Struktur-, Potenzial- und Wirkungsanalyse der OÖ ... - TMG

Struktur-, Potenzial- und Wirkungsanalyse
der OÖ. Technologie- und Marketinggesellschaft
Band 1 der Unterlagen zur Evaluierung der Oberösterreichischen Technologie- und Marketinggesellschaft
(TMG) mit besonderer Berücksichtigung des „Strategischen Programms OÖ 2000+“
www.tmg.at

Sehr geehrte Damen und Herren!
Die Oberösterreichische Technologie- und Marketinggesellschaft (TMG) wurde im Jahr 1991 gegründet. Eine ihrer wesentlichsten Aufgaben war
die Erstellung und Umsetzung des „Strategischen Programms OÖ 2000+“, das als Unternehmenskonzept die Basis für das standort- und technolo-
giepolitische Handeln in den letzten Jahren bildete. Jetzt sollen die Aktivitäten, die Organisation und die durch die TMG erzielten Effekte im
internationalen Vergleich professionell evaluiert werden.
Der vorliegende erste Band der dreiteiligen Evaluierungsunterlage ist eine Struktur-, Potenzial- und Wirkungsanalyse. Wir bieten darin einen historischen
Rückblick, eine Analyse der Geschäftstätigkeit und einen Überblick über das Unternehmenskonzept, das Leitbild, die Organisation und Unternehmenskultur.
Auch die Ergebnisse der einzelnen Unternehmensbereiche sowie wichtige Kennzahlen haben wir für Sie zusammengestellt und kommentiert.
Das Ziel der Evaluierung ist, die TMG strategisch so zu positionieren, dass sie auch weiterhin ihrem Anspruch als Technologiemanager und Standort-
entwicklungsagentur des Landes Oberösterreich und somit als erste Adresse für Innovation und Fortschritt gerecht wird.
Wir laden alle Beteiligten ein, ihr Wissen und ihre Erfahrungen in diesen Prozess einzubringen und so an einem wichtigen Stück Zukunft mitzuarbeiten.
Linz, im November 2003
2
Mag. Manfred Eder
Geschäftsführer der TMG
Dipl.-Ing. Berghold Bayer

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Übersicht
3 Entstehung und Entwicklung
3.1 Historischer Rückblick
3.1.1 Vorgeschichte und Gesellschaftsgründung
3.1.2 Dokumente zum Unternehmensgegenstand
3.1.3 Gesellschaftsrechtliche Veränderungen
3.1.4 Meilensteine in der Entwicklung der Gesellschaft
3.2 Analyse
3.2.1 Zwei Entwicklungsphasen
3.2.2 Gesellschaftszweck
3.2.3 Gesellschafterstruktur
3.2.4 Entscheidungsstrukturen
3.2.5 Gemeinnützigkeit
3.2.6 Vergleich mit anderen Bundesländern
4 Unternehmenskonzept, -struktur und -kultur
4.1 Unternehmenskonzept
4.2 Leitbild
4.3 Organisationsstruktur
4.4 Beteiligungsstruktur
4.5 Unternehmenskultur
4.6 Analyse
5 Funktionen und Ergebnisse im Überblick
5.1 Allgemeine Erläuterungen
5.2 Bereich Standortmarketing
5.2.1 Wirtschaftsstandort Oberösterreich
5.2.2 Betriebsansiedlung und Standortentwicklung
5.2.3 Marketing
5.2.4 Impulszentren
5.3 Bereich Cluster-Management
5.3.1 Clusterland Oberösterreich
5.3.2 Automobil-Cluster
5.3.3 Cluster Drive Technology
5.3.4 Kunststoff-Cluster
5.3.5 Möbel- und Holzbau-Cluster
5.3.6 Gesundheits-Cluster
5.3.7 Mechatronik-Cluster
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Inhaltsverzeichnis
5.3.8 Branchenübergreifende Themennetzwerke
5.3.9 Potenzial- und Wirkungsanalyse
5.4 Bereich Technologie
5.4.1 Technologieland OÖ
5.4.2 Education Highway Innovationszentrum für Schule
4
und Neue Technologie GmbH
5.4.3 Upper Austrian Research GmbH
5.4.4 Software Competence Center Hagenberg GmbH
5.4.5 Kompetenzzentrum Holz GmbH
5.4.6 Linz Center of Mechatronics GmbH
5.4.7 Polymer Competence Center Leoben GmbH
5.4.8 tech2b Gründerzentrum GmbH
5.4.9 CATT Innovation Management GmbH
5.4.10 Europäische Wissenschaftstage in Steyr
5.5 Zentralbereich Finanzen, Personal, Organisation
5.6 Funktionen in Gesellschaften und Vereinen
6 Unternehmenskennzahlen
7 Bewertung von Potenzial und Ergebnissen
7.1 Allgemeine Erläuterungen
7.2 Finanzierung von Forschung, Technologie und
Innovation in OÖ
7.3 Kompetenzprofil der TMG
7.4 Beziehungskapital der TMG
7.5 Volkswirtschaftliche Analyse
7.6 Standort- und technologiepolitische Entwicklung
1991 – 2003
8 Ausblick
Anhang A: Rechtsgrundlagen der TMG
A.1 Gesellschaftsvertrag
A.2 Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat
A.3 Geschäftsordnung für die Geschäftsführung
Anhang B: Grundlagen zur Oö. Innovations- und
Technologiepolitik
Anhang C: Referenzen zur TMG
Anhang D: Sonstige Referenzen
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1 Einleitung
Das Land OÖ als Mehrheitsgesellschafter der TMG und Initiator des
„Strategischen Programms OÖ 2000+“ hat zur Absicherung seiner
weiteren Entscheidungen über die Fortsetzung der oö. Technologie-
offensive eine umfassende Evaluierung der für die Weiterentwicklung
der oö. Wirtschafts- und Technologiepolitik wesentlichen Aspekte
beauftragt. Diese Evaluierung gliedert sich in drei Teile:
1. Evaluierung der TMG im Hinblick auf die Erfüllung der derzeitigen
und zukünftigen Anforderungen,
2. Evaluierung des „Strategischen Programms OÖ 2000+“ im Hinblick
auf Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit,
3. Evaluierung der Eckdaten des nächsten „Strategischen Programms“
als Leitlinie einer zukunftsorientierten Wirtschafts- und
Technologiepolitik.
Für Teil 1 wurde unter Mitwirkung der jeweils Verantwortlichen das
vorliegende Dokument erstellt, das ausführlich die Entstehung, Struktur
und Funktion der TMG in ihrer nun fast 12jährigen Geschichte beschreibt,
wobei besonderes Gewicht auf den Zeitraum 1997 – 2003 mit Erstellung
und Umsetzung des „Strategischen Programms OÖ 2000+“ gelegt
wurde.
Die TMG als Technologiemanager und Standortentwicklungs-
agentur des Landes Oberösterreich soll auch bei der Konzeption
und Umsetzung des nächsten Strategischen Programms „Innovatives
Oberösterreich 2010“ im Auftrag des Landes OÖ eine zentrale Rolle
spielen. Sie sollte sich daher auf die Erfüllung der zukünftigen An-
forderungen bestmöglich ausrichten. Auf der Basis der vorliegenden
„Struktur-, Potenzial- und Wirkungsanalyse“ sollen die Ressourcen
(Erfolgsfaktoren) und die Ergebnisse (Leistungskriterien) und insbe-
sondere die Wirksamkeit und Bedeutung der TMG für die Forschung,
Innovation und Standortentwicklung des Landes OÖ evaluiert werden.
Konkret soll im Rahmen einer „formativen Evaluierung“, die auch
Empfehlungen zur Weiterentwicklung der oö. Wirtschafts- und Techno-
logiepolitik abgibt, geprüft und ermittelt werden1,
• welche Motive und Ziele der Gründung der TMG und ihrer weiteren
Entwicklung zugrunde lagen und ob diese Ziele tatsächlich erreicht
wurden,
• welche Ergebnisse und Wirkungen mit den verfügbaren Mitteln,
so weit wie möglich dargestellt in Form von Kenndaten, erzielt
wurden,
• ob Mission, Aufgaben, Struktur, Organisation, Finanzierung und
Steuerung (Governance) der TMG im Hinblick auf die Erfüllung der
derzeitigen und zukünftigen Aufgaben angemessen sind,
• wie sich das Unternehmenskonzept mit anderen Initiativen in
ähnlichen Regionen im In- und Ausland vergleicht,
• welche Schlussfolgerungen für die Weiterentwicklung der TMG
zu ziehen sind.
Die der Evaluierung zugrunde zu legende Analyse hat eine Bilanz der
in der TMG vorhandenen spezifischen Kompetenzen, der Management-
potenziale, der Qualität und Geschwindigkeit von Entscheidungspro-
zessen und des Beziehungskapitals genauso zu beinhalten, wie eine
Darstellung, welche Aufgaben im Kontext eines regionalen Innova-
tionssystems nicht der TMG übertragen bzw. von ihr nicht wahrge-
nommen wurden und werden. Im Hinblick auf zukünftige Anforderun-
gen ist die Rolle der TMG als Technologiemanager und Standortent-
wicklungsagentur des Landes OÖ vorzuzeichnen und hinsichtlich der
Wirksamkeit an der Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Kulturen
und Geschwindigkeiten (Wissenschaft und Wirtschaft, Großunternehmen
und KMU, Technologieführer und Nachzügler, lokal und global, national
und international) zu prüfen.
1 Amt der Oö. Landesregierung, Ausschreibungsunterlage: Nicht offenes Verfahren mit vorheriger
Bekanntmachung im Oberschwellenbereich zur Evaluierung der Oberösterreichischen
Technologie- und Marketinggesellschaft (TMG) mit besonderer Berücksichtigung des „Strategischen
Programms OÖ 2000+“, Linz, Juni 2003
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2 Übersicht
Band 1 der Evaluierungsunterlagen ist eine fundierte Struktur-, Poten-
zial- und Wirkungsanalyse. Die Strukturanalyse bildet die organisa-
torische, rechtliche und finanzielle Situation der TMG ab. Schwerpunkt
der Wirkungsanalyse sind die bisher erzielten Ergebnisse, im Mittel-
punkt der Potenzialanalyse stehen die Optionen für die Zukunft.
Das folgende Kapitel 3 behandelt Entstehung und Entwicklung der TMG.
Im ersten Teil werden hier die Gesellschaftsgründung, die gesellschafts-
rechtlichen Veränderungen und die Meilensteine in der Entwicklung
aufgearbeitet. Der zweite Teil beschäftigt sich mit den zwei Entwick-
lungsphasen, dem Gesellschaftszweck und den Verantwortungsstruk-
turen. Neben einem Vergleich mit anderen Bundesländern wird an
dieser Stelle auch auf die Gemeinnützigkeit der TMG eingegangen.
Unternehmenskonzept, Leitbild, Organisation und Unternehmenskultur
sowie Funktionen und Ergebnisse werden in den Kapiteln 4 beziehungs-
weise 5 abgehandelt. Dabei wird nicht nur die Organisations-und Be-
teiligungsstruktur erläutert, sondern in einer Analyse auch auf die TMG-
Strukturstärken eingegangen. In diesem Teil der Evaluierungsunterlage
werden alle Bereiche und Abteilungen und die Unternehmensphilosophie
der TMG dargestellt. Auch die Beteiligungsgesellschaften der TMG
werden ausführlich behandelt.
Kapitel 6 widmet sich den Unternehmenskennzahlen aus den jeweils
letzten verfügbaren Jahresabschlüssen. Hier sind die wichtigsten Kenn-
daten der TMG und der Beteiligungsgesellschaften, in denen sie einen
maßgeblichen direkten oder indirekten Einfluss ausübt, enthalten. Auch
die dynamische Entwicklung der TMG – insbesondere seit dem Start
des „Strategischen Programms OÖ 2000+“ im Jahr 1998 – wird an
dieser Stelle eindrucksvoll dokumentiert.
Schließlich ist Kapitel 7 einer zusammenfassenden Potenzial- und Wir-
kungsanalyse gewidmet. Die Finanzierung von Forschung, Technologie
und Innovation in Oberösterreich, das Kompetenzprofil der TMG und
6
das Beziehungskapital werden ausführlich erläutert. Eine volkswirt-
schaftliche Analyse, die den ermittelten Wirkungen der oberösterreich-
ischen Forschungs-, Technologie- und Innovationspolitik einen hervor-
ragenden Erfolg bescheinigt, gibt über weitere Details Aufschluss. Das
Kapitel schließt mit einer Gegenüberstellung der standort- und techno-
logiepolitischen Kenndaten an den Eckpunkten der Unternehmens-
entwicklung von der Gründung bis heute.
Kapitel 8 blickt in die Zukunft. Aus heutiger Sicht wird das Strategische
Programm „Innovatives OÖ 2010“ maßgebliche Festlegungen für die
weitere Entwicklung der TMG und die zukunftsweisende Forschungs-,
Technologie- und Innovationspolitik in Oberösterreich treffen. Es ist zu
erwarten, dass die TMG auch bei der Konzeption und Umsetzung des
neuen Strategischen Programms eine wichtige Rolle einnehmen wird.
Ein Anhang mit wichtigen Dokumenten und Referenzen bringt ergänzen-
de Informationen.
Auf den folgenden Seiten erlangt der interessierte Leser einen detail-
lierten Einblick in die strategische Ausrichtung der TMG, in die Funk-
tionsweise und die erzielten Struktureffekte. Betriebswirtschaftliche
Kennzahlen und eine bewertende Analyse verhelfen zu einer Gesamt-
betrachtung des Technologiemanagers und der Standortentwicklungs-
agentur des Landes Oberösterreich. Eine Gesellschaft als Synonym
für Fortschritt und Entwicklung.
Geschlechtsbezogene Aussagen in diesem Bericht sind auf Grund der
Gleichstellung für beiderlei Geschlechter aufzufassen bzw. auszulegen.
Originalzitate aus den jeweils angeführten Dokumenten sind kursiv
kenntlich gemacht. Die ausgewiesenen statistischen Daten wurden
nach besten Möglichkeiten erhoben und geprüft; es können allerdings
durch unterschiedliche Erfassungsmethoden, Berichtssysteme und
Stichtage oder andere Gründe entstandene Fehler bzw. inkonsistente
Darstellungen nicht gänzlich ausgeschlossen werden.

3 Entstehung und Entwicklung
3.1 Historischer Rückblick
3.1.1 Vorgeschichte und Gesellschaftsgründung
Die Oberösterreichische Technologie- und Marketinggesellschaft mbH
(TMG) mit Sitz in Linz wurde am 7. November 1991 gegründet und am
21. Jänner 1992 ins Firmenbuch eingetragen. Damit verfügte das Land
OÖ wie die meisten anderen Bundesländer und eine Vielzahl von
Städten und Regionen in Europa nun auch über eine eigene Einrichtung
für Investorenwerbung, Betriebsansiedlung und die Förderung
der Entwicklung der technologischen Infrastruktur, des Techno-
logietransfers und des Einsatzes moderner Technologie in den
oö. Betrieben.
Der Gründung gingen 20 Jahre intensiver Bemühungen um die Errichtung
einer oö. Landesentwicklungsgesellschaft voraus. Der Durchbruch
kam 1990 zuerst auf Sozialpartner-, dann auf politischer Ebene, wobei
der damals designierte Wirtschaftslandesrat Dr. Christoph Leitl den
Umschwung herbeiführte2.
Die TMG mit Sitz in Linz sollte ein wirksames Instrument der Wirtschafts-
und Technologiepolitik in Oberösterreich werden. Daher fungierten als
Gründungsgesellschafter, die ein Stammkapital von ATS 1 Million
(72.673 Euro) einbrachten, neben dem Land OÖ die bedeutenden
Interessenvertretungen, die Statutarstädte und die regionalen Ent-
wicklungs- und Betriebsansiedlungsgesellschaften mit nachstehenden
Geschäftsanteilen:
• Land OÖ 52 %
• Kammer der gewerblichen Wirtschaft für OÖ 15 %
• Kammer für Arbeiter und Angestellte für OÖ 15 %
• Landwirtschaftskammer für OÖ 5 %
• Vereinigung Österreichischer Industrieller, Landesgruppe OÖ 5 %
• Stadt Linz 5 %
• Welser Betriebsansiedlungs-Gesellschaft (WBA) 1 %
• Ennshafen, Entwicklungs- und Betriebsgesellschaft (EHG) 1 %
• Entwicklungsgesellschaft Hausruck- und Innviertel (EGHI) 1 %
2 Leitl, Christoph (Hrsg): Wirtschaft morgen, Trauner Verlag, 1990
Die Stadt Steyr wurde am 19. Mai 1992 Gesellschafter mit einem Ge-
schäftsanteil von 2 % zu Lasten der Landwirtschaftskammer für OÖ,
die ihren Anteil auf 3 % reduzierte.
Als Gegenstand des ausschließlich gemeinnützige Zwecke ver-
folgenden Unternehmens wurde im Gesellschaftsvertrag festgelegt:
• die Umsetzung und Weiterentwicklung des … mit „Grundlagen zur
Oberösterreichischen Innovations- und Technologiepolitik“ be-
zeichneten Technologiekonzeptes für Oberösterreich, …
• die Erstellung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines
Marketingkonzeptes für Oberösterreich zur Akquisition geeigneter
Investoren für Standorte in Oberösterreich,
• die Förderung des Bundeslandes Oberösterreich durch Sicherung
und Verbesserung der wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen
Verhältnisse unter Bedachtnahme auf die Erhaltung der Landschaft
und auf den Umweltschutz.
Ergänzend wurde festgehalten:
Bei Verfolgung dieser Zwecke ist insbesondere auf die Weckung und
Förderung der Eigeninitiative der in Betracht kommenden Interessenten
Bedacht zu nehmen und eine unmittelbare wirtschaftliche und betrieb-
liche Tätigkeit der Gesellschaft auf das unumgänglich notwendige
Ausmaß zu beschränken.
Auf die im Unternehmensgegenstand zitierten Technologie- und
Marketingkonzepte wird im folgenden Abschnitt 2.1.2 noch genauer
eingegangen.
Die Gesellschaft wurde vorerst auf die Dauer von 5 Jahren befristet
eingerichtet. Nach 4 Jahren, am 17. Jänner 1996, wurde beschlossen,
die Gesellschaft auf unbestimmte Dauer fortzusetzen.
7

Als Gründungs-Geschäftsführer wurden aufgrund einer öffentlichen
Ausschreibung Mag. Karl Pilstl für den Bereich „Technologiemarke-
ting“ und Mag. Manfred Eder für den Bereich „Investorenmarketing“
bestellt. Der erste Aufsichtsrat umfasste 9 Personen, wovon 3 vom
Land OÖ und weitere 6 von den übrigen Gesellschaftern vorgeschlagen
wurden. Erster Vorsitzender des Aufsichtsrates war bis 1996 der Welser
Unternehmer und WIFI-Kurator LAbg. Dr. Paul Rübig.
Die Kompetenzen von Generalversammlung, Aufsichtsrat und Geschäfts-
führung werden im Gesellschaftsvertrag (aktualisierte Fassung im
Anhang A.1) relativ knapp beschrieben; sie orientieren sich an den
geltenden gesetzlichen Bestimmungen und wurden seit der Gesell-
schaftsgründung – mit Ausnahme einer Anhebung von Wertgrenzen
und der Anpassung an neue gesetzliche Bestimmungen – kaum ge-
ändert. In einer Syndikatsvereinbarung wurde festgelegt, dass der
Vorsitzende des Aufsichtsrates aus dem Kreis der vom Land OÖ nomi-
nierten Aufsichtsratsmitglieder zu wählen ist. In der Folge wurde jeweils
der Vertreter der Wirtschaftskammer OÖ zum 1. Stellvertreter und die
Vertreterin der Arbeiterkammer OÖ zur 2. Stellvertreterin des Aufsichts-
ratsvorsitzenden gewählt. („Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat“
– siehe Anhang A.2.)
Die Kompetenzen der beiden Geschäftsführer werden in der „Ge-
schäftsordnung für die Geschäftsführung“ (Anhang A.3) geregelt. Sie
vertreten die Gesellschaft nach außen gemeinsam, sind aber für die
Umsetzung des Technologiekonzeptes und des Marketingkonzeptes
in ihren jeweiligen Geschäftsbereichen „Technologiemarketing“ (später
auf „Technologie“ geändert) bzw. „Investorenmarketing“ (später auf
„Standortmarketing“ geändert) allein verantwortlich.
Der für Technologie(marketing) zuständige Geschäftsführer wurde von
der Oö. Landesregierung jeweils auch zum „Technologiebeauftragten
des Landes OÖ“ bestellt. Seine Aufgaben umfassen im Wesentlichen3:
1. Information und Beratung der Oö. Landesregierung in
8
Technologiefragen
3 Beschluss der OÖ. Landesregierung vom 13.10.1997
2. Fachliche Begleitung und Erstellung von Technologiekonzepten und
von Marketingmaßnahmen zu deren Umsetzung
3. Mitwirkung an der Erstellung von Berichten zum Thema „Technologie“
In der Praxis sind diese Aufgaben nicht gesondert von der Geschäfts-
führertätigkeit zu sehen.
Eine wichtige Rolle in der Beratung der Oö. Landesregierung wird
künftig der am 9. Juli 2003 konstituierte Rat für Forschung und
Technologie für Oberösterreich (RFT OÖ) einnehmen. Zu seinen Auf-
gaben zählen insbesondere4:
• Erstellung von konkreten und zielorientierten Empfehlungen für eine
Stärkung der Position Oberösterreichs im internationalen Wettbewerb
durch internationale Forschungs- und Technologiekooperationen,
• Ausarbeitung von Vorschlägen, wie die Kooperation zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft verstärkt werden kann und wie
insbesondere universitäre Forschung und die oö. Wirtschaft
zusammengeführt werden können,
• Mitwirkung bei der Ausarbeitung eines Zukunftskonzeptes für den
Bereich Forschung und Technologieentwicklung,
• Erstellung von Vorschlägen für konkrete Maßnahmen zur Umsetzung
der abgegebenen Empfehlungen sowie Überprüfung der schrittweisen
Umsetzung.
Der RFT OÖ umfasst 29 Mitglieder aus Wissenschaft und Wirtschaft,
die für eine Funktionsperiode von 5 Jahren auf Vorschlag des Landes-
hauptmannes von der Oö. Landesregierung bestellt werden. Eine ein-
malige Wiederbestellung ist zulässig. Die Geschäftsführer der TMG
gehören dem RFT OÖ als beratende Mitglieder ohne Stimmrecht an.
Der RFT OÖ tagt mindestens halbjährlich. Seine Beschlüsse haben
ausschließlich beratenden Charakter und entfalten keine Bindungs-
wirkung für die Oö. Landesregierung. Eine Geschäftsstelle wurde beim
Amt der Oö. Landes-regierung eingerichtet.
Der RFT OÖ hat bisher zweimal getagt. Er wurde von der Oö. Landes-
regierung um Mitwirkung bei der Erstellung des Strategischen Pro-
4 Satzung des Rates für Forschung und Technologie für Oberösterreich, September 2003
(www.rftooe.at)

gramms „Innovatives OÖ 2010“ und um dessen Begutachtung ersucht.
Der RFT OÖ hat daher mit der Erarbeitung der strategischen Leitsätze
für die oö. Forschungs- und Technologiepolitik begonnen und wird
diese im Februar 2004 vorlegen.
Durch die Einrichtung des RFT OÖ ist keine Änderung in den Aufgaben
des „Technologiebeauftragten“ eingetreten.
3.1.2 Dokumente zum Unternehmensgegenstand
Es ist durchaus bemerkenswert, dass der Unternehmensgegenstand
der TMG nicht explizit ausgeführt, sondern indirekt durch Verweis auf
zwei Dokumente – das Technologiekonzept und das Marketingkonzept
– spezifiziert wurde.
Das Technologiekonzept „Grundlagen zur Oö. Innovations- und
Technologiepolitik“ (Anhang B) bildete eine Beilage zum Gesellschafts-
vertrag; es beinhaltet auf 28 Seiten u.a.
• Vision, Leitsätze und Grundstrategien,
• Ziele und Schwerpunkte sowie
• Maßnahmen und Aktivitäten
der oö. Technologiepolitik. Das Dokument entstand auf Anregung des
damaligen Landesrates Dr. Leitl und der oö. Sozialpartner unter Mit-
wirkung einer großen Zahl von Experten aus Wissenschaft, Wirtschaft
und Verwaltung, wobei auch Umfrageergebnisse bei Betrieben, Uni-
versität und einschlägig tätigen Einzelpersonen, Vereinen und Gesell-
schaften berücksichtigt wurden.
Grundstrategien waren die Steigerung der internationalen Wettbewerbs-
fähigkeit der oö. Wirtschaft durch den Aufbau eines Technologienetz-
werkes und die Konzentration auf Schlüsseltechnologien.
Es sollten optimale Rahmenbedingungen geschaffen und Infrastruk-
tureinrichtungen gefördert werden, sodass individuelle, einzelbetrieb-
liche Förderungen und Subventionen zum größten Teil überflüssig
werden. Die Technologiepolitik sollte sich an den Stärken der Betriebe
und der Bildungseinrichtungen orientieren und die nationale und
internationale Vernetzung forcieren. Ein Oberziel bildete die Schaffung
des Umfeldes für effiziente Forschung und Umsetzung der Ergebnisse
in die Wirtschaft und Gesellschaft, um den Strukturwandel zu unter-
stützen. Dabei sollen Eigeninitiativen und Kooperationen gefördert
werden.
In 12 Zielfeldern wurden für die oö. Innovations- und Technologiepolitik
insgesamt 55 Maßnahmen/Aktivitäten mit Angaben zu Trägern, Kosten,
Nutzen/Auswirkungen sowie Zeitraum gelistet. (Details – siehe Abschnitt
4.1.)
Das Marketingkonzept wurde in Erfüllung der einschlägigen Bestimmung
im Gesellschaftsvertrag unter der Bezeichnung „Investorenmarketing-
konzept“ in Zusammenarbeit mit der „Dr. Gerhard Stürmer Ges.m.b.H.
Marketing Beratung“ erstellt. Es wurde im März 1992 finalisiert und
vom Aufsichtsrat beraten und genehmigt. Inhalte dieses Marketing-
konzepts waren unter anderem:
• eine Analyse der Stärken und Schwächen von Oberösterreich im
Vergleich mit wichtigen Konkurrenzregionen,
• Vorschläge zur Positionierung von Oberösterreich als Betriebsstandort,
• Bestimmung des Leistungsprofils der TMG,
• die Definition der wichtigsten Zielgruppen und Zielmärkte,
• die Vermarktungsinstrumente und
• ein Umsetzungsplan.
Inhaltlich wurde die Positionierung Oberösterreichs als das führende
Industrie-, Export- und Technologiebundesland Österreichs festgelegt
und seither konsequent umgesetzt. Das Leistungsprofil der TMG
wurde nicht nur gegenüber den Unternehmen, sondern auch hinsichtlich
Gemeinden und privaten Standortanbietern formuliert. Bezüglich der
Märkte wurde bereits 1992 aus heutiger Sicht völlig richtig festgestellt,
dass den wichtigsten Markt die in Oberösterreich bereits bestehenden
Unternehmen darstellen. Diese Unternehmen in ihrer Entwicklung
durch das Service der TMG als „one-stop-shop“ in Fragen der Stand-
ortsuche, Förderungen/Finanzierung, behördlichen Genehmigungen
9

sowie bei der Findung und Qualifikation von Arbeitskräften zu unter-
stützen, wurde als vorrangig erkannt („Bestandspflege“). Als weitere
wichtige Zielmärkte wurden Salzburg, der Rest Österreichs und Süd-
deutschland festgelegt. Bezüglich der Serviceleistungen der TMG
wurde der Standortinformation und Standortberatung besondere Be-
deutung zugemessen. Ebenso richtig erkannt wurde die große Wichtigkeit
der Zusammenarbeit mit so genannten Multiplikatoren (Unternehmens-
berater, Handelsdelegierte u.a.m.).
Aufgrund der budgetären Restriktionen und der Tatsache, dass die ICD
(heute: Austrian Business Agency – ABA) in Europa und im sonstigen
OECD-Raum Standortwerbung betreibt, erfolgte eine Konzentration
der werblichen Aktivitäten auf Kernmärkte und auf den Aufbau von
persönlichen Netzwerken. Auch diesbezüglich hat es sich gezeigt, dass
diese Strategie richtig war. Ein Großteil der von der TMG betreuten
Investitionsprojekte ist aus dieser Netzwerktätigkeit generiert worden.
Die klassische Werbung in Printmedien wurde nur punktuell und meist
in Kooperation mit der ABA und/oder anderen Landesgesellschaften
bzw. Banken durchgeführt. Das primäre Ziel dabei war, Oberösterreich
3.1.3 Gesellschaftsrechtliche
Veränderungen
Von den Gründungsgesellschaftern sind die Entwicklungsgesellschaft
Hausruck- und Innviertel 1994 und die Landwirtschaftskammer für
OÖ 1996 aus der Gesellschaft ausgeschieden. Die Anteile wurden vom
Land OÖ übernommen, sodass sich die Beteiligungsverhältnisse seit
1997 unverändert – mit den aktuellen Bezeichnungen – wie folgt dar-
stellen:
• Land OÖ 56 %
• Wirtschaftskammer OÖ 15 %
• Kammer für Arbeiter und Angestellte für OÖ 15 %
• Vereinigung der Österreichischen Industrie,
10
Landesgruppe OÖ 5 %
• Stadt Linz 5 %
• Wirtschaftsberatungs- und Ansiedlungsgesellschaft
Wels GmbH 1 %
• Stadt Steyr 2 %
• EHG Ennshafen Ges.m.b.H. 1 %
Diese Aufteilung wurde auch bei der im Jahr 2000 erfolgten Kapitaler-
höhung von ATS 1 Million auf 220.000 Euro (ATS 3,03 Mio.) beibehalten.
Sie könnte sich allerdings bei der nun zur Entscheidung anstehenden
Kapitalerhöhung verschieben, da die mit maximal 5 % beteiligten Ge-
sellschafter erklärt haben, sich aus finanziellen Gründen nicht daran
zu beteiligen.
Der Unternehmensgegenstand wurde bei der Neufassung des Gesell-
schaftsvertrages im Jahr 2000 (siehe Anhang A.1) aktualisiert. Er bein-
haltet nun6:
a. die Erstellung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines Technologie-
konzepts für Oberösterreich zum Ausbau der Technologie- und
Forschungsinfrastruktur sowie zur Förderung des Technologie-
transfers und der Kooperation in Clustern und Netzwerken,
b. die Erstellung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines Marketing-
konzepts für Oberösterreich zur Förderung der Betriebsansiedlung,
Investitionstätigkeit sowie Arbeitsplatzschaffung und -sicherung
durch neue und bestehende Unternehmen,
c. die Errichtung und Betriebsführung von Impulszentren (Technolo-
gie-, Innovations- und Gründerzentren) und anderen Einrichtungen
zur Förderung des Technologietransfers und der Betriebsansiedlung.
Die indirekte Spezifizierung des Unternehmensgegenstandes durch
Verweis auf die immer wieder weiter zu entwickelnden Technologie-
und Marketingkonzepte wurde somit beibehalten und lediglich durch
konkrete Zielangaben ergänzt. Die Generalklausel „Förderung des
Bundeslandes Oberösterreich durch Sicherung und Verbesserung der
wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Verhältnisse unter Bedacht-
nahme auf die Erhaltung der Landschaft und auf den Umweltschutz“
wurde hingegen bei der Neufassung weggelassen.
5 für die Stadt Wels
6 Eine vom Aufsichtsrat approbierte, von den Gesellschaftern jedoch noch nicht beschlossene
Ergänzung ist durch Unterstreichung gekennzeichnet

Die Zusammensetzung des Aufsichtsrates hat sich 1996 und 2000
durch Zuerkennung eines vierten bzw. fünften Mandates für das Land
OÖ geändert. Das Entsendungsrecht ist nun wie folgt neu geregelt:
• Land OÖ 5 Mitglieder
• Wirtschaftskammer OÖ 1 Mitglied
• Kammer für Arbeiter und Angestellte für OÖ 1 Mitglied
• Vereinigung der Österreichischen Industrie,
Landesgruppe OÖ 1 Mitglied
• Stadt Linz 1 Mitglied
Als zehntes Mitglied wurde im November 2000 ein Vertreter der Stadt
Wels in den Aufsichtsrat gewählt, während die Vertreter der Stadt Steyr
und der EHG Ennshafen Ges.m.b.H. als Sachverständige ohne Stimm-
recht an den Sitzungen teilnehmen. In der Vergangenheit wurde dieses
Aufsichtsratsmandat abwechselnd Wels und Steyr zugesprochen, um-
gekehrt wechselte das Recht, als Sachverständiger an den Aufsichts-
ratssitzungen teilzunehmen. Den Aufsichtsratsvorsitz führt seit April
1996 KommR Josef Fill, zuerst als Landtagsabgeordneter, von Juli
2000 bis Oktober 2003 als Wirtschafts- und Technologielandesrat Mit-
glied der Oö. Landesregierung.
In der Geschäftsführung ist mit dem Ausscheiden von Mag. Pilstl per
31. Dezember 1996 nach Auslaufen der 5-jährigen Vertragsperiode
ein Wechsel eingetreten. Im ersten Halbjahr 1997 führte Mag. Eder die
Gesellschaft allein, seit 1. Juli 1997 mit der Bestellung von Dipl.-Ing.
Berghold Bayer zum Geschäftsführer für den Geschäftsbereich „Techno-
logie“ besteht die Geschäftsführung wieder wie bei der Gründung aus
zwei Personen. Die Position einer Prokuristin wurde im Mai 2002 ein-
gerichtet und mit Mag. Gerlinde Pöchhacker besetzt, die gemeinsam
mit einem Geschäftsführer vertretungsbefugt ist.
3.1.4 Meilensteine in der Entwicklung
der Gesellschaft
In der Aufbauphase entstanden einige Dokumente grundsätzlicher
Bedeutung. So beschreibt der seit den 80er-Jahren immer wieder mit
zukunftsweisenden Ideen in der Forschungs- und Innovationspolitik
und als Gründer des Softwareparks Hagenberg hervorgetretene Univ.-
Prof. Dr. Bruno Buchberger von der Johannes Kepler Universität Linz
im „Technologiekonzept für Oberösterreich“ vom Mai 1992 seine
Vorstellungen für das Oberösterreichische Technologie-Netzwerk mit
10 – 20 Technologieknoten mit je ca. 50 – 100 Mitarbeitern, eingebettet
in eine technologische Allianz mit Salzburg und angebunden an eine
Technologie-Achse zu den nördlichen Nachbarn. Für den Sprung nach
vorne in der technologischen Entwicklung schlägt er ein Akzentbudget
vor und prägt dafür den Begriff „Technologiemilliarde“.
In der vom damaligen Forschungszentrum Seibersdorf im März 1993
vorgelegten Projektstudie „Industriekomplexe der oberösterreichischen
Wirtschaft“ wurden die Stärkefelder der oö. Industrie analysiert und
Ansatzpunkte für die Technologiepolitik abgeleitet. Erstmals finden
sich hier Vorschläge zur Stimulierung von clusterorientierten F&E-
Projekten, die später – in umfassenderer Form – bei den oö. Cluster-
Initiativen umgesetzt wurden.
Wesentliche Impulse gingen auch von Dr. Klaus Zerbs aus, der als
Leiter der Abteilung Wirtschaftspolitik in der Wirtschaftskammer OÖ
und als Mitglied des Aufsichtsrates der TMG zu den technologiepoli-
tischen Vordenkern zählte. In dem unter seinem Vorsitz erstellten Maß-
nahmenpapier „Technologietransfer in Oberösterreich“ vom
November 1996 finden sich eine Fülle von Vorschlägen zur Verbesserung
des Technologietransfers, insbesondere zu den KMU, darunter auch
die organisierte Vernetzung der oö. Technologietransfer-Institutionen
und die Einrichtung eines Außeninstituts für oö. Fachhochschul-
Studiengänge. Auch diese Vorschläge fanden Eingang in spätere
Initiativen.
Eine im Juni 1995 erstellte Zwischenbilanz beschreibt Aufgaben und
Ergebnisse der damals seit etwa 3 Jahren aktiven TMG, die einschließlich
der beiden Geschäftsführer über 10 Mitarbeiter verfügte.
11

12
Geschäftsbereich Investoren- bzw. Standortmarketing
• Allgemeine Aufgaben: Zentrale Anlauf- und Koordinationsstelle, internationale Akquisition von Investoren, nationale Akquisition
von Unternehmen, Beratung und Unterstützung von oö. Unternehmen, vor allem in Fragen der Standortsuche („Bestandpflege“),
Beratung der Gemeinden und des Landes in Fragen der Wirtschaftspolitik und Betriebsansiedlung
• Standortinformationssystem
• Investorenmarketingkonzept
• Marketingaktivitäten: Werbematerial, Präsentationen, Mailings, Inserate, Messebeteiligungen, Imagekampagne etc.
• Industrie- und Gewerbeparks, Betriebsbaugebiete
• Konzept für eine aktive Bodenpolitik
• Projekte im Bereich des Erholungs-, Sport- und Gesundheitstourismus
• Betriebsansiedlungen, Betriebserweiterungen
• Untersuchungen: Industriekomplexe der oö. Wirtschaft, Planungsverband Linz-Süd, produktionsnahe Dienstleistungen in OÖ,
kommunale Wirtschaftspolitik und Betriebsansiedlung
Geschäftsbereich Technologiemarketing
• Technologienetzwerk OÖ: Modellversuch Forschungstransfer
als Projektförderung für Auftragsforschung von Instituten der Universität Linz
• Technologiezentren
• OÖ. Datenhighway Entwicklungsgesellschaft m.b.H.
• Veranstaltungen zum Thema Internet
• Internet-Server mit „F&E-Dienstleistungskatalog“ und „Handbuch der Know-how Absicherung“ (auch gedruckt)
• Stand der Technik-Positionierung für KMU (Patent-Recherchen u.ä.)
• OÖ. Qualitätssicherungsoffensive (ISO 9000-Zertifizierung)
• Fuzzy Logic Pilot- und Demonstrationsarbeitsplatz (Universität Linz)
• Lehrgang „Internationales Innovations- und Technologiemanagement“ (LIMAK)
• Risikokapital für Unternehmensgründer (im Wege der Innovationsagentur des Bundes)
• EU-Forschungs- und Technologieprogramme (CATT)
• Teleregions SUN Projekt (gemeinsam mit 5 europäischen Regionen)
• JESSI SMI-Support Zentrum (Mikroelektronik für KMU)
• Innovationspreis des Landes OÖ
• Veranstaltung „Innovatives OÖ“
Die Vielfalt dieser Aktivitäten ist angesichts der bescheidenen Unter-
nehmensgröße auch im Rückblick durchaus beeindruckend. Es wurden
in kurzer Zeit nachhaltige Ergebnisse erzielt und damit die Fundamente
für die spätere Entwicklung gelegt, wie z.B. die Sicherung, Erschließung
und Verwertung des Areals des Industrie- und Gewerbeparks Trimmel-
kam (IGP) in St. Pantaleon für Betriebsansiedlungen. Durch die in Ko-
operation mit der Gemeinde erfolgte Standortentwicklung konnten
relativ rasch nach der 1992 erfolgten Schließung der SAKOG (Salzach-

kohlebergbaugesellschaft m.b.H.) Ersatzarbeitsplätze geschaffen
werden. Im Lauf der folgenden Jahre wurde nahezu das gesamte Areal
verwertet. Sehr positive Auswirkungen hatte auch die in Kooperation
mit der ABA 1996 ermöglichte Übernahme der Austria Aluguß (AAG)
durch das deutsche Familienunternehmen Borbet. Die Beschäftigtenzahl
hat sich in wenigen Jahren von 250 auf über 700 fast verdreifacht,
und die Produktion von Alufelgen stieg von 650.000 (1996) auf 3.000.000
(2002) pro Jahr. In diesem Zeitraum wurden in den Standort Ranshofen
vom neuen Eigentümer rd. 70 Mio. Euro investiert.
Im Geschäftsbereich Technologie war ein Schwerpunkt, die Technologie-
zentren zu initiieren bzw. auszubauen (Hagenberg, Braunau, Freistadt).
In Braunau/Ranshofen hat die schwere Krise der AMAG zu einer weit-
gehenden Zurücknahme der F&E-Aktivitäten geführt. Es ist der TMG
gelungen, diese F&E-Kompetenz durch die Gründung des Leichtmetall-
Kompetenzzentrums Ranshofen (LKR) und Eingliederung in das damalige
Forschungszentrum Seibersdorf mit Landes- und Bundesförderungen
langfristig zu erhalten.
Auch die Einrichtung des Lehrganges „Internationales Innovations-
und Technologiemanagement“ bei der LIMAK geht auf eine Initiative
der TMG zurück und hat bei vielen oö. Führungskräften ein hohes Ver-
ständnis für standort- und technologiepolitische Aufgaben bewirkt.
Und schließlich brachte das Teleregions SUN Projekt den Einstieg in
europäische Technologiekooperationen.
Dieser Leistungsnachweis bildete auch die Grundlage für die kurz
darauf erfolgte Entscheidung zur Definitivstellung der ursprünglich
befristet eingerichteten TMG. Dabei war den Verantwortlichen bewusst,
dass für die Vision, Oberösterreich nach den Problemen der 70er und
80er Jahre (Energie- und Verstaatlichtenkrise) in die Position einer
europäischen Spitzenregion im 21. Jahrhundert zu bringen, eine andere
Größenordnung des finanziellen Einsatzes für standort- und technologie-
politische Maßnahmen erforderlich ist. Die Bemühungen um eine
„Technologiemilliarde“ waren schließlich 1996 erfolgreich. Mit Privati-
sierungserlösen wurde der OÖ. Zukunftsfonds eingerichtet und aus
diesem 1 Milliarde Schilling (72,7 Mio. Euro) – verteilt auf 5 Jahre –
für die Förderung von Forschung und Technologietransfer, Aus- und
Weiterbildung und Betriebsansiedlungen gewidmet.
Für diese oö. Standort- und Technologieoffensive haben im Oktober
1996 die Beratungsinstitute Ramsauer & Stürmer Consulting und
Institut für Logistik im Auftrag des Landes OÖ und der TMG eine Vor-
studie vorgelegt, die eine Grobkonzeption sowie ein Vorgehens- und
Finanzierungsmodell enthielt. Im März 1997 wurde die TMG mit der
Erarbeitung des „Strategischen Programms OÖ 2000+“ betraut,
welches Strategien und Maßnahmen für das Land OÖ zum widmungs-
gerechten Einsatz dieser Mittel in den drei Bereichen „Technologie“,
„Berufliche Qualifikation“ und „Standortmarketing“ beinhalten sollte.
In einem mehrstufigen Prozess wurde das „Strategische Programm“
unter Beteiligung zahlreicher Experten erstellt, diskutiert und im Juni
1998 finalisiert. Die Beschlussfassung in der Oö. Landesregierung
folgte im November 1998 und im Oö. Landtag im Jänner 1999. Die
TMG wurde dann mit der Umsetzung des „Strategischen Programms“
beauftragt. Erste Vorhaben wurden bereits auf Basis vorgezogener
Beschlüsse im Juli 1998 gestartet. Die 5jährige Laufzeit dauerte dann
bis Juni 2003, in welchem Zeitraum ein Großteil der geplanten Maß-
nahmen umgesetzt und die gewidmeten Mittel verbraucht wurden.
Eine umfangreiche Beschreibung findet sich im Abschlussbericht zum
„Strategischen Programm OÖ 2000+“ (Band 2 der
Evaluierungsunterlagen).
Mit dem „Strategischen Programm“ wurde auch der Rahmen für die
Weiterentwicklung der TMG festgelegt. Sichtbare Ergebnisse dieses
Prozesses, der die TMG zuerst als technologiepolitische Leitgesellschaft
und Servicestelle für Investoren, nun als Technologiemanager und
Standortentwicklungsagentur des Landes OÖ sieht, sind das Wachs-
tum von 12 auf über 70 Mitarbeiter, eine Vielzahl von Beteiligungen
an Kompetenz- und Technologiezentren, die als vorbildhaft anerkannten
Cluster-Initiativen und die damit verbundenen gestiegenen Aufgaben
und Verantwortungen.
Nach einer provisorischen Unterbringung der Unternehmensfunktionen
auf mehreren Standorten ist die TMG seit 2002 mit ihren wichtigsten
Beteiligungsgesellschaften im TECHCENTER Linz-Winterhafen ver-
einigt. Dieses von Bund, Land und Stadt mit EU-Förderungen finanzierte
Bauvorhaben bildete (neben seiner Impulswirkung für technologiepoli-
tische Gründungen und Ansiedlungen) eine entscheidende Voraus-
setzung für die Entwicklung einer gemeinschaftlichen Unternehmens-
13

kultur und Kooperationsstruktur und damit für das erfolgreiche Wirken
der Gesellschaft. Daneben charakterisieren ein neues Corporate
Design und wesentliche Fortschritte in den internen Abläufen und
Strukturen einen Entwicklungsprozess, der durch die Widmung einer
weiteren „Technologiemilliarde“ in Anerkennung der für den Wirt-
schafts- und Technologiestandort OÖ erbrachten Leistungen auch die
nötige Absicherung für die Zukunft erfahren hat.
3.2 Analyse
3.2.1 Zwei Entwicklungsphasen
Mit der Einleitung der oö. Technologieoffensive auf Basis des „Strate-
gischen Programms OÖ 2000+“ und finanziert mit der „Technologie-
milliarde“ hat die TMG ab 1998 einen rapiden Aufschwung genommen,
für den es wenig Vorbilder und im Bundesländervergleich keine Ent-
sprechung gibt. Die Jahre davor (1992 – 1997) waren hingegen ge-
kennzeichnet durch eine bescheidene Finanzierung mit großen Un-
sicherheiten. Dazu zählt auch, dass die Gesellschaft für einen Zeitraum
von fünf Jahren befristet, sozusagen auf Probe, eingerichtet wurde.
Es darf daher nicht verwundern, wenn von dem mit 12 Zielfeldern und
55 Maßnahmen/Aktivitäten überreichlich ausgeführten Technologie-
konzept des Jahres 1991 nur ein Teil umgesetzt wurde, zumal auch
nur ein Bruchteil der dort vorgesehenen Mittel tatsächlich zugeführt
wurde. Nichtsdestoweniger ist die Vielzahl der in den beiden Geschäfts-
bereichen gestarteten Initiativen angesichts eines von 2 auf nur 12
Beschäftigte kontinuierlich gewachsenen Personalstandes mehr als
beachtlich. Die erzielten Ergebnisse bildeten auch eine gute Ausgangs-
basis für die anschließende Expansionsphase.
Durch einen klaren Eigentümerauftrag unterstützt vollzieht sich ab
Frühjahr 1997 ein dynamischer Aufbauprozess, in dem die TMG bei
Konzeption und Umsetzung des „Strategischen Programms“ eine Viel-
zahl neuer Aufgaben übernimmt und damit als Motor im oö. Innovations-
system fungiert. Die hohe Umsetzungsorientierung des „Strategischen
Programms“ mit konkreten Zielen, Strategien und Maßnahmen und
einer nachhaltigen Finanzierungszusage begünstigte diesen Prozess,
der auch beim nächsten „Strategischen Programm“ weitergeführt
14
werden soll. Die mit dem erweiterten Unternehmensprofil mitent-
wickelten Organisations- und Entscheidungsstrukturen werden in den
folgenden Abschnitten beschrieben. Die Veränderungen sind nicht nur
unternehmensintern erkennbar, sondern auch auf Ebene der Gesell-
schafter und des Aufsichtsrates, deren Verantwortung im gleichen
Maße gestiegen ist. Auch im Umfeld hat die Standort- und Technologie-
politik einen wesentlich höheren Stellenwert erlangt.
3.2.2 Gesellschaftszweck
Der TMG wurden von Anfang an sowohl strategische als auch operative
Aufgaben übertragen. Sie entwickelt standort- und technologiepoliti-
sche Strategien in Kooperation mit dem Land OÖ und Experten der
wichtigsten standort- und technologiepolitischen Akteure und setzt
diese Strategien um. Sie fungiert dabei jedoch nicht als Förderungsstelle;
diese Funktion bleibt dem Land OÖ vorbehalten.
Das Land OÖ als Mehrheitsgesellschafter kontrolliert die TMG gemeinsam
mit den anderen Gesellschaftern und über seine Vertreter im Aufsichtsrat.
Die Entscheidung über Programme und Projekte und deren Finanzierung
liegt ausschließlich beim Land OÖ und seinen Organen.
So ist die TMG ein wichtiges Werkzeug in der oö. Standort- und
Technologiepolitik, was im breit und ganzheitlich formulierten Unter-
nehmensgegenstand, der Aufgabenvielfalt und der entsprechenden
Finanzierungsbasis zum Ausdruck kommt. Insbesondere das umfassende
Know-how über die oö. Technologielandschaft und die vielfältigen
Kontakte zur Wissenschaft und Wirtschaft begründen die Schlüssel-
stellung der TMG bei der Gestaltung der Standort- und Technologiepolitik
des Landes, die durch die Besetzung des Aufsichtsrates mit hoch-
rangigen Vertretern des Landes, der Sozialpartner und Statutar-
städte zusätzlich verstärkt wird. Die zentrale Bedeutung der TMG wird
auch daran erkennbar, dass es innerhalb Oberösterreich neben dem
„Strategischen Programm“ kein zweites Programm und über dieses
und seine Umsetzung einen politischen Konsens unter den politischen
Parteien und den Interessenvertretungen gibt.

Keine Kompetenzen hat die TMG allerdings in den Bereichen Aus-
und Weiterbildung und Energie-Technologie; mit den Bildungsträgern
bzw. dem O.Ö. Energiesparverband besteht jedoch eine Zusammenarbeit
in thematisch verknüpften Feldern.
Die Vereinigung strategischer und operativer Aufgaben (bei Wahrung
der beim Mehrheitsgesellschafter und Hauptfinanzgeber Land OÖ
liegenden Entscheidungsverantwortung) steht auch im Zusammenhang
mit der im nächsten Abschnitt behandelten Gesellschafterstruktur, die
eine möglichst breite Mitwirkung und Mitverantwortung in der Standort-
und Technologiepolitik abbildet. Mit der Einrichtung der TMG wurden
die einschlägigen strategischen und operativen Aufgaben in ein von
den wichtigsten standort- und technologiepolitischen Akteuren ge-
tragenes, professionell geführtes Unternehmen ausgelagert. Diese
Verknüpfung strategischer und operativer Aufgaben ist auch bei der
Weiterführung der oö. Technologieoffensive vorgesehen, um Know-
how und Beziehungskapital der TMG bestmöglich zu nutzen.
3.2.3 Gesellschafterstruktur
Die Beteiligung der Interessenvertretungen (Wirtschaftskammer,
Arbeiterkammer, Industriellenvereinigung OÖ) und der Statutarstädte
(Linz, Wels, Steyr) als Minderheitsgesellschafter neben dem Mehr-
heitsgesellschafter Land OÖ war in der Vergangenheit sicherlich ein
Erfolgsfaktor und Garant für die hohe Akzeptanz und Wirksamkeit der
oö. Standort- und Technologiepolitik. Es fällt natürlich auf, dass ein
Ungleichgewicht besteht zwischen dem Ausmaß der Beteiligung der
Gesellschafter und dem finanziellen Engagement bei der Umsetzung
der Aufgaben der Gesellschaft, was insbesondere für das Land OÖ gilt,
das mit seinem 56 %-Geschäftsanteil den weitaus überwiegenden Teil
des operativen Budgets abdeckt. Dieses Ungleichgewicht wird bewusst
in Kauf genommen, zumal es sich bei diesen Aufgaben vorrangig um
die Erfüllung landespolitischer Interessen handelt.
Hinsichtlich der Beteiligungsverhältnisse zeichnet sich eine Änderung
im Rahmen der anstehenden Kapitalerhöhung ab, wenn sich die Ge-
sellschafter mit den kleineren Geschäftsanteilen wie angekündigt nicht
daran beteiligen. In diesem Fall würde die Beteiligung des Landes OÖ
auf nahezu 70 % steigen und die der Wirtschaftskammer und Arbeiter-
kammer mit je 15 % gleich bleiben. In den dazu vorliegenden Erklä-
rungen der derzeit mit jeweils 1 bis 5 % beteiligten Gesellschafter wird
ausdrücklich darauf hingewiesen, dass ein Verbleib in der Gesellschaft
vorteilhaft und die Mitwirkung bei der Kapitalerhöhung lediglich aus
finanziellen Überlegungen nicht möglich ist. In den Entscheidungs-
findungsprozessen sind durch diese Verschiebung der Stimmrechte
keine wesentlichen Änderungen zu erwarten, weil das Land OÖ mit
seinem 56 %-Geschäftsanteil bereits jetzt die Möglichkeit hat, eine
bestimmende Rolle wahrzunehmen. Wenn dies in Einzelfällen nicht
geschieht, ist es nicht aufgrund der gesellschaftsrechtlichen Konstruktion,
sondern wegen des Bemühens, die Zustimmung aller Gesellschafter
zu erreichen. Diese Konsenspolitik ist manchmal zeitaufwändig. Sie
sichert aber andererseits die Zusammenarbeit aller relevanten Akteure
bei der Konzeption und Umsetzung einer ganzheitlichen Standort- und
Technologiepolitik. So gesehen stehen rein finanziellen Überlegungen
Werteabwägungen auf politischer Ebene gegenüber, die natürlich auch
die finanziellen Möglichkeiten der Minderheitsgesellschafter zu
berücksichtigen haben.
Noch stärker kommt das Anliegen einer Zusammenarbeit aller wichtigen
Interessenträger in der Standort- und Technologiepolitik bei der Zu-
sammensetzung des Aufsichtsrates zum Ausdruck, in welchem das
Land OÖ zwar den Vorsitzenden stellt, aber keine Mandatsmehrheit
besitzt (derzeit 5 von 10 Mitgliedern). Um möglichst alle Interessen zu
berücksichtigen, halten 5 der 7 Minderheitsgesellschafter unabhängig
von der Höhe ihrer Beteiligung (Minimum: 1 %, Maximum: 15 %) je
ein Aufsichtsratsmandat. Die übrigen 2 nehmen ohne Stimmrecht an
den Aufsichtsratssitzungen teil und haben durch die umfassenden
Sitzungsunterlagen Zugang zu allen wichtigen Informationen und
Entscheidungsunterlagen. Als Bekenntnis zur Zusammenarbeit ist auch
die Bestellung des jeweiligen Rektors der Johannes Kepler Universität
Linz zum Aufsichtsratsmitglied auf ein vom Land OÖ zu besetzendes
Mandat zu sehen.
15

Aufsichtsratsbeschlüsse fallen in der Regel einstimmig; hin und
wieder gibt es Stimmenthaltungen oder Gegenstimmen. Bei Meinungs-
unterschieden, die aus den von den Unternehmenszielen abweichenden
Eigeninteressen der Gesellschafter erwachsen, kommt es eher zu einer
Vertagung, um eine Konsensfindung zu ermöglichen, als zu Mehrheits-
beschlüssen.
3.2.4 Entscheidungsstrukturen
Der Gesellschaftsvertrag ordnet dem Aufsichtsrat neben den gesetzlichen
Verpflichtungen die üblichen Genehmigungskompetenzen bei Inves-
titionen, Aufnahme und Gewährung von Krediten, Abschluss von Be-
standverträgen und Verträgen grundsätzlicher Bedeutung, Erwerb und
Veräußerung von Beteiligungen, Unternehmen und Liegenschaften,
Abschluss von Geschäftsführerverträgen, Erteilung der Prokura und
Festlegung allgemeiner Grundsätze der Geschäftspolitik zu. Der Zu-
stimmung des Aufsichtsrates bedürfen insbesondere die Erstellung
und Weiterentwicklung des Technologie- und des Marketingkonzeptes
sowie das Jahresprogramm und der Jahresvoranschlag.
16
Mitglieder des Aufsichtsrates Entsendet von
Landesrat KommR Josef Fill, Vorsitzender
LH-Stv. Dipl.-Ing. Erich Haider
Dr. Verena Trenkwalder
Mag. Walter Winetzhammer
Rektor Univ.-Prof. Dr. Rudolf Ardelt
Präsident Viktor Sigl, 1. Stv. Vorsitzender
Mag. Gertraud Jahn, 2. Stv. Vorsitzende
Dr. Kurt Pieslinger
Dr. Wolfgang Hofmann
Vbgm. Dr. Bernhard Ploier-Niederschick
Sachverständige (ohne Stimmrecht)
Mag. Walter Ortner
Dipl.-Ing. Dr. Siegmar Hanser
Stand: Oktober 2003
Land OÖ
Land OÖ
Land OÖ
Land OÖ
Land OÖ
Wirtschaftskammer OÖ
Arbeiterkammer OÖ
Industriellenvereinigung OÖ
Stadt Linz
Stadt Wels (in der Generalversammlung gewählt)
Stadt Steyr
EHG Ennshafen Ges.m.b.H.
Der von einem Wirtschaftsprüfer zu prüfende Jahresabschluss ist vom
Aufsichtsrat zu behandeln und der Generalversammlung zur Beschluss-
fassung vorzulegen.
Bei allen genehmigungspflichtigen Vorhaben, die eine Landesfinanzierung
über bereits genehmigte Dotierungen hinaus erfordern, können Auf-
sichtsratsbeschlüsse nur vorbehaltlich der Entscheidungen der zu-
ständigen Organe des Landes OÖ gefasst werden. Insofern ist es
wichtig, dass hochrangige Vertreter des Landes im Aufsichtsrat mit-
wirken, was durch Entsendung von Regierungsmitgliedern, nämlich
des Vorsitzenden des Aufsichtsrates, Wirtschafts- und Technologie-
Landesrat KommR Fill (Regierungsmitglied bis Oktober 2003), sowie
des Landeshauptmann-Stv. Dipl.-Ing. Haider (seit Dezember 2001) der
Fall war7. Unter den geltenden Randbedingungen des Haushaltsrechts
ist der mehrstufige Entscheidungsprozess, der in bestimmten Ange-
legenheiten auch Landtagsbeschlüsse erforderlich macht, oft mit
großen Verzögerungen verbunden.
7 Am 23.10.2003 wurde Bgm. Viktor Sigl, der als Präsident der Wirtschaftskammer OÖ seit
2001 dem Aufsichtsrat angehört hatte, zum Wirtschaftslandesrat bestellt.

Der Aufsichtsrat tagt entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen
vierteljährlich, im Bedarfsfall auch öfter. Diese Frequenz hat sich als
ausreichend erwiesen. Die Generalversammlung tagt mindestens ein-
mal im Jahr, um den Jahresabschluss zu verabschieden und den Auf-
sichtsrat und die Geschäftsführer zu entlasten. In dringenden Fällen
können Aufsichtsrats- und Gesellschafterbeschlüsse auch im schrift-
lichen Wege eingeholt werden.
Eine wichtige Funktion in den TMG-internen Entscheidungsprozessen
nehmen die Cluster-Beiräte ein. Sie umfassen etwa 10 Experten aus
Wirtschaft und Wissenschaft des jeweiligen Cluster-Sektors, die für
eine dreijährige Funktionsperiode vom Wirtschafts- und Technologiel-
andesrat in diese ehrenamtliche Funktion berufen werden. Die Beiräte
wirken bei der strategischen Steuerung und operativen Ausrichtung
der Cluster-Initiativen mit.
3.2.5 Gemeinnützigkeit
Die TMG wirkt im Gesamtinteresse der österreichischen Volkswirt-
schaft und ist fokussiert auf die Sicherung und Erhöhung der Attraktivität
des Wirtschaftsstandortes Oberösterreich. Satzungsgemäß strebt die
Gesellschaft keinen Gewinn an; ein allfälliger Bilanzgewinn wird nicht
ausgeschüttet, sondern ist für Zwecke der Gesellschaft zu verwenden.
Tatsächlich wird kein Gewinn erzielt, da nicht verbrauchte Förderungen
abgegrenzt und auf das Folgejahr übertragen werden. Die Tätigkeiten
unterliegen keinen Einschränkungen hinsichtlich des geförderten Per-
sonenkreises, insbesondere ist das Förderziel nicht an die Zugehörigkeit
zu bestimmten Berufsgruppen oder Interessenverbänden gebunden.
Neben den steuerrechtlichen Auswirkungen (Entfall der Körperschaft-
steuer, halber Umsatzsteuersatz u.a.) impliziert der Status der Gemein-
nützigkeit auch eine Unternehmenskultur, die das Wohl der betreuten
Branchen, Regionen und der Wirtschaft und Gesellschaft als Ganzes
zum eigenen Anliegen macht.
Das Land OÖ hat als Mehrheitsgesellschafter eine Anfrage beim zu-
ständigen Finanzamt eingeleitet, ob die Gemeinnützigkeit im steuer-
rechtlichen Sinn unter den neuen Körperschaftsteuerrichtlinien aufrecht
bleiben kann. Die Anfrage wurde mit Hinweis auf gemeinnützigkeits-
schädliche Grundstücksicherungen negativ beantwortet. Über die zu
ziehenden Konsequenzen ist durch die zuständigen Organe zu ent-
scheiden.
3.2.6 Vergleich mit anderen
Bundesländern
Im Vergleich zu den anderen Bundesländern war Oberösterreich bei
der Gründung einer Gesellschaft zur Erfüllung standort- und technologie-
politischer Aufgaben ein Nachzügler. Dies hatte allerdings auch Vor-
teile, indem vorliegende Erfahrungen genutzt werden konnten. In zwei
Aspekten ist dies besonders augenfällig:
1. Die TMG vereinigt Aufgaben, die anderswo in getrennten Einrichtungen
wahrgenommen werden, und ist dadurch eher in der Lage, eine
ganzheitliche Standort- und Technologiepolitik zu unterstützen.
2. Die TMG vereinigt die wichtigsten standort- und technologiepolitischen
Interessenträger und fungiert als Plattform für strategische und
operative Entscheidungsprozesse.
Diese Voraussetzungen befähigten die TMG, eine zentrale Rolle bei der
Konzeption und Umsetzung des „Strategischen Programms OÖ 2000+“
zu übernehmen und so den Erfolg dieser unter den österreichischen
Bundesländern einzigartigen Technologieoffensive zu sichern. Gleichzeitig
verstärkte dies ihre Entwicklung zu einer im oö. Innovationssystem
maßgeblichen Einrichtung.
Diese zentrale Rolle ist auch für die Erstellung und Umsetzung des
nächsten Strategischen Programms „Innovatives OÖ 2010“ vorge-
zeichnet. Eingebettet in ein Umfeld, in dem der Stellenwert der Standort-
und Technologiepolitik weiter zunimmt, soll die TMG wiederum ihre
strategische Kompetenz gepaart mit ihren Fähigkeiten im Innovations-
management in die Konzeption und anschließende Implementierung
einbringen. Sie wird dabei vom Aufsichtsrat unterstützt. Eine wichtige
Rolle kommt neuerdings dem mit breiter wirtschaftlicher und wissen-
schaftlicher Expertise ausgezeichneten Rat für Forschung und Techno-
17

logie für OÖ (RFT OÖ) zu, der diesen Prozess aktiv und in einer Gut-
achterfunktion für die Oö. Landesregierung begleitet. Aufgrund seiner
Zusammensetzung wird der RFT OÖ eine Verstärkerfunktion für eine
dynamische Forschungs-, Technologie- und Innovationspolitik ein-
nehmen.
So kann Oberösterreich in Anspruch nehmen, den Nachteil einer langen
Vorbereitungsphase und einer eher gedämpften Startphase durch das
von breiter Unterstützung getragene „Strategische Programm OÖ
2000+“ und das Bekenntnis zur Fortsetzung der oö. Technologieoffensive
18
➤ Die TMG wurde am 7. November 1991 gegründet und am 21. Jänner 1992 ins Firmenbuch eingetragen.
➤ Sie vereinigt die Funktionen Investorenwerbung und Betriebsansiedlung mit der Entwicklung der Forschungs- und Technologie-
infrastruktur, der Förderung des Technologietransfers und der Kooperation in Clustern und Netzwerken.
➤ Nach einer Anlaufzeit „auf Probe“ vollzieht die TMG ab 1997 einen dynamischen Aufbauprozess bei der Konzeption und Umsetzung
des „Strategischen Programms OÖ 2000+“.
➤ Als ausgelagerte Einrichtung der Wirtschafts- und Technologieförderung erfüllt die TMG sowohl strategische als auch operative
Aufgaben im Auftrag ihrer Gesellschafter zum Nutzen der oö. Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft.
➤ Die Beteiligung der Interessenvertretungen und Statutarstädte neben dem Mehrheitsgesellschafter Land OÖ sichert die möglichst
breite Zusammenarbeit in der Standort- und Technologiepolitik.
4 Unternehmenskonzept, -struktur und -kultur
4.1 Unternehmenskonzept
In der ersten Entwicklungsphase (1992 – 1997) bildete die Beilage
zum Gesellschaftsvertrag „Grundlagen zur oö. Innovations- und
Technologiepolitik“ (Anhang B) die Leitlinie für die Tätigkeit im Ge-
mit dem Strategischen Programm „Innovatives OÖ 2010“ in eine Vor-
reiterposition mit Vorbildwirkung umgewandelt zu haben.
Für die Entstehung der TMG haben sich die Sozialpartner und der
spätere Wirtschaftslandesrat und Landeshauptmann-Stellvertreter Dr.
Leitl als Träger einer auf Zusammenarbeit ausgerichteten Standort-
und Technologiepolitik Verdienste erworben; die weitere Entwicklung
zur heutigen Position wäre ohne das große Engagement des Landes
OÖ, insbesondere vertreten durch den Wirtschafts- und Technologie-
landesrat KommR Fill, nicht möglich gewesen.
schäftsbereich „Technologiemarketing“. Das Dokument beschreibt für
die nachstehend sinngemäß wiedergegebenen Zielfelder insgesamt
54 Maßnahmen/ Aktivitäten für einen Zeithorizont von ca. 5 Jahren.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Technologiestrukturanalyse zur Konzentration auf Schlüsseltechnologien
Gründung eines von Industrie und Staat finanzierten oö. Technologiefonds zur Projekt-, Struktur- und Kooperationsförderung
auf dem Gebiet der anwendungsorientierten Forschung sowie Aus- und Weiterbildung inklusive Fachhochschulen
Förderung nationaler und internationaler Forschungskooperationen
Stärkung der materiellen und personellen Infrastruktur in der anwendungsorientierten Grundlagenforschung
Entwicklung eines Marktes für Risikokapital
Technologiestruktur- und -entwicklungsmonitoring und Nutzbarmachung der Ergebnisse
Umstellung der oö. Technologieförderung auf Verbesserung der Rahmenbedingungen und Verbundprojekte anstelle
einzelbetrieblicher Förderungen
Orientierung an ethischen und moralischen Wertgrundsätzen (Technologiefolgendiskussion)
Gezielte Imagearbeit und Akzeptanzförderung
Verbesserung des Technologietransfers durch den Ausbau des Technologie(transfer)netzwerkes einschließlich des
Technologietransfers über Köpfe
Integration der Technologiepolitik ins gesamte Politiknetzwerk durch Befassung, Berichte und Abstimmung
Periodische Evaluierung des Erfolges
SUMME
Zielfeld
Die einzelnen Maßnahmen sind unterschiedlich detailliert ausgeführt, teilweise sogar mit Finanzbedarfsangaben unterlegt.
Das parallele Konzept für den Geschäftsbereich „Investorenmarketing“ beinhaltet:
TMG-Leistungsprofil
gegenüber Investoren
gegenüber Gemeinden
gegenüber Grundstückseigentümern
gegenüber den oö. Betriebsansiedlern und ICD (heute: ABA)
Kommunikationspolitik
Mediale Grundausstattung
Wiederkehrende Aktivitäten
Verkauf (Marktbearbeitung)
Präsentationen
Weitere Aktionen der Verkaufsförderung
SUMME
Kapitel
Anzahl
Maßnahmen/
Aktivitäten
2
6
4
7
6
4
3
2
7
4
5
4
54
Anzahl
Maßnahmen
3
3
1
4
7
5
2
6
31
19

Das Konzept bildete die Basis für die Ausschreibung von Wettbewerbs-
präsentationen der Werbeagenturen, die zur Erstellung von Umsetzungs-
konzepten mit Kosten- und Terminplänen eingeladen wurden, und in
der Folge für die tatsächliche Umsetzung.
Mit dem „Strategischen Programm OÖ 2000+“ wurde die zweite
Entwicklungsphase (ab 1998) eingeleitet und damit die Konzepte der
ersten Phase abgelöst. Wiederum wurde ein Planungshorizont von 5
Jahren zugrunde gelegt. Die für die Umsetzung durch die TMG relevanten
Kapitel „Technologie“ und „Standortmarketing“ beinhalten insgesamt
26 Maßnahmen, die wie folgt zugeordnet sind:
20
Technologie
1
2
3
1
2
3
4
5
6
SUMME
Ausbau der Forschungs- und Entwicklungspotenziale
Verstärkung der Kooperation im Cluster
Ausweitung und Koordination des Technologietransfers
Standortmarketing
Ausbau der Verkehrs- und Telekom-Infrastruktur
Bereitstellung hochwertiger Immobilien
Vereinfachung und Verkürzung behördlicher Verfahren
Neue Schwerpunkte in der Wirtschaftsförderung
Verstärkte Förderung der Tourismuswirtschaft
Gezielte Marktforschung und Werbung für den Standort OÖ
*) Eine Maßnahme ist sowohl bei Strategie 1 als auch bei Strategie 2 angeführt.
Kapitel, Strategie
Das Kapitel „Berufliche Qualifikation“ mit 7 Maßnahmen wurde nicht
der TMG zur Umsetzung übertragen und kann daher hier außer Betracht
bleiben. Eine ausführliche Erläuterung des „Strategischen Programms
OÖ 2000+“ findet sich im „Abschlussbericht“ (Band 2 der Evaluierungs-
unterlagen).
Obwohl die Beschreibung der einzelnen Strategien und Maßnahmen
wesentlich konkreter gefasst ist als in den ersten Unternehmens-
konzepten, finden sich auch im „Strategischen Programm“ keine
detaillierten Finanzierungsangaben; lediglich das Gesamtvolumen der
Förderungen des Landes OÖ mit ATS 1 Milliarde (72,7 Mio. Euro) ist
angeführt.
So gesehen sind die für die bisherige Entwicklung der TMG maßgeblichen
Unternehmenskonzepte Maßnahmenpläne ohne die entsprechenden
Personal-, Finanz- und Ergebnispläne. Fairerweise ist allerdings fest-
zuhalten, dass die Erstellung solcher Pläne angesichts fehlender Vor-
erfahrungen mit so umfangreichen und neuartigen Vorhaben schwierig
und nicht sehr treffsicher gewesen wäre und den Aufbauprozess eher
gebremst als beschleunigt hätte. Dazu kommt, dass die Gesellschaft
in der ersten Phase keinen mehrjährigen Budgetrahmen besaß, sondern
jeweils für einzelne Vorhaben die Finanzierung beantragen musste.
Diesen Anträgen wurden genaue Personal-, Finanz- und Ergebnispläne
zugrunde gelegt. Letzteres gilt auch für die zweite Entwicklungsphase,
Anzahl
Maßnahmen
wo die hauptsächliche Finanzierung der TMG und ihrer Vorhaben aus
dem OÖ. Zukunftsfonds erfolgte.
Ein mehrjähriger Businessplan, der die betriebswirtschaftlichen Eck-
daten in der Periode 2004 – 2006 beschreibt, sieht eine Ausweitung
des Geschäftsvolumens (Personal, Betriebsleitung) vor, wobei aber
frühere Wachstumsraten nicht erreicht werden. Der Businessplan
wurde erstmals im November 2003 vorgelegt. Er soll dem Mehrheits-
gesellschafter Land OÖ die Möglichkeit geben, längerfristige Finan-
zierungsbeschlüsse zu fällen. Angesichts der speziellen Situation, dass
im Planungszeitraum das Nachfolgeprogramm zum „Strategischen
Programm OÖ 2000+“ für die Weiterführung der oö. Technologieoffensive
10
3
6
2*)
2*)
--
3
--
1
26
19
7
26

zu erstellen, zu beschließen und in Gang zu setzen ist, wird dieser
Businessplan zum gegebenen Zeitpunkt entsprechend nachzujustieren
sein, um die neuen Vorhaben zu berücksichtigen.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass auf einen 5-jährigen
Planungshorizont ausgelegte Unternehmenskonzepte eine wichtige
Rolle bei der Entwicklung der TMG gespielt haben und weiter spielen
werden. Dies kam bereits bei Gründung der Gesellschaft durch Ver-
ankerung des Technologiekonzeptes und des Marketingkonzeptes im
Gesellschaftsvertrag zum Ausdruck. Die Ergänzung dieser Maßnahmen-
pläne um Personal-, Finanz- und Ergebnispläne in Form von dreijährigen
Businessplänen ist vorgezeichnet. Damit sollen die Grundlagen für
mehrjährig ausgelegte Beschlüsse der Oö. Landesregierung und des
Oö. Landtages geschaffen und für beide Seiten, Mehrheitseigentümer
und Finanzgeber einerseits und durchführende Gesellschaft andererseits,
eine verbesserte Planungssicherheit erzielt werden. Trotz Bereitstellung
der „Technologiemilliarde“ im OÖ. Zukunftsfonds bestand diese Sicher-
heit – typisch für öffentliche Haushalte – bisher streng genommen nur
auf Jahresbasis, da die Dotierung der TMG und der vom OÖ. Zukunfts-
fonds finanzierten Vorhaben jährlich neu zu beantragen und zu be-
schließen war, wofür die TMG die entsprechenden Unterlagen vorgelegt
hat. Parallel dazu behandelte der Aufsichtsrat der TMG jedes Jahr im
November das Jahresprogramm mit einer ausführlichen Beschreibung
der Schwerpunkte der Unternehmenstätigkeit im kommenden Geschäfts-
jahr und den Jahresvoranschlag mit Personal-, Investitions-,
Erlös-, Aufwand- und Ergebnisplan sowie Auftrags- und Finanzlage.
Diese Beschlüsse bildeten dann die Grundlage für die Förderungsanträge
der Gesellschaft beim Land OÖ.
4.2 Leitbild
Mit der zunehmenden Größe und Bedeutung der TMG wurden die
internen Kommunikations-, Strategiefindungs- und Abstimmungs-
prozesse weiterentwickelt. Eine wichtige Rolle kommt dabei den Zu-
sammenkünften der Führungskräfte bei so genannten „Führungs-,
Organisations- und Strategieaudits“ (FOS) zu, die seit Herbst 2001
als 2-tägige Workshops mit externer Moderation im halbjährlichen
Abstand stattfinden.
Eines der ersten Arbeitsergebnisse des FOS-Prozesses war die Erstellung
eines Leitbilds für die TMG, das nach innen und außen Orientierung
vermittelt, Funktion und Auftrag, die Unternehmensziele und Werte
und das Verhältnis zu Gesellschaftern, Kunden und Systempartnern
beschreibt sowie Aufschluss über die Rolle der TMG im Technologie-
netzwerk OÖ vermittelt. Nach ausführlichen Diskussionen, redaktionellen
Überarbeitungen und Einholung der Zustimmung auf breiter Basis
wurde das Leitbild der TMG in 7 Abschnitten wie folgt festgelegt und
dem Aufsichtsrat zur Kenntnis gebracht.
Funktion und Auftrag der TMG
Die TMG ist Technologiemanager und Standortentwicklungs-
agentur des Landes Oberösterreich.
Im Auftrag ihrer Gesellschafter erfüllt sie Aufgaben der Techno-
logie- und Standortpolitik, indem sie Innovation, Kooperation und
die Betriebsansiedlung fördert.
Die TMG fungiert dabei als:
• Dienstleister für Investoren und regionale Wirtschafts-
entwicklungen
• Träger und Koordinator von Cluster-Initiativen
• Promotor und Koordinator des Technologienetzwerkes OÖ
Als serviceorientierte Non-Profit-Organisation ist die TMG dem
öffentlichen Interesse und dem Wohl ihrer Kunden und Partner
verpflichtet.
21

22
Unsere Ziele
Wir wollen den Wirtschafts- und Technologiestandort OÖ durch folgende
Maßnahmen weiterentwickeln und vermarkten:
• Ausbau der Forschungs- und Technologieinfrastruktur und
Anhebung der F&E-Quote
• Stärkung der Innovationskraft und Produktivität der Unternehmen
zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit
• Förderung der Kooperationskultur durch Vernetzung in
Clusterinitiativen
• Unterstützung bei Betriebsansiedlungen und -erweiterungen
sowie touristischen Schlüsselprojekten
• Vermarktung des Wirtschaftsstandortes Oberösterreich, als
führendes Industrie-, Export- und Technologiebundesland Österreichs,
im In- und Ausland
Damit leisten wir einen Beitrag zur:
• Schaffung und Sicherung von Arbeitsplätzen
• Erhöhung von Wohlstand und sozialer Sicherheit
Die TMG und ihre Kunden
Die TMG richtet ihr Angebot insbesondere an technologieorientierte
Unternehmen und Forschungseinrichtungen, an Investoren und an oö.
Gemeinden, die an Betriebsansiedlungen interessiert sind.
Wir bekennen uns zur Kundenorientierung als einem wesentlichen
Leitprinzip unseres Handelns. Wir kennen, servicieren und vernetzen
unsere Kunden.
Wir erfüllen unsere Aufgaben in einer qualitätsorientierten Dienstleistungsgesinnung
rasch, kompetent und engagiert.
Wir agieren als „one-stop-shop“ für Investoren in Oberösterreich.
Die TMG und ihre Werte
Die TMG wird von den Ideen und Leistungen, den fachlichen und sozialen
Fähigkeiten sowie dem Engagement ihrer Mitarbeiter für den Wirtschaftsund
Technologiestandort Oberösterreich getragen.
Unsere Aufgaben erfordern daher Innovationsstärke, Flexibilität und
Dynamik.
Unsere Unternehmenskultur ist geprägt durch:
• Wertschätzung des Mitarbeiters und Förderung seiner Entwicklung
• Offene Kommunikation und gezielte Information
• Freude an wichtigen Aufgaben mitzuwirken
• Kompetenz und Verantwortung
• Teamorientierung und kollegiale Zusammenarbeit
Die TMG und ihre Systempartner
Unter Systempartnern verstehen wir Organisationen, mit denen wir zur
Erfüllung unserer Aufgaben ständig verbunden sind. Dazu zählen vor
allem die öffentliche Verwaltung, Interessenvertretungen, Förderstellen
und spezialisierte Dienstleister.
Gemeinsam mit unseren Systempartnern servicieren wir unsere Kunden
im Sinne einer ganzheitlichen Aufgabenerfüllung.
Eine offene und aktive Informations- und Kommunikationsstrategie stärkt
die Zusammenarbeit mit unseren Systempartnern.
Die TMG im Technologienetzwerk OÖ
Oberösterreich besitzt eine Vielzahl von Einrichtungen auf den Gebieten
der Forschung und Entwicklung und des Technologietransfers, die im
Technologienetzwerk OÖ miteinander verbunden sind. Dieses Netzwerk
umfasst insbesondere die Universitäten und den Fachhochschulsektor,
Kompetenzzentren und andere F&E-Einrichtungen, Technologie- und
Gründerzentren, regionale Entwicklungsgesellschaften sowie sonstige
Bildungs- und Beratungseinrichtungen.
Die TMG sieht sich als Promotor und Koordinator des Technologienetzwerkes
OÖ und nimmt diese Rolle aktiv wahr.
Wir fördern damit die Kooperation, Vernetzung und Nutzung von Synergieeffekten
zum Wohle unserer Kunden.
Die TMG und ihre Gesellschafter
Wir verwirklichen die wirtschafts- und technologiepolitischen Ziele unserer
Gesellschafter auf Basis von strategischen Programmen und einer
konsequenten Ergebnisevaluierung.
Die Unterstützung durch unsere Gesellschafter, sowie der regelmäßige
Austausch von Informationen und Erfahrungen sind eine wichtige Voraussetzung
für den Erfolg unserer Tätigkeit.
Wir tragen dazu bei, dass die Beziehung zu unseren Gesellschaftern durch
Vertrauen, Offenheit und kooperatives Verhalten geprägt ist.
4.3 Organisationsstruktur
Das Unternehmen wird von zwei Geschäftsführern geleitet:
Mag. Manfred Eder ist seit 1992 für den Geschäftsbereich „Standort-
marketing“ zuständig. Dipl.-Ing. Berghold Bayer leitet in Nachfolge
von Mag. Pilstl seit 1997 den Geschäftsbereich „Technologie“.

Im Geschäftsbereich Standortmarketing verfolgt die TMG vor allem
folgende Aufgaben:
• Beratung und Unterstützung von österreichischen und ausländischen
Unternehmen bei Neuinvestitionen beziehungsweise Erweiterungs-
und Rationalisierungsmaßnahmen
• Touristische Leitprojekte
• Kommunale und interkommunale Wirtschaftsberatung und
Gewerbegebietsentwicklung
• Standortsicherung und infrastrukturelle Entwicklung
• Bewerbung des Wirtschaftsstandortes OÖ in Zusammenarbeit
mit Partnern
• Errichtung und Koordination der Impulszentren (Technologie-,
Gründer-, Innovations- und Dienstleistungszentren)
Im Geschäftsbereich Technologie liegen die Schwerpunkte im Ausbau
der Forschungs-, Technologie- und Innovationsinfrastruktur mit be-
sonderer Berücksichtigung der Kooperationsstrukturen in den Cluster-
Standortmarketing
Mag. Manfred Eder
Betriebsansiedlung und
Standortentwicklung
Ambros Pree
Marketing
Mag. Karin Schachinger
Impulszentren
Mag. Manfred Eder
Mag. Karin Schachinger
Initiativen.
Die Unternehmensleistungen werden von den drei Bereichen „Standort-
marketing“, „Cluster-Management“ und „Technologie“ erbracht.
Aufgrund der zentralen Bedeutung des Cluster-Managements wurde
die Bereichsleiterin, Mag. Gerlinde Pöchhacker, im Jahr 2002 zur Pro-
kuristin bestellt. Die Zentralfunktionen einschließlich des Informations-
technologie- und Qualitätsmanagement-Verantwortlichen sind zu-
sammengefasst im Zentralbereich „Finanzen, Personal, Organisation“.
Hier werden auch Servicefunktionen für Beteiligungsgesellschaften
ausgeübt.
Das Personal der TMG ohne Beteiligungen verteilt sich auf die vier
Bereiche wie folgt:
Organigramm der TMG
Geschäftsführung
Dipl.-Ing. Berghold Bayer, Mag. Manfred Eder *)
Cluster-Management
Prok. Mag. Gerlinde Pöchhacker
Automobil-Cluster
Cluster Drive
Technology
Mag. Wolfgang Bittner
Kunststoff-Cluster
Dipl.-Ing.(FH)
Werner Pamminger
Möbel- und Holzbau-
Cluster
Mag. Gernot Kammerhofer
Stand: 18.11.2003 *) Weiters vertretungsbefugt gemeinsam mit einem Geschäftsführer: Prok. Mag. Gerlinde Pöchhacker
• Standortmarketing: 24 %
• Cluster-Management: 56 %
• Technologie: 6 %
• Zentralbereich: 14 %
Finanzen, Personal, Organisation
Margareta Voyakin
Gesundheits-Cluster
Ing. Gerhard Schaufler
Mechatronik-Cluster
Mag. Christian Weinberger
RIO – Regionales
Innovationssystem OÖ
Dr. Harald Lettner
Technologie
Dipl.-Ing. Berghold Bayer
23

Die Darstellung im Organigramm setzt bewusst die Cluster-Initiativen,
die sich in den letzten 5 Jahren zum größten Bereich entwickelt haben,
in eine Mittelposition, weil von ihnen wichtige Impulse für die anderen
Bereiche und die Gesellschaft als Ganzes ausgehen.
Nicht direkt im Organigramm ausgewiesen ist die Stabsstelle für
Unternehmenskommunikation. Sie ist mit einem Mitarbeiter besetzt
und direkt der Geschäftsführung zugeordnet.
Die Stabsstelle sichert den einheitlichen Einsatz aller Kommunikations-
instrumente und -maßnahmen. Zu ihren wesentlichen Aufgaben zählen
die Planung, Koordination und Umsetzung der Presseaktivitäten und
die Beratung der Organisationseinheiten in allen kommunikativen Be-
langen. Dazu gehören Maßnahmen im Bereich Direkt-Marketing, im
Bereich der internen Kommunikation ebenso wie die Erstellung und
Umsetzung von Kommunikationskonzepten. Ein weiteres wichtiges
Aufgabengebiet stellt die Erarbeitung und Weiterentwicklung einer
einheitlichen, modernen Corporate Identity und in weiterer Folge die
Sicherstellung der Einhaltung der CD-Richtlinien dar. Darüber hinaus
werden von der Stabsstelle Publikationen verfasst und fachspezifische
Fortbildungsveranstaltungen für die Marketing-Mitarbeiter der einzelnen
Abteilungen organisiert beziehungsweise durchgeführt.
4.4 Beteiligungsstruktur
Die TMG erfüllt ihre Mission auch im Wege von Beteiligungen an
GmbH’s und Vereinsmitgliedschaften. Sie übt – in zwei Fällen als
Alleingesellschafterin, ansonsten gemeinsam mit den jeweiligen
Partnern – Eigentümerfunktionen in Gesellschaften aus, um die Ziele
des Mehrheitsgesellschafters und Förderungsgebers Land OÖ umzu-
setzen sowie Kooperation und Synergie zwischen den Einrichtungen
zu gewährleisten. Die Beteiligungsverhältnisse sollen dem tatsächlichen
finanziellen Engagement und damit dem Verantwortungsprofil ent-
sprechen. Im übertragenen Sinn gilt dies auch für Vorhaben in der
Rechtsform eines Vereins. Die Geschäftsführer und leitende Mitarbeiter
der TMG wirken in den Aufsichts- oder Leitungsorganen vielfach in
führender Position mit.
24
Das Organigramm der TMG-Gruppe weist derzeit 26 GmbH’s und 5
Vereine aus, an denen die TMG direkt oder indirekt beteiligt ist.
Eine weitere Beteiligung wird derzeit vorbereitet, während eine andere
durch Verschmelzung wegfallen wird. Weiters werden Steuerungs-
funktionen bei 5 Einrichtungen des Technologienetzwerkes OÖ und
weiteren 4 Institutionen ohne Beteiligung wahrgenommen.
Die Beteiligungen stellen zusammen ein Gesellschaftskapital von 12,0
Mio. Euro dar. Die von der TMG direkt oder indirekt gehaltenen Anteile
repräsentieren einen Nennwert von etwa 5,5 Mio. Euro. Es entfallen
davon auf
• Kompetenzzentren und Einrichtungen des Technologie-
managements rund 0,7 Mio. Euro,
• Impulszentren und Einrichtungen zur Standortentwicklung
rund 4,8 Mio. Euro.
Das Beteiligungskapital ist gerade in jüngerer Zeit sehr stark gewachsen.
Es wird in der Regel durch zweckgewidmete Förderungen des Landes
OÖ finanziert. Für einen Teil der Beteiligungen wurde die in den
Förderungsvereinbarungen enthaltene Rückzahlungsverpflichtung bei
Auflassung oder Stilllegung aufgehoben, wodurch diese Förderungen
Eigenmittelcharakter erlangten und die Eigenmittelquote verbesserten.
Für Erwerb und Veräußerung von Beteiligungen ist die Genehmigung
des Aufsichtsrates erforderlich. Diese wird üblicherweise vorbehaltlich
der Finanzierung durch das Land OÖ erteilt.

100%
4.5 Unternehmenskultur
Die TMG ist ein innovatives und leistungsorientiertes Dienstleistungs-
unternehmen. Die Basis für den unternehmerischen Erfolg bilden vor
allem die Mitarbeiter mit ihren fachlichen und sozialen Fähigkeiten
sowie ihrem Einsatz für eine moderne Standort- und Technologie-
politik.
17%
40%
Beteiligungen und Vereinsmitgliedschaften der TMG im Technologienetzwerk OÖ
Education Highway
37% 25,5%
tech2b Gründerzentrum
Stand: 10.11.2003
74%
Upper Austrian Research
Software Competence Center Hagenberg
Kompetenzzentrum Holz
VA Mechatronics
Linz Center of Mechatronics
Polymer Competence Center Leoben
Leichtmetall-Kompetenzzentrum Ranshofen
CATT Innovation Management
Forschungsplattform OO.
Verein zur Förderung d. Industriemathematik
Verein Netzwerk Logistik
Europäische Wissenschaftstage in Steyr
Life Tool – Integration durch Kompetenz
Die hohen Anforderungen, die dabei an die Mitarbeiter gestellt werden,
setzen erstklassige Erfahrungen und Ausbildungen aus den verschie-
densten Bereichen der Wirtschaft und Technik sowie besonderes Enga-
gement und Eigeninitiative voraus. Bereits bei der Rekrutierung unserer
Mitarbeiter, die in einem mehrstufigen Bewerbungsprozess stattfindet,
legen wir Wert darauf, dass Qualifikationen und persönliche Eigen-
TMG
100%
62%
5%
100%
33,33%
14,29%
49%
47,20%
50%
40,26%
14,29%
60,36%
33,33%
5%
68,18%
56% Land OÖ, je 15% AK, WK,
je 5% VÖI, Linz, 2% Steyr, je 1% WBA, EHG
TECHCENTER Linz-Winterhafen
Technologieregion Enns - St. Florian
Techno-Z Braunau
TGZ Schärding
TZ Vöcklabruck
TIZ Kirchdorf
FAZAT Steyr
TDZ Rohrbach
TZ Grieskirchen
Softwarepark Hagenberg
GTZ Wels
50,89%
8,06%
9,81%
63,15%
54,18%
Techno-Z Ried
TZ Gmunden
TIC Steyr
TZ Freistadt
TZ Perg
Förderverein der OÖ. Technologiezentren
TZ Inneres Salzkammergut
B-Zone Projektentwicklungs- und Vermarktungsgesellschaft
TDZ Ennstal
Regionale Planungs- und Entwicklungsges. Vöckla - Ager
rot = Vorstands- oder Beiratsfunktionen in Vereinen braun = Organfunktionen in GmbH oder GesBR ohne Beteiligung
100%
schaften die Basis für die Selektion bilden und somit die am besten ge-
eigneten Personen in den richtigen Positionen ins Unternehmen integriert
werden. Den hohen Ausbildungsstand unserer Mitarbeiter verdeutlicht
die nachstehende Grafik (Stand: November 2003) mit einem Akademiker-
anteil von 52 %; weitere 27 % verfügen über einen Maturaabschluss.
1,4%
8,2%
Ausbildung der Mitarbeiter in der TMG
26,0%
11,0% 1,4%
■ Universität/Fachhochschule
■ Berufsbildende höhere Schule
■ Allgemeinbildende höhere Schule
52,1%
■ Berufsbildende mittlere Schule
■ Lehre
■ Sonstiges
25

Um unsere Kunden stets kompetent und engagiert zu servicieren, ist
unsere Personalpolitik auf den Aufbau und die Weiterentwicklung eines
relativ jungen und vor allem dynamischen Teams ausgerichtet. Das
derzeitige Durchschnittsalter liegt bei 33 Jahren. Der Anteil der weib-
lichen Dienstnehmer beträgt 60 % und spiegelt die für uns sehr wichtige
Chancengleichheit aller Mitarbeiter und Bewerbungskandidaten wider.
Mit einer konsequenten Betreuung in der Einarbeitungsphase und
mehreren Weiterbildungstagen im Jahr, die jeder Mitarbeiter nutzen
kann, investiert die TMG maßgeblich in die fachliche und persönliche
Weiterentwicklung. Die Fortbildungen finden sowohl durch externe
als auch interne Maßnahmen statt, wobei bei internen Schulungen
nicht nur der fachliche Aspekt, sondern auch die Teambildung eine
wichtige Rolle spielen. Die Verantwortung für die Festlegung des je-
weiligen Bildungsbedarfs liegt bei der zuständigen Führungskraft unter-
stützt vom Personalreferat, aber auch beim einzelnen Mitarbeiter. Beim
jährlichen Mitarbeitergespräch wird eine Potenzial- und Standortbe-
stimmung vorgenommen und darauf aufbauend werden gemeinsam
Ziele bzw. Entwicklungs- und Förderungsmaßnahmen festgelegt, so-
dass individuelle Potenziale erkannt und zum Wohl des Einzelnen, aber
auch des Unternehmens optimal genutzt werden.
Neben einer Reihe von Initiativen zur Weiterbildung sind wir stets be-
müht, für unsere Mitarbeiter auch mit Beiträgen zu Gesundheit und
Fitness ein positiv geprägtes Arbeitsumfeld zu schaffen. Im Rahmen
der arbeitsmedizinischen Betreuung werden daher gesundheits-
fördernde bzw. vorbeugende Maßnahmen, die jeder Mitarbeiter nutzen
kann, angeboten.
Ein weiteres wesentliches Element der Unternehmenskultur ist ein
Arbeitszeitmodell, das bei den Führungskräften die volle Zeitautonomie
und bei den gehobenen Positionen die freie Zeiteinteilung mit einer
vorgegebenen Kernarbeitszeit vorsieht. Damit wird auch den bei Ver-
anstaltungen und Betriebsbesuchen anfallenden Zeiterfordernissen
besser entsprochen.
Die Gehaltspolitik beinhaltet mehrheitlich All-inclusive-Verträge und
sonstige leistungsorientierte Elemente, um Erfolge und Einsatzbereit-
schaft besonders zu honorieren.
26
4.6 Analyse
Die TMG hat insbesondere in den letzten 5 Jahren (1998-2002) einen
dynamischen Veränderungsprozess vollzogen. Mit der Verfünffachung
des Personalstandes, Versiebzehnfachung des Beteiligungskapitals
und Verfünfzehnfachung der Bilanzsumme sind neue Anforderungen
entstanden, die eine entsprechende Weiterentwicklung der Unter-
nehmensstrukturen und -prozesse erforderten. Mit dem Wachstum
entstand auch ein höherer Formalisierungsbedarf und damit eine
Änderung der Unternehmenskultur. Dennoch konnten die für kleine
Unternehmen typischen Elemente, wie Teamgeist und Kollegialität,
flache Hierarchien und kurze Berichtswege, direkte Interaktion zwischen
den Organisationseinheiten und ein starkes Gemeinschaftsgefühl
bewahrt werden.
In den Aufbauprozess bzw. die damit verbundene Weiterentwicklung
der Organisation wurde sehr viel Engagement investiert, was sich nun
in einer kompetenten Führungsstruktur und den aus hervorragend
ausgebildeten Mitarbeitern bestehenden Teams bezahlt macht. Um
auch die Meinung der Mitarbeiter als Grundlage für eine mitarbeiter-
orientierte Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung
berücksichtigen zu können, wurde gegen Ende 2002 eine Mitarbeiter-
befragung zur Messung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit bzw.
zur Betriebsklimaanalyse durchgeführt. Die Ergebnisse aus der Be-
fragung wurden an alle Führungskräfte und Mitarbeiter weitergeleitet
und im Rahmen des darauf folgenden „Führungs-, Organisations- und
Strategieaudits“ (FOS) konkrete Maßnahmenpakete abgeleitet.
Mit einer Rücklaufquote von 85 % haben die Mitarbeiter ihr hohes
Interesse an einer Partizipation bei Unternehmensentscheidungen
bewiesen. Besonders positiv an der Arbeit wurden das junge Team,
die Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung und die Eigenverant-
wortung bewertet. Auch das gute Betriebsklima, das in den einzelnen
Teams herrscht, spricht für die TMG. Sehr zufrieden sind die Mitarbeiter
neben den bereits erwähnten guten Beziehungen zu ihren Kolleginnen
und Kollegen mit der Art und dem Inhalt ihrer Tätigkeit. Insgesamt
wurde die Unternehmenskultur der TMG dadurch bestätigt, dass
77 % der Mitarbeiter angaben, mit der TMG als Arbeitgeber zufrieden
bzw. sogar sehr zufrieden zu sein, und keiner unzufrieden oder sehr

unzufrieden ist. Durch den guten Ruf der TMG als Dienstgeber bzw.
die hohen Qualifikationen und das Engagement unserer Mitarbeiter
sind in den letzten Jahren auch hervorragende Karrierechancen für
einige Mitglieder unseres Unternehmens entstanden.
Ein weiteres Wesensmerkmal der Gesellschaft seit ihrer Gründung ist
die Fundierung der Unternehmenstätigkeit auf sehr konkreten und
zukunftsweisenden Arbeitsplänen, die über 5 Jahre als Leitlinie die
Entwicklung vorzeichnen. So haben die drei im Abschnitt 4.1 beschrie-
benen Unternehmenskonzepte zum jeweiligen Entstehungszeitpunkt
wesentliche Entwicklungen vorweggenommen und sich damit als weit
vorausschauende Grundsatzdokumente erwiesen. Insbesondere der
bereits in den „Grundlagen zur Oö. Innovations- und Technologiepolitik“
(Anhang B) im Jahr 1991 postulierte Vorrang für Strukturinvestitionen
vor einzelbetrieblichen Förderungen hat sich in Expertenkreisen
erst viele Jahre später durchgesetzt. Weiters bemerkenswert in diesem
frühen Dokument ist das breite Spektrum von technologiepolitischen
Maßnahmen: Grundlagenarbeiten, Einrichtung eines Technologiefonds,
Strukturaufbau und Kooperationsförderung, public awareness Aktivitäten,
Technologiefolgenabschätzung und eine regelmäßige Evaluierung der
Vorhaben umreißen ein vielfältiges Programm, das allerdings mit den
bescheidenen Mitteln dieser Startphase nur zum kleineren Teil umgesetzt
werden konnte. Eine Parität zwischen Anspruch und Finanzierung
wurde dann in der zweiten Phase beim „Strategischen Programm OÖ
2000+“ erreicht und damit der oö. Standort- und Technologiepolitik
der gebührende Stellenwert gegeben.
Eine zentrale Bedeutung in der Organisationsentwicklung kommt den
„Führungs-, Organisations- und Strategieaudits“ (FOS) zu. Der
FOS-Prozess, in den alle Führungskräfte eingebunden sind, hat neben
dem Leitbild wichtige Impulse für die Weiterentwicklung des Leistungs-
angebotes und der Kooperationsstrukturen, Organisationsabläufe sowie
der Informations-, Qualitätsmanagement- und Controlling-Systeme
gesetzt. Durch Teilnahme von Führungskräften der Beteiligungsgesell-
schaften führt dieser Prozess auch zur Entwicklung von gesamtheitlichen
Strategien und einem organisierten Know-how-Transfer zwischen den
einzelnen Einrichtungen.
Die Unternehmensorganisation mit den zwei Geschäftsbereichen
„Technologie“ (vormals „Technologiemarketing“) und „Standort-
marketing“ (vormals „Investorenmarketing“) hat ebenfalls in den letzten
Jahren eine Weiterentwicklung erfahren. So kam es zur Einrichtung
eines eigenen Bereichs „Cluster-Management“ unter der Leitung einer
Prokuristin und damit zur Erweiterung auf drei Bereiche. Weiters wurden
die Impulszentren schrittweise vom Bereich „Technologie“ in den
Bereich „Standortmarketing“ transferiert und damit der sachgerechten
Zuordnung und einer gleichmäßigeren Aufgabenverteilung besser
entsprochen. Der Zentralbereich vereinigt die auch für einige Beteili-
gungsunternehmen tätigen Service- und Controllingfunktionen. Diese
Organisationsstruktur ist auch in den Abrechnungssystemen abgebildet
und erlaubt Ergebnisdarstellungen mit Soll/Ist-Vergleichen von der
Abteilungs-/Cluster-Ebene bis zum Bereich und Geschäftsbereich. Ein
übersichtliches Berichtswesen über die Personalentwicklung, Inves-
titionen, Auftrags- und Finanzlage, Erlös-, Kosten- und Ergebnissituation
(„Quartalsberichte“) unterstützt die Funktion des Aufsichtsrates als
Kontrollorgan.
Mit dem Aufbau von Kompetenz- und Technologiezentren als eigene
Gesellschaften mit jeweils unterschiedlichen Beteiligungsstrukturen
findet ein immer größerer Teil der Unternehmensfunktionen in aus-
gelagerten Einheiten statt. Dabei spielt die Upper Austrian Research
GmbH (UAR) eine zentrale Rolle, indem sie als Forschungs- und Techno-
logietransferholding des Landes OÖ neben ihren eigenen F&E-Aktivitäten
die Beteiligungen an den Kompetenzzentren vereinigt. Die aus histo-
rischen Gründen noch von der TMG gehaltenen Beteiligungen an Kom-
petenzzentren (Holz, VATRON) sollen sukzessive an die UAR abgetreten
werden.
Die Beteiligungsgesellschaften besitzen eigene Aufsichtsräte bzw.
Beiräte, ausgenommen die UAR, die in der über 3-jährigen Aufbauphase
durch den Aufsichtsrat der TMG mitbetreut wurde. Aufgrund der nun
erreichten Größenordnung wird die Einrichtung eines eigenen Auf-
sichtsrates oder Beirates der UAR vertretbar und daher vorbereitet.
Weiters wird eine Beteiligung des Bundes an der UAR und damit ein
Beitrag zu den laufenden Kosten angestrebt.
Die Anzahl und Vielfalt an Beteiligungsgesellschaften resultiert aus
Vorgaben des Kompetenzzentrenprogramms der Bundesregierung,
27

das jeweils als Trägerorganisation eigene Gesellschaften fordert, bzw.
bei den Impulszentren aus den regionalen Konstellationen, die zu unter-
schiedlichen Finanzierungs- und damit Eigentümerstrukturen führen.
Die Steuerung dieser Einrichtungen ist mit einem erheblichen Arbeits-
pensum verbunden, insbesondere wenn die TMG den Vorsitzenden
des Aufsichtsrates stellt.
Gegenwärtig werden folgende Organfunktionen bei Gesellschaften
und Vereinen von der Geschäftsführung und leitenden Mitarbeitern
aus der TMG-Gruppe wahrgenommen (Details – siehe Abschnitt 5.6):
28
Gesellschaften mit beschränkter Haftung
Vorsitzender des Aufsichtsrates (Beirates) o.ä.
Stv. Vorsitzender des Aufsichtsrates (Beirates)
Mitglied des Aufsichtsrates (Beirates)
SUMME
Vereine
Obmann
Obmann-Stellvertreter
Kassier
Mitglied des Vorstandes
Rechnungsprüfer
SUMME
Anzahl
6
10
16
32
Anzahl
Die TMG verfolgt in Organisationsfragen eine abgestimmte Gesamt-
strategie, bei der die miteinander immer stärker verbundenen Funktionen
der Entwicklung des Wirtschaftsstandortes OÖ (wie Betriebsan-
siedlung und Cluster-Management) in der TMG selbst wahrgenommen
werden, während der Betrieb von Forschungseinrichtungen und
Impulszentren aufgrund der völlig anders gearteten Risiken und
Gesellschafterstrukturen ausgelagert wird. Bei diesen Einrichtungen
behält die TMG jedoch die strategischen und Steuerungsfunktionen.
Dies gilt insbesondere für die Einrichtungen des Technologie- und
Innovationsmanagement (Kompetenzzentren und sonstige Forschungs-
einrichtungen, CATT Innovation Management GmbH und Education
Highway GmbH), wo eine Mehrheitsbeteiligung und der Aufsichtsrats-
vorsitz als Voraussetzung gesehen werden, um eine technologiepolitische
Gesamtlinie mit einem entsprechend wirkungsvollen Forschungs-
--
3
2
4
1
10
management umzusetzen. Da diese Einrichtungen zu einem erheblichen
Teil mit öffentlichen Mitteln finanziert werden und einen wesentlichen
Aspekt der Standortqualität im Wissens- und Technologietransfer ver-
körpern, kommt der TMG vor allen anderen Partnern eine besondere
Verantwortung bei der längerfristigen Ausrichtung der Forschungs-
schwerpunkte und der interdisziplinären Zusammenarbeit innerhalb
und zwischen den Einrichtungen zu. Dass dies nur durch ein direktes
und verantwortliches Engagement in den Organen optimal gewährleistet
werden kann, ist eine bekannte Erfahrung im Forschungsmanagement.
In abgewandelter Weise gilt dies auch für die Impulszentren. Hier
strebt die TMG einen Geschäftsanteil an, der dem Finanzierungsbeitrag
des Landes OÖ entspricht: In der Regel ist dies eine Minderheitsbe-
teiligung. Die standort- und technologiepolitische Gesamtlinie und die
Zusammenarbeit zwischen den Zentren wird neben der Wahrnehmung
von Organfunktionen insbesondere durch die regelmäßigen Zusam-
menkünfte der Impulszentrumsmanager unter der Koordination der
TMG abgesichert. Wesentlich ist auch das Beteiligungscontrolling durch
die TMG, das mit vergleichbaren Kenndaten die Einhaltung von Quali-
tätsstandards steuert.
Dem gegenüber stehen die Funktionen Betriebsansiedlung und
Standortentwicklung, (Standort-)Marketing sowie Cluster-Manage-
ment, wo sowohl strategische als auch operative Aufgaben in der TMG
abgewickelt werden. Die Kontakte zwischen diesen Organisationsein-
heiten sind vielfältig, gleichzeitig ergeben sich intensive Wechselwir-
kungen mit den Strategie- und Steuerungsfunktionen der Kompetenz-
und Impulszentren. Die direkte Zusammenarbeit, am deutlichsten
sichtbar bei Ansiedlungsvorhaben, aber auch bei der Gestaltung der
Forschungs- und Technologiepolitik nach den Bedürfnissen der Inves-
toren, stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. So spielen insbesondere
die Cluster-Initiativen als Träger einer neuen Innovations- und Koopera-
tionskultur eine bedeutende Rolle in der kreativen Gestaltung des oö.
Innovationssystems im Allgemeinen und von Wertschöpfungsketten
im Besonderen, was im Investorenmarketing überzeugende Vorteils-
argumente eröffnet. Eine Auslagerung dieser Funk-tionen und eine
Reduktion der TMG auf eine reine Strategie-, Finanz-und Verwaltungs-
holding wird daher als unzweckmäßig angesehen.

Eine Auslagerung wurde hingegen für die (gemeinnützigkeitsschädlichen)
Grundstücksicherungsaktivitäten (Ankauf und Verwertung von
Liegenschaften) vorgeschlagen, die mit völlig anderen Risiken behaftet
sind und nur mangels einer eigenen Gesellschaft und anderer
Möglichkeiten im ausdrücklichen Auftrag des Landes OÖ und aufgrund
einstimmiger Aufsichtsratsbeschlüsse von der TMG wahrgenommen
wurden. Eine Entscheidung zur Abspaltung oder anderweitigen Abtretung
steht noch aus. Jedenfalls ist seitens des Landes OÖ daran gedacht,
derartige Aktivitäten künftig nicht mehr über die TMG, sondern über
eine andere Gesellschaft abzuwickeln.
Die von der Oö. Landesregierung beschlossene und der TMG mit
mehrheitlichem Gesellschafter- und Aufsichtsratsbeschluss aufgetragene
Beteiligung an der Privatisierung der voestalpine AG durch Aktienkauf
ist nicht zustande gekommen.
Zusammenfassend besitzt die TMG Strukturstärken
• in den klar ausformulierten längerfristigen Zielen, denen eine
ausreichende Finanzierungszusage des Landes gegenübersteht,
• im Zusammenwirken von standort- und technologiepolitischen
Kompetenzen auf strategischer und operativer Ebene,
• in einer flachen und schlanken Organisationsstruktur und
5 Funktionen und Ergebnisse im Überblick
5.1 Allgemeine Erläuterungen
In den folgenden Abschnitten werden die Organisationseinheiten der
TMG mit ihren Aufgaben, Leistungen und relevanten Kennzahlen be-
schrieben. Die Darstellung folgt dem Organigramm (siehe Abschnitt
4.3) der Gesellschaft und bezieht auch die bei Beteiligungen und Ver-
einen wahrgenommenen Aufgaben ein. Die folgenden Abschnitte be-
handeln somit die drei Bereiche
• „Standortmarketing“ mit den drei Abteilungen Betriebsansiedlung
und Standortentwicklung, Marketing, Impulszentren (5.2),
• „Cluster-Management“ mit den Clustern und den geplanten
branchenübergreifenden Themennetzwerken (5.3),
• dem partizipativen Führungsstil, der die Führungskräfte an allen
Strategiefindungs- und Abstimmungsprozessen beteiligt.
In den letzten Jahren wurde der Kreis der Verantwortungsträger durch
Delegation von vormals von den Geschäftsführern wahrgenommenen
Aufgaben an jüngere Mitarbeiter erweitert.
➤ Unternehmenskonzepte mit einem 5-jährigen Planungs-
horizont bestimmen jeweils die Entwicklung der TMG.
➤ Die internen Kommunikations-, Strategiefindungs- und
Abstimmungsprozesse wurden durch „Führungs-,
Organisations- und Strategieaudits“ (FOS) sowie einen
Leitbildprozess professionalisiert.
➤ Die Unternehmensleistung wird von den Bereichen Stand-
ortmarketing, Cluster-Management und Technologie erbracht.
➤ Die TMG erfüllt ihren Auftrag auch im Wege von Beteiligungen
an derzeit 26 GmbH’s und 5 Vereinsmitgliedschaften.
➤ Weiterbildungsmöglichkeiten, leistungsgerechte Entlohnung
und ein flexibles Arbeitszeitmodell spiegeln die moderne
Unternehmenskultur wider.
• „Technologie“ mit den Strategiefindungs-, Steuerungs- und
Koordinationsfunktionen für die Einrichtungen des Technologie-
und Wissenstransfers im Technologienetzwerk OÖ (5.4)
sowie den Zentralbereich
• „Finanzen, Personal, Organisation“ (5.5).
Abschließend werden die Gesellschaften und Vereine mit den dort
übernommenen Organfunktionen übersichtlich zusammengestellt (5.6).
29

5.2 Bereich Standortmarketing
5.2.1 Wirtschaftsstandort Oberösterreich
Oberösterreich ist das führende Industrie- und Exportbundesland
Österreichs. Rund ein Viertel der Industrieproduktion und der gesamten
Sachgütererzeugung (24,7 %) sowie der Exporte (26,3 %) Österreichs
stammen aus Oberösterreich. In keinem anderen Bundesland hat die
Sachgütererzeugung einen höheren Anteil an der Bruttowertschöpfung
als in Oberösterreich: Fast ein Drittel (31,4 %) der gesamten
Wertschöpfung werden im sekundären Sektor erwirtschaftet.
Quelle: Statistik Austria, Statistische Nachrichten 4/2003, S. 323ff
Quelle: Sonderauswertung Statistik Austria im Auftrag der WK Österreich
1) Anteil an Österreichs Exporten
30
Mrd. €
15,0
10,0
5,0
% 1)
Bruttowertschöpfung1 nach Bundesländern 2000
13,3
26,3
Exporte der Bundesländer 2001
(Produzierender Sektor)
9,0
17,8
8,9
17,5
5,5
10,9
4,0
7,9
OÖ Stmk. NO W T V S K B
3,2
6,3
3,0
5,9
3,0
5,8
0,8
1,6
Diese starke Sachgüter- und Exportorientierung stellt für die ober-
österreichische Wirtschaft eine besondere Herausforderung bezüglich
der Erhaltung und Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit dar. Forschung
und Entwicklung, der Einsatz neuer Technologien, die Innovationskraft
der Unternehmen und das Qualifikationsniveau der Erwerbstätigen
spielen dabei eine zentrale Rolle.
Oberösterreich: Sachgüterproduktion dominiert die Wirtschaft
Die Wirtschafts- und Technologiepolitik des Landes Oberösterreich hat
sich auf Grundlage des „Strategischen Programms Oberösterreich
2000+“ auf die Verbesserung der Rahmenbedingungen für Unternehmen
Sachgütererzeugung
Bundesland insgesamt Mio. € Mio. € Anteil 1 in % Anteil 2 in %
Oberösterreich 31.727
9.977 31,4 24,7
Niederösterreich
Steiermark
Wien
Tirol
Salzburg
Vorarlberg
Kärnten
Burgenland
Österreich
31.366
24.226
53.073
15.879
14.217
8.662
11.361
4.279
194.842
7.716
6.491
5.075
2.907
2.516
2.502
2.335
845
40.365
Anteil 1: Sachgüterproduktionsanteil an der Wertschöpfung des Bundeslandes
Anteil 2: Sachgüterproduktionsanteil des Bundeslandes an Österreich
1) zu Herstellungspreisen, daher differieren die Daten mit dem Bruttoregionalprodukt zu Faktorkosten
2) einschließlich 0,2 % „Extra-Regio“
24,6
26,8
9,6
18,3
17,7
28,9
20,5
19,7
20,7
konzentriert. Im Vordergrund standen dabei Maßnahmen in den Be-
reichen F&E, berufliche Qualifikation und Standortentwicklung (Infra-
struktur, Betriebsstandorte). Die gute Finanzlage des Landes Ober-
österreich ermöglichte eine aktive Standort- und Technologiepolitik
aus Mitteln des OÖ. Zukunftsfonds und deren Fortsetzung in den
nächsten Jahren. Oberösterreich ist seit 2002 schuldenfrei und verfügte
2003 über ein Finanzvermögen von rund 1 Milliarde Euro.
Ein Indikator der Wettbewerbsstärke Oberösterreichs und deren Ver-
änderung sind die Arbeitsmarktdaten. Oberösterreich war im Jahres-
durchschnitt 2002 das Bundesland mit der niedrigsten Arbeitslosenquote
und liegt nun schon seit Jahren unter den acht besten der rund 210
NUTS 2-Regionen der EU.
19,1
16,1
12,6
7,2
6,2
6,2
5,8
2,1
100 2

Mrd. €
10 %
9 %
8 %
7 %
6 %
5 %
4 %
3 %
2 %
1 %
0 %
Arbeitslosenquote im Bundesländervergleich
Jahresdurchschnitt 2002
9,0
Quelle: AMS OÖ
8,6
8,2
7,2
W B K Stmk NÖ T V S OÖ
Im Zeitraum Juni 1998 bis Juni 2003 verzeichnete Oberösterreich eine
im Vergleich mit dem Bundesdurchschnitt sehr dynamische Beschäf-
tigungsentwicklung. Die Zahl der Beschäftigungsverhältnisse stieg mit
7,3 % mehr als doppelt so stark wie in Österreich (3,5 %). In Oberöster-
reich sind in diesem Zeitraum 36.600 Arbeitsplätze geschaffen worden
(Steiermark: 18.800; Niederösterreich: 14.600). Wien hatte einen Rück-
gang von 7.000 Arbeitsplätzen zu verzeichnen. Die unter der Dachmarke
„Vienna Region“ kooperierenden Bundesländer Wien, Niederösterreich
und Burgenland hatten einen Nettozuwachs von 14.200 Arbeitsplätzen.
Bezüglich des relativen Zuwachses lag die Ziel-1-Region Burgenland
mit 8,2 % vor Tirol mit 7,8 % an der Spitze. Oberösterreich nahm mit
7,3 % Zuwachs den dritten Platz unter den neun Bundesländern ein.
40,0
30,0
20,0
10,0
in %
-10,0
Veränderung der Zahl der unselbständig
Beschäftigten Juni 1998 bis Juni 2003
(in 1.000 bzw. in %)
36,6
7,3
19,9
7,8
18,8
4,4
14,6
2,8
6,9
7,3
5,7
5,3
6,6
8,2
5,1
5,6
2,6
OÖ T Stmk. NÖ V B S K
4,9
5,2
2,6
4,7
W
-0,9
-7,0
Nach den strukturell und konjunkturell bedingten Problemen der
oberösterreichischen Wirtschaft Ende der 80er und in der ersten Hälfte
der 90er Jahre ist Oberösterreich bezüglich seiner wirtschaftlichen
Entwicklung somit wieder auf der Überholspur, was teilweise auch als
Ergebnis seiner Standort- und Technologiepolitik angesehen wird.
5.2.2 Betriebsansiedlung und
Standortentwicklung
Am Beginn der Tätigkeit des Bereichs Standortmarketing stand der
Aufbau des Investorenservices für Unternehmen, die Neuansiedlungen
realisieren wollten bzw. Erweiterungsinvestitionen beabsichtigten. Die
Weiterentwicklung und Professionalisierung dieses Serviceangebotes
schuf die Voraussetzungen, um auch im deutlich verschärften Stand-
ortwettbewerb Projekte zu gewinnen bzw. eine rasche Realisierung
der Investitionen zu ermöglichen. Dabei hat sich immer deutlicher ge-
zeigt, dass ein unmittelbar verfügbares Angebot an Immobilien von
entscheidender Bedeutung ist. Dies führte zu einer intensiven Zu-
sammenarbeit mit Gemeinden und Gemeindeverbänden mit dem Ziel,
die erforderlichen Sicherungsmaßnahmen frühzeitig einzuleiten.
Dies war auch der Ausgangspunkt für Maßnahmen der strategischen
Standortentwicklung, die Eingang in das „Strategische Programm OÖ
2000+" fanden: In diesem wurde festgehalten, dass die längerfristige
Sicherung und erforderliche infrastrukturelle Entwicklung von Betriebs-
baugebieten eine Schlüsselaufgabe darstellt.
Die Standortsicherung erfolgt durch:
• den direkten Erwerb durch Kommunen bzw. regionale
Wirtschaftsverbände,
• Sicherungsverträge nach dem Raumordnungsgesetz,
• den Abschluss von Optionsverträgen,
• den Ankauf von Grundstücken durch Gesellschaften im
treuhändischen Auftrag,
• den Erwerb einzelner Flächen/Objekte durch die TMG selbst mangels
einer eigenen Gesellschaft für dieses Aufgabenfeld, wie sie in anderen
Bundesländern existieren, sowie
31

• die Kooperation mit privaten Anbietern bei der Sicherung,
32
Erschließung und Verwertung von Betriebsstandorten.
Die Sicherung strategisch bedeutsamer Standorte führte – im Sinne
regional angepasster Lösungen – in einen Prozess interkommunaler
Entwicklungsprojekte. Hier wurden neue Ansätze begonnen, wie sie
bisher in Österreich zwar oftmals diskutiert, jedoch nicht wirklich in
Angriff genommen wurden. Interkommunale Gewerbegebietsentwick-
lungen stellen somit in der vorliegenden Intensität eine oö. Besonderheit
dar.
Mit diesen Entwicklungen verknüpften sich neue Aufgaben. Eine ist
die Umsetzung des EFRE-Programms8 zur infrastrukturellen Er-
schließung von Gewerbegebieten in Ziel-2- und Phasing-Out-Regionen
durch Auswahl, Bewertung und Aufbereitung von Förderansuchen.
Eine weitere ist die Entwicklung von regionalen Leitbildern bzw.
Potenzialanalysen im Bereich der Betriebsstandortentwicklung, wo die
TMG eine wichtige Expertenrolle wahrnimmt.
Vor allem bei der zukünftigen Entwicklung von Standorträumen besteht
ein erheblicher Bedarf an diesen Unterstützungsleistungen. Dieser An-
satz darf aber nicht an den Landesgrenzen Halt machen. Die Verflechtung
der wirtschaftlichen Entwicklung erfordert ein Denken und Handeln,
das sich in ein Europa der Regionen einbettet. In der Teilnahme und
aktiven Herangehensweise an Projekte, vor allem im Rahmen des EU-
Programms INTERREG, besteht nun ein wichtiges Aufgabenfeld.
Wesentlich für die Wirtschaftsentwicklung sind auch neue touristische
Leitprojekte. Sie stellen einen äußerst wichtigen Faktor bei der Be-
wertung des Standortes Oberösterreich dar. Seit Ende 2000 wird inte-
ressierten Investoren bzw. Betreibern ein entsprechendes Service der
Beratung und Begleitung bei der Realisierung solcher Projekte ange-
boten. Die ersten Ergebnisse bestätigen die Bedeutung dieser Aufgabe.
Nachstehend werden die übernommenen Aufgaben mit ihren wichtigsten
Kenndaten beschrieben.
8 EFRE = Europäischer Fonds für Regionale Entwicklung
Betriebsansiedlung
Die Abteilung Betriebsansiedlung und Standortentwicklung steht als
„one-stop-shop“ Unternehmen bei Betriebserweiterungen und -
ansiedlungen sowie Investitionsprojekten aus der Tourismusbranche
kostenfrei zur Verfügung. Das Service wird in Kooperation mit öffentlichen
Einrichtungen und privaten Partnern angeboten. Es umfasst:
• Angebot von geeigneten Betriebsstandorten (eine eigene
Standortdatei ermöglicht rasche Auskünfte über Betriebs-
grundstücke, deren Infrastruktur und freie Gebäude) sowie
Investitionsstandorten für touristische Leitprojekte in
Oberösterreich,
• Abklärung von Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten,
• Unterstützung bei Behördenkontakten und Genehmigungsverfahren,
• Beratung bei der Suche nach Kooperationspartnern, Zulieferern
und unternehmensbezogenen Dienstleistungen,
• Beratung bei der Suche nach Mitarbeitern beziehungsweise bei
deren Qualifizierung.
In den Jahren 1994 bis 2002 wurden 225 Projekte mit einem Inves-
titionsvolumen von mehr als 1,75 Milliarden Euro begleitet. Dadurch
wurden 8.113 Arbeitsplätze geschaffen oder gesichert.
Projektstart Projekte Investition (Mio.€) Arbeitsplätze
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002 2)
Summe
5
11
14
15
29
24
33
52
42
225
23
19
15
217
466
90
83
604
240
1.757
1) inklusive Neubau des BMW-Motorenwerkes mit € 500 Mio.
2) inklusive drei touristische Projekte
1)
296
359
788
382
1.524
711
1.667
1.504
882
8.113
Die Angaben über das Investitionsvolumen sind allerdings nur bedingt
aussagekräftig, da in einzelnen Fällen (besonders bei Übernahmen)
die Investitionssummen nicht bekannt gegeben wurden oder bei Pro-

jekten, wo eine Einmietung oder Leasingfinanzierung erfolgte, unvoll-
ständige oder keine Investitionsangaben vorhanden sind.
Standortentwicklung
In Kooperation mit Gemeinden und regionalen Gemeindeverbänden
Realisierte Verbände
Interkommunales Gewerbegebiet Pyhrn-
Priel
Regionaler Wirtschaftsverband Machland
Regionaler Wirtschaftsverband
Grieskirchen, St. Georgen und Tollet
Regionaler Wirtschaftsverband Schärding
Wirtschaftsverband OÖ. Ennstal
In Gründung
Region Freistadt
Regionaler Wirtschaftsverband
Donau-Ameisberg
Sterngartl
In Vorbereitung/Diskussion
Kleine Mühl
Kurregion Bad Hall
Ranshofen-Braunau
Mattigtal
Region Altheim
Region Münzbach
Stand: August 2003
Verband Gemeinden
St. Pankraz, Roßleithen, Hinterstoder, Vorderstoder, Windischgarsten, Rosenau am Hengstpaß,
Edlbach, Klaus und Spital/Pyhrn
Arbing, Klam, Mitterkirchen, Saxen, Stadt Perg
Grieskirchen, St. Georgen und Tollet
Die Unterstützung bei der Flächensicherung und die prozessorientierte
Begleitung bei der Gewerbegebietserschließung und den erforderlichen
Marketingmaßnahmen sind ein wesentliches Aufgabenfeld.
Die Abteilung bereitet Förderansuchen für Gewerbegebiete vor, deren
infrastrukturelle Entwicklung im Rahmen des Europäischen Fonds für
werden zukünftige Betriebsstandorte entwickelt. Projekte auf inter-
kommunaler Basis erlangen hier eine immer größere Bedeutung:
Insgesamt wurden bis dato fünf regionale Wirtschaftsverbände realisiert,
drei sind in der Gründungsphase und sechs werden zurzeit vorbereitet
beziehungsweise diskutiert.
Brunnenthal, Suben, Schärding, St. Florian/Inn, Taufkirchen/Pram, St. Marienkirchen/Schärding
Gaflenz, Großraming, Lausser, Losenstein, Maria Neustift, Reichraming, Weyer-Land, Weyer-Markt
Verband Gemeinden
alle Gemeinden des Bezirkes (außer Bad Zell)
Hofkirchen, Putzleinsdorf, Pfarrkirchen, Lembach, Hörbich, Niederkappel, Oberkappel,
Neustift
Reichenthal, Schenkenfelden, Hirschbach, Waldburg, Ottenschlag
Verband Gemeinden
Peilstein, Julbach, Nebelberg, Kollerschlag
Bad Hall, Pfarrkirchen
Braunau, Neukirchen an der Enknach
Mattighofen, Munderfing, Schalchen
Voraussichtlich 10 Gemeinden der Region
Bad Kreuzen, Münzbach, Pabneukirchen, Rechberg, St. Thomas am Blasenstein, Windhaag bei Perg
Regionale Entwicklung (EFRE) förderbar ist. Die punktuelle Mitarbeit
in regionalen Planungsbeiräten und bei der Entwicklung und Erstellung
von Leitbildern und Potenzialanalysen stellt eine weitere Aufgabe in
der Standortentwicklung dar.
33

Insgesamt wurden 33 Betriebsstandorte mit einer Fläche von 561 ha
gesichert, erschlossen und/oder verwertet, davon sind derzeit noch
318,5 ha verfügbar. Die TMG besitzt selbst drei strategisch wichtige
Linz
Linz
Enns
Hörsching
Steyr2)
Steyr
Wolfern
Braunau
Braunau
Mauerkirchen
Moosdorf-Elling
Munderfing
Ostermiething
St. Pantaleon
St. Martin/Reichersberg
Reichersberg
Ort im Innkreis
Eberschwang
St. Georgen bei Grieskirchen (Verband)
St. Florian/Inn (Verband)
St. Aegidi
Andorf
Arbing (Verband)
Saxen
Engerwitzdorf
Ennstal
St. Pankraz (Verband)
Nußbach
Schörfling2)
Seewalchen
Gampern
Pichl bei Wels
Roitham2)
Summe
34
Gemeinde/Verband Standort
Südpark Linz
B-Zone (voestalpine)
Ennshafen
GG Flughafen Hörsching
SMAG
Stadtgut
Wirtschaftszone Wolfern
GG Schlossstrasse
IP Ranshofen/Neukirchen
GG Salzach Mitte
IGP Trimmelkam
GG Breitenaich
GG Kammer
GG Eberschwang/Antiesen
Landl-GP Stritzing
GG Andorf/Basling
GG Arbing
GG Engerwitzdorf
GG Pyhrn-Priel
GG Auern
GG Schörfling
GG Hörgattern
GG Pichl
GG Wangham
Grundstücke, die im Auftrag des Landes OÖ mangels anderer Möglich-
keiten gesichert wurden.
BETRIEBSSTANDORTE (FLÄCHENSICHERUNG) IN OÖ / Stand 07/20031) (Angaben in ha)
Gesamtfläche noch verfügbar
52,0
10,0
100,0
17,0
5,3
20,5
9,8
16,0
80,0
9,3
8,5
9,0
32,0
15,0
25,0
23,5
2,3
4,5
12,0
7,0
2,6
9,0
10,0
4,0
3,0
2,0
5,0
7,7
8,0
7,0
30,0
5,0
9,0
561,0
1) Standorte, die von der TMG bzw. in Zusammenarbeit mit der TMG gesichert, erschlossen und/oder verwertet werden bzw. wurden. 2) im Eigentum der TMG
18,8
10,0
50,0
7,0
0
14,0
9,8
8,0
30,0
9,3
8,5
9,0
27,0
0
7,0
8,5
2,3
3,7
11,5
7,0
1,3
6,0
10,0
2,0
2,5
2,0
5,0
5,8
6,0
7,0
20,0
5,0
4,5
318,5

Gewerbegebietserschließung
In Ziel-2- und Phasing-Out-Regionen wurden bzw. werden 14 Gewerbe-
gebiete mit einer Gesamtfläche von 170,7 ha infrastrukturell erschlossen.
Die dafür anfallenden Aufschließungskosten in Höhe von 10,5 Mio.
Euro werden vom Land OÖ mit 4,0 Mio. Euro gefördert. Die Förder-
intensität beträgt je nach Fördergebiet zwischen 19 und 48 %, durch-
schnittlich 38 %. Weitere Vorhaben sind in Vorbereitung.
Ennstal (Reichraming)*
Leopoldschlag (Hiltschen)
Kammer (Reichersberg)
Machland (Arbing)*
Nußbach
Ostermiething
Pyhrn-Priel (St. Pankraz)*
Saxen
Schärding (St. Florian/Inn)*
St. Aegidi
St.Martin/Reichersberg (Breitenaich)
St. Pantaleon (Trimmelkam)
Wirtschaftspark Steyr
Wolfern
Summe
Standortinformationssystem (STIS)
2
2
24
10
8
32
5
3
7
3
25
15
20
15
171
Mit dem internetbasierenden Standortinformationssystem wurde eine
Standortdatei geschaffen, wo für alle interessierten Gemeinden die
Möglichkeit besteht, verfügbare Flächen bzw. Objekte für eine betrieb-
liche Nutzung einzugeben. Jene Flächen und Objekte, die aufgrund
ihrer Verfügbarkeit und infrastrukturellen Erschließung sofort vermittelt
werden können, werden direkt auf der Homepage der TMG präsentiert.
In die Datenbank haben die Bezirksstellen der Wirtschaftskammer und
die Regionalmanagements einen eigenen Informationszugang. Zurzeit
nehmen 157 Gemeinden an diesem Angebot teil. Erfasst sind 256
Flächen und Betriebsobjekte. Auf der Homepage werden derzeit 130
Angebote präsentiert.
Europäische Kooperation
Die Abteilung arbeitet auch bei Projekten im Rahmen der Programme
der Europäischen Union mit. Dabei steht die Entwicklung von Stand-
orträumen und Kooperationen – besonders zur Stärkung von KMU –
im Mittelpunkt.
Gewerbegebietsentwicklung in Ziel-2- und Phasing-Out-Regionen
Fläche Investition Förderung
Förderintensität
Gebiet** Realisierung
ha
TEUR TEUR
522
200
327
1.862
612
1.026
436
403
1.254
202
625
290
2.000
812
10.571
* interkommunale Gewerbegebietsentwicklung ** Z2 = Ziel-2; P = Phasing-Out
237
80
151
890
186
337
195
76
514
70
300
80
700
241
4.057
45 %
35 %
46 %
48 %
30 %
33 %
45 %
19 %
42 %
35 %
48 %
36 %
35 %
30 %
38 %
Z2
Z2
Z2
P
P
Z2
P
Z2
P
Z2
Z2
Z2
Z2
P
Potenzial- und Wirkungsanalyse
2004
2006
2005
2003
2002
2003
2003
2001
2003
2001
2005
2004
2004
2003
Die Abteilung Betriebsansiedlung und Standortentwicklung hat sich
seit der Gründung der TMG sowohl hinsichtlich der Zahl der betreuten
Projekte als auch des Aufgabenbereiches sehr positiv entwickelt. Sie
wurde sowohl für bereits bestehende als auch für neue Unternehmen
zu einer wichtigen und gerne angenommenen Serviceeinrichtung im
Falle der Neuansiedlung, Erweiterung und Verlagerung.
2 Jahre nach
Realisierung
angesiedelte
Unternehmen Arbeitsplätze
2
2
3
2
1
4
3
2
2
5
5
2
10
3
46
8
10
100
30
120
55
18
10
30
20
300
15
300
40
1.056
In den Jahren 1994 bis 2002 wurden insgesamt 225 Investitionsprojekte
35

etreut, mehr als die Hälfte davon in den Jahren 2000 bis 2002.
Neben der steigenden Zahl der jährlich betreuten Projekte wurde auch
das Serviceangebot für Unternehmen erweitert und verbessert. Dies
betrifft insbesondere die Suche und Qualifikation von Arbeitskräften
in Zusammenarbeit mit dem Arbeitsmarktservice und die Beratung in
Förderungsangelegenheiten durch die direkte Einbeziehung der
Förderstellen. Aber auch die Kooperation mit der Raumordnung
(überörtliche und örtliche) und mit den Gewerbebehörden wurde
intensiviert.
Von großer Bedeutung für die Tätigkeit der TMG als Standortentwick-
lungsagentur waren auch die erfolgreichen Bemühungen zur Stand-
ortsicherung und Standortentwicklung. In Kooperation mit Gemeinden
und privaten Anbietern wurden in allen Landesteilen Grundstücke für
die Betriebsansiedlung gesichert, erschlossen und vermarktet, davon
drei im Auftrag des Landes im Wege des Ankaufs durch die TMG. Diese
Form der Grundstücksicherung soll künftig über eine andere Gesellschaft
erfolgen. Für die Erschließung wurden in zunehmendem Maße auch
öffentliche Mittel (vor allem aus dem EFRE9 ) bereitgestellt. Seit Ende
36
➤ In den Jahren 1994 bis 2002 wurden 225 Projekte zur
Betriebsansiedlung und -erweiterung mit einem Investitions-
volumen von über 1,75 Mrd. Euro begleitet und dadurch
8.113 Arbeitsplätze geschaffen oder gesichert.
➤ Von 1995 bis 2003 wurden 33 Betriebsstandorte mit einer
Fläche von 561 ha gesichert, erschlossen und/oder verwertet.
Von besonderer Bedeutung sind dabei die Projekte auf
interkommunaler Basis (regionale Wirtschaftsverbände).
➤ In Ziel-2- und Phasing-Out-Regionen wurden/werden
14 Gewerbegebiete mit einer Gesamtfläche von 171 ha
infrastrukturell erschlossen.
9 EFRE = Europäischer Fonds für Regionale Entwicklung
der 90er Jahre wird in Zusammenarbeit mit den zuständigen Abteilungen
der Oö. Landesregierung
die gemeinsame Entwicklung und Sicherung von Betriebsgrundstücken
durch mehrere Gemeinden initiiert und unterstützt. Dies erfolgt in den
meisten Fällen durch die Gründung eigener Gemeindeverbände. Diese
Verbände, aber auch einzelne Gemeinden nehmen das Serviceangebot
der TMG in stark steigendem Maße in Anspruch. Die TMG hat daher
die fachlichen Ressourcen für diese Aufgaben durch die Einstellung
von zwei Absolventinnen der Studienrichtung Raumplanung und Raum-
ordnung erweitert.
Ambros Pree (links im Bild) und das Team der Betriebsansiedlung und Standortentwicklung
bieten in- und ausländischen Unternehmen ein umfassendes
Service zu allen Fragen in diesem Bereich.
Abteilungsleiter: Ambros Pree
http://www.tmg.at

5.2.3 Marketing
Die Aufgaben der Abteilung Marketing liegen vor allem in der Konzeption
und Umsetzung von Marketingaktivitäten für den Wirtschaftsstandort
Oberösterreich, allgemeinen PR-Aktivitäten für die Förderung von
Industrie und Technologie sowie PR-Maßnahmen für die TMG. Im
Bereich des aktiven Standortmarketing besteht eine Zusammenarbeit
bzw. Arbeitsteilung mit der nationalen Ansiedlungsgesellschaft Austrian
Business Agency (ABA). Diese bearbeitet die europäischen Länder und
Märkte in Übersee. Die TMG konzentriert ihre direkten Standortmarke-
ting-Aktivitäten vor allem auf den deutschen und hier wieder auf den
süddeutschen Raum. Neben klassischen Mailingaktionen werden vor
allem in Kooperation mit Banken, der ABA und der Außenhandels-
organisation der Wirtschaftskammer Österreich Standortpräsentationen
durchgeführt. Eine wichtige Quelle für neue Investitionsprojekte aus-
ländischer Unternehmen sind die Kontakte mit bereits in Oberösterreich
tätigen Firmen.
Neben der Homepage der TMG, die im Jahr 2002 inhaltlich und ge-
stalterisch neu erarbeitet wurde, und der Unternehmensdatenbank
mit 500 führenden Unternehmen (www.tmg.at/fuehrende Unter-
nehmen) bildet der dreimal jährlich erscheinende Business Focus das
wichtigste Medium zur Information über den Wirtschaftsstandort
Oberösterreich. Mit dem Business Focus erfolgt eine regelmäßige
Ansprache der Kunden und Partner der TMG im In- und Ausland.
Darüber hinaus wird eine Vielzahl von Publikationen (TMG-Imagefolder,
Standortinformationen, etc.) erstellt und regelmäßig überarbeitet.
Ebenfalls zu den Aufgaben der Abteilung gehört die Organisation und
Betreuung von Studienreisen oberösterreichischer Delegationen, die
in der Regel vom Wirtschafts- und Technologielandesrat geleitet werden,
ins Ausland bzw. von Delegationen, die Oberösterreich besuchen und
über den Wirtschafts- und Technologiestandort Oberösterreich informiert
werden.
Als besonders wichtig wird der Aufbau bzw. die Pflege von persönlichen
Beziehungen zu Entscheidungsträgern aus Unternehmen, Politik,
Medien, Universitäten und F&E-Einrichtungen erachtet. Zu diesem
Zweck laden der Wirtschafts- und Technologielandesrat und die TMG
solche Persönlichkeiten zu kulturellen und sportlichen Veranstaltungen
nach Oberösterreich ein (Brucknerfest, Golfturnier).
Für die Förderung des besseren Verständnisses von F&E und neuen
Technologien wird von der TMG jährlich gemeinsam mit Partnern der
Landespreis für Innovation ausgeschrieben und vergeben. In den
letzten 5 Jahren war der oö. Preisträger dreimal auch Gewinner des
österreichischen Staatspreises für Innovation.
Im Jahr 2003 wurden die von der TMG konzipierten und organisierten
Technologietage OÖ zum zweiten Mal abgehalten und dabei ein Fokus
auf die Bildungs- bzw. Berufswahl im technologischen Bereich gelegt.
Mit gezielt beworbenen Unternehmens-, Bildungs- und Forschungs-
präsentationen wurde in wesentlich effektiverer Weise als bei der
ScienceWeek Austria ein Beitrag zur Initiative „Public Understanding
of Science and Technology“ (PUST) geleistet.
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Die Abteilung Marketing bewirbt den Wirtschafts- und Technologie-
standort OÖ im In- und Ausland mit 21/2 Mitarbeitern. Ziel ist es, Auf-
merksamkeit für Oberösterreich zu wecken und das Image des füh-
renden Industrie-, Export- und Technologiebundeslandes weiter aus-
zubauen. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die nachhaltige
Kontaktpflege zu Investoren sowie zu den Systempartnern der TMG
(siehe Abschnitt 4.2 Leitbild) gelegt. Es werden außerdem Marketing-
maßnahmen ergriffen, um das öffentliche Technologiebewusstsein zu
stärken. Dies ist in einem hohen Ausmaß gelungen, wie die große Zahl
offizieller Besuche, oft in Begleitung von Mitgliedern der Oö. Landes-
regierung, die aufmerksam angenommene Plakataktion zu den Techno-
logietagen OÖ 2003 und die hohe Bekanntheit der TMG im In- und
Ausland belegen.
Die TMG hat zu diesem Zweck eine auf Seriosität und Qualität, Techno-
logie und den Zukunftsstandort OÖ ausgerichtete Werbelinie entwickelt,
die einheitlich umgesetzt wird.
37

38
➤ Circa 20 Präsentationen des Wirtschaftsstandortes
Oberösterreich pro Jahr
➤ Drei Ausgaben des Business Focus mit einer Auflage von
7.500 in Deutsch und 2.500 in Englisch
➤ Vier Studienreisen pro Jahr mit je ca. 20 Teilnehmern unter
der Leitung des Wirtschafts- und Technologielandesrates bzw.
des Aufsichtsratsvorsitzenden
➤ Brucknerfest-Einladungen mit 2 Konzerten und ca. 100 Gästen
pro Abendessen/Konzert
➤ Ca. 80 Teilnehmer aus dem In- und Ausland beim Investor-
Golf Cup
➤ Über 50 Einreichungen beim jährlichen Landespreis für
Innovation
➤ Beteiligung von ca. 110 Unternehmen, Forschungs- und
Bildungseinrichtungen sowie Technologiezentren bei den
Technologietagen OÖ
Mag. Karin Schachinger (2. von links) bewirbt mit ihrer Marketingabteilung
den Standort Oberösterreich und koordiniert auch die oö. Impulszentren.
Abteilungsleiterin: Mag. Karin Schachinger
http://www.tmg.at
5.2.4 Impulszentren
Zwischen 1986 und 1997 wurden in Oberösterreich sechs Impulszentren
(Technologie-, Gründer-, Innovations- und Dienstleistungszentren)
errichtet, wovon das in Lenzing aufgelassen und in den neuen Standort
Attnang übersiedelt wurde. Das „Strategische Programm OÖ 2000+“
leitete im Jahre 1998 einen dynamischen Ausbau des Netzwerkes ein.
Ab diesem Zeitpunkt wurden weitere 13 Impulszentren gebaut und
damit der regionalpolitische Aspekt des „Strategischen Programms“
unterstrichen. Weitere Zentren sind im Bau bzw. in Vorbereitung.
Ziele und Aufgaben
Aufgrund der Zielsetzung, das Netz von Impulszentren flächendeckend
zu erweitern, soll bei Vorliegen der Voraussetzungen, wie qualifizierte
Nachfrage sowie finanzielles und sonstiges Engagement der Standort-
gemeinde und Region, in jedem der 15 politischen Bezirke und 3
Städte mit eigenem Statut zumindest ein solches Zentrum errichtet
werden. Die Förderung erfolgt je nach Lage (Ziel-2-Gebiet, Phasing-
Out-Gebiet, kein EU-Fördergebiet) aus Mitteln des Europäischen Fonds
für Regionale Entwicklung (EFRE) oder aus dem OÖ. Zukunftsfonds.
Die Impulszentren erfüllen im unterschiedlichen Ausmaß folgende
Aufgaben:
• Förderung der Gründung und Entwicklung innovativer und/oder
technologieorientierter Unternehmen im Zentrum,
• Unterstützung des Technologietransfers zu innovativen Unternehmen
in der Region,
• Mitwirkung an der regionalen Wirtschaftsentwicklung.
Folgende Kennzahlen charakterisieren das Impulszentrenprogramm
beim Ausbau von derzeit 18 auf 21 Einrichtungen:
Investitionsvolumen (Millionen Euro)
Vermietbare Fläche (m2)
Anzahl der Unternehmen
Beschäftigte
Jungunternehmer
Beschäftigte bei Jungunternehmen
Derzeit (18)
125,70
76.712
575
3.133
110
282
Plan (21)
141,74
87.660
656
3.448
110
282

Management der Impulszentren
Die Zentren werden bei der Erfüllung ihrer technologiepolitischen und
regionalwirtschaftlichen Aufgabe unterstützt und koordiniert. Dies er-
folgt u.a. durch folgende Maßnahmen:
• Erstellung von Foldern und einheitlichen Informationsblättern
über die Impulszentren,
• Schaltung von Inseraten (Berichte über einzelne Zentren oder
das Netzwerk, etc.),
• Koordination von Anfragen an mehr als ein Zentrum,
• Unterstützung bei Veranstaltungen (Themenwahl, Referenten-
selektion, Bewerbung, etc.),
• Unterstützung bei Projektanträgen und deren Abwicklung,
• Einführung eines einheitlichen Berichtswesens sowie Konten-
rahmens.
Einen wichtigen Meilenstein bildete die Einführung eines prozessorien-
tierten Qualitätsmanagement-Systems auf Basis ISO 9001 mit einem
Qualitätssicherungs-Handbuch für alle oberösterreichischen Impuls-
zentren. Mit diesem für ganz Österreich beispielgebenden Vorhaben
wurde ein Leitfaden für die Optimierung und Vereinheitlichung der Ver-
fahrensabläufe in den Zentren (u.a. Vermietung, Dienstleistungen,
Veranstaltungen, …) erstellt, der nun auch außerhalb Oberösterreichs
gut angenommen wird.
Ziel ist es, eine möglichst hohe Qualität der Zentrumsleistungen zu
bieten und die Kosten des Managements möglichst niedrig zu halten.
Zu diesem Zweck wurden u.a. folgende Maßnahmen gesetzt:
a) Übernahme der Aufgaben durch bestehende Einrichtungen
(z.B. durch die REVA GmbH für das TZ Attnang, die FAZAT GmbH
für das TIC Steyr, die VKB für das TIZ St. Florian),
b) Schaffung von „Managementverbünden“ für zwei oder mehrere
Impulszentren (z.B. Braunau – Ried – Schärding; Freistadt – Perg;
Gmunden – Inneres Salzkammergut; Steyr – Kirchdorf),
c) Einrichtung von Kooperationen (z.B. Gmunden – Attnang).
Neben der Errichtung eines flächendeckenden Netzwerks regionaler
Impulszentren als Technologietransferknoten in den Bezirken steht aus
Kosten- und Effizienzgründen der Ausbau bestehender Knoten im
Vordergrund. Voraussetzungen für weitere Ausbauschritte sind die Aus-
lastung der bestehenden Zentren, eine entsprechende qualifizierte
Nachfrage und die regionale Unterstützung.
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Die Impulszentren stellen professionelle Infrastruktur und Dienst-
leistungen sowie ein umfassendes Informations- und Kontaktnetzwerk
zur Verfügung, initiieren die Verbesserung der F&E- und Ausbildungs-
aktivitäten und steigern dadurch die Standortattraktivität für innovative
Unternehmensgründungen und Unternehmensentwicklungen innerhalb
und außerhalb der Zentren. Sie tragen damit in ihrer Region wesentlich
zur Stimulierung der gesamten Wirtschaftsentwicklung – und somit
auch zur Schaffung von Arbeitsplätzen – bei.
Am besten kommt dies dort zum Ausdruck, wo Technologiezentrums-
Manager in die Beratung und Entscheidungsvorbereitung der regionalen
Wirtschafts- und Technologiepolitik einbezogen werden und die Impuls-
zentren zu einer wichtigen Technologie- und Innovationsdrehscheibe
in der Region geworden sind.
Einige Zentren wurden bzw. werden weiter ausgebaut bzw. haben das
Potenzial für zukünftige Erweiterungen. Es wurde aber immer darauf
geachtet, dass sich die Impulszentren nicht auf die Vermietung der
Zentrumsräumlichkeiten beschränken, sondern primär Impulsgeber
für die Regionalentwicklung sind. So finanzieren sich die Zentren immer
mehr über innovations- und kooperationsfördernde Projekte. Bei der
Auswahl der Zentrumsmanager und der personellen Ausstattung der
Zentren wird ein entsprechendes Qualifikationsniveau vorausgesetzt.
Durch gemeinsame Abstimmungsmaßnahmen wird das Rollenver-
ständnis weiter gestärkt, um die Übernahme zusätzlicher Aufgaben
der regionalen Wirtschafts- und Technologieförderung zu stimulieren.
Kenndaten
Derzeit sind 18 Zentren in Betrieb, 3 im Bau und weitere in Prüfung
oder Vorbereitung.
39

40
IMPULSZENTREN IN OÖ
TZ-Verband Innviertel
• Techno-Z Braunau: erste und zweite Ausbaustufe in Betrieb
• Techno-Z Ried: in Betrieb, nächste Ausbaustufe im Bau
• TGZ Schärding: in Betrieb
TZ Salzkammergut
• TZ Gmunden: in Betrieb, nächste Ausbaustufe in Planung
• TZ Bezirk Vöcklabruck (Attnang): in Betrieb
• TZ Inneres Salzkammergut (Bad Ischl): im Bau
• IZ Mondsee: in Prüfung
TZ Mühlviertel
• TZ Freistadt: in Betrieb
• TDZ Donau-Böhmerwald (Neufelden/Haslach): in Betrieb
• TZ Perg: in Betrieb
• IZ Urfahr-Umgebung (Bad Leonfelden): Entscheidung noch nicht
getroffen
BRAUNAU
� Bestehend 18
� im Bau 3
� geplant/in Prüfung 5
Oktober 2003
Region Steyr/Kirchdorf
• FAZAT Steyr: in Betrieb
BAD LEONFELDEN
ROHRBACH
� Neufelden
� Haslach
WELS
� GTZ
� BIZ
WELS LAND
SCHÄRDING
RIED
MONDSEELAND
GMUNDEN
ATTNANG
BAD ISCHL
GRIESKIRCHEN
EFERDING
KIRCHDORF
• TIC Steyr: in Betrieb
• TIZ Kirchdorf: in Betrieb
• TDZ Ennstal (Reichraming): im Bau
Zentralraum Linz/Wels/Hagenberg
• TZ Linz: privatisiert
• TECHCENTER Linz-Winterhafen: in Betrieb
• GTZ Wels: in Betrieb
• BIZ Wels: in Betrieb
• TIZ St. Florian: in Betrieb, Baustufe II: im Bau, Baustufe III:
vor Baubeginn
LINZ
• Logistikzentrum Enns-Hafen: in Betrieb
• Softwarepark Hagenberg: in Betrieb, weitere Projekte in Vorbereitung
• TIZ Landl-Grieskirchen: im Bau
• IZ Eferding: in Prüfung
� Technologiezentrum Wienerstraße
� TECHCENTER Linz-Winterhafen
� Science Park Uni Linz
ENNS
STEYR
REICHRAMING
FREISTADT
PERG
HAGENBERG
ST. FLORIAN
� FAZAT Steyr
� TIC Steyr
• IZ Wels Land / Stadt: in Vorbereitung

➤ 18 Impulszentren (Technologie-, Gründer-, Innovations-
und Dienstleistungszentren) im Betrieb, 3 im Bau und
weitere in Prüfung oder Vorbereitung
➤ Beim Ausbau auf 21 Einrichtungen werden auf 87.660 m2
vermietbarer Fläche 656 Unternehmen mit 3.448 Beschäftigten
tätig sein, davon 110 Jungunternehmen mit 282 Beschäftigten.
➤ Die oö. Impulszentren sind primär Impulsgeber für die
Regionalentwicklung und den Technologietransfer, ihr Fokus
Impulszentren in OÖ
Zentren in Betrieb (18)
Impulszentrum
Technologiezentrum Linz, Wienerstraße
Softwarepark Hagenberg 2)
FAZAT Steyr
Techno-Z Braunau 3)
GTZ Wels
TZ Freistadt
TIZ St. Florian (Baustufe I und II) 4)
TZ Gmunden
Techno-Z Ried
TGZ Schärding
TZ Attnang
Logistikzentrum Enns-Hafen
TIC Steyr
TECHCENTER Linz-Winterhafen
TIZ Kirchdorf
TDZ Donau-Böhmerwald (Neufelden/Haslach)
TZ Perg
BIZ Wels
Summe
2) Bauteil Nord bezugsfertig im Jahr 2002
3) Bauteil II bezugsfertig im Jahr 1997
4) Bauteil II bezugsfertig ab Juni 2003
Start
1986
1989
1989
1994
1996
1999
1999
2000
2000
2000
2000
2000
2001
2002
2002
2002
2003
2003
Vermietbare
Fläche (m2)
8.500,00
8.118,00
4.500,00
3.023,10
5.800,00
1.762,03
3.300,00
1.500,00
1.788,00
1.450,00
1.500,00
1.110,00
3.000,00
12.800,00
2.672,00
1.891,00
2.300,00
12.000,00
77.014,13
Invest.
(Mio. €)
11,70
22,00
10,00
3,77
5,50
2,23
4,98
2,10
2,20
2,28
2,24
1,03
6,10
26,53
3,52
3,04
5,48
11,00
125,7
Unternehmen
per
30.6.03
45
33
5
28
53
14
19
25
23
16
21
11
17
52
17
15
17
31
442
liegt in der Vermittlung und Begleitung von Innovations-
projekten und kooperationsfördernden Maßnahmen.
➤ Die Qualität des Leistungsangebotes wird durch
Benchmarking- und Koordinationsfunktionen sowie einen
institutionalisierten Erfahrungsaustausch gesichert.
Abteilungsleiterin: Mag. Karin Schachinger
http://www.tmg.at/impulszentren
Unternehmen
bei Vollauslastung
55
40
5
31
65
15
21
28
25
18
23
11
35
56
30
27
30
60
575
Beschäftigte
per 30.6.03
450
341
112
110
270
58
90
63
70
50
50
29
92
370
72
49
73
180
2.529
Beschäftigte
bei Vollauslastung
450
400
112
160
300
60
95
67
90
60
65
29
150
430
120
85
110
350
3.133
Anzahl der
Jungunternehmer
per 30.6.03
k.A.
4
0
2
14
3
4
7
7
8
4
0
6
23
8
7
11
2
110
Anzahl der
Beschäftigten
in Jungunternehmen
per 30.6.03
k.A.
8
0
2
45
8
9
11
13
16
7
0
18
72
33
16
18
6
282
41

Zentren im Bau (3) bzw. in Erweiterung (2)
TZ Bad Ischl
TIZ Landl-Grieskirchen
TDZ Ennstal
TIZ St. Florian (Baustufe III)
Techno-Z Ried
Summe
42
Impulszentrum
Geplante Erweiterung (1)
Impulszentrum
TZ Gmunden
Projekte in Prüfung (4)
Impulszentrum
Bad Leonfelden
Eferding
Mondsee
Wels Land/Stadt
Summe
Gesamtzusammenstellung
Impulszentrum
Zentren in Betrieb (18)
Zentren in Bau (3), in Erweiterung (2)
Geplante Erweiterung (1)
Gesamtsumme
Vermietbare
Fläche (m2)
1.500,00
3.728,00
1.000,00
2.300,00
920,00
9.448,00
Vermietbare
Fläche (m2)
1.500,00
Vermietbare
Fläche (m2)
1.500,00
1.500,00
1.500,00
3.500,00
8.000,00
Vermietbare
Fläche (m2)
77.014,13
9.448,00
1.500,00
87.962,13
Invest.
(Mio. €)
125,7
13,44
2,60
141,74
Invest.
(Mio. €)
2,50
5,00
1,10
3,44
1,40
13,44
Invest.
(Mio. €)
Unternehmen per
30.6.03
0
0
0
0
0
0
Unternehmen per
30.6.03
Unternehmen
bei Vollauslastung
20
20
10
10
1
61
Unternehmen
bei Vollauslastung
Beschäftigte
per 30.6.03
0
0
0
0
0
0
Beschäftigte
per 30.6.03
Beschäftigte bei
Vollauslastung
60
65
40
40
50
255
Beschäftigte bei
Vollauslastung
2,60 0 20 0 60
Invest.
(Mio. €)
2,20
2,20
2,30
6,50
13,20
Unternehmen
per
30.6.03
442
0
0
442
Unternehmen per
30.6.03
0
0
0
0
0
Unternehmen
bei Vollauslastung
575
61
20
656
Unternehmen
bei Vollauslastung
20
20
20
35
95
Beschäftigte
per 30.6.03
2.529
0
0
2.529
Beschäftigte
bei Vollauslastung
3.133
255
60
3.448
Beschäftigte
per 30.6.03
0
0
0
0
0
Anzahl der
Jungunternehmer
per 30.6.03
110
0
0
110
Beschäftigte bei
Vollauslastung
65
65
60
170
360
Anzahl der
Beschäftigten
in Jungunternehmen
per 30.6.03
282
0
0
282

5.3 Bereich Cluster-Management
5.3.1 Clusterland Oberösterreich
Das „Strategische Programm OÖ 2000+“ legte die Basis für eine an
den wirtschaftlichen und technologischen Stärkefeldern orientierte
Innovationspolitik – seit 1998 wurden vom Land OÖ acht Cluster-
Initiativen eingerichtet. Diese Netzwerke, an denen zum Berichtszeitpunkt
über 1.400 Unternehmen, Forschungs- und Bildungseinrichtungen
beteiligt sind, stellen leistungsfähige Informations- und Kooperations-
plattformen dar und stärken die Innovationskraft und die nationale wie
internationale Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Unternehmen nach-
haltig. Die Cluster-Initiativen wirken als regional, national und inter-
national vernetzte Wissensportale, indem sie die in der Region in Firmen
und F&E-Einrichtungen vorhandenen Kompetenzen sichtbar machen,
den Know-how-Transfer aktivieren und beschleunigen und durch ge-
meinsame Maßnahmen und Projekte verstärken. Weiters sind sie als
spezifische Innovationsdienstleister für die einzelnen Sektoren tätig,
um die Erschließung von neuen Märkten und Technologien sowie die
Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der betrieblichen Leistungs-
fähigkeit unmittelbar zu unterstützen. Die Cluster stellen daher Standort-
und Technologiepolitik-Portale dar, die die diversen anderen Insti-
tutionen, Programme und Maßnahmen über Kooperationen in ein ko-
härentes Innovationssystem einbinden; in diesem Sinne fungieren sie
als Innovationsportale.
Die acht Cluster-Initiativen in der Reihenfolge ihrer Entstehung im
Überblick:
• Automobil-Cluster (AC): Fahrzeughersteller und automotive
Zulieferbetriebe sowie die relevanten Maschinen- und Anlagenbauer
und Dienstleister, Start: Juli 1998
• Cluster Drive Technology (CDT): Hersteller, Zulieferer und spezifische
Dienst-leistungsunternehmen im Bereich des Motoren- und
Antriebsstrangs, Start: März 1999
• Kunststoff-Cluster (KC): Hersteller und Verarbeiter von Kunststoffen,
Maschinen-, Formen- und Werkzeugbauer und Dienstleistungs-
unternehmen, Start: April 1999
• Möbel- und Holzbau-Cluster (MHC): Hersteller von Möbeln und
Holzbauten sowie deren Zulieferer und spezifische Dienstleister,
Start: Jänner 2000
• Ökoenergie-Cluster (OEC): Unternehmen im Bereich der
erneuerbaren Energien und Energieeffizienztechnologien,
Start: Jänner 2000
• Lebensmittel-Cluster (LC): Lebensmittel erzeugende Betriebe,
deren direkte und indirekte Zulieferer, F&E- und Qualifizierungs-
einrichtungen, Start: August 2000
• Gesundheits-Cluster (GC): Unternehmen im Bereich der
Gesundheitstechnologie, im Besonderen in der Medizin- und
Rehatechnik, Start: März 2002
• Mechatronik-Cluster (MC): Unternehmen im Bereich Maschinen-
und Anlagenbau, Geräte- und Apparatebau, spezifische Technologie-
Lieferanten und Dienstleister, Start: Jänner 2003
Die TMG koordiniert sechs dieser acht Cluster-Initiativen, nämlich den
AC, CDT, KC, MHC, GC und MC; die entsprechenden Cluster-Abteilungen
mit insgesamt 39 Mitarbeitern sind im Bereich Cluster-Management
organisiert. Der O.Ö. Energiesparverband ist Träger des OEC, die
Wirtschaftskammer OÖ betreut den LC.
Die branchenspezifischen Service- und Managementleistungen der
Cluster-Initiativen orientieren sich an folgenden fünf Handlungsfeldern:
1) Information und Kommunikation
• Datenbanken mit detaillierten Unternehmensdaten und
Leistungsprofilen aller Partner
• Laufende Firmenbesuche mit strukturierten Interviews
• Leistungsverzeichnisse mit detaillierten Unternehmens- und
Leistungsdaten der Netzwerkpartner
• Cluster-Homepages (www.automobil-cluster.at, www.cdt.at,
www.kunststoff-cluster.at, www.m-h-c.at,
www.oekoenergie-cluster.at, www.lebensmittel-cluster.at,
www.gesundheits-cluster.at, www.mechatronik-cluster.at,
www.clusterland.at)
• Monatliche Info-Mails mit Branchen- und Netzwerkneuigkeiten
• Quartalszeitschriften
2) Qualifizierungen
• Regelmäßige Fachveranstaltungen und Workshops als wichtige
Kontakt- und Know-how-Börsen für die Unternehmen
43

• Lernplattformen und Stammtische
• Betriebs-, Baustellen- und Objektbesichtigungen
• Analyse der branchenspezifischen Bildungsbedarfe
• Zusammenarbeit mit den sektorrelevanten Forschungs- und
44
Bildungseinrichtungen einschließlich der Unterstützung bei der
Entwicklung neuer Lehrinhalte
3) Kooperationen
• Initiierung und Begleitung (Moderation, Projekt- und Konflikt-
management) von Kooperationsprojekten zwischen Unternehmen
und mit F&E- und Bildungseinrichtungen
• Kooperationsbörsen und Vermittlung von Anfragen und Angeboten
(freie Kapazitäten, gemeinsamer Einkauf, etc.)
• Einsatz des Förderinstrumentariums des Landes OÖ für innovative
Kooperationsprojekte sowie Beteiligung an nationalen und
europäischen Förderungsprogrammen
4) Marketing und PR
• Regionale, nationale wie internationale Imagebildung für die
Unternehmen des Sektors und das Netzwerk
• Maßnahmen zur Stärkung des Branchenimages
• Messepräsentationen im In- und Ausland
• Werbeaktivitäten zur Standortpositionierung
5) Internationalisierung
• Vorstellung relevanter ausländischer Märkte und ihrer Spezifika
in der Bearbeitung
• Organisation von Studienreisen
• Technologiepräsentationen bei wichtigen Hauptkunden
(„Türöffnerfunktion“ der Cluster-Initiativen)
• Vertriebsunterstützung bei Exportaktivitäten
• Vernetzung mit europäischen und außereuropäischen Regionen als
Marktvorbereitung für die Cluster-Partner bzw. zur Identifikation
von Technologieknoten mit forscherischer Exzellenz
• Teilnahme an EU-Projekten mit anderen Regionen
Die Cluster-Aktivitäten werden jeweils von einem Cluster-Manager
und seinem Team geplant und umgesetzt. Der laufende Erfahrungs-
und Wissensaustausch sowie die gemeinsamen Maßnahmen aller acht
oö. Cluster-Initiativen finden im Rahmen der Kooperationsplattform
„Clusterland OÖ“ statt, die von der bei der Bereichsleitung Cluster-
Management eingerichteten Stabsstelle koordiniert wird. Die enge
Abstimmung der Cluster-Aktivitäten mit dem Land OÖ sichert eine
hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und eine breite Sichtbarkeit und
Akzeptanz.
Innerhalb der TMG arbeiten die Cluster-Teams eng mit den Abteilungen
Betriebsansiedlung und Standortentwicklung und Marketing
zusammen, um ansiedlungs- und erweiterungswillige Unternehmen
optimal zu unterstützen. Auch mit der Upper Austrian Research (UAR)
und der CATT Innovation Management GmbH erfolgt ein laufender
Austausch bzw. in zunehmendem Maße die Zusammenarbeit in kon-
kreten F&E- und Technologietransfer-Projekten. Auch mit vielen weiteren
Akteuren des Technologienetzwerks OÖ, vor allem mit den Kom-
petenzzentren, den Impulszentren, den Universitäten und Fachhochschul-
Studiengängen und den Sozialpartnern werden gemeinsame Maß-
nahmen wie z.B. Workshops und Veranstaltungen durchgeführt, um
das Know-how dieser Netzwerkpartner – zielgerichtet auf die Bedürf-
nisse des jeweiligen Wirtschaftssektors – sichtbar und verfügbar zu
machen.
Die Finanzierung der Cluster-Initiativen erfolgt derzeit zum Großteil
durch das Land OÖ aus dem OÖ. Zukunftsfonds, allerdings erhöhen
die Cluster schrittweise ihren Selbstfinanzierungsanteil vor allem durch
Leistungsbeiträge der Partnerunternehmen. Diese beinhalten eine
Promotion Fee in der Höhe von 250 Euro für Kleinstunternehmen,
500 Euro für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und 1.000 Euro
für große Unternehmen, sowie Teilnahmegebühren bei Veranstaltungen,
Sponsor- und Werbeeinnahmen und sonstige Leistungsverrechnungen.
Mittelfristig streben die Cluster-Initiativen einen Selbstfinanzierungsgrad
von 45 Prozent an, der auch dem durch Leistungsanalysen erhobenen
Anteil an Aufgaben mit direkt den Unternehmen zurechenbarem, be-
triebswirtschaftlichem Nutzen entspricht. Die übrigen 55 Prozent be-
treffen Aufgaben zur Erzielung volkswirtschaftlicher Effekte (Anbahnung
und Begleitung von Kooperationsprojekten, Know-how-Transfer zwischen
Forschungseinrichtungen und Wirtschaft, Vernetzungstätigkeiten, Maß-
nahmen zur Hebung des Branchenimages, Standortmarketing usw.),

wofür eine Finanzierung aus öffentlichen Mitteln gebührt. Eine weitere
Anhebung des Selbstfinanzierungsgrades durch Erhöhung des Leis-
tungsanteils mit betriebswirtschaftlichen Nutzeffekten sowie Beteiligung
an geförderten Projekten im Rahmen nationaler und europäischer Pro-
gramme erscheint längerfristig möglich.
Die nachstehende Grafik zeigt den bisherigen und geplanten Verlauf
der Selbstfinanzierungsgrade:
50 %
45 %
40 %
35 %
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
5 %
Selbstfinanzierungsgrade der Cluster-Initiativen
(in %) 1998 bis 2009
0 %
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
AC KC MHC GC MC
Wichtige Know-how-Partner bei der strategischen Steuerung sind die
Cluster-Beiräte. Der Beirat repräsentiert in seiner Zusammensetzung
den jeweiligen Cluster-Sektor: Großunternehmen, kleine und mittlere
Unternehmen sowie Dienstleistungs- und Forschungspartner beschicken
ein Expertenboard für die zielgenaue Ausrichtung der Maßnahmen im
Cluster. Die Beiräte werden auf Vorschlag der Trägerorganisationen
vom Wirtschafts- und Technologielandesrat bestellt. Derzeit begleiten
rund 70 Entscheidungsträger aus Wirtschaft und Wissenschaft die
Aktivitäten der Branchennetzwerke.
Die Kennzahlen des Clusterlandes
Stand 01.11.2003
Cluster-Kennzahlen
Anzahl Partnerunternehmen
Mitarbeiter (kum.)
Umsatz (kum./Mrd. €)
AC
AUTOMOBIL
CLUSTER
300
81.123
16,20
Die oö. Cluster-Initiativen stehen in laufendem Kontakt mit allen
relevanten österreichischen Netzwerken; insbesondere im Automobil-
und im Holzbereich erfolgt eine regelmäßige Abstimmung der Aktivitäten
bzw. werden auch kooperative Maßnahmen durchgeführt. Die oö.
Cluster-Initiativen vernetzen sich zunehmend mit vergleichbaren
Organisationen in anderen Regionen innerhalb und außerhalb der
EU, dies im besonderen Maße durch die Teilnahme an Projekten der
Europäischen Kommission. Dieses Engagement kommt den mitwir-
kenden Unternehmen insofern zugute, als sie dadurch Unterstützung
in ihrer betrieblichen Leistungsfähigkeit, in der Erschließung von
wichtigen Exportmärkten und im Zugang zu internationalen Forschungs-
ergebnissen erhalten.
Im Jahr 2001 führte die Technopolis Austria im Auftrag der Oö. Landes-
regierung eine Interim-Evaluierung der Cluster-Initiativen in Oberöster-
reich durch. Die ausgesprochen positiven Ergebnisse bestätigten die
zielgerichteten und wirksamen Aktivitäten der oö. Cluster-Initiativen
zum Nutzen der Unternehmen in der Region. Die Ergebnisse werden
im Abschlussbericht zum „Strategischen Programm OÖ 2000+“
dargestellt.
Heute ist Oberösterreich europaweit führend in Bezug auf die wirt-
schaftliche Vernetzung, keine andere Region verfügt über ein derart
gut etabliertes Kooperationsklima. Dadurch hat der Standort nicht nur
einen erheblichen Imagegewinn erfahren, das Bundesland gilt längst
als Vorbild und Vorzeigemodell für innovative und erfolgreiche
Cluster-Politik.
Die Kennzahlen des Clusterlandes
Mit über 1.400 Cluster-Partnern (Doppelzuordnungen nicht bereinigt)
vereinigen die Cluster einen respektablen Anteil der Wirtschaftskraft
des Bundeslandes.
MÖBEL & HOLZBAU
HC
GC
CLUSTER
GESUNDHEITS
KC
CLUSTER
KUNSTSTOFF
LC
CLUSTER
LEBENSMITTEL
CLUSTER
CDT
DRIVE TECHNOLOGY CLUSTER
CLUSTERC
MECHATRONIK
80
26.862
9,40
284
36.182
7,15
195
18.199
2,35
131
2.100
0,22
142
9.682
1,52
197
28.775
4,32
124
17.348
3,20
∑
1.453
220.271
44,36
45

Cluster-Partner nach Unternehmensgröße und Herkunft
88 Prozent der 1.453 Partnerunternehmen sind Klein- und Mittelbetriebe
und etwa 28 % der Cluster-Partner kommen aus anderen Bundesländern
Unternehmen (UN)
Kleine UN (< 50 MA)
Mittlere UN (50-250 MA)
Große UN (> 250 MA)
Anteil KMU in %
Anzahl oö UN
Anteil oö UN in %
46
Cluster-Partner nach Unternehmensgröße und Herkunft
Stand 01.11.2003
Qualifizierung / Veranstaltungen
AC
AUTOMOBIL
CLUSTER
300
133
109
58
81
183
61
Die große Teilnehmerzahl belegt die Aktualität und Qualität des in der
Regel kostenpflichtigen Qualifizierungsangebotes.
Qualifizierung / Veranstaltungen
Stand 01.11.2003
Qualifizierung gesamt
Veranstaltungen
Teilnehmer
Kooperationsprojekte der Cluster-Initiativen
Kooperationsprojekte der Cluster-Initiativen
Stand 01.11.2003
Kooperationsprojekte
Beteiligte Partner
Abgeschlossene Projekte
Beteiligte Partner
Projektvolumen (Mio ¤)
Fördervolumen (Mio ¤)
Laufende Projekte
Beteiligte Partner
Projektvolumen (Mio ¤)
Fördervolumen (Mio ¤)
In Vorbereitung
Beteiligte Partner
AC
AUTOMOBIL
CLUSTER
98
5.534
AC
AUTOMOBIL
CLUSTER
54
227
38
168
11,05
2,48
6
21
2,11
0,44
10
38
MÖBEL & HOLZBAU
HC
GC
CLUSTER
GESUNDHEITS
KC
CLUSTER
KUNSTSTOFF
LC
CLUSTER
LEBENSMITTEL
CLUSTER
CDT
DRIVE TECHNOLOGY CLUSTER
CLUSTERC
MECHATRONIK
80
37
25
18
78
35
44
284
180
68
36
87
172
60
195
148
31
16
92
160
82
131
111
12
8
94
124
95
142
102
32
8
94
115
81
197
141
35
21
89
159
81
MÖBEL & HOLZBAU
HC
GC
CLUSTER
GESUNDHEITS
KC
CLUSTER
KUNSTSTOFF
LC
CLUSTER
LEBENSMITTEL
CLUSTER
CDT
DRIVE TECHNOLOGY CLUSTER
CLUSTERC
MECHATRONIK
15
281
62
3.804
62
2.857
35
2.059
98
1.892
29
774
MÖBEL & HOLZBAU
HC
GC
CLUSTER
GESUNDHEITS
KC
CLUSTER
KUNSTSTOFF
LC
CLUSTER
LEBENSMITTEL
CLUSTER
CDT
DRIVE TECHNOLOGY CLUSTER
CLUSTERC
MECHATRONIK
10
33
1
4
n.v.
n.v.
3
9
n.v.
n.v.
6
20
Bei den bisher abgewickelten Cluster-Kooperationsprojekten wurde
mit Landesförderungen von 8,42 Millionen Euro ein direktes Projekt-
volumen von 34,68 Millionen Euro initiiert, was einem Faktor von etwa
1:4 entspricht. Gemäß den stichprobenartig ermittelten Angaben der
beteiligten Projektpartner werden durch diese Projekte weitere Ausgaben
(Maschinen, Material, Personal, usw.) ausgelöst, die den Hebelfaktor
57
259
35
155
8,17
1,73
11
54
1,71
0,48
11
50
und dem Ausland und verstärken so die überregionale Zusammenarbeit,
insbesondere als Kunden, Lieferanten, Forschungs- und Technologie-
partner, etc.
37
168
17
82
2,48
0,84
10
44
2,35
0,67
10
42
26
98
10
48
n.v.
n.v.
14
43
n.v.
n.v.
2
7
31
112
15
58
3,02
0,86
9
28
2,47
0,57
7
26
5
15
2
6
0,43
0,14
2
6
0,34
0,11
1
3
124
64
44
16
87
104
84
9
144
5
18
-
-
-
-
1
4
0,55
0,10
4
14
∑
1.453
916
356
181
88%
1.052
72%
∑
408
17.345
∑
225
930
118
521
25,15
6,05
56
209
9,53
2,37
51
200
auf etwa 1:6 erhöhen. Dementsprechend wurde durch die Cluster-
Projekte in den letzten Jahren ein Innovationsvolumen von insgesamt
rund 50 Millionen Euro bewegt.
Jahrestagung der Cluster-Initiativen
Der Höhepunkt im Clusterland OÖ ist die Jahrestagung der Cluster-

Initiativen. Diese hat sich in den letzten Jahren zum größten Wirtschafts-
treffen in Oberösterreich entwickelt und besteht aus einem gemeinsamen
Plenumsprogramm am Vormittag und den cluster-spezifischen Veran-
staltungen am Nachmittag.
Bisher standen bei den Jahrestagungen folgende Themen im Mittel-
punkt:
• Internationalisierung (1999)
• Effiziente Strategieentwicklung durch Kooperation (2000)
• Neue Märkte - Neue Technologien (2001)
• Best Practice (2002)
• Der Kunde als Partner – Neue Märkte als strategische Chance (2003)
In den folgenden Abschnitten 5.3.2 bis 5.3.7 werden die von der TMG
koordinierten sechs Cluster-Initiativen in ihren Grundzügen vorgestellt,
die detaillierten Arbeitsergebnisse aller 8 Cluster-Initiativen sind im
Abschlussbericht zum „Strategischen Programm OÖ 2000+“ (Band
2 der Evaluierungsunterlagen) ausführlich dargestellt. Anschließend folgt
eine Präsentation der geplanten branchenübergreifenden Themennetzwerke
und eine alle Cluster-Initiativen umfassende Potenzial- und Wirkungsanalyse.
5.3.2 Automobil-Cluster
Der Automobil-Cluster (AC) ist ein branchenübergreifendes Netzwerk
von Unternehmen sowie Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen
im Bereich straßengebundener Fahrzeuge. Dazu gehören Pkw, Lkw,
Sonder- und Spezialfahrzeuge sowie Motorräder.
Maschinen- u.
Anlagenbauer
Werkzeugbauer
Formenbau
AC
AUTOMOBIL
CLUSTER
Quelle: TMG, MC-Datenbank
Hersteller
(OEM)
Modul-System Lieferant
(1st-Tier-Supplier)
Baugruppen-Lieferant
(2nd-Tier-Supplier)
Einzelteil-Lieferant
(3rd-Tier-Supplier)
Technische Büros
Seit dem Start im Juli 1998 hat sich der AC mit derzeit 300 Unternehmen
zum größten automotiven Netzwerk in Österreich entwickelt. Die
Leitbetriebe des AC sind in der nachstehenden Grafik dargestellt.
Die umsatzstärksten Partner
Logistik-
Unternehmen
Auszug aus 300 Partnerunternehmen
EDV-
Dienstleister
Neben den zahlreichen Informations-, Qualifizierungs- und Koopera-
tionsaktivitäten, die im Rahmen der fünf Handlungsfelder stattfinden,
setzt der AC seinen Schwerpunkt auf die „Türöffnerfunktion“ für
seine Partner bei internationalen Fahrzeugherstellern und System-
lieferanten und stellt dabei sein Know-how über die Entwicklungs-
und Einkaufsprozesse der wichtigen Zielkunden den Netzwerkpartnern
47

zur Verfügung. Durch die vom AC initiierten Technologiepräsentationen
und vertriebsunterstützenden Maßnahmen haben Partnerunternehmen
die Möglichkeit, mit potenziellen Kunden in Kontakt zu treten und so
die Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens darzustellen. Zahlreiche
Geschäftskontakte zu Unternehmen wie Volkswagen, Audi, Scania und
PSA haben sich aus diesen Aktivitäten des AC für die Netzwerkpartner
bereits ergeben.
Um die österreichische automotive Industrie im internationalen Wett-
bewerb bestmöglich zu präsentieren, wurde im Jahr 2000 die Austrian
Automotive Association (AAA) gegründet. Im Rahmen dieser Vereinigung
arbeiten die drei österreichischen Automobil-Cluster, ACstyria, AC
Vienna Region und der AC, zusammen. Gemeinsam mit der Wirtschafts-
kammer Österreich bereiten sie die Gründung der Austrian Automotive
Association Service GmbH vor, die ab 2004 insbesondere den ein-
heitlichen und gemeinsamen Außenauftritt der Branche koordinieren
und internationale Aktivitäten durchführen wird.
Der AC ist vorbildhaft in der internationalen Vernetzung und pflegt
intensive Kontakte mit vielen internationalen Regionen, im Besonderen
mit Baden-Württemberg, Bayern, Sachsen, Ungarn, Tschechien,
Slowenien, Italien, Schweden und Frankreich, die Projektpartner in EU-
Projekten sind.
48
➤ Der im Juli 1998 gestartete AC ist mit 300 Unternehmen
das größte automotive Netzwerk in Österreich.
➤ Der AC kooperiert mit dem ACstyria und dem AC Vienna Region
in der Austrian Automotive Association (AAA).
➤ Ein wichtiger Schwerpunkt ist die „Türöffnerfunktion“ bei
Fahrzeugherstellern und Systemlieferanten.
Cluster-Manager: Mag. Wolfgang Bittner
http://www.automobil-cluster.at
5.3.3 Cluster Drive Technology
Die Antriebstechnik hat in Österreich eine lange Tradition. Österreich-
ische Unternehmen und Forschungseinrichtungen zählen hier zu den
Technologieführern. Der Cluster Drive Technology (CDT) ist ein branchen-
übergreifendes Netzwerk von derzeit 80 industriellen Leitbetrieben
und deren direkten und indirekten Zulieferern im Bereich Motorenbau,
Komponenten und Fertigungseinrichtungen. Er ist aus dem auf Initiative
des BMWA im März 1999 gegründeten Cluster Diesel-Technologie
hervorgegangen und legt einen besonderen Schwerpunkt auf alternative
Antriebstechnologien. Die breitere Ausrichtung des Clusters kommt
nun mit dem neuen Namen Cluster Drive Technology (seit März 2003)
zum Ausdruck.
CLUSTER
CDT
DRIVE TECHNOLOGY
Quelle: TMG, CDT-Datenbank
Die 10 umsatzstärksten CDT-Partner
(Reihung nach dem Umsatz der Fahrzeugindustrie)
Große Erwartungen werden in die Brennstoffzelle als Energiequelle
der Zukunft gesetzt. Sowohl bei mobilen als auch stationären An-
wendungen wird sie künftig konventionelle Technologien ergänzen
oder gänzlich ersetzen. In mehreren Projekten, die national bzw. von
der Europäischen Kommission gefördert werden, finden einerseits
eine Reihe von bewusstseinsbildenden Maßnahmen für die breite
Öffentlichkeit und interessierte Unternehmen im Antriebsbereich statt,
andererseits werden in Forschungsprojekten konkrete Einsatzmöglich-
keiten für Brennstoffzellen in Nischenmärkten untersucht und bis zur
Marktreife entwickelt, so will z.B. die „Arbeitsgemeinschaft CDT Brenn-
stoffzelle“ die Voraussetzungen für eine Serienproduktion von PEM-
Brennstoffzellen schaffen und die Grundlagen für deren mobilen Einsatz
entwickeln.
Das Cluster-Management wird vom AC wahrgenommen.

➤ Der auf Initiative des BMWA im März 1999 gestartete Cluster
Diesel-Technologie hat seinen Schwerpunkt auf alternative
Antriebstechnologien verlagert und entsprechend die
Bezeichnung auf Cluster Drive Technology geändert.
➤ Mittelpunkt der Cluster-Aktivitäten ist die Brennstoffzelle in
mobilen und stationären Anwendungen.
➤ Der CDT wird vom AC geführt.
Cluster-Manager: Mag. Wolfgang Bittner
http://www.cdt.at
P R O D U K T E / A N W E N D U N G E N
Maschinen und
Werkzeuge
Rohstoffe und
Additive
Rohre
Rohrsysteme
Weich-Verpack.
Folien
Profile
Fenstersysteme
Erdbauanwendungen
Hartverpack.
Transportbehältnisse
Fasern
Bändchen, Seile
Techn. Anwend.
Flugzeugbau
Fahrzeugbau
Techn. Anwend.
Industrie, Bau, ...
Haushaltsartikel
Büroartikel
Sport- und
Freizeitartikel
Fussböden
Verkleidungen
Andere
5.3.4 Kunststoff-Cluster
Die Kunststoff-Branche hat in Oberösterreich seit vielen Jahren Tradition
und Weltgeltung. Das ständig wachsende Technologie-Know-how in
diesem Bereich hat ein Umfeld für hochinnovative Betriebe geschaffen.
Deren Wettbewerbsfähigkeit wird durch den Kunststoff-Cluster (KC),
der am 1. April 1999 gestartet ist, zusätzlich unterstützt. Folgende
thematische Bereiche adressiert der KC mit seinen Aktivitäten:
K U N S T S T O F F - C L U S T E R
Spritzgießen
Extrudieren Thermoformen
Umformen
T E C H N O L O G I E
Blasformen Schäumen Pressen
gießen
Laminieren
Gfk-Verarbeitung
Schweißen Spanabheb.
Bedrucken Berarbeitung
Bedampfen Formgebung
Lackieren
Kalandrieren
Aufbereiten
Recyclieren
Andere
49

Der KC ist heute mit über 280 Partnern das größte österreichische
Netzwerk der Branche. Diese Unternehmen finden ihre Abnehmer sehr
häufig in der Automobil-, Medizintechnik- und Konsumgüterbranche
– also wiederum starken oö. Sektoren – und stellen mit ihrer innovativen
Kompetenz ein wichtiges Rückgrat der gesamten Wirtschaft des
Bundeslandes dar.
50
KC
KUNSTSTOFF
CLUSTER
Quelle: TMG, KC-Datenbank
Die umsatzstärksten KC-Partner
(Reihung nach dem Umsatz der Kunststoff-Industrie)
Der KC als Informations- und Kommunikationsplattform liefert seinen
Partnern nicht nur aktuelle Brancheninformationen, sondern betreibt
auch nationale und internationale Imagepflege. Ein wichtiger Schwer-
punkt im Cluster ist die Planung und Durchführung hochspezifischer
Fachtagungen, durch die der Zugang der Unternehmen zu den neuesten
Forschungs- und Technologieerkenntnissen und der Austausch mit
nationalen und internationalen Experten laufend ermöglicht wird. Dies
ist im Besonderen für die vielen kleinen und mittleren Unternehmen
von großer Bedeutung.
Eine weitere wichtige Priorität des KC ist die Initiierung, Entwicklung
und Betreuung von Kooperationsprojekten zwischen Unternehmen
sowie Unternehmen und Technologietransfer-Einrichtungen. Technologie-
projekte, in denen neue Produkte oder Verfahren entwickelt werden,
nehmen dabei eine Vorrangstellung ein.
Um den Zugang der KC-Partner zu regionalen, nationalen und interna-
tionalen Forschungs- und Entwicklungserkenntnissen zu ermög-
lichen, gestaltet der KC das Technologienetzwerk OÖ mit (z.B. Fach-
hochschul-Studiengänge, Transfercenter für Kunststofftechnik der
Upper Austrian Research) und vernetzt sich intensiv mit ausländischen
Kunststoff-Initiativen.
➤ Der KC wurde im April 1999 gestartet und ist heute mit über
280 Partnern das größte österreichische Netzwerk der Branche.
➤ Als technologieorientierter Cluster fungiert der KC als
Informations- und Kommunikationsplattform und Initiator von
Kooperationsprojekten zur Technologieentwicklung.
Cluster-Manager: Dipl.-Ing. (FH) Werner Pamminger
http://www.kunststoff-cluster.at
5.3.5 Möbel- und Holzbau-Cluster
Der Möbel- und Holzbau-Cluster (MHC) ist die Informations- und Ko-
operationsplattform für Unternehmen der industriellen und gewerblichen
Möbelfertigung, des Holzbaus und der relevanten Zulieferbereiche.
Das Möbel- und Holzbaunetzwerk
Nummer Eins bei Möbel

Starke Potenziale im Holzbau
Leistungsfähiges Zuliefernetzwerk
Aus- und Weiterbildung, F&E
Mit rund 200 mitwirkenden Unternehmen und Forschungseinrichtungen
ist der MHC das größte österreichische Netzwerk in diesem Bereich.
MÖBEL & HOLZBAU
HC
CLUSTER
Quelle: TMG, MHC-Datenbank
Die 20 umsatzstärksten MHC-Partner
(Reihung nach dem Umsatz im Möbel- und Holzbausektor)
Der MHC orientiert sich wie die weiteren Cluster-Initiativen unmittelbar
an den Bedürfnissen der mitwirkenden Firmen. So liegt für die mittel-
ständischen Unternehmen des Möbelsektors eine besondere Heraus-
forderung im Bereich der Internationalisierung. Der MHC sieht seine
Aufgabe darin, Exportaktivitäten der Netzwerkpartner verstärkt zu
fördern, grenzüberschreitende Maßnahmen auszubauen und die Partner
auf ihrem Weg in neue Märkte zu unterstützen. Die Umsetzung erfolgt
durch gemeinsame Messebesuche, Kontakte zu ausländischen Ver-
bänden, Inhouse-Präsentationen und so genannte „Türöffneraktionen“.
Bei den kleineren Unternehmen im Bereich der Möbelfertigung
stellen eher die Produktentwicklung und Vermarktung Schwerpunkte
dar. Für die Unternehmen des Holzbausektors sind Qualifizierung
und insbesondere imagebildende Maßnahmen eine wichtige Unter-
stützung.
Durch die Aktivitäten des MHC sind zahlreiche Kooperationsprojekte
initiiert und umgesetzt worden, an denen vor allem kleine und mittlere
Unternehmen mitgewirkt haben. Mehrere innovative Produktentwick-
lungen im Möbelsektor sind das Ergebnis. Im Holzbau wurden Schwer-
punkte in der Entwicklung von Passivhauskonzepten und im Einsatz
neuer Materialien gesetzt.
Der MHC arbeitet eng mit den anderen österreichischen Cluster-
Initiativen im Holzbereich zusammen, dabei werden Aktivitätenpro-
51

gramme abgestimmt und länderübergreifende Kooperationsprojekte
mit Unternehmen durchgeführt. Die Vernetzung mit ausländischen
Initiativen, insbesondere mit nord- und osteuropäischen Ländern, ist
eine zunehmend wichtige Aufgabe des MHC, um als „scout“ für mittel-
ständische Unternehmen auf ihrem Weg in neue Märkte zu wirken.
52
➤ Der im Jänner 2000 gegründete MHC mit seinen 200 Partnern
ist das größte österreichische Netzwerk in seiner Branche.
➤ Er fokussiert seine Aktivitäten auf den Möbelsektor und den
Holzbau mit durchaus unterschiedlichen Aufgabenstellungen.
➤ Der MHC kooperiert mit anderen österreichischen Cluster-
Initiativen im Holzbereich.
Cluster-Manager: Mag. Gernot Kammerhofer
http://www.m-h-c.at
5.3.6 Gesundheits-Cluster
Der Gesundheits-Cluster ist ein branchenübergreifendes Netzwerk für
Unternehmen im Bereich der Gesundheitstechnologie, wobei den
Bereichen der Medizin- und Rehabilitationstechnik aufgrund der oö.
Firmenstruktur ein besonderes Gewicht zukommt. Die nachstehende
Abbildung zeigt das breite Feld der Gesundheitstechnologie und die
thematischen Felder des GC:
Struktur des
Gesundheits-Clusters
Vertrieb
Hersteller
Komponenten
Lieferant
Rohmaterial
Lieferant
Medizintechnische Geräte
Krankenhäuser
Alten- und Pflegeheime,
Reha-Zentren, Kuranstalten
Pharma- und Biotechnologie
Anlagen und Einrichtungen
Spez. Dienstleistungen
Med. Bedarfsprodukte
Heilbehelfe
F&E- und Bildungseinrichtungen
Seit dem Start im März 2002 konnten knapp 200 Unternehmen als
Partner gewonnen werden. 89 % sind Klein- und Mittelbetriebe, 71 %
der Unternehmen beschäftigen sogar weniger als 50 Mitarbeiter.
GC
GESUNDHEITS
CLUSTER
Quelle: TMG, GC-Datenbank
Die umsatzstärksten GC-Partner
Die Gesundheitsbranche befindet sich in einem zukunftsträchtigen
Wachstumsmarkt, der durch die steigende Lebenserwartung und die
höheren Anforderungen an das Gesundheitssystem bestimmt wird.
Um oö. Unternehmen den Einstieg in diesen Wirtschaftsbereich zu er-
möglichen, ist einerseits der Zugang zu Marktinformationen von
besonderer Bedeutung, andererseits ist der Anschluss an die inter-
nationalen Technologiestandards und einschlägige Forschungs-
einrichtungen essenziell, um mit innovativen Produktentwicklungen
national und international zu reüssieren. Die Schwerpunkte werden
dabei auf die Stärkung der Hersteller und Zulieferer im Medizingeräte-
markt, den Aufbau einer Technologie- und Forschungsplattform
für Pharma- und Biotechnologie, den Ausbau der Gerontotechnologie
bzw. der Dienstleistungen im Heimpflegemarkt sowie auf eine Plattform
zu Vernetzung der Gesundheitseinrichtungen für die Optimierung der
Zulieferkette gelegt. Im Leistungsprofil des GC nehmen daher neben
den wichtigen Informationsaktivitäten die Bereiche Qualifizierung
und Kooperation eine vorrangige Position ein. In Zusammenarbeit
von Unternehmen und Forschungseinrichtungen wurden und werden
neue medizinische Geräte und Apparate entwickelt. Im Themenbereich
Marketing und PR wird schwerpunktmäßig das Thema der Heimpflege

earbeitet, um die Leistungen der GC-Partner für die Kunden dieses
Bereichs sichtbar zu machen und die Firmen in der Markterschließung
zu unterstützen. Damit positioniert sich der GC im Homecare-Markt
genau an der Schnittstelle zwischen der Wirtschaft und den institu-
tionellen und privaten Endverbrauchern und kooperiert dabei mit allen
relevanten Einrichtungen des Sektors.
Die internationale Vernetzung ist für den GC ein wichtiges Thema,
da damit für die Unternehmen der Region der Zugang zu Know-how-
Quellen, z.B. in der Biotechnologie, erschlossen wird, andererseits er-
fahren die GC-Partner eine Unterstützung in ihrer Marktbearbeitung,
indem sie über Funktionsweise und Spielregeln dieser häufig stark
reglementierten Märkte informiert werden.
➤ Der GC ist seit März 2002 in der Gesundheitstechnologie
(Medizin- und Rehatechnik) als Innovationsmotor tätig; er
betreut 200 Unternehmen.
➤ Er konzentriert seine Aktivitäten auf den Marktzugang für seine
Partner und die Technologieentwicklung.
Cluster-Manager: Ing. Gerhard Schaufler
http://www.gesundheits-cluster.at
5.3.7 Mechatronik-Cluster
Der Mechatronik-Cluster (MC) ist die Informations- und Kooperations-
plattform für Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, des
Mechanik
Elektronik
Informatik
Automatisierung
Kommunikationstechnik
Maschinenbau
Anlagenbau
Geräte-/Apparatebau
Technologieanbieter
F&E-/Bildungseinrichtungen
CLUSTER
Geräte- und Apparatebaus, für spezi-
C
MECHATRONIK
fische Komponenten- und
Technologieanbieter, Dienst-
leister sowie F&E- und
Bildungseinrichtungen.
Der MC nahm seine Aktivitäten im Jänner 2003 auf und konnte bisher
über 120 Unternehmen zur Mitwirkung gewinnen. Die nachstehende
Grafik, die die umsatzstärksten Firmen des Clusters abbildet, zeigt
eindrucksvoll, dass es in der kurzen Zeit gelungen ist, die Leitbetriebe
im Maschinen- und Anlagenbau in Oberösterreich in diesem achten
oö. Netzwerk zu versammeln.
MECHATRONIK
CLUSTERC
Quelle: TMG, MC-Datenbank
Die 20 umsatzstärksten MC-Partner
(Reihung nach dem Umsatz im Bereich Mechatronik)
Die Integration von bislang zumeist getrennt betrachteten Tech-
nologien, die unter dem Begriff Mechatronik verstandene Verschmelzung
von Mechanik, Elektronik und Informatik, stellt alle Beteiligten vor neue
Herausforderungen. Bereichsübergreifende Entwicklungs- und Service-
leistungen sind gefordert, da der Wertschöpfungsanteil nicht-mecha-
nischer Komponenten kontinuierlich steigt. Neue, leichtere Werkstoffe
und die Miniaturisierung von Bauteilen beschleunigen den Einsatz
mechatronischer Komponenten. Zudem müssen sich Maschinenbauer
gestiegenen Anforderungen von Kundenseite, wie der Bereitstellung
kompletter Fertigungslinien anstelle von Einzelmaschinen, stellen. Dies
bringt für den traditionell starken oö. Maschinen- und Anlagenbausektor
große Herausforderungen.
Die Unternehmen des Sektors beliefern mit ihren Maschinen und An-
lagen sehr häufig oö. Firmen, die in anderen Branchen, z.B. Fahrzeug-
bau, Metall-, Kunststoff- und Holzbearbeitung, tätig sind. Damit stellen
sie – ähnlich wie die Partner des KC – ein wichtiges technologisches
Rückgrat der gesamten Wirtschaft der Region dar.
Die Aktivitäten des MC konzentrieren sich in der Anfangsphase auf
den Aufbau einer leistungsfähigen Informations- und Kommunika-
53

tionsplattform, um die Kompetenzen in der Region sichtbar und
transparent zu machen und die Netzwerkbildung zu ermöglichen.
Neben den zahlreichen Qualifizierungsmaßnahmen, in denen regio-
nale, nationale und internationale Experten meist technologisch orien-
tierte Themen erschließen, stellt die Initiierung und Begleitung von
Kooperationsprojekten, deren Inhalt die Entwicklung neuer Produkte
bzw. die Optimierung von Produktions- und Wissensmanagement-
prozessen ist, einen wichtigen Schwerpunkt dar. Durch gemeinschaft-
liche Marketing- und Imagebildungsmaßnahmen positioniert sich
der MC mit seinen Partnern. Erste Kontakte zu ausländischen Regionen
wurden in der Startphase dieses jüngsten Netzwerks bereits geknüpft.
54
➤ Als jüngster Cluster im Jänner 2003 gegründet, vereinigt der
MC Unternehmen des Maschinen- und Anlagen-, Geräte- und
Apparatebaus.
➤ Er hat in kurzer Zeit mit 120 Unternehmen die Leitbetriebe der
Branche zur Mitarbeit gewonnen.
Cluster-Manager: Mag. Christian Weinberger
http://www.mechatronik-cluster.at
5.3.8 Branchenübergreifende
Themennetzwerke
Durch die acht Cluster-Initiativen wurden in den letzten Jahren sehr
wirksame Branchenplattformen gebildet, die jeweils die Unternehmen
des Sektors – kleine, mittlere und große – sowie die relevanten
Dienstleister, Forschungs- und Bildungseinrichtungen zusammenführen
und zum Wissensaustausch und zur konkreten Kooperation in innovativen
Projekten animieren. Die Cluster stellen vertikale Netzwerke dar, da
sie die am Entwicklungs- und Produktionsprozess beteiligten Akteure
aller Zulieferstufen umfassen. Der unternehmensübergreifende
Wissensaustausch erfolgt bislang nicht zuletzt aufgrund der zahlreichen
Cluster-Aktivitäten sehr stark innerhalb der einzelnen Branchen-
komplexe.
Zahlreiche Themenbereiche der betrieblichen Leistungserstellung,
die die betriebliche Wettbewerbsfähigkeit und Kompetenz positiv
beeinflussen, sind nicht unbedingt oder nur bedingt branchen-
spezifisch. Vielfach können die Erfahrungen und „best practice“-
Beispiele einer Branche zum Vorteil für Unternehmen eines weiteren
Sektors genutzt werden: So können die Kompetenzen und Erfahrungen
der Autozulieferer in der Produktionsoptimierung ein wertvoller Bench-
mark für Unternehmen anderer Sektoren sein, das Logistik-Know-how
der Lebensmittelfirmen kann einen wichtigen Input für weitere Branchen
darstellen usw.
Die Aktivierung dieses intersektoriellen und damit branchenüber-
greifenden Lernprozesses steht im Mittelpunkt der vier Themennetz-
werke, die im Rahmen des „Regionalen Innovationssystems Ober-
österreich – RIO“, einem Maßnahmenprogramm, das beim Europäischen
Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) im Mai 2003 zur Kofinanzierung
eingereicht wurde, ab dem Jahr 2004 umgesetzt werden sollen.
Diese vier Themenbereiche werden im Folgenden kurz beschrieben:
• Netzwerk Humanressourcen (HR)
Die technologische Leistungsfähigkeit unseres Bundeslandes hängt
von einer starken Wirtschaft und leistungsfähigen Betrieben und damit
von der Verfügbarkeit qualifizierter Kräfte und deren Engagement
im Unternehmen ab. Ziel des Netzwerks Humanressourcen ist, die
Kompetenz der mitwirkenden Unternehmen im Einsatz von inno-
vativen HR-Instrumenten (z.B. E-Learning-Tools, flexible Arbeitszeit-
modelle, Mitarbeiterpartizipation etc.) zu stärken, indem durch Quali-
fizierungsmaßnahmen die neuesten Entwicklungen und Technologien
im Themenbereich aufgezeigt und „best-practice“-Beispiele transparent
gemacht werden. Bei der Umsetzung der Aktivitäten wird eine enge
Zusammenarbeit mit der Johannes Kepler Universität Linz, den privaten
und öffentlichen Bildungseinrichtungen sowie einschlägigen Beratungs-
unternehmen angestrebt.
• Netzwerk Forschung – Technologie – Innovation (FTI)
Die aktive und bewusste Gestaltung von unternehmerischen F&E-
10 TRIZ = Theory of Inventive Problem Solving (www.triz-journal.com)

Aktivitäten setzt voraus, dass die entsprechenden Tools und Instru-
mente (z.B. Methoden des Innovationsmanagement, TRIZ10 – Methode
zur systematischen Generierung von Innovationen, Patentrecht, IPR
usw.) bekannt sind und Anwendung finden. Weiters können das Wissen
um die Leistungen der heimischen Forschungseinrichtungen und
die enge Zusammenarbeit mit diesen die innovatorische Qualität und
Geschwindigkeit positiv beeinflussen.
Ziel des Netzwerks FTI ist, die Kompetenz der mitwirkenden Unter-
nehmen in der Planung und Umsetzung ihrer F&E-Prozesse zu
stärken und eine engere Zusammenarbeit mit den oö. Forschungsein-
richtungen durch den Transfer von F&E-Ergebnissen zu bewirken. Dies
soll mit Qualifizierungsmaßnahmen und Pilotprojekten erreicht werden.
Diese Fähigkeit zur Innovation ist insbesondere im Hinblick auf die
Erweiterung der EU für die heimische Wirtschaft von Bedeutung. Bei
der Umsetzung der Maßnahmen im Rahmen des Netzwerks FTI kommt
besonders den heimischen universitären und außeruniversitären
Forschungseinrichtungen sowie den Intermediären und Transferagenten
(z.B. CATT, TIM) eine besondere Rolle zu.
• Netzwerk Logistik
Die Gestaltung und Optimierung von inner- und überbetrieblichen
Informations- und Materialflüssen erlangt eine immer größere
Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der heimischen Unternehmen.
Durch das Themennetzwerk Logistik soll die Logistikkompetenz der
mitwirkenden Firmen gestärkt werden; der Zugang zu Forschungs-
erkenntnissen und Experten-Know-how, die Qualifizierung von Mit-
arbeitern und die Umsetzung von Logistikprojekten stehen im Vorder-
grund. Die geplanten Aktivitäten im Netzwerk Logistik werden in
Kooperation mit dem Verein Netzwerk Logistik, der Johannes Kepler
Universität Linz, dem FH-Studiengang „Internationales Logistikmanage-
ment“ in Steyr und der Wirtschaftskammer OÖ umgesetzt.
• Netzwerk Design & Medien
Design wird neben dem technischen Niveau und ökonomischen
Faktoren immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil bei
der Entwicklung von Produkten (Industriedesign) und der Darstellung
von Information (Informations- und Mediendesign). Die Stärkung
der Kompetenz der heimischen Unternehmen im Bereich des Designs
und im professionellen Umgang mit Medientechnologien ist Ziel
dieser Netzwerkaktivitäten. Die geplanten Aktivitäten sollen in enger
Kooperation mit der Universität für künstlerische und industrielle Ge-
staltung Linz, der Johannes Kepler Universität Linz, dem Fachhoch-
schul-Studiengang „Medientechnik und -design“, dem Design Transfer
Center, der Österreichischen Designstiftung, der ARGE Kreativitäts-
wirtschaft und der Wirtschaftskammer Österreich umgesetzt werden.
In diesen vier branchenübergreifenden Netzwerken sind bewusst-
seinsbildende und qualifizierende Maßnahmen sowie die Durch-
führung von Pilotprojekten durch ein Zusammenwirken der Akteure
im Technologienetzwerk und der Regionalmanagements in Oberöster-
reich vorgesehen. In einem Zeitraum von zunächst zwei Jahren sollen
damit die interessierten Unternehmen und Forschungs- und Bildungs-
einrichtungen in den entsprechenden Themen vernetzt und die Basis
zu einem stärkeren intersektoriellen wie zwischenbetrieblichen
Austausch gelegt werden, um so nachhaltige Effekte im Hinblick auf
die Wettbewerbsfähigkeit der oö. Wirtschaft zu erzielen. Im Vordergrund
wird dabei die Stärkung der Kompetenz der Unternehmen stehen, um
so ihre Position im nationalen und internationalen Wettbewerb zu
verbessern.
➤ Branchenübergreifende Themennetzwerke in den Themen
Humanressourcen, Forschung – Technologie – Innovation,
Logistik, Design & Medien sollen die Cluster ergänzen.
➤ Die Umsetzung ist im Projekt „Regionales Innovationssystem
Oberösterreich – RIO“ ab 2004 geplant.
5.3.9 Potenzial- und Wirkungsanalyse
Seit 1998 wurden in Oberösterreich acht Cluster-Initiativen in den
Bereichen Automobil, Antriebstechnologie, Kunststoff, Möbel- und Holz-
bau, Ökoenergie, Lebensmittel, Gesundheitstechnologie und Mechatronik
mit über 1.400 mitwirkenden Unternehmen und F&E-Einrichtungen
55

gestartet. Diese mittlerweile als „Clusterland Oberösterreich“ be-
zeichnete gewaltige Innovations- und Kooperationsplattform bündelt
ein kumuliertes Beschäftigtenvolumen von über 220.000 Mitarbeitern,
ein kumuliertes Umsatzvolumen von rund Euro 44 Mrd. und ist in
dieser konsequenten methodischen Umsetzung und Leistungskraft
einzigartig in Europa.
Die acht Branchennetzwerke decken derzeit die wesentlichsten wirt-
schaftlichen und technologischen Stärkefelder der oö. Wirtschaft ab,
die Etablierung eines Netzwerkes im Bereich der Umwelttechnologie
– einem weltweit stark wachsenden Sektor mit hoher Innovations-
orientierung – ist aufgrund der in der Region vorhandenen Firmenstruktur
ebenfalls sinnvoll und wird eine wirtschaftlich wie technologisch
wichtige Ergänzung des „Clusterlandes OÖ“ bilden. Die Einrichtung
dieser neunten Cluster-Initiative ist Teil des Regierungsübereinkommens
„Zukunft Oberösterreich 2003 – 2009“.
Mit den neuen Themennetzwerken in den Bereichen Humanressour-
cen, Forschung – Technologie – Innovation, Logistik sowie Design
& Medien wird im Rahmen des Projektes RIO ab 2004 der Notwendigkeit
der branchenübergreifenden Vernetzung und des intersektoriellen
Lernens entsprochen und ein neues Kapitel im Einsatz von Netzwerken
als innovationspolitische Instrumente in Oberösterreich aufge-
schlagen.
Was sind nun die wesentlichen Wirkungen der bisherigen Cluster-
Politik in Oberösterreich und wo liegen die Potenziale, die es in den
nächsten Jahren noch zu heben gilt?
• Schaffung einer Kooperationskultur
Zunächst sei ein kurzer Rückblick auf den Herbst 1998 zu Startzeiten
des Automobil-Clusters gestattet: Das Cluster-Team hatte den Auftrag,
die Unternehmen des automotiven Sektors zu vernetzen und die Firmen
für die Zusammenarbeit in konkreten Projekten, die „Innovation durch
Kooperation“, wie der Leitsatz damals und heute lautete, zu begeistern.
Diese für die damalige Zeit durchaus ungewöhnliche Botschaft rief
vielfach Verwunderung und Skepsis hervor, und unvergessen sind
die Informationsveranstaltungen in den einzelnen Bezirken, wo mit
Unternehmen die Vorteile der Zusammenarbeit im Netzwerk stundenlang
56
diskutiert wurden. Heutzutage bedarf der Begriff der Kooperation keiner
weiteren Erläuterung – über 220 abgeschlossene, laufende oder in
Vorbereitung befindliche Projekte mit über 900 mitwirkenden
Unternehmen sind der Beweis dafür, dass sich in Oberösterreich eine
neue und breit akzeptierte Kultur der Zusammenarbeit entwickelt
hat. Dieses entstandene „mind set“ in den Köpfen der Menschen kann
wohl als die grundlegendste und bedeutsamste Wirkung der bis-
herigen Cluster-Aktivitäten bezeichnet werden, da sie nachhaltig und
langfristig zum Tragen kommt. Durch diese neue Kooperationskultur
und den intrasektoriellen Wissenstransfer wird in vielen Fällen auf
im Netzwerk vorhandenes Know-how zurückgegriffen, damit werden
Ressourcen gespart, Risiken minimiert und die Innovations- und
Marktaktionsgeschwindigkeit erhöht.
Potenziale liegen sicherlich noch im Wissensaustausch zwischen
den einzelnen Wirtschaftssektoren, doch dieses Bestreben wird nun
verstärkt im Rahmen der Clusterland-Aktivitäten und vor allem durch
die geplanten branchenübergreifenden Themennetzwerke aufgegriffen.
• Stärkung der Sektorintelligenz
Bis 1998 wurden die Unternehmen der einzelnen Cluster-Sektoren
kaum mit spezifischen Informations- oder Qualifizierungsdienstleistungen
unterstützt, auch wurden die entsprechenden Zulieferketten nicht
berücksichtigt. Durch die Cluster-Initiativen sind sektorspezifische
Expertenplattformen entstanden, über die die mitwirkenden Unter-
nehmen mit markt- und technologierelevanten Informationen ver-
sorgt werden. Die Branchenkenntnis der Cluster-Manager und ihrer
Teams, die regelmäßig zum Einsatz kommenden Informationsinstru-
mente, das Schaffen von Transparenz über das in der Region ver-
fügbare Know-how und die Vielzahl der bisherigen Qualifizierungs-
maßnahmen (über 400 Veranstaltungen und Workshops mit über
17.000 Teilnehmern) haben das Wissen zahlreicher regionaler, nationaler
und internationaler Experten im Bundesland verfügbar gemacht. Damit
wurde ein wesentlicher Beitrag zur Stärkung der Markt- und Techno-
logieintelligenz der einzelnen Wirtschaftssektoren geleistet und
durch diesen Informations- und Wissensvorsprung die Wettbewerbs-
fähigkeit der Unternehmen, insbesondere aber der vielen KMU, gestärkt.
Potenziale zur Stärkung der Systemintelligenz der einzelnen Cluster-

Sektoren bestehen noch einerseits in der weiteren Vertiefung der
Qualifizierungsthemen, aber auch in der Sichtbarmachung von
„learnings“ und „best-practice“-Beispielen zwischen den einzelnen
Branchen.
• Dynamisierung der Wirtschaftsstruktur
Durch die intensiven Vernetzungsaktivitäten in den einzelnen Clustern
sind die Lieferketten in den jeweiligen Wirtschaftsbereichen trans-
parenter, schneller und effizienter geworden. Dies wurde einerseits
durch die Herstellung von Kontakten zwischen den mitwirkenden
Personen und Unternehmen und der daraus entstehenden Interaktion
in konkreten Projekten erreicht, andererseits haben sich durch die
vielen Optimierungsmaßnahmen entlang der Lieferketten konkrete
Zeit- und Kostenreduktionen und Prozessoptimierungen ergeben.
Die klassischen Kunden/Lieferanten-Beziehungen haben sich dabei
zu langfristigen Lieferpartnerschaften entwickelt.
Auch ist es zu einem Schulterschluss der großen mit den kleinen
Unternehmen gekommen. Der Anteil der KMU bei Kooperationsprojekten
liegt über 70 %. KMU, die früher als Lohnfertiger agierten, konnten
sich zunehmend als ernstzunehmende Entwicklungspartner eta-
blieren, die Innovationen einbringen und schnell und flexibel agieren.
Die von Technopolis Austria im Jahr 2001 durchgeführte Evaluierung
hat ergeben, dass 70 % der Unternehmen auch nach Abschluss der
Projekte zusammenarbeiten, was bedeutet, dass durch die Cluster-
Projekte langfristige Partnerschaften gebildet wurden, die die Wirt-
schaftsstruktur nachhaltig stärken, weil dadurch die Unternehmen
leichter und schneller auf Veränderungen reagieren können.
Mögliche Potenziale liegen hier in der weiteren Intensivierung der
Zusammenarbeit in den einzelnen Sektoren, insbesondere in der
internationalen Markterschließung und in der Bündelung von
Forschungsaktivitäten bzw. in der Ressourcennutzung, aber auch
in der Nutzung der Erfahrungen und des Wissens zwischen den ver-
schiedenen Wirtschaftsbereichen.
• Promotor des oö. Innovationssystems
Die Cluster-Initiativen sind Innovationsportale, in denen sich die
Akteure des Sektors – Unternehmen, F&E- und Bildungseinrichtungen
– sammeln und in unterschiedlichsten Aktivitäten zusammenwirken.
Dabei bündeln die Cluster die Kompetenzen der verschiedenen Mit-
glieder des Technologienetzwerks Oberösterreich (Forschungs-
und Bildungseinrichtungen, Transfereinrichtungen) und machen sie
für die Unternehmen sichtbar. Durch die Nähe zu den Unternehmen
formulieren die Cluster-Initiativen die entsprechenden Bedarfe in der
Wissens- und Know-how-Generierung und gestalten so die Techno-
logiepolitik des Landes aktiv mit, indem sie z.B. an der thematischen
Ausrichtung von Forschungseinrichtungen und Fachhochschul-Studien-
gängen oder sonstigen Ausbildungsmaßnahmen mitarbeiten.
Ein Potenzial in diesem Bereich stellt die immer stärker werdende
Notwendigkeit zur nationalen und internationalen Vernetzung und
die entsprechende Zusammenarbeit mit F&E- und Bildungseinrichtungen
dar. Weiters können durch die engere Abstimmung im oö. Innovations-
system Synergien zwischen den handelnden Personen und Ein-
richtungen erschlossen werden. Das geplante Projekt RIO ist ein erster
Schritt dazu.
• Kundenorientierte Innovationspolitik
Die Cluster-Teams „screenen“ laufend durch jährlich jeweils ca. 150
bis 200 strukturierte Partner-Interviews die aktuelle Situation der
Unternehmen – ihre Erfolge, Herausforderungen und Bedürfnisse.
Diese detaillierte Kundenkenntnis fließt in die Gestaltung der jeweiligen
Cluster-Aktivitäten ein, damit ist eine enge Berücksichtigung der Be-
dürfnisse der Unternehmen sichergestellt. Die dabei gewonnenen Ein-
blicke stimulieren die Einleitung von kooperativen Aktivitäten und die
Ausnutzung von Synergieeffekten durch Verknüpfung von Potenzialen
und Erfahrungen.
Eine wichtige Rolle in dieser nachfrageorientierten Maßnahmenplanung
und -umsetzung spielen auch die Beiräte. Rund 70 Experten aus
Wirtschaft und Wissenschaft bringen ihr Know-how und ihre Expertise
in die strategische und operative Ausrichtung der Cluster-Aktivitäten
ein und leisten damit einen wichtigen Beitrag zum Wettbewerbserfolg
des jeweiligen Sektors.
An dieser Stelle soll auch die enge und konstruktive Interaktion mit
den verantwortlichen Personen im Land OÖ erwähnt werden. Vielfach
57

gibt es bei den verschiedenen Aktivitäten und Maßnahmen Abstim-
mungsbedarf und die kundenorientierte und pragmatische Handlungs-
weise des Landes OÖ erleichtert den Cluster-Teams die Arbeit sehr.
• Innovationsleistungen haben einen Marktwert
Zu Beginn der Cluster-Aktivitäten erfolgte die Finanzierung beinahe
ausschließlich aus dem OÖ. Zukunftsfonds. Mittlerweile steigern die
Cluster-Initiativen laufend ihren Selbstfinanzierungsgrad. Das angestrebte
Ziel von 45 % wird in den nächsten Jahren vermutlich in allen
Clustern erreicht oder sogar überboten, dies durch jährliche Beiträge
der mitwirkenden Unternehmen, den Verkauf von Dienstleistungen
sowie durch Sponsor- und Werbeeinnahmen. Eine weitere Steigerung
des Selbstfinanzierungsanteils erscheint möglich, dies zeigt, dass die
von den Cluster-Teams angebotenen sektorspezifischen Innovations-
leistungen über einen entsprechenden Marktwert verfügen, der von
den Unternehmen geschätzt wird. Daneben besteht sicherlich noch
Potenzial, zusätzliche Mittel durch die Mitwirkung an nationalen und
europäischen Programmen einzuwerben.
58
➤ Seit 1998 wurden in OÖ acht Cluster-Initiativen mit über
1.400 mitwirkenden Unternehmen, Forschungs- und Bildungs-
einrichtungen gestartet und damit eine neue Kooperationskultur
geschaffen.
➤ Die Cluster stärken die Markt- und Technologieintelligenz der
einzelnen Wirtschaftssektoren und tragen durch die Partner-
schaften von großen mit den kleinen Unternehmen zu deren
Dynamisierung bei.
➤ Die Cluster sind Innovationsportale und gestalten die
Technologiepolitik nach den Branchenbedürfnissen mit.
➤ Die Innovationsleistungen der Cluster haben einen Marktwert
und bewirken einen steigenden Selbstfinanzierungsgrad.
Cluster-Management: Prok. Mag. Gerlinde Pöchhacker
http://www.clusterland.at
5.4 Bereich Technologie
5.4.1 Technologieland OÖ
Der Bereich Technologie hat die Aufgabe, die Oö. Landesregierung bei
der Konzeption ihrer Forschungs-, Technologie- und Innovationspolitik
(FTI-Politik) zu unterstützen und diese umzusetzen. Neben den Interessen
der oberösterreichischen Wirtschaft sind dabei auch die europäischen
und die nationalen Konzepte zur FTI-Politik maßgeblich.
Die Interessen der oö. Wirtschaft leiten sich von den Stärkefeldern
(Clustern) und den Schlüsseltechnologien, die die Wettbewerbsfähigkeit
maßgeblich bestimmen, ab. Der europäische Rahmen wird durch die
Beschlüsse des Europäischen Rates in Lissabon (März 2000) und
Barcelona (März 2002) und die Themenschwerpunkte im 6. EU-Rahmen-
programm für Forschung und technologische Entwicklung vorgegeben.
Der nationale Rahmen findet sich in den Beschlüssen der Bundes-
regierung (Anhebung der F&E-Quote auf 2,5 % bis 2006 und 3,0 %
bis 2010) und im „Nationalen Forschungs- und Innovationsplan“11,
der eine Fokussierung auf folgende Technologiefelder vorsieht:
• Informations- und Kommunikationstechnologien
• Umwelt und Energie
• Life Sciences
• Nano- und Mikrotechnologie
• Mobilität und Verkehr
Gemäß einer Szenariorechnung im „Österreichischen Forschungs- und
Technologiebericht 2003“12 müssen die F&E-Ausgaben nominell um
10 % pro Jahr steigen und gleichzeitig die Personalkapazitäten in
der F&E insbesondere in der Wirtschaft und im außeruniversitären
Bereich ausgeweitet werden, um eine F&E-Quote von 2,5 % bis 2006
zu erreichen.
In den letzten vier Jahren (1998 – 2002) sind im Zuge der Umsetzung
des „Strategischen Programms OÖ 2000+“ die Personalkapazitäten
und die Betriebsleistung (inklusive Basisfinanzierung) der außeruni-
11 Rat für Forschung und Technologieentwicklung, Nationaler Forschungs- und Innovationsplan,
Wien, Dezember 2002 (www.rat-fte.at)
12 Bericht der Bundesregierung an den Nationalrat, Wien, Mai 2003

versitären Forschung in Oberösterreich auf das Sechsfache gestiegen;
ein weiterer Ausbau der bestehenden Einrichtungen ist vorgezeichnet.
Die außeruniversitären F&E-Einrichtungen
im Technologienetzwerk OÖ
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Der Ausbau erfolgte in enger Zusammenarbeit mit der Johannes
Kepler Universität Linz, mit der eine „Strategische Partnerschaft“
besteht, und zwar vorrangig in den vom Rat für Forschung und Techno-
logieentwicklung (RFT) vorgegebenen Prioritätsfeldern. Dabei spielte
auch die Beteiligung an den Kompetenzzentrenprogrammen der
Bundesregierung eine wichtige Rolle. So haben 7 Kompetenzzentren
(Kplus, Kind) und 2 Kompetenznetzwerke (Knet) mit Standorten in Ober-
österreich einen kräftigen Impuls in der angewandten Forschung
ausgelöst.
Personalstand (VZÄ zum 31.12.)
Erlöse und Förderungen (in Mio.)
98
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09
in Strategischer
Partnerschaft mit
Im Bereich Technologie werden die Tätigkeiten der einzelnen F&E-Ein-
richtungen abgestimmt, koordiniert und die strategischen Weichen-
stellungen für künftige Ausrichtungen vorgenommen. Als Leitunter-
nehmen fungiert dabei die Upper Austrian Research (UAR), die als
Forschungs- und Technologietransferholding des Landes OÖ fungiert.
Eine Unterstützungsfunktion kommt dem Verein „Forschungsplattform
OÖ“ zu, der Koordinations- und Kooperationsfunktionen für seine uni-
versitären, außeruniversitären und industriellen Mitglieder übernommen
hat. Mit dem Vizerektor für Forschung der Johannes Kepler Universität
Linz als Obmann und dem Geschäftsführer der Upper Austrian Research
als Stellvertreter bestehen dazu die entsprechenden institutionellen
Anbindungen.
Der Bereich Technologie trägt zum Technologie- und Wissenstransfer
insbesondere von der Wissenschaft in die Wirtschaft und Gesellschaft
in folgender Weise bei:
• Ausbau der Forschungs-, Technologie- und Bildungsinfrastruktur,
• Förderung der Zusammenarbeit zwischen Universitäten, FH-
Studiengängen und Wirtschaft,
• Einbindung der oö. F&E-Institutionen in internationale Netzwerke.
Der Art dieser Aufgaben, den unterschiedlichen Akteuren und dem
inhärenten Risiko entsprechend, fungieren als Träger selbstständige
Einrichtungen im Technologienetzwerk Oberösterreich. Bei der Mehrzahl
ist die TMG direkt oder indirekt in verantwortlicher Weise – durch
Beteiligungen und Organfunktionen – in Strategiefindungs- und
Steuerungsprozesse eingebunden. Die wichtigsten derartigen
Einrichtungen werden nachstehend beschrieben und Potenzial und
Wirkung analysiert:
• Education Highway Innovationszentrum für Schule und
Neue Technologie GmbH (5.4.2)
• Upper Austrian Research GmbH (5.4.3)
• Software Competence Center Hagenberg GmbH (5.4.4)
• Kompetenzzentrum Holz GmbH (5.4.5)
• Linz Center of Mechatronics GmbH (5.4.6)
• Polymer Competence Center Leoben GmbH mit der Außenstelle
in Wels (5.4.7)
• tech2b Gründerzentrum GmbH (5.4.8)
• CATT Innovation Management GmbH (5.4.9)
• Europäische Wissenschaftstage in Steyr (5.4.10)
59

5.4.2 Education Highway Innovationszentrum
für Schule und Neue
Technologie GmbH
Die EDUCATION HIGHWAY Innovationszentrum für Schule und Neue
Technologie GmbH ist eine gemeinnützige Institution, die im öffentlichen
Auftrag die Integration der Informations- und Kommunikationstechnik
und der digitalen Medien im Bildungsbereich fördert und begleitet.
Durch ihr Wirken nehmen Oberösterreichs Schulen – von der Volksschule
bis zu den höheren Schulen und Berufsschulen – mit einem Anbindungs-
grad von 100 Prozent den unumstrittenen Spitzenplatz österreichweit
ein.
Entwicklung:
Im Jahr 1986 wurde das Institut für Schule und Neue Technologie (IST)
gegründet. Geführt wurde es seit diesem Zeitpunkt von Prof. Mag.
Anton Knierzinger. Mit dem „education highway“ wurde im Jahr 1997
die Idee eines oberösterreichischen Bildungsnetzes geboren und
das IST von der Oö. Landesregierung mit der Durchführung beauftragt.
Im Jahr 2000 wurde das IST auf eine neue rechtliche Basis gestellt,
um die Verknüpfung von Bildung und Forschung noch weiter voran-
zutreiben und den weiteren Ausbau des oberösterreichischen Schul-
vernetzungsprojektes sicherzu-stellen. Im Rahmen einer „public-
private-partnership“ haben die TMG (74%) und die Raiffeisenlandes-
bank (26%) die Trägerschaft des education highway in der Rechtsform
der GmbH übernommen. Als gemeinnützige Gesellschaft verfügt die
EDUCATION HIGHWAY GmbH jetzt über eine adäquate rechtliche Struktur
und eine solide finanzielle Basis, um neben dem Betrieb des oberöster-
reichischen Schulnetzes (technische Infrastruktur, Bildungsinhalte,
Betreuung und Schulung) auch Forschungs- und Entwicklungsaufgaben
zu übernehmen.
Das Land OÖ und die Raiffeisenlandesbank fördern mit der EDUCATION
HIGHWAY GmbH somit eine Institution, die der Integration von Infor-
mations- und Kommunikationstechnik in Schule und Bildung neue
Impulse gibt. Im Aufsichtsrat sind neben den Gesellschaftern der
Landesschulrat für OÖ und ein im Fachgebiet renommierter Universitäts-
professor aus Zürich (Prof. Dr. Schauer) tätig.
60
Forschungsschwerpunkte
• Erforschung der Wechselwirkung zwischen neuen Medien und
Bildung in inhaltlicher, struktureller und methodischer Hinsicht
• Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten auf dem
Gebiet der Informationstechnik und der neuen Medien in der Bildung
• Entwicklung der Strukturen, Methodik und Usability eines digitalen
Informationsangebotes für Bildungseinrichtungen
• Evaluation neuer technischer Produkte in Hinblick auf ihren Einsatz
für Schulung und Training
Arbeitsgebiete:
EDUCATION HIGHWAY sieht sich als full-service Provider für Schulen
und Lehrer, die IKT und neue Medien sowie E-Learning in den Unterricht
integrieren wollen, und unterstützt alle damit verbundenen Aspekte.
Dabei wird auf vier Ebenen vorgegangen:
• Technische Infrastruktur (oö. Schulnetz)
• Inhaltliche Angebote (Bildungsserver)
• Support und Training
• Forschungs- und Entwicklungsprojekte
Die folgende Auflistung zeigt den Umfang und die Breite der Aufgaben.
Dabei wird sehr großer Wert auf die Ausrichtung an den Kernaufgaben
(Förderung der IKT an oberösterreichischen Schulen) gelegt. Die folgen-
den Beschreibungen sind beispielhaft und sollen den Umfang und
Inhalt der einzelnen Geschäftsfelder skizzieren:
• education highway Netz
EDUCATION HIGHWAY betreibt im Auftrag der Oö. Landesregierung das
Netzwerk der Schulen unseres Bundeslandes. Mit ca. 25.000 ange-
schlossenen Endgeräten zählt es zu den größten Intranets in Österreich.
Derzeit läuft die Umstellung auf Breitbandanbindungen.
• Bildungsserver
Mit den beiden Bildungsportalen www.schule.at und www.eduhi.at
betreibt EDUCATION HIGHWAY die größten österreichischen Bildungs-
server. Diese Angebote werden laufend ausgebaut.
• Unterstützungsmaßnahmen
Das Customer Care Center bietet Schulen und Lehrern bei technischen

Problemen und pädagogischen Fragestellungen in Hinblick auf den
Einsatz von IKT im Unterricht Auskunft und Hilfestellung.
• Training
Durch Weiterbildungsangebote wird sichergestellt, dass der Einsatz
der von EDUCATION HIGHWAY zur Verfügung gestellten Inhalte und
Applikationen nicht an mangelnden Kenntnissen im Umgang mit Internet
scheitert. Zusätzlich ist man um die Entwicklung neuer Unterrichts-
methodik bemüht.
• F&E-Projekte
EDUCATION HIGHWAY ist in zahlreichen F&E-Projekten engagiert. Diese
werden mit Unterstützung oder im Auftrag der Oö. Landesregierung,
des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Kultur und der
Europäischen Kommission durchgeführt.
Beispielhaft seien angeführt:
AVD: Das Projekt AVD (Audiovisuelle Dienste) wurde mit Ende Juni
2003 abgeschlossen. Ziele waren die Entwicklung von media-on-
demand Services für Unterrichtsmedien und die Erforschung von Mög-
lichkeiten für synchrones E-Learning über Satellitenverbindungen.
Dazu wurden 92 Schulen in Österreich mit entsprechenden Empfangs-
anlagen ausgestattet. Im TECHCENTER Linz-Winterhafen wurde ein
Videostudio eingerichtet. Die entwickelte Technik ermöglicht die Über-
tragung von Unterrichtsmedien vom Bildungsmedienzentrum des
Landes OÖ zu den Schulen, wodurch Transportkosten für Trägermedien
wie VHS-Kassetten und Filme wegfallen.
CLASS21: Hier werden mit einer Forschungsklasse (Stufe der 10-14-
jährigen) an der Pädagogischen Akademie der Diözese Linz neue
methodische Ansätze für den Unterricht mit starker technischer Unter-
stützung entwickelt („Laptop-Klasse“).
IICC: In diesem Projekt wurden Kinder auf der Onkologischen und der
Chirurgischen Station der Landeskinderklinik mit Laptops und Inter-
netverbindung ausgestattet. Ziel ist es, ihnen Lernen mit dem Computer
zu ermöglichen und über Videokonferenzverbindung einen Kontakt zu
Schule und Klassenkollegen einzurichten.
VS-Online: Oberösterreichs Volksschullehrer werden flächendeckend
im Umgang mit Internet und in den Einsatzmöglichkeiten im Unterricht
und dessen Vorbereitung geschult. Diese Einschulung ist sehr situativ
und geht stark von Bedürfnissen der Lehrer an Grundschulen aus. Die
für diese Kursreihe entwickelten methodischen Ansätze können auch
auf andere Bereiche der Gesellschaft, in denen Basiseinschulung im
Umgang mit Internet gebraucht wird, angewendet werden.
via@artem: In diesem Forschungsprojekt geht es darum zu untersuchen,
wie IKT Kunstunterricht und Projekte von Künstlern mit Schulen unter-
stützen kann. Ein Einsatz der darin entwickelten Software durch ober-
österreichische Museen ist geplant.
Schüler-Servicecard: EDUCATION HIGHWAY ist an der Entwicklung
der Schüler-Servicecard des Bildungsministeriums beteiligt und ko-
ordiniert diese Aktivitäten für Oberösterreich. Es sind Konzepte für die
Einführung der Karte auf Ebene eines Bundeslandes zu entwickeln.
Stärken des Unternehmens
• Langjährige Erfahrung im Informationstechnologie-Bereich
• Junges, innovatives, engagiertes Team von 18 Mitarbeitern
• Mitarbeiter, die über pädagogisches und technisches Know-how
verfügen
• Ausgedehnte Erfahrungen im Einsatz von digitalen Netzen
• Sehr gute Kenntnisse des österreichischen Bildungssystems
• Vernetzung mit in- und ausländischen Institutionen des Schulsystems,
der wissenschaftlichen Forschung und der technischen Entwicklung
Kooperationen
Seit Jahren werden größere Projekte mit dem Bundesministerium für
Bildung, Wissenschaft und Kultur, der Europäischen Kommission, der
IFIP13 sowie mit namhaften und bekannten Bildungsinstitutionen
innerhalb und außerhalb Österreichs abgewickelt.
Potenzial – und Wirkungsanalyse
Die EDCUATION HIGHWAY Innovationszentrum für Schule und Neue
Technologie GmbH baut auf den Vorarbeiten des IST-Vereins auf. Aber
13 IFIP = International Federation for Information Processing
61

erst die mit der Überleitung in die neue Rechtsform geschaffenen
stabilen Organisations- und Finanzstrukturen erlauben es, größere
Projekte in Angriff zu nehmen und längerfristige Perspektiven zu setzen.
So wurde in den ersten drei Geschäftsjahren das Kompetenz- und
Serviceprofil stark erweitert und damit die Integration von Informations-
und Kommunikationstechnik in den Schulen der Betreuungsregion
Oberösterreich auf allen vier Ebenen (technische Infrastruktur, Bildungs-
inhalte, Service und Unterstützung sowie Forschung und Entwicklung)
deutlich intensiviert.
Alle vier genannten Faktoren tragen zu einer Reform der Unterrichts-
methodik und damit zu einer Neudefinition von Schule im digitalen
Zeitalter bei. Dadurch kann der Unterricht an unseren Schulen sicher-
stellen, dass der Wirtschaft unserer Region Absolventen zur Verfügung
gestellt werden, die nicht nur über IKT-Kompetenz, sondern auch über
ein Bewusstsein für die Bedeutung von Informationstechnik in unserer
Gesellschaft verfügen.
Eine besondere Herausforderung für die nächste Zukunft wird der Aus-
bau von leistungsfähigen Verbindungen im gesamten Bundesland sein.
Der Bildungsbereich mit seinen stark dezentralen Strukturen kann
dabei ein Motor für Breitbandvernetzung dislozierter Regionen
sein.
Insgesamt bringt das zentrale Angebot von Diensten wie Mailadressen
für Schulen, Lehrer und Schüler, Filter gegen unerwünschte Inhalte
und Spams, Schutz gegen unerlaubte Zugriffe etc. den Schulerhaltern
in Oberösterreich große Einsparungen.
Zusätzlich zeigen zahlreiche Projekte, dass die Einbindung von EDUCA-
TION HIGHWAY in die TMG-Gruppe mit ihren Cluster-Initiativen, Techno-
logie- und Kompetenzzentren die Kommunikation und den Informations-
austausch zwischen Schulen und Wirtschaftbetrieben verstärkt hat.
Themen aus Technik und Wirtschaft finden so schneller Eingang in
den Unterricht.
62
➤ Oberösterreichische Schulen haben nicht nur alle einen
Internetanschluss. Sie haben auch Unterstützung auf allen
Ebenen: Technik, Bildungsinhalte, Support, Training, Entwicklung
der Einsatzgebiete neuer Technik im Bildungsbereich.
➤ Durch gemeinsamen Einkauf und ein zentrales Angebot von
Internetdiensten werden erhebliche Einsparungspotentiale
erzielt.
➤ Über neue Medien verbindet EDUCATION HIGHWAY Schule
und Wirtschaft in Oberösterreich durch gemeinsame
Projekte mit der TMG und ihren Clustern.
➤ EDUCATION HIGHWAY zeigt, wie IKT und neue Medien zur
Weiterentwicklung von Schule in methodischer und
organisatorischer Hinsicht beitragen können.
➤ Die Einbindung von EDUCATION HIGHWAY in ein Netz von
Institutionen von Wissenschaft und Kultur sowie Wirtschaft
und Gesellschaft ermöglicht die Mitgestaltung des Einsatzes
von IKT und neuen Medien in der Schule der Zukunft.
Geschäftsführung: Prof. Mag. Anton Knierzinger
http://www.eduhi.at
5.4.3 Upper Austrian Research GmbH
Die Upper Austrian Research GmbH (UAR) wurde im Jahre 1999 ge-
gründet, hat ihren Forschungsbetrieb mit Mai 2000 aufgenommen und
verfügt zurzeit über 38 Mitarbeiter. Die Forschungsaktivitäten sind auf
die Standorte Linz, Wels und Hagenberg verteilt. Die Vision der UAR
ist, Forschung und Entwicklung in Oberösterreich wesentlich zu ver-
stärken und zu bündeln, so dass heimische Unternehmen unabhängig
von ihrer Größe von maßgeschneiderten High-Tech-Lösungen profitieren
können. Die UAR will insbesondere in Zusammenarbeit mit den Uni-
versitäten und Fachhochschulen den Technologietransfer zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft deutlich ausweiten. Viel versprechende
Ergebnisse der Forschung sollen gemeinsam mit Unternehmen zu
neuen Technologien, Produkten oder Dienstleistungen weiter entwickelt
werden. Damit bietet die UAR eine Plattform zur gezielten und lang-

fristigen Zusammenarbeit mit heimischen Unternehmen mit dem Ziel
der Umsetzung wissenschaftlicher Erkenntnisse in marktreife Produkte
und Leistungen.
Die UAR wird dort tätig, wo Unternehmen Bedarf an neuen Technologien
und an Forschungs- und Entwicklungskompetenz haben, in Technologie-
feldern, die von bestehenden Einrichtungen nicht ausreichend abgedeckt
werden. Damit stärkt die UAR die Innovationskraft der oberösterreich-
ischen Unternehmen und leistet einen wichtigen Beitrag zur Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit der Region.
Neben dem Betrieb von eigenen Forschungsabteilungen ist die UAR
an folgenden Forschungs- und Technologietransfer-Einrichtungen
beteiligt oder nimmt Eigentümerinteressen der TMG wahr:
• tech2b Gründerzentrum GmbH (tech2b)
• Polymer Competence Center Leoben GmbH (PCCL)
• Kompetenzzentrum Holz GmbH (WOOD)
• Linz Center of Mechatronics GmbH (LCM)
• Industrielles Kompetenzzentrum für Mechatronik & Automation
(IKMA) in der VOEST-ALPINE MECHATRONICS GmbH (VATRON)
• Software Competence Center Hagenberg GmbH (SCCH)
Polymer Competence
Center Leoben GmbH
Geschäftsfelder
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die UAR ist die „Strategische
Partnerschaft“ mit der Johannes Kepler Universität Linz und die
Kooperation mit den Fachhochschulen in OÖ, die den Aufbau neuer
Forschungsfelder und den Wissenschafts- und Technologietransfer
erleichtern und beschleunigen.
Die UAR bietet zwei Leistungsbereiche an:
A) Forschungsmanagement
• Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Vernetzung der
Forschungsaktivitäten in OÖ
• Beteiligung an nationalen und europäischen Forschungsprogrammen
sowie Koordination und Abwicklung von Forschungsprojekten
• Schaffung von Rahmenbedingungen für Unternehmensgründungen
im High-Tech-Bereich
B) Forschung und Entwicklung / Technologietransfer
• Kunststofftechnik
• Berührungslose Sensorik
• Biomedizinische Nanotechnologie
• Medizininformatik
Forschungsmanagement Materialtechnologie Mechatronik Biomedizin Informatik
OÖ Forschungsnetzwerk
Antragstellung und
Koordination von Projekten
tech2b
Gründerzentrum GmbH
Tranfercenter
für Kunststofftechnik
Kompetenzzentrum
Holz GmbH
Abteilung für berührungslose
Sensorik
Linz Center of
Mechatronics GmbH
Industrielles
Kompetenzzentrum
für Mechtronik &
Automation (IKMA)
Zentrum für Biomedizinische
Nanotechnologie
Abteilung für
Medizininformatik
Software Competence
Center Hagenberg GmbH
Eigene Forschungsabteilung
Beteiligungen
63

Wichtige Projekte und Ergebnisse aus dem Forschungsbereich
• Aufbau von Kernkompetenzen für Spritzgießsimulationen
64
im Kunststoffbereich
• Entwicklung eines industrietauglichen und preiswerten
Infrarotspektrometers
• Etablierung von Methoden zur zerstörungsfreien Material-
untersuchung mittels Optischer Kohärenz Tomographie und
Laser-Ultraschall
• Erfolgreiche Antragsstellung und in weiterer Folge Projektkoordination
des Projektes „Ultra Sensitive Proteomics and Genomics“ in
Kooperation mit dem Institut für Biophysik der Johannes Kepler
Universität Linz im Rahmen des BMBWK-Programms Genom-
forschung Austria (GEN-AU)
• Entwicklung eines Ultrasensitiven Fluoreszenz-Mikroskopes
(CytoScout)
• Entwicklung von Software zur Erfassung, Digitalisierung und
Charakterisierung von Verbrennungen (Burn Case)
Nachstehend werden die innerhalb der UAR eingerichteten Forschungs-
einheiten im Einzelnen beschrieben:
TRANSFERCENTER FÜR KUNSTSTOFFTECHNIK (TCKT)
Im Oktober 2001 wurde der Aufbau des Transfercenters für Kunststoff-
technik begonnen. Die Vorbereitungsarbeiten starteten im Chemiepark
Linz, im Mai 2002 folgte die Übersiedlung nach Wels. Derzeit sind
sechs Mitarbeiter beschäftigt, in der Endausbaustufe wird die Anzahl
der Mitarbeiter auf 20 bis 30 erhöht.
Ziele und Aufgaben
Das TCKT unterstützt vorrangig regionale Unternehmen, insbesondere
KMU, durch gezielte Leistungen in der anwendungsorientierten F&E.
Zu diesem Zweck werden einerseits spezielle Kernkompetenzen auf-
gebaut und andererseits können durch Vernetzung mit Universitäten
und außeruniversitären Forschungseinrichtungen auch größere und
komplexere Projekte bearbeitet werden.
Arbeitsschwerpunkte
• Rohstoff- und Compoundentwicklung (Entwicklung und
Charakterisierung von Polymerwerkstoffen, insbesondere Polyolefine
und Engineering Plastics)
• Konstruktion (Formen- und Werkzeugentwicklung, Spritzgieß-
simulation)
• Composites (Optimierung des RTM-Prozesses
[Resin transfer molding] für die Luftfahrtindustrie)
• Naturfasergefüllte Polymere (speziell Wood Plastic Composites)
Neben dem Aufbau der fachlichen Qualifikation des Personals (auch
durch die sehr engen Kontakte zu den Partnerfirmen) wurden die not-
wendigen Investitionen in die Ausstattung (Prüfmaschinen, Technikums-
anlagen,...) getätigt.
Kunden
Seit Beginn der operativen Tätigkeit im Sommer 2002 wurden fast 40
Projekte und/oder Aufträge abgearbeitet. Daran waren 20 Unternehmen
beteiligt. 60 % der Firmen waren KMU, primär aus dem oberöster-
reichischen Raum.
Ausgewählte Projekte
• Benchmark Spritzgießsimulation (Camo Formen- und Werkzeugbau,
Haidlmair, TCG Unitech, Engel)
• Wood Plastic Composites (Greiner Extrusionstechnik, Trodat,
Internorm, Cincinnati Extrusion)
• Oö. Werkzeugbauprojekt (Trodat, TCG Unitech, Haidlmair und Engel)
Standortbezug
Das Transfercenter für Kunststofftechnik ist in Wels angesiedelt, wofür
folgende Gründe maßgeblich waren:
• Zentrale verkehrsgünstige Lage in der Mitte der „oö. Kunststoffregion“
• Einbindung in geplante Ausbildungsprogramme des FH-Studiengangs
„Material:Engineering (Material- und Verarbeitungstechnik)“ und
des HTL-Lehrgangs für Kunststofftechnik
Im TCKT wurde auch eine Außenstelle des Polymer Competence Center
Leoben (PCCL) im Kplus-Kompetenzzentrenprogramm eingerichtet
(siehe auch Abschnitt 5.4.7). Dadurch können vielfältige Synergie-
effekte aus der gemeinsamen Leitung und Infrastruktur und dem

Kompetenzaustausch genutzt werden.
ABTEILUNG FÜR BERÜHRUNGSLOSE SENSORIK
Die im April 2001 eingerichtete Abteilung verfolgt den Anwendungs-
schwerpunkt Zerstörungsfreie Prüfung von Werkstoffen. Sie umfasst
derzeit 7 Mitarbeiter. In der Produktions- und Prozesskontrolle stehen
künftig zwei Themen im Vordergrund: Miniaturisierung der Sensorik
und schnelle Datenerfassung. Dies gilt sowohl für die Online-Messung
als auch für die Verarbeitung hoher Datenraten. Die Zukunft gehört
der In-situ- und der Inline-Messtechnik, bei der sich durch Entfall der
Probenaufbereitung Kosten reduzieren und Artefakte aufgrund der
Probennahme vermeiden lassen. Die Inline-Messung ist zudem ent-
scheidend für eine Optimierung der Prozessführung.
Ziele und Aufgaben
Die Abteilung befasst sich mit der Entwicklung von optischen Mess-
methoden wie Infrarotspektroskopie, Optische Kohärenz Tomographie
und Laser-Ultraschall für die Inline-Messtechnik zur zerstörungsfreien
Prüfung von Werkstoffen.
F&E-Schwerpunkte
1. Infrarotspektroskopie
Durch Bestrahlung im Infrarotbereich werden Molekülschwingungen
angeregt. Es ist damit möglich, berührungslos chemisch-physikalische
Analysen von Gasen, Flüssigkeiten und Festkörpern vorzunehmen.
Infrarot-optische Messmethoden werden in der Qualitätskontrolle und
Prozessüberwachung eingesetzt und sind etablierte Verfahren hoher
Genauigkeit und Empfindlichkeit.
2. Optische Kohärenz Tomographie (OCT)
OCT bietet die Möglichkeit, mittels Infrarotlicht kohärent und daher
zerstörungsfrei Querschnittsansichten einer Probe herzustellen. Die
Tiefenauflösung liegt standard-mäßig bei 10 – 15 µm (um einen Faktor
10 besser als bei Ultraschall), kann aber durch spezielle Techniken bis
auf 1 µm verkleinert werden. Das physikalische Prinzip hinter dieser
Methode ist die interferometrische Überlagerung von Infrarotlichtwellen,
die in unterschiedlicher Probentiefe mit einer Referenzwelle zurück-
gestreut werden.
3. Laser-Ultraschall
Herkömmliche Ultraschallmessungen besitzen den Nachteil, dass die
Probe in direktem Kontakt mit der Messapparatur stehen muss (z.B.
Wasserstrahl, Koppelmittel). Durch die Anregung des Ultraschallimpulses
und die Messung des Echos mit Licht soll eine berührungslose
Ultraschallmessung möglich werden.
4. Center für Inline-Prozess- und Qualitätskontrolle
Die Integration der spektroskopischen Prozesskontrolle in die industrielle
Fertigungsanlage schafft eine Möglichkeit, den Herstellungsvorgang
direkt über die gewünschten Parameter zu regeln und führt zu definierten
Prozessbedingungen und damit geringerem Rohstoff- und Energie-
aufwand, weniger unerwünschten Nebenprodukten und zu geringeren
Ausschuss-mengen. Folgende Methoden werden dabei eingesetzt:
• Optische: Schichtdickenmessung mittels Infrarotstrahlung,
Chemometrie mittels FTNIR-Spektrometer (Fourier-Transform Near
Infra-Red), berührungslose Temperaturmessung, digitale Bild-
verarbeitung
• Akustische: Ultraschall, Resonanz
• Elektrische: Wirbelstrom, Dehnungsmessstreifen
• Magnetische
• Mechanische
Laborausstattung
Digitaloszilloskope, Funktionsgeneratoren, Multimeter (Standgeräte
und Handgeräte), Spannungsquellen, diverse Laser, Pyrometer, Mikro-
meterverschiebetische usw.
ZENTRUM FÜR BIOMEDIZINISCHE NANOTECHNOLOGIE
Das Zentrum für Biomedizinische Nanotechnologie in der Scharitzer-
straße 6-8 in Linz startete im Jänner 2002. Zurzeit sind 13 Mitarbeiter
beschäftigt, in der Endausbaustufe wird die Anzahl der Mitarbeiter auf
20 erhöht.
Ziele und Aufgaben
Das Zentrum für Biomedizinische Nanotechnologie dient als Impulsgeber
für die Biotechnologie in Oberösterreich, wobei als Schwerpunkt die
65

Bioinstrumentierung gewählt wurde. Darunter versteht man die Ent-
wicklung von Geräten und Technologien für die Biotechnologie. Das
Zentrum hat sich die Entwicklung von Geräten mit Einzelmolekül-
Sensitivität und der dazugehörigen Chipplattformen zum Ziel gesetzt.
F&E-Schwerpunkt: Bildgebende Mikroskopie mit Einzelmolekül-
empfindlichkeit (Einzelmolekül-Mikroskopie)
Um biologische Systeme in ihrer Ausdehnung, ihrer natürlichen Funktion
und ihrer physiologischen Wirkungsweise untersuchen zu können,
werden Geräte entwickelt, die die möglichst gleichzeitige Visualisierung
von einzelnen Molekülen in komplexen Systemen und in Bewegung
erlauben. Die dabei verwendete Methodik wird im Allgemeinen als
„Single-Dye-Tracing“ (SDT)-Methode bezeichnet, da es möglich ist,
die Positionen einzelner und mehrerer Fluoreszenz-markierter Moleküle
gleichzeitig exakt zu bestimmen und deren Bewegungen zu verfolgen.
Das Anwendungspotenzial dieser Methode ist vielfältig und führt in
manchen Bereichen zu völlig neuen Möglichkeiten, um biomedizinische
Vorgänge verstehen und somit grundlegende neue Erkenntnisse über
die Ursachen von Krankheiten gewinnen zu können. In der biomedi-
zinischen und zellbiologischen Forschung nimmt die Lebendbeobachtung
dynamisch-biologischer Vorgänge, die so ermöglicht wird, immer mehr
an Bedeutung zu.
Struktur und Aufgaben der einzelnen Arbeitsgruppen
1. Arbeitsgruppe für Fluoreszenzmikroskopie
66
Entwicklung eines Gerätes für das Hochdurchsatz-Screening von
Zellen und von Biochips (CytoScout) für den Einsatz in der
medizinischen Diagnostik und im Screening von Medikamenten
2. Arbeitsgruppe für Molekularbiologie und Assayentwicklung
Entwicklung von Assays für Anwendungen wie Tumordiagnostik
und prioneninduzierte Erkrankungen
3. Arbeitsgruppe für Live Cell Screening
Entwicklung von Zusatzkomponenten wie Lasertweezer und Soft-
warepaketen zum Screening von Zellpopulationen
4. Arbeitsgruppe für Oberflächenchemie und Proteinchemie Aubau
einer Chipplattform für die Herstellung von DNA- und Proteinchips,
die vorwiegend in der medizinischen Diagnostik eingesetzt werden.
Laborausstattung
Labors für biologische, biochemische, biophysikalische sowie chemische
Arbeiten.
ABTEILUNG FÜR MEDIZININFORMATIK
Immer komplexer werdende Therapie- und Operationstechniken der
modernen Medizin erfordern die Entwicklung von Computer-basierten
Modellen zur Unterstützung der Mediziner bei der Analyse, Diagnose
und Therapie. Die im März 2003 eingerichtete Abteilung verfügt zurzeit
über 6 Mitarbeiter und ist im Softwarepark Hagenberg angesiedelt.
F&E-Projekte
1. SEE-KID
Es wurden Computermodelle entwickelt, die kongenitale Fehlstellungen
bei Augen von Kleinkindern und Erwachsenen am Computer nach-
modellieren sowie die Auswirkungen von chirurgischen Eingriffen be-
rechnen und interaktiv darstellen. Mit diesen kann der Chirurg den für
den jeweiligen Patienten optimalen Eingriff bestimmen (also welche
Muskeln er auf welche Weise verkürzen muss) und so Mehrfach-
Operationen vermeiden.
2. Burn Case
Verbrennungsverletzungen zählen zu den häufigsten Verletzungsarten
überhaupt. Das in Kooperation mit der Fachhochschule Hagenberg
und mit Ärzten des UKH Linz entwickelte Software-System ermöglicht
die exakte Klassifikation von Verbrennungsverletzungen (z.B. Anteil an
Gesamtoberfläche, Diagnose, Verletzungsgrad) und unterstützt die
richtige Behandlung, so dass der Heilungsverlauf stark verkürzt bzw.
die Behandlungskosten und die Aufenthaltsdauer im Krankenhaus
verringert werden können.
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Die Hauptaktivitäten der UAR lassen sich in die Schwerpunkte For-
schungsmanagement und (Auftrags-)Forschung/Technologietransfer
unterteilen:

• Im Bereich Forschungsmanagement konnte sich die UAR im
Besonderen im Aufbau und Betreiben von Kompetenzzentren
profilieren. Der Aufgabenbereich umfasst dabei den Aufbau des
Konsortiums für die Antragstellung, die Ausarbeitung der Verträge,
Betreuung der Vorbereitungsphase bis hin zur Gesellschaftsgründung
und Übernahme wesentlicher Funktionen in den Organen der
Gesellschaft.
• Im Bereich Forschung/Technologietransfer hat die UAR die Ab-
teilungen Kunststofftechnik, Berührungslose Sensorik, Biomedi-
zinische Nanotechnologie und Medizininformatik aufgebaut und
sich dabei besonderes Know-how in der Verwertung von
Forschungsergebnissen angeeignet. Erwähnenswert ist auch, dass
ca. 50 % der Kunden des Transfercenters für Kunststofftechnik KMU
sind und somit gezeigt wurde, dass mit geeigneten Strukturen auch
KMU als Kunden im Wissens- und Technologietransfer gewonnen
werden können. Zurzeit ist die UAR am Aufbau eines Konsortiums
für Nanotechnologie beteiligt.
Durch ihre Kompetenz in den obigen Tätigkeitsbereichen hat sich die
UAR auch eine gute Basis für die Organisation von Verbundprojekten
auf EU-, Bundes- und Landesebene geschaffen. Die UAR ist Antragssteller
bzw. Mitantragssteller folgender nationaler bzw. internationaler For-
schungsprojekte: GEN-AU Programm (Ultra-sensitive Proteomics and
Genomics), Fabrik der Zukunft (Wood Plastic Composites), CRAFT (In
process control with optical coherence tomography) und Integrated
Project im 6. EU-Rahmenprogramm (Integration of manufacture of
miniatured micro-products).
Durch ein kompetentes Forschungsmanagement und eine großzügige
Startfinanzierung des Landes OÖ hat die UAR einschließlich ihrer
Beteiligungsgesellschaften in dreieinhalb Jahren eine Personalkapazität
von über 200 Personen aufgebaut.
Die UAR wird auch in Zukunft die zentrale Rolle im Aufbau der anwen-
dungsorientierten außeruniversitären F&E-Strukturen in Oberösterreich
spielen und dabei mit den einschlägigen Universitäts- und Fachhoch-
schul-Einrichtungen zusammenarbeiten. Dazu zählt auch die operative
Betreuung der Forschungsplattform OÖ, die als Verein Koordinations-
und Kooperationsfunktionen für ihre universitären, außeruniversitären
und industriellen Mitglieder übernommen hat.
In organisatorischer Hinsicht ist die Einrichtung eines Aufsichtsrates
oder Beirates beabsichtigt. Weiters wird voraussichtlich im 1. Quartal
2004 die Geschäftsführerposition im Kompetenzzentrum Holz, die vom
Geschäftsführer der UAR in Personalunion wahrgenommen wurde, neu
besetzt, womit dem deutlich gestiegenen Aufgabenvolumen in beiden
Einrichtungen Rechnung getragen wird. Diese Maßnahmen dienen der
Verstärkung der Führungsstruktur der UAR, die zusätzlich durch Er-
weiterung der Funktion Forschungsmanagement inkl. Forschungs-
marketing auf die zukünftigen Anforderungen ausgerichtet wird.
➤ Die seit Mai 2000 aktive Forschungs- und Technologietransfer-
Holding des Landes OÖ beschäftigt derzeit 38 hochqualifizierte
Mitarbeiter an den Standorten Linz, Hagenberg und Wels und
120 in den Beteiligungsgesellschaften.
➤ Ihre Leistungsbereiche sind Forschungsmanagement und
Forschung/Technologietransfer in der Materialtechnologie,
Mechatronik, Biomedizin und Informatik mit Fokus auf die
anwendungsorientierte F&E.
➤ Heimische Unternehmen, insbesondere KMU, profitieren von
maßgeschneiderten High-Tech-Lösungen in Schlüssel- und
Zukunftstechnologien.
➤ Die UAR ist mit der Johannes Kepler Universität Linz in einer
„Strategischen Partnerschaft“ verbunden und kooperiert auch
mit den oö. Fachhochschulen.
➤ Die UAR ist höchst erfolgreich bei der Beteiligung an nationalen
und europäischen Forschungsprogrammen.
Geschäftsführung: Dipl.-Ing. Dr. Otmar Höglinger
http://www.uar.at
67

5.4.4 Software Competence
Center Hagenberg GmbH
Das Software Competence Center Hagenberg (SCCH) wurde am 1. Juli
1999 gestartet und ist eine international anerkannte, sich an den
Anforderungen der Wirtschaft orientierende Forschungseinrichtung
im Bereich Software. Anwendungsorientierte innovative Forschungs-
projekte gemeinsam mit Partnern und Kunden tragen sowohl zum
wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen als auch zum wissen-
schaftlichen Fortschritt am Standort Hagenberg bei.
Das SCCH unterstützt die Vernetzung von Wissenschaft und Wirtschaft
und orientiert sich an technologischen Trends und den Bedürfnissen
der Anwender. Daher richtet sich das SCCH an alle jene Firmen – un-
abhängig von ihrer Größe, jedoch mit besonderem Augenmerk auf
KMU – für die innovative Softwareprodukte und -lösungen von höchster
Bedeutung sind. Als forschungsorientierte Einrichtung positioniert sich
das SCCH klar als Partner und nicht als Konkurrent der Software-
industrie.
Als unverzichtbarer Teil des Softwareparks Hagenberg leistet das SCCH
mit 49 Mitarbeitern (VZÄ) einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung der
Region. Es richtet sein ganzes Engagement darauf, als aktiver Knoten
im oberösterreichischen bzw. österreichischen Technologienetzwerk
zu dienen. Die Beteiligung an europäischen Forschungskooperationen
wird sukzessive vorbereitet.
Das SCCH in der Rechtsform der GmbH ist eine 100 %-Tochtergesell-
schaft der Upper Austrian Research GmbH (UAR). Sie steht im ersten
Jahr der zweiten Genehmigungsperiode (Jahr 5 bis 7), die bis Juni
2006 laufen wird. Die Arbeiten werden in enger Abstimmung und mit
Unterstützung der Johannes Kepler Universität Linz durchgeführt.
Dem Aufsichtsrat gehören neben dem Eigentümervertreter der Initiator
des Zentrums Univ.-Prof. Dr. Bruno Buchberger, ein Repräsentant der
beteiligten Unternehmen, zwei wissenschaftlich-wirtschaftlich re-
nommierte Universitätsprofessoren aus Zürich (Prof. Dr. Bauknecht
und Prof. Dr. Marty) und ein Linzer Rechtsanwalt mit Wirtschafts-
kompetenz (RA Dr. Wildmoser) sowie zwei Belegschaftsvertreter an.
68
Arbeitsschwerpunkte
• Software-Architekturen
• Mobile Anwendungen
• Web-basierte Anwendungen
• Sicherheit
• Data Warehousing & Datenintegration
• Simulation & Optimierung
• Data Mining & Machine Learning
• Signal- & Bildverarbeitung
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Das Software Competence Center Hagenberg (SCCH) nimmt im Soft-
warepark eine wichtige Funktion in der Anwendung aktueller For-
schungsergebnisse für Anforderungen aus der Wirtschaft wahr. Durch
eine kompetente Kernmannschaft und die enge Zusammenarbeit mit
den wissenschaftlichen Partnern der Johannes Kepler Universität Linz,
die zum Großteil auch in Hagenberg angesiedelt sind, sowie durch die
Kooperation mit Unternehmen ist die Umsetzung neuer wissenschaft-
licher Erkenntnisse in die Praxis gewährleistet. Eine in den letzten
Jahren durchgeführte Schwerpunktsetzung brachte eine klare
Fokussierung auf bestimmte Marktsegmente, wobei die spezielle
Abstimmung auf den Bedarf der oberösterreichischen Wirtschaft im
Vordergrund stand.
Neben den Aktivitäten mit den Partnerunternehmen im Kplus-Programm
ist die Ausweitung der Kundenstruktur erfolgreich angelaufen. Projekte
im nicht Kplus-geförderten Bereich nehmen bereits mehr als 1/3 der
Arbeit im SCCH ein. Diese Entwicklung wird in den nächsten Jahren
noch weiter verstärkt, um für die Zeit nach Auslaufen der Bundes-
förderung vorbereitet zu sein.
Die verbindende Rolle zwischen Wissenschaft und Wirtschaft kommt
in den Strukturen des SCCH, der Zusammensetzung seiner Aufsichts-
organe, den Kooperationsmodellen und den Arbeitsbereichen deutlich
zum Ausdruck. Eine wichtige Aufgabe in dieser Transferfunktion erfüllt
das Zentrum auch bei der Vorbereitung seiner Mitarbeiter auf die Fort-
setzung ihrer Karriere in der Wirtschaft.

➤ Das SCCH wurde 1997 gegründet und ist nun mit 68 Personen,
davon 44 Angestellten, die größte Forschungseinrichtung im
Softwarepark Hagenberg.
➤ Die bisher 33 oberösterreichischen, österreichischen und
ausländischen Forschungspartner und Kunden stammen
vorrangig aus der Prozessindustrie, dem Banken- und
Versicherungssektor und aus der Softwarebranche.
➤ In rund 170 laufenden bzw. abgeschlossenen Projekten wurden
Forschungsergebnisse in innovative Anwendungen transferiert.
➤ Weiters werden die wissenschaftlichen Erkenntnisse in
Vortragsreihen, Workshops und Seminaren – und nicht zuletzt
im Technologietransfer über Köpfe – an die Praxis vermittelt.
➤ Aufgrund der erfolgreichen Vier-Jahres-Evaluierung wurde
die Weiterführung mit Förderungen des Bundes, des Landes
OÖ und der Johannes Kepler Universität Linz bis Juni 2006
genehmigt.
➤ Das Zentrum wurde mit 2 Best Paper Awards und Platz 3
beim T-Mobile Future Award ausgezeichnet.
Geschäftsführung: Dipl.-Ing. Dr. Klaus Pirklbauer
http://www.scch.at
5.4.5 Kompetenzzentrum Holz GmbH
Seit Beginn 2001 steht der österreichischen Wirtschaft mit dem Kom-
petenzzentrum für Holzverbundwerkstoffe und Holzchemie (WOOD)
in der Kompetenzzentrum Holz GmbH ein Forschungszentrum zur Ver-
fügung, das nachhaltige industrielle Lösungen auf Basis des traditions-
reichen wie zukunftsträchtigen, erneuerbaren Rohstoffs Holz erarbeitet.
Ziel ist die Entwicklung und Anwendung neuer Technologien zur Her-
stellung einer neuen Ge-neration von Holzprodukten mit wesentlich
verbesserten technischen Eigenschaf-ten unter Wahrung der positiven
Eigenschaften des Werkstoffes Holz.
In intensiver Kooperation von Unternehmen und Universitäten (Universität
für Bodenkultur Wien, Technische Universität Wien, Johannes Kepler
Universität Linz) soll insbesondere die Adaptierung von Technologien
aus dem Bereich der Kunststoffverarbeitung, Polymerwissenschaften
und Biotechnologie auf den Massenrohstoff Holz erreicht werden.
Das Kompetenzzentrum mit Sitz in Linz hat Außenstellen in Lenzing,
St. Veit/Glan und Wien. Gesellschafter sind die TMG (62 %), das Land
Kärnten (26 %) und die Universität für Bodenkultur Wien (12 %). Im
Aufsichtsrat wirken neben den Gesellschaftern noch das Land Nieder-
österreich als Förderungsgeber und ein Unternehmensvertreter mit.
Die Geschäftsführung wird vom Geschäftsführer der UAR in Personal-
union wahrgenommen, wodurch der Aufbau des Zentrums und die
professionelle Führung erheblich erleichtert wurden. Im Hinblick auf
die geplante Ausweitung ist nach der bevorstehenden Vier-Jahres-
Evaluierung im 1. Quartal 2004 eine Neubesetzung der Geschäfts-
führung auf Vollzeitbasis geplant. Weiters soll die Beteiligung von der
TMG an die UAR abgetreten werden, die als oö. Forschungs- und
Technologietransferholding alle vergleichbaren Beteiligungen vereinigt.
Eine Kapitalaufstockung zur Finanzierung des weiteren Ausbaus ist in
Vorbereitung.
Die erste Genehmigungsperiode (4 Jahre) läuft bis Ende 2004. Eine
Fortsetzung um weitere 3 Jahre wird angestrebt.
Arbeitsschwerpunkte:
• Rohholz-Modifizierung
• Höherwertige Holzverbundwerkstoffe
• Extrudierbare Holz/Melaminharz-Verbundwerkstoffe
• Massivholz-Modifizierung
• Optimierte Verleimungslösungen
• Holzchemie
• Marktforschung und holzwirtschaftspolitische Aspekte
Wichtige Ergebnisse
• OSB-Platten (Spanplatte mit orientierten Spänen) mit maßge-
schneiderten Eigenschaften, zB. Leicht-OSB für Türkerne,
formaldehydfrei verleimte OSB für Bauteile
• ISOWOOD Formteile aus Holz- bzw. Faserwerkstoffen (Holzfaser mit
Fasern aus Flachs, Jute, Hanf) als Innenteile für Autos
• Wood Plastic Composites (WPC) – nach dem Vorbild der Kunst-
69

70
Kunststoffextrusion und des Spritzgussverfahrens hergestellte
Holzbauteile
• Kunststoff-Holzfaserverbund mit Polyolefinen, Biopolymeren
sowie Melamin
• Ökologisch und ökonomisch verbesserte Prozesse zur Gewinnung
von Zellstoff aus Buchenholz (Sulfit-Prozess, Hemicellulose)
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Das Kompetenzzentrum Holz (WOOD Kplus) ist die größte Forschungs-
einheit im Bereich Holzverbundwerkstoffe und Holzchemie in Österreich.
Besonders hervorzuheben ist, dass mit diesem Kompetenzzentrum die
Holzindustrie einen Forschungspartner erhalten hat, der völlig neue
Technologien für diesen Industriezweig entwickelt. Weiters ist dieses
Zentrum vorbildlich für die Zusammenarbeit der Bundesländer Ober-
österreich, Niederösterreich und Kärnten. Die erfolgreiche Arbeit der
letzten Jahre wird im Besonderen dadurch bestätigt, dass die Anzahl
der Partnerunternehmen verdoppelt werden konnte und alle bisherigen
Partner auch weiterhin Kunden des Zentrums sein werden.
Das Zentrum konnte mit den Bereichen „wood plastic composites“
und „wissensbasierte Produktion“ zwei Kernkompetenzen aufbauen,
die es klar von anderen Forschungseinrichtungen im Holzbereich unter-
scheidet. Auf diesen beiden Kernkompetenzen fußt der Technologie-
transfer in die Wirtschaft. So ist es gelungen, alle namhaften Firmen,
die im Bereich „wood plastic composites“ tätig sind, in einem starken
Verbund zu organisieren, womit auch hervorragende Voraussetzungen
geschaffen wurden, dass sich diese Produktklasse am Markt durchsetzen
wird.
Nicht zuletzt trägt auch dieses Zentrum zum Technologietransfer über
Köpfe bei, in dem mit den beteiligten Unternehmen und Universitäten
und darüber hinaus ein ständiger Personalwechsel stattfindet.
Der Ausbau der Forschungsmanagement- und Forschungsmarketing-
Kompetenzen wird gezielt fortgesetzt.
➤ WOOD Kplus bietet der Holzindustrie seit 2001 mit derzeit 37
Beschäftigten (VZÄ) in Linz, Lenzing, St.Veit/Glan und Wien
Produkt- und Prozessinnovationen auf Basis des Rohstoffs
Holz.
➤ In Partnerschaft mit der Universität für Bodenkultur Wien, der
Technischen Universität Wien, der Johannes Kepler Universität
Linz und den beteiligten Unternehmen werden Technologien
aus der Kunststofftechnik, den Polymerwissenschaften und
der Biotechnologie auf den Massenrohstoff Holz adaptiert.
➤ Der Aufbau der Non-Kplus-Bereichs wurde erfolgreich gestartet
und die Aufnahme weiterer Kplus-Partner vorbereitet, so dass
sich der Wirkungskreis deutlich vergrößert hat.
➤ Die erste Periode läuft bis Ende 2004, eine Fortsetzung um
drei weitere Jahre wird angestrebt.
➤ Nach der Vier-Jahres-Evaluierung wird die Geschäftsführung
auf Vollzeitbasis neu besetzt und das Forschungsmarketing
ausgeweitet.
Geschäftsführung: Dipl.-Ing. Dr. Othmar Höglinger
http://www.uar.at
5.4.6 Linz Center of Mechatronics GmbH
Die Linz Center of Mechatronics GmbH (LCM), Trägerin des Linz Center
of Competence in Mechatronics, wurde im Mai 2001 gegründet. Die
UAR ist mit 40 % beteiligt und stellt den Aufsichtsrats-Vorsitzenden
und einen Rechtsanwalt (RA Dr. Wildmoser) als Aufsichtsratsmitglied.
Die weiteren 60 % werden vom Verein der akademischen und indus-
triellen Partner des Linz Center of Competence in Mechatronics gehalten,
der drei Mitglieder in den Aufsichtsrat, darunter auch den Vertreter der
Johannes Kepler Universität Linz, entsendet. Das Zentrum wurde nach
einer gezielt vorgelagerten Pilotphase rückwirkend ab Jänner 2001
bis Ende 2004 genehmigt. Eine Fortsetzung um weitere 3 Jahre wird
angestrebt; die dafür vorgesehene Vier-Jahres-Evaluierung findet
im Jänner 2004 statt.

Während im Kplus-Bereich industrielle F&E-Projekte mit Partnerunter-
nehmen und Projekte der Grundlagenforschung durchgeführt werden,
ist der Non-Kplus-Bereich außerhalb dieses Förderprogramms definiert
und auf Auftragsforschung ausgerichtet.
Das Kompetenzzentrum bietet ein breites Spektrum an innovativen
Lösungen und Dienstleistungen an. Organisiert nach den drei Säulen
– CASAD (Computer Aided Simulation and Design), DYNACON (Advanced
Dynamics and Control in Mechanical Systems) und SENSCOM (Intelligent
Sensors, Actuators and Integrated Circuits with their Communications
and Signal Processing) – und mit intensiver Einbindung der Johannes
Kepler Universität Linz ist die LCM GmbH in Österreich das einzige
Kompetenzzentrum für Mechatronik mit dieser umfangreichen Wissens-
plattform.
Für den Wissensaustausch zwischen den industriellen und wissenschaft-
lichen Partnern sorgen gemeinsam durchgeführte Projekte und die
praktische Anwendung der Resultate in der Industrie. Zusätzlich wird
ein interessantes Weiterbildungsprogramm angeboten. Die im Kom-
petenzzentrum durchgeführten Projekte der Grundlagenforschung
dienen der Generierung von Wissen und dem internen Wissenstransfer.
Mit mehr als 20 industriellen Partnern und 17 wissenschaftlichen
Partnern (z.B. die Mechatronik-Institute der Johannes Kepler Universität
Linz, ARC Seibersdorf research, PROFACTOR, Fachhochschule Wels)
können die Projekte zügig und ergebnisorientiert durchgeführt werden.
Die Projektlaufzeit beträgt zwischen 2 und 4 Jahren, der Umfang liegt
zwischen 70.000 Euro und 750.000 Euro. An einem Projekt sind ein
oder mehrere Partner aus Industrie und Wissenschaft beteiligt.
Das Projektvolumen betrug im Geschäftsjahr 2002 rund 1,9 Millionen
Euro, die Quote an internationalen Projekten circa 20 Prozent.
Ziele und Aufgaben
• Aufbau von langfristig verfügbarem Forschungs- und Entwicklungs-
potenzial für die österreichische Wirtschaft im Bereich Mechatronik
• Ausbildung einer starken Kernkompetenz durch ein Strategisches
Forschungsprogramm und die Expertise der wissenschaftlichen
Partner
• Unterstützung der Industrie bei der Lösung mechatronischer Probleme
• Motor für Innovation im Bereich Mechatronik
• Integration des Zentrums in internationale Netzwerke für die optimale
Nutzung von weltweit vorhandenem Know-how, den optimalen
Wissensdialog zwischen Industrie und Kompetenzzentrum und den
intensiven Austausch von Wissen auf internationaler Basis
Wichtige Ergebnisse wurden beim Aufbau professioneller
Forschungsstrukturen erzielt:
• Einführung der Balanced Score Card zur Strategiefindung und
-umsetzung
• Schaffung von Organisationseinheiten mit Ergebnisverantwortung
unter der Leitung von Senior Researchern, die in der LCM GmbH
angestellt sind
• Aufbau eines modernen industrieorientierten Entlohnungssystems
mit variablen Leistungsanteilen für Non-Kplus-Projekte
• Umsetzung eines Educational Program bestehend aus Seminaren,
Workshops und Kursen
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Die LCM GmbH betreibt mit 34,5 Mitarbeitern (VZÄ) angewandte F&E
auf ausgewählten Gebieten der Mechatronik, die unter Berücksichtigung
künftiger Marktentwicklungen eine hohe Relevanz für industrielle
Anwendungen vor allem in Oberösterreich, aber auch darüber hinaus
haben. Als Forschungspartner der Mechatronik-Institute der
Johannes Kepler Universität Linz übt sie eine wichtige Funktion in
der Umsetzung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis
aus und ergänzt mit eigenem Know-how die in den Instituten vor-
handenen Kompetenzen.
So positioniert sich die LCM GmbH als Anbieter von F&E-Dienstleistungen
für innovative Unternehmen entlang der gesamten Produktwert-
schöpfungskette inklusive der Finanzierungsberatung von F&E-Projekten
durch die Einbindung der erforderlichen Experten. Der vom Markt
immer stärker geforderten ganzheitlichen Kompetenz eines Anbieters
wird so entsprochen.
In Vorbereitung auf die Zeit nach Auslaufen der Bundesförderung (Jahr
8+) wurde erfolgreich begonnen, die Kundenbasis auszubauen und in
71

neue Märkte vorzudringen. Die eigenständige, durchgängige und an
Industrieunternehmen angelehnte Organisationsstruktur sowie die Ein-
führung marktgerechter, industriekonformer Entlohnungsmodelle bilden
die stabile Basis für eine Weiterführung des Kompetenzzentrums.
72
➤ Das 2001 gestartete LCM hat sich als Forschungspartner der
Johannes Kepler Universität Linz mit einem klaren Kompetenz-
profil als Motor für Innovation in der Mechatronik positioniert.
➤ Das LCM bedient ein breites Kundenspektrum im Kplus- und
im erfolgreich angelaufenen Non-Kplus-Bereich.
➤ Das LCM organisiert jährlich das Industrielle Symposium für
Mechatronik im Design Center Linz.
➤ Das LCM wurde mit dem Silbernen Pegasus in der Sparte
Wirtschaft und Wissenschaft und mit dem MM-Award 2002
auf der Euroblech 2002 für das innovativste Messeprojekt
zusammen mit der Firma Salvagnini (Werkzeugmaschinenbau)
ausgezeichnet.
➤ Die erste Periode läuft bis Ende 2004, eine Fortsetzung um
drei weitere Jahre wird angestrebt.
Geschäftsführung: Dipl.- Ing. Gerald Schatz
http://www.lcm.at
5.4.7 Polymer Competence Center
Leoben GmbH
Im Juli 2002 wurde im Rahmen des Kplus-Kompetenzzentrenprogramms
das Polymer Competence Center Leoben (PCCL) offiziell gestartet. Sitz
dieses Zentrums ist Leoben, zusätzlich gibt es zwei Außenstellen in
Graz und Wels. Die erste Förderperiode endet im Juni 2006.
Ziele und Aufgaben
Das PCCL hat die Aufgabe, durch langfristig ausgerichtete Zusammen-
arbeit mit einem festgelegten Kreis von Unternehmen die vorwettbe-
werbliche Forschung im Bereich der Kunststofftechnik zu intensivieren.
Das Forschungsprogramm ist in drei Areas gegliedert, nämlich
STRUCPOL (Performance defined structural polymeric materials),
FUNPOL (Functional polymeric materials and polymer surfaces) und
DECMOLD (Development of components, molds and dies), wobei die
oberösterreichischen Forschungsaktivitäten nur im ersten Area statt-
finden. In Oberösterreich sind vorwiegend größere Unternehmen an
Projekten auf den Gebieten
• Polymercharakterisierung und Strukturaufklärung,
• Verfahrensentwicklung und -optimierung für faserverstärkte
Kunststoffe im Luftfahrtbereich und
• Entwicklung von funktionalen Kunststoffen für definierte
Anwendungen
beteiligt.
Die Außenstelle Wels ist in das Transfercenter für Kunststofftechnik
der UAR (siehe Abschnitt 5.4.3) räumlich und führungstechnisch inte-
griert. Die UAR ist mit 17 Prozent und die Johannes Kepler Universität
Linz mit 9 Prozent an der PCCL GmbH beteiligt. Beide Gesellschafter
stimmen sich bei Generalversammlungsbeschlüssen ab und entsenden
ein Mitglied in den Aufsichtsrat.
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Durch die Beteiligung am PCCL wird der Zugang zur Grundlagenfor-
schung insbesondere an der Montanuniversität Leoben institutionali-
siert und mit öffentlichen Förderungen der Aufbau von F&E-Kapazitäten
ermöglicht. Diese Investitionen kommen auch dem Transfercenter für
Kunststofftechnik zugute und verstärken den Werkstoffstandort Wels.
➤ Die im Juli 2002 in Wels eingerichtete Außenstelle des PCCL
betreibt industrielle Forschung im Bereich der eigenschafts-
optimierten Kunststoffe für Strukturanwendungen.
➤ Durch Einbettung in das Transfercenter für Kunststofftechnik
entstehen wertvolle Synergien.
➤ Die erste Förderperiode dauert bis Juli 2006.
Geschäftsführung: Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Reinhold W. Lang
http://www.pccl.at

5.4.8 tech2b Gründerzentrum GmbH
Die tech2b Gründerzentrum GmbH wurde im November 2002 im Rah-
men des vom Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie
(BMVIT) geförderten AplusB-Programms (Academia Business Spin-Off
Gründerprogramm) errichtet und nahm mit Anfang 2003 den Betrieb
auf. Die TMG ist mit 25,5 % beteiligt, die UAR mit 39,5 %, die restlichen
Anteile werden von der Wirtschaftskammer OÖ, der Johannes Kepler
Universität Linz und der Fachhochschulen OÖ Holding GmbH gehalten.
Die Gesellschafter entsenden ihre Vertreter in den Aufsichtsrat, wobei
der Geschäftsführer der UAR den Vorsitz hat.
tech2b hat das Ziel, die Gründungsdynamik an den wissenschaftlichen
Einrichtungen in Oberösterreich und die Erfolgswahrscheinlichkeit von
Gründern zu erhöhen und damit die wirtschaftliche Verwertung von
F&E-Ergebnissen zu unterstützen.
Um das Interesse am Unternehmertum bei Studenten und Akademikern
insbesondere der technisch/naturwissenschaftlichen Richtungen zu
erhöhen, wurde eine eigene Gründerakademie ins Leben gerufen,
die auf unterschiedlichen Levels Informations- und Qualifizierungs-
veranstaltungen anbietet und eine Brücke zu den betriebswirtschaftlichen
Studienrichtungen schlägt.
tech2b bietet High-Tech-Unternehmensgründern eine temporäre Heimat
(1 bis max. 2 Jahre) und intensive Unterstützung bei der wirtschaftlichen
Umsetzung innovativer Produkt- bzw. Geschäftsideen in vier Bereichen:
Büro sowie Infrastruktur für Forschung und Entwicklung, umfassende
Beratung in betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Fragen, Coaching
u.a. durch Wissenschafter und Business Mentoren, finanzielle Förderung
sowie Zugang zu den Netzwerken der oö. Wirtschaft. Die Förderungen
sind teils unverzinst rückzahlbar, teils verlorener Zuschuss.
Potenzial- und Wirkungsanalyse
tech2b ist mit 4 Mitarbeitern (3 Vollzeitäquivalenten) und einem um-
fangreichen Netz an Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft der
Inkubator für High-Tech- Geschäftsideen in Oberösterreich und federt
damit das besonders mit technologieorientierten Unternehmensgrün-
dungen verbundene Risiko für gründungsinteressierte Techniker und
Wissenschafter ab. Nach 9 Monaten operativen Betriebs hat tech2b
bereits 5 Gründungsvorhaben in Betreuung, von denen die ersten mit
Jahresende mit ihren Produkten auf den Markt gehen. Dadurch trägt
tech2b wesentlich zur Stärkung des Technologietransfers und zur
wirtschaftlichen Verwertung von Forschungsergebnissen der oberöster-
reichischen F&E-Einrichtungen bei.
Da das wirtschaftliche Potenzial einer Erfindung nicht immer von vorn-
herein offensichtlich ist, positioniert sich tech2b zunehmend als zentrale
Ansprechstelle für die Verwertung von F&E-Ergebnissen generell.
➤ tech2b wurde im November 2002 gegründet, um die
Gründungsdynamik an den wissenschaftlichen Einrichtungen
in Oberösterreich und die Erfolgswahrscheinlichkeit von
Gründern zu erhöhen und damit die wirtschaftliche Verwertung
von F&E-Ergebnissen zu unterstützen.
➤ tech2b hat bisher mehr als 1.000 Studenten in verschiedensten
Veranstaltungen erreicht.
➤ tech2b betreut derzeit 5 Gründungsvorhaben, z.B. neue
Plattformtechnologie für Biochips, Messgerät zur
laserinduzierten Materialanalyse, Virtual Reality basierendes
Trainingssystem für Industrieunternehmen.
Geschäftsführung: Mag. Alwin Pichler
http://www.tech2b.at
5.4.9 CATT Innovation Management GmbH
Die CATT Innovation Management GmbH unterstützt und berät mit
14 Mitarbeitern Personen und Unternehmen aus Oberösterreich im
nationalen und internationalen Innovationsmanagement mit den
Schwerpunkten Technologieförderung und -finanzierung, Mobilität und
Qualifikation sowie Technologietransfer. Ihre besondere Herausforderung
besteht darin, ihr einschlägiges Know-how auf aktuellem Stand zu
halten und zur Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit
73

oö. Unternehmen wirkungsvoll einzusetzen. Dazu zählen ein proaktives
und nutzenorientiertes Aufgreifen von Chancen, die auf die jeweilige
Problemsituation eingehende Begleitung des Vorhabens bis zur Ab-
sicherung des Beratungserfolges und die Funktion als „one-stop-shop“
im Innovationsmanagement.
74
Technologieförderung
und
-finanzierung
EU-
Rahmenprogramm
–
Nationale/Regionale
F&E-Förderungen
–
Venture Capital
Die CATT GmbH führt als 100 %-Tochtergesellschaft der TMG seit
Anfang 2003 die oberösterreichischen Aktivitäten des ursprünglich
gemeinsam mit Salzburg eingerichteten Vereins CATT weiter. Der
dreiköpfige Aufsichtsrat besteht aus Vertretern des Gesellschafters
und der Förderungsgeber Land OÖ und Wirtschaftskammer OÖ.
Entstehung und Entwicklung
1990
1990-1993
1994
seit 1995
seit 1996
seit 1998
seit 2000
seit 2003
Innovationsmanagement
Mobilität und
Qualifikation
Mobilität für
Studenten/Graduierte
–
LEONARDO DA VINCI
Berufsbildungsprogramm
–
Pilotprojekte im
Bildungsbereich
Technologietransfer
INNOVATION Relay
Centre Austria
–
TIM
–
Innovationsassistent
–
PATLIB
Beauftragter des Landes OÖ für EU-Forschungs- und Wirtschaftsangelegenheiten
Förderungswerber
aus Wissenschaft
und Wirtschaft
Programmträger
Professoren, Schüler
Studenten,
Absolventen
Arbeiter/Angestellte
Wissenschaft
und Wirtschaft
Absolventen
Gründung COMETT – APHW
Studentenpraktika, Bildungsprojekte
EWR: Vorbereitung auf EU-F&E-Programme
EU-Rahmenprogramme für F&E
LEONARDO DA VINCI
IRC-Partner - internationaler Technologietransfer
Evaluatorentätigkeit
Venture Capital, Partner i2 PATLIB
Technologie- und InnovationsManagement (TIM)
CATT Innovation Management GmbH
Aufgaben
Vorrangiges Ziel ist die Einbindung oö. Unternehmen in nationale und
internationale FTI-Aktivitäten, die Beteiligung an Mobilitätsprogrammen
und die Ausweitung des Technologietransfers insbesondere in KMU.
Um dies zu erreichen, erbringt CATT nachstehende Leistungen:
• Beauftragter des Landes OÖ für EU-Forschungs- und Wirtschafts-
angelegenheiten
• Beratung über Technologiefördermöglichkeiten auf nationaler und
internationaler Ebene, Fördercheck, operative Umsetzung von
Förderanträgen
• Analyse von Problemstellungen innovationswilliger Unternehmen,
Rechercheleistungen, Unterstützung bei Innovationsprojekten und
Erstellung von Businessplänen, Finanzierungsberatung
• Kontaktvermittlung zu F&E-Dienstleistern
• Patent- und Schutzrechtsberatung
• Abwicklung von Mobilitätsprojekten im Programm
LEONARDO DA VINCI
• Projektmanagement-Unterstützung im Technologietransfer,
Abwicklung der Technologietransfer-Initiativen IRCA und TIM
• Unterstützung bei der Bildung thematischer Technologienetzwerke
und strategischer Allianzen
• Programmkoordination „Innovationsassistenten/-berater für KMU“
Neben der starken operativen Verbindung mit Unternehmen sowie
Forschungs- und Bildungsinstitutionen pflegt CATT den intensiven
Kontakt zu Institutionen auf regionaler, nationaler und internationaler
Ebene, insbesondere mit Gebietskörperschaften, Kammern, Ministerien
und der EU-Kommission. Als zentraler Partner im Technologienetzwerk
OÖ ist sich CATT der gesellschaftlichen Verantwortung bewusst und
agiert als
• Integrator von OÖ im Europäischen Forschungsraum,
• Mittler zwischen Wissenschaft und Wirtschaft,
• Mitgestalter der Technologietransferstrukturen und
• Katalysator in regionalen, nationalen und internationalen Netzwerken.
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Mit der Umwandlung in die GmbH und Ausrichtung auf den Tätigkeits-
bereich Oberösterreich und der gleichzeitigen Gewährung einer signifi

kant höheren Basisfinanzierung des Landes OÖ konnte CATT das Leis-
tungspotenzial signifikant verstärken. Durch Übernahme der Funktion
„Beauftragter des Landes OÖ für EU-Forschungs- und Wirtschaftsan-
gelegenheiten“ wurde das Serviceprofil weiter ergänzt. Von den
Leistungen der CATT GmbH sollen in erster Linie die innovationsfreudigen
KMU profitieren, die Hauptadressaten der Beratungsleistungen, der
Technologietransfer-Initiativen und des Innovationsassistenten-Pro-
gramms sind. Der Erfolg ist auch an den guten Beteiligungsergebnissen
an nationalen und internationalen Förderungsprogrammen erkennbar.
➤ Die CATT Innovation Management GmbH führt seit 2003 die
oö. Aktivitäten des ursprünglich gemeinsam mit Salzburg
eingerichteten Vereins fort.
➤ Schwerpunkte des Beratungs- und Serviceangebotes liegen
in der Technologieförderung und -finanzierung, Mobilität und
Qualifikation sowie im Technologietransfer.
➤ Die Leistungen werden für die oö. Unternehmen, insbesondere
KMU, sowie für Personen aus Wissenschaft und Wirtschaft
erbracht.
➤ Mit über 600 Beratungsgesprächen, 50 vermittelten
Technologietransfer-Projekten und 10 Innovationsassistenten
pro Jahr leistet CATT einen wesentlichen Beitrag zum Inno-
vationsverhalten und zur Regionalentwicklung in Oberösterreich.
Geschäftsführung: Dipl.-Ing. Dr. Wilfried Enzenhofer
http://www.catt.at
5.4.10 Europäische Wissenschaftstage
in Steyr
Die Europäischen Wissenschaftstage in Steyr (EWTS) sind eine ge-
meinsame Einrichtung des Bundesministeriums für Bildung, Wissen-
schaft und Kultur, des Landes OÖ und der Stadt Steyr in der Rechtsform
eines Vereins. Sie wurden 1999 mit einer eintägigen Auftaktveranstal-
tung gestartet. Das Programm wurde ab 2000 ausgeweitet: Top-
Wissenschaftler der internationalen Scientific Community, unter ihnen
Nobelpreisträger und führende Professoren der renommiertesten Uni-
versitäten aus Europa und den USA erörtern im Rahmen einer ein-
wöchigen Summer School und Open Conference gesellschaftspolitisch
aktuelle Fragen und präsentieren die neuesten Erkenntnisse ihrer
Forschungen. Die Europäischen Wissenschaftstage in Steyr gehören
mittlerweile zu den international anerkanntesten wissenschaftlichen
Veranstaltungen. Wirtschaft und Gesellschaft profitieren in hohem
Maße von den hier präsentierten Diskussionsbeiträgen.
Im Jahre 2000 behandelten die Wissenschaftstage die „Geschichte
von Kooperation und Kommunikation“ unter der Leitung von Karl
Sigmund, Universität Wien, und Martin Nowak, Princeton. Die interna-
tionale Wissenschaftselite legte dar, wie sich Kooperation in der Gesell-
schaft entwickelte. 2001 erläuterten unter der Leitung von Ernst Fehr,
Universität Zürich, führende Ökonomen die Frage nach „Geld, Glück
und Ungeduld. Die sozialen und psychologischen Grundlagen des
Wirtschaftslebens“ und zeigten, wie Emotionen das menschliche
Verhalten beeinflussen. 2002 widmeten sich die Europäischen Wissen-
schaftstage mit „Wachstum, Werte, Wohlfahrt. Die Organisation
des sozialen und ökonomischen Fortschritts“ schließlich jenen
Institutionen, die für das Funktionieren einer Gesellschaft verantwortlich
sind. Im Jahr 2003 wurde unter der Leitung von Edward Paul Lazear,
Stanford, das Thema „Arbeit, Lohn und Leistung. Neue Maßnahmen
zur Steigerung der Produktivität“ diskutiert. Lazear prägte den Be-
griff der „Personnel Economics“ und seine diesbezüglichen Veröffent-
lichungen sind zu Standardwerken der Wirtschaftswissenschaften ge-
worden. Für 2004 laufen die Vorbereitungen zum Thema „Organizational
Economics“, die wissenschaftliche Leitung liegt bei George Baker von
der Harvard Business School.
Schwerpunkte der Europäischen Wissenschaftstage
• Summer School: Die 5-tägige Summer School wird von Jung-
akademikern besucht, die sich erfolgreich um eine Teilnahme
beworben haben.
• Executive Workshops: Im kleinen, exklusiven Rahmen können
Unternehmer mit internationalen Top-Wissenschaftlern einen hoch-
qualitativen Gedankenaustausch pflegen und neueste Forschungs-
75

76
ergebnisse in die Praxis mitnehmen. Künftig sind 2 halbtägige
Workshops vorgesehen.
• Open Conference: Die bisher 2-tägige und künftig 1-tägige Open
Conference bietet der interessierten Öffentlichkeit den Einblick in
den jeweils aktuellsten wissenschaftlichen Diskurs, sowie die
Möglichkeit, mit den Stars der internationalen Forschungslandschaft
einen Dialog aufzunehmen.
• Vorfeld- und Folgeveranstaltungen: Das jeweilige Jahresthema
wird in Veranstaltungen in Wien und Linz behandelt. Als Vortragende
fungieren Referenten der Veranstaltung in Steyr.
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Die EWTS genießen höchste internationale Anerkennung als Treffpunkt
führender Persönlichkeiten und Diffusionsforum neuester wissenschaft-
licher Erkenntnisse im Überschneidungsbereich von Sozial- und Wirt-
schaftswissenschaften mit Mathematik und Naturwissenschaften.
Mit der Wahl der alten Handels- und Industriestadt Steyr, die nunmehr
auch Hochschul-Standort ist, wurde ein Bezug zur Bewältigung des
Strukturwandels im Zeitalter der Globalisierung, der Internationalisierung
von Wissenschaft und Wirtschaft, hergestellt. Die geringe Reception
am Standort behinderte bisher eine größere Wirksamkeit im unmittel-
baren Umfeld; demgegenüber steht der ausgezeichnete Ruf als Ver-
anstaltungsort und die hohe Resonanz in den österreichischen und
ausländischen Medien. Weitere Anstrengungen zur Gewinnung öster-
reichischer Teilnehmer sind durch Verstärkung der Executive Workshops
und des Praxisbezugs der Open Conference vorgezeichnet.
➤ Die EWTS werden von BMBWK, Land OÖ und Stadt Steyr
gemeinsam getragen.
➤ Sie zählen mit herausragenden Referenten von den führenden
Universitäten zu den international anerkanntesten
wissenschaftlichen Veranstaltungen.
➤ Mit Summer School, Executive Workshops, Open Conference,
den Vorfeld- und Folgeveranstaltungen und einer umfassenden
Medienberichterstattung wird ein breiter Interessentenkreis
über aktuellste Forschungsergebnisse aus den Sozial- und
Wirtschaftswissenschaften informiert.
Geschäftsführung: Dr. Alexandra Suess
http://www.ewts.at
5.5 Zentralbereich Finanzen, Personal,
Organisation
Der Zentralbereich „Finanzen, Personal, Organisation“ erfüllt die Ver-
pflichtungen aus dem GmbH-Gesetz, wie Rechnungswesen und internes
Kontrollsystem. Das beinhaltet insbesondere die Quartalsberichte und
den Jahresabschluss mit Lagebericht. Diese Aufgaben laufen voll com-
puterunterstützt mit Datenzugriff im berechtigten Umfang von allen
Arbeitsplätzen. Auch die Bereitstellung der erforderlichen betrieblichen
Infrastruktur wie Personal oder Investitionen in Büroausstattung und
IT-Systeme sind Kernaufgaben. Darüber hinaus sind die Agenden des
IT- und des QM-Verantwortlichen diesem Bereich zugeordnet.
Im Bereich sind zurzeit 10 Mitarbeiter (einschließlich eines Lehrlings)
beschäftigt, die folgende Funktionen, teilweise auch für Beteiligungs-
gesellschaften gegen Verrechnung, wahrnehmen:
Finanzen-Controlling
• Finanzdisposition und Kassenverwaltung (Cash Management)
• Finanzbuchhaltung und Bilanzierung (Quartalsbilanzen,
Jahresabschluss mit Lagebericht)
• Budgetierung (Jahresvoranschlag mit Personal-, Investitionsplan,
Plan-GuV und Planbilanz, Finanzplan) und Businessplan (3-Jahresplan)
• Kostenrechnung mit Projektcontrolling, Management-Informations-
system und Berichtswesen (Quartalsberichte mit Soll/Ist-Vergleichen
und Vorschaurechnung)
• Auftragsabrechnung und Fakturierung
• Bestellwesen
• Anlagenbuchhaltung
• Reisekostenrechnung

• Beteiligungscontrolling
Personal
• Personalmanagement (Bedarfsplanung, Recruiting, Gehaltsordnung,
Arbeitszeitmodelle, arbeitsrechtliche Angelegenheiten, Behörden-
kontakte, Arbeitsplatzgestaltung, Mitarbeiterbefragung)
• Personalentwicklung (Planung, Organisation und Qualitätssicherung
der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Einführung neuer
Mitarbeiter)
• Personaladministration (Stammdatenverwaltung, Zeiterfassung,
Qualitätssicherung, Weiterentwicklung der Personalkultur,
Veranstaltungen)
• Personalverrechnung
Organisation
• Raumverwaltung und -belegung
• Informationstechnologie
• Qualitätsmanagement
Die Agenden des IT-Verantwortlichen beinhalten strategische, admin-
istrative und operative Aufgaben. Die Einführung unternehmensweiter
Informationssysteme und die Sicherstellung des laufenden Betriebes
zur Sicherung der Arbeitsproduktivität bilden dabei wichtige Schwer-
punkte, wie z.B.:
• CRM-System (CRM: Customer Relationship Management): Im CRM-
System wurden die Datenbestände der Abteilungen und Cluster,
welche historisch bedingt als (teilweise) eigenständige Datenbanken
geführt worden sind, konsolidiert. Das Ergebnis ist ein einheitlicher
Bestand von ca. 23.000 Unternehmensdatensätzen und 29.000
Personendaten mit dazugehörigen abteilungsspezifischen
Informationen. Das System bietet einen einfachen Zugriff auf die
Unternehmens- und Kontaktinformationen (Brief, Mail, Fax, Telefonate,
etc.) und dient einer optimalen Betreuung der Kunden und Partner,
insbesondere bei Kooperationsprojekten, Veranstaltungen und
sonstigen Aktivitäten. Eine laufende Weiterentwicklung ist Garant
dafür, dass dieses System auch künftig die wichtigste Informations-
basis der TMG und ihrer Beteiligungsgesellschaften sein wird.
• Dokumenten-Management- und Archivierungs-System (DMS):
In der Startphase wurden die Eingangsrechnungen elektronisch
archiviert und mit dem Abrechnungssystem Navision direkt verknüpft,
wodurch sich der Zugriff auf die Dokumente beschleunigt hat und
die Dokumentenablage in Papierform nun aufgelassen werden kann.
Zu den Einsparungen an Zeit und Raum kommt als weiterer Nutzen,
dass dieses gesetzeskonform geführte Archiv Außenprüfungen stark
vereinfachen wird. Weiters geplant ist ein Vertrags- und Dokumenten-
archiv und die Nutzbarmachung des Systems für Beteiligungsgesell-
schaften.
• Web-Auftritte (Extranet, Intranet): Die Gesellschaft als Ganzes, die
Cluster und Beteiligungsgesellschaften präsentieren sich im Internet
in einer nach modernsten Gesichtspunkten gestalteten Form.
Gleichzeitig sorgt ein internes Netzwerk für den Informations-
austausch.
• IT-Infrastruktur: In Zusammenarbeit mit den Spezialisten der
EDUCATION HIGHWAY GmbH werden die Aufgaben Hardwarebe-
schaffung und –wartung, Benutzersupport, Netzwerkausbau und
-wartung sowie die Domain-Verwaltung wahrgenommen.
Zu den Agenden des QM-Verantwortlichen zählen die Aufgaben des
Wissensmanagements und die Erstellung und Pflege des QM-Hand-
buchs. Die von 1994 bis 2001 gehaltene Zertifizierung des QM-Systems
nach ISO 9001 wurde wieder aufgegeben, da der administrative Auf-
wand und die Kosten in keinem Verhältnis zum Qualitätsgewinn standen.
Ein neues QM-Handbuch soll die Qualitätssicherung in praktikabler
Weise unterstützen.
Potenzial- und Wirkungsanalyse
Die Zentralfunktionen wurden mit der dynamischen Erweiterung der
Gesellschaft stark ausgeweitet und an die neuen Anforderungen im
Controlling und Berichtswesen angepasst. Dies beinhaltete die Herein-
nahme ausgelagerter Abrechnungsfunktionen, die Neueinführung der
dafür notwendigen Informationssysteme und eine Verstärkung der
Ergebnisverantwortung bei den einzelnen Organisationseinheiten. In
gleicher Weise wurde das Finanzmanagement und das Projekt- und
Beteiligungscontrolling weiterentwickelt. Daneben musste den ge-
77

stiegenen Anforderungen öffentlicher Förderungsgeber bei Zwischen-
und Endabrechnungen und den zugehörigen Berichten entsprochen
werden. Von diesen Entwicklungen haben auch die betreuten Beteili-
gungsgesellschaften profitiert. Nicht zuletzt die Professionalität der
Bereichsleiterin bewirkte eine gesicherte Finanz- und Ergebnisent-
wicklung bei der auf ein Vielfaches gestiegenen Unternehmenstätigkeit.
Eine bedeutende Verbesserung im Personalwesen wurde durch die
Einrichtung eines Personalreferates mit umfassenden Funktionen in
der Personaleinstellung, -einführung, Aus- und Weiterbildung sowie
der Arbeitsplatzgestaltung und arbeitsmedizinischen Betreuung erzielt.
Eine kürzlich durchgeführte Mitarbeiterbefragung hat die hohe Arbeits-
zufriedenheit in dem für die Gesellschaft typischen dynamischen
Umfeld bestätigt.
Entscheidend für die Produktivitätssteigerung der Gesellschaft waren
5.6 Funktionen in Gesellschaften
und Vereinen
Die Geschäftsführer bzw. leitende Mitarbeiter der TMG-Gruppe wirken
gegenwärtig in den nachstehend angeführten Gesellschaften, Vereinen
78
auch die Übersiedlung ins TECHCENTER am Winterhafen, die die Auf-
teilung auf 6 Standorte in Linz beendete, und die Ausstattung mit
modernen Büros und einer zeitgemäßen IT-Infrastruktur mit den ent-
sprechenden Entwicklungs- und Betreuungskapazitäten.
➤ Der Zentralbereich „Finanzen, Personal, Organisation“
unterstützt die Unternehmensfunktionen durch Bereitstellung
der Infrastruktur und Management-Informationen.
➤ Er erbringt Dienstleistungen auch für Beteiligungsgesellschaften.
➤ Modern und zweckmäßig ausgestattete Büros, eine zeitgemäße
IT-Infrastruktur mit entsprechender Betreuung und ein
engagiertes Personalreferat sichern eine attraktive Arbeits-
umgebung.
Bereichsleitung: Margareta Voyakin
http://www.tmg.at
Margareta Voyakin (1. Reihe, 2. von links) leitet den Zentralbereich „Finanzen, Personal, Organisation“. Dieser beinhaltet neben dem Rechnungswesen auch sämtliche
Personal-, EDV- und QM-Angelegenheiten.
und sonstigen Institutionen in Organfunktionen mit, um Interessen als
Gesellschafter, Vereinsmitglied o. ä. wahrzunehmen:

Kapitalgesellschaften o.ä. Beteiligung (%) Aufsichtsrat Beirat, Board
Austrian Research Centers GmbH - ARC
--
M
--
Ludwig Boltzmann Forschungsgesellschaft
--
--
M
Education Highway Innovationszentrum für Schule und Neue
Technologie GmbH
74 V
--
Upper Austrian Research GmbH
100
--
--
Software Competence Center Hagenberg GmbH
100 (UAR)
V
M
Kompetenzzentrum Holz GmbH
62
V
--
VOEST-ALPINE MECHATRONICS GmbH
5
--
M
Linz Center of Mechatronics GmbH
40 (UAR)
V
--
Polymer Competence Center Leoben GmbH
17 (UAR)
M
--
tech2b Gründerzentrum GmbH
25,5 (TMG)
37 (UAR)
V
--
Leichtmetall-Kompetenzzentrum Ranshofen GmbH
--
V-Stv
M
CATT Innovation Management GmbH
100
V
--
Life Tool – Integration durch Kompetenz
--
--
M
TECHCENTER Linz-Winterhafen
Technologieregion Enns – St. Florian
Techno-Z Braunau
Techno-Z Ried
TGZ Schärding
TZ Gmunden
TZ Attnang
TZ Inneres Salzkammergut
TIZ Kirchdorf
FAZAT Steyr GmbH
TIC Steyr
TDZ Donau-Böhmerwald
TZ Freistadt
TZ Grieskirchen
TZ Perg
B-Zone Projektentwicklungs- und -vermarktungsgesmbH
TDZ Reichraming
GTZ Wels
Regionale Planungs- und Entwicklungsges. Vöckla – Ager
V=Vorsitz, V-Stv=Stellvertretender Vorsitzender, M=Mitglied
Vereine und sonstige Institutionen Vorstand Vertreter
Biomed-Verein zur Förderung der Biomedizinischen Forschung
Europäische Wissenschaftstage in Steyr
Forschungsplattform OÖ
Förderverein der OÖ. Technologiezentren
LIMAK Linzer Internationales Managementausbildungs-Kolleg
OÖ Gebietskrankenkasse
Verein Netzwerk Logistik
Verein zur Förderung der Industriemathematik
O-Stv=Obmann-Stellvertreter, K=Kassier, M=Mitglied, RP=Rechnungsprüfer
33,33
14,29
49
50,89
47,20
8,06
50
9,81
40,26
14,29
33,33
60,4
63,15
33,33
53,64
5
28
--
--
➤ Geschäftsführer und leitende Mitarbeiter der TMG-Gruppe vertreten die Interessen der Gesellschaft und tragen Verantwortung in 40 Einrichtungen.
K
O-Stv
RP
O-Stv
M
M
M
M
O-Stv
K
V-Stv
V-Stv
M
M
V-Stv
V-Stv
--
--
--
M
M
--
V-Stv
--
--
--
--
--
M
--
--
--
--
--
--
M
V-Stv
V-Stv
--
--
V-Stv
--
--
V-Stv
M
M
M
--
Negeli-Ganz
Bayer
Voyakin
Höglinger
Eder
Schachinger
Eder
Eder
Pöchhacker
Bayer
Vertreter
Bayer
Bayer
Bayer
Bayer
Bayer
Bayer
Höglinger
Höglinger
Bayer
Höglinger
Pöchhacker
Bayer
Pöchhacker
Eder
Eder
Eder
Eder
Eder
Schachinger
Eder
Schachinger
Eder
Eder
Eder
Eder
Schachinger
Eder
Eder
Eder
Eder
Schachinger
Eder
79

6 Unternehmenskennzahlen
Die dynamische Entwicklung der TMG, insbesondere seit dem Start
des „Strategischen Programms OÖ 2000+“ im Jahr 1998, zeigt
sich in allen wichtigen Kennzahlen:
1991*) 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003***)
Personalstand (VZÄ zum 31.12.)
2 4 8 9 11 10 12 14 33 40 49 56 72
Betriebsleistung**) (T€)
0,0 551,0 748,1 871,1 1.457,0 1.317,9 1.753,9 2.128,5 3.418,0 4.502,3 5.552,8 7.457,4 7.726,3
Selbstfinanzierungsgrad (%)
0,0 14,9 32,5 43,8 65,7 62,6 73,4 65,2 66,1 78,0 68,4 76,6 78,7
Stammkapital (T€)
72,7 72,7 72,7 72,7 72,7 72,7 72,7 72,7 72,7 74,1 220,0 220,0 220,0
Beteiligungen (T€)
0,0 0,0 45,4 90,8 172,6 174,4 268,9 218,0 986,4 2.764,9 3.513,7 4.665,6 5.678,5
Liegenschaften****) (T€)
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4.145,8 11.490,9 10.971,3
Darlehens- und Bankverbindlichkeiten (T€) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4.338,6 11.460,6 11.278,8
Bilanzsumme (T€)
77,4 311,7 408,4 773,1 1.224,6 1.208,9 1.361,0 2.338,9 4.615,9 6.865,7 13.349,3 20.585,5 22.709,0
*) 7.11.-31.12.1991 **) inkl. Förderbeiträge der Gesellschafter ***) Vorschauwerte ****) inkl. Genussscheine
So ist der Personalstand mit den immer wieder zusätzlich über-
nommenen Aufgaben auf 73 Mitarbeiter (VZÄ 70,5) per 30.11.2003
gestiegen. Davon sind 60 % Frauen und 52 % Akademiker.
80
70
60
50
40
30
20
10
In gleicher Weise ist die Betriebsleistung inkl. Basisfinanzierung auf
7,5 Mio Euro im Jahr 2002 angestiegen, wovon 1,7 Mio. Euro (23 %)
als Gesellschafterbeiträge und 5,7 Mio. Euro (77 %) als Erlöse, Projekt-
förderungen und sonstige Erträge erwirtschaftet wurden. Der letztge-
nannte Prozentsatz, der den Selbstfinanzierungsgrad wiedergibt, ist
in den letzten Jahren aufgrund der vermehrten Erlöse der Cluster-
Initiativen und der aus dem OÖ. Zukunftsfonds stammenden Förderungen
für Vorhaben des „Strategischen Programms“ deutlich gestiegen.
80
Personalzustand (VZÄ zum 31.12.)
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Betriebsleistung inkl. Basisfinanzierung (in TEUR)
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Die Aufwendungen der TMG liegen immer etwa in Höhe der Betriebs-
leistung, sodass die gemeinnützige Gesellschaft unter Einrechnung
des Finanzergebnisses ausgeglichen bilanziert.
Die TMG verfügt über ein Stammkapital in Höhe von 220.000 Euro,
das entspricht 1,07 Prozent der Bilanzsumme (per 31.12.2002). Die
letzte Erhöhung erfolgte im Jahr 2000, eine neuerliche Erhöhung um
2 Mio. Euro wurde vom Abschlussprüfer als unbedingt notwendig be-
zeichnet und vom Aufsichtsrat den Gesellschaftern zur Beschlussfassung
empfohlen.
Das Anlagevermögen setzt sich im Wesentlichen aus den Beteiligungen
an Forschungseinrichtungen und Impulszentren in der Höhe von 4,7
Mio. Euro und den im Rahmen der Grundstücksicherung erworbenen
Liegenschaften in der Höhe von 11,5 Mio. Euro (davon rund 3 Mio.

Euro indirekt über Genussscheine) zusammen. Es wurde mit Landes-
förderungen bzw. mit Landes- und Bankdarlehen finanziert.
Zur Erhöhung der Bilanzsumme, die per 31.12.2002 rund 20,6 Mio.
Euro betragen hat, haben in den letzten Jahren insbesondere die
Beteiligungen und Liegenschaften beigetragen.
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
Die URG-Kennzahlen (Eigenmittelquote und fiktive Schuldentilgungs-
dauer) lagen im Jahr 2002 außerhalb des zulässigen Bereichs; eine
Abhilfe wurde durch Umwandlung von Zuschüssen des Landes OÖ
zum Erwerb von Beteiligungen gefunden, die von Fremdmitteln in
Eigenmittel umgewandelt wurden, indem das Land OÖ auf eine allfällige
Personalstand (VZÄ)
Durchschnittsalter (Jahre)
Anteil der Frauen (%)
Anteil der Akademiker (%)
Beteiligung (T€)
Beteiligung (%)
Bilanzsumme (T€)
Anlagevermögen (T€)
Umlaufvermögen (T€)
Eigenkapital (T€)
Eigenkapitalquote (%)
Betriebsleistung BL (T€)
Basisfinanzierung BF (T€)
Summe BL + BF (T€)
Selbstfinanzierungsgrad (%)
Bilanzsumme (in TEUR)
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
56,0
34,0
62,9
47,1
20.585,5
17.073,2
3.377,0
249,6
1,2
5.714,1
1.743,3
7.457,4
76,6%
*) per 30.06.2003 **) Rumpfgeschäftsjahr (3 Monate) per 31.03.2003 ***) TMG: 25,5 %, UAR: 39,5 %
Rückzahlung bei Auflassung oder Veräußerung der Beteiligung verzichtet
hat. An der Eigenkapitalausstattung hat dies jedoch nichts geändert.
Über den Vorschlag, die Grundstücksicherungsaktivitäten der TMG in
einer eigenen Gesellschaft abzuwickeln, die später auch andere Vor-
haben der Wirtschaftsförderung durchführen könnte, haben die Ge-
sellschafter noch nicht befunden. Die Ausgliederung könnte im Wege
der Abspaltung stattfinden.
Die nachstehende Tabelle fasst die wichtigsten Kenndaten der TMG
und der Beteiligungsgesellschaften, in denen sie einen maßgeblichen
Einfluss direkt oder indirekt ausübt, aus dem jeweils letzten verfügbaren
Jahresabschluss zusammen.
Die Betriebsleistung wird hier ohne Basisfinanzierung ausgewiesen.
Letztere umfasst Förderungen der Gesellschafter oder sonstiger
Förderungsgeber für die Gesellschaft als Ganzes (zum Unterschied
von einer Projektförderung). Die öffentlichen Förderungen von Kplus-
Kompetenzzentren (SCCH, WOOD, LCM) werden dabei als Basisfinan-
zierung betrachtet. Der Selbstfinanzierungsgrad bezeichnet den Anteil
der so ermittelten Betriebsleistung an der Summe aller Erlöse und
Förderungen.
TMG EDUHI*) UAR*) SCCH*) WOOD LCM tech2b CATT**)
16,4
30,3
60,0
40,0
111,0
74,0
1.670,8
249,1
1.416,1
150,0
9,0
2.567,0
506,3
3.073,3
83,5%
34,1
32,1
20,5
76,3
220,0
100,0
3.379,0
2.282,0
1.077,0
220,0
6,5
580,0
3.005,0
3.585,0
16,2%
49,0
32,0
13,0
79,0
120,0
100,0
1.233,2
148,7
1.067,3
168,7
13,7
2.220,3
1.128,1
3.348,5
66,3%
37,0
30,8
39,0
78,0
62,0
62,0
1.401,0
295,0
1.105,0
113,4
8,1
1.332,0
1.948,0
3.280,0
40,6%
35,6
29,3
8,3
80,5
40,0
40,0
1.368,0
137,0
1.228,0
140,0
10,2
1.333,0
1.739,0
3.072,0
43,4%
2,0
25,6
100,0
50,0
65,0
65,0***
466,3
87,6
378,4
100,0
21,4
156,0
192,3
348,3
44.8%
15,0
31,7
60,0
73,0
74,9
100,0
616,4
119,8
492,4
311,6
50,6
220,6
62,6
283,2
77,9%
Techno-
Z
Ried
1,5
43,0
100,0
0,0
580,0
49,2
2.557,7
2.205,0
346,8
391,2
15,3
247,3
191,2
438,5
56,4%
TZ
Attnang
0
0
0
0
112,5
50,0
2.167,4
2.114,8
51,7
339,9
15,7
215,3
35,0
250,3
86,0%
TDZ
Rohrbach
2,3
38,3
56,5
43,5
930,0
60,4
3.314,9
2.978,0
335,7
918,4
27,7
94,7
56,3
151,0
62,7%
Die TMG erstellt keine Konzernbilanz, da eine Zusammenrechnung
von Forschungseinrichtungen und Impulszentren mit der Muttergesell-
schaft als nicht aussagekräftig angesehen wird.
TZ
Freistadt
1,5
36,8
66,7
20,0
584,3
63,0
2.129,0
2.050,6
75,9
429,9
20,2
165,0
40,2
205,2
80,4%
TZ Perg
1,6
33,0
62,5
37,5
714,0
53,6
5.990,7
4.111,6
1.874,6
1.276,7
21,3
31,3
89,2
120,5
26,0%
81

82
➤ Personalstand, Betriebsleistung, Beteiligungen und Bilanzsumme
sind insbesondere im Zuge der Umsetzung des „Strategischen
Programms OÖ 2000+“ (ab 1998) deutlich gestiegen.
➤ Zur Bilanzsummenerhöhung haben auch die mit Kreditauf-
nahmen finanzierten Grundstücksicherungen beigetragen.
7 Bewertung von Potenzial und Ergebnissen
7.1 Allgemeine Erläuterungen
Die TMG nimmt im 12. Jahr ihrer Geschichte eine zentrale Funktion
im oö. Innovationssystem ein. Durch ihr erfolgreiches Wirken bei Kon-
zeption und Umsetzung des „Strategischen Programms OÖ 2000+“
und mit den dabei aufgebauten Strukturen, Kompetenzen und Koope-
rationsbeziehungen wurde sie zu einem wichtigen Werkzeug der
Standort- und Technologiepolitik des Landes OÖ.
Gleichzeitig ist auf allen Ebenen das Verständnis für die zentrale Be-
deutung von Innovation als Schlüsselfaktor für die Wettbewerbs-
fähigkeit der Unternehmen und Grundvoraussetzung für Beschäftigung,
soziale Sicherheit und Wohlstand der Regionen gewachsen.
Entsprechend sind auch die an die TMG gerichteten Erwartungen im
Hinblick auf ihren konzeptiven und operativen Beitrag zur Fortsetzung
der oö. Technologieoffensive hoch.
In den folgenden Abschnitten wird die Position der TMG im oö. Inno-
vationssystem analysiert und eine Bestandsaufnahme der wesent-
lichen Erfolgsfaktoren vorgenommen. Dies beginnt bei den finanziellen
Randbedingungen mit Kenndaten zur Finanzierung von Forschung,
Technologie und Innovation in Oberösterreich (Abschnitt 7.2), setzt fort
mit einer Analyse des Kompetenzprofils (7.3) und des Beziehungs-
kapitals der TMG im Technologienetzwerk OÖ (7.4). Schließlich folgt
ein Hinweis auf die von Univ.-Prof. DDDr. Friedrich Schneider, Johannes
Kepler Universität Linz, im Mai 2003 vorgelegte „Volkswirtschaftliche
Analyse ausgewählter Maßnahmen der oö. Standort-und Technologie-
politik“ (7.5) und eine Gegenüberstellung wesentlicher Kenndaten im
➤ Der Aufsichtsrat hat den Gesellschaftern eine Kapitalerhöhung
Zeitraum 1991 bis 2003 (7.6).
Diese Ausführungen nehmen Bezug auf die TMG als Instrument der
oö. Standort- und Technologiepolitik. Sie werden im Abschlussbericht
zum „Strategischen Programm OÖ 2000+“ (Band 2 der Evaluierungs-
unterlagen) aus der Sicht der in den letzten 5 Jahren umgesetzten
Vorhaben und erzielten Ergebnisse ergänzt.
Die vorliegende Analyse orientiert sich an den für eine Fortsetzung der
oö. Technologieoffensive wesentlichen Umfeldentwicklungen. Dazu
zählen:
empfohlen.
➤ Die Gesellschaft bilanziert generell ausgeglichen.
• der sich weiter verschärfende Wettbewerb der Regionen um
Investoren und Humankapital, Ideen, Innovationen und Markterfolge,
• die bevorstehende Erweiterung der Europäischen Union, die
Österreich aus einer Rand- in eine Mittellage rückt,
• die steigende Notwendigkeit, mit anderen europäischen Regionen
zu kooperieren, um am Europäischen Wirtschafts- und Forschungs-
raum aktiv zu partizipieren,
• die wachsende Bedeutung von Innovationsräumen und Innovations-
systemen, in denen Politik, Wissenschaft und Wirtschaft interagieren,
• die Änderungen in der europäischen Forschungslandschaft, die
sich beim 6. und einem ansatzweise angedachten 7. Rahmen-
programm der EU in Form neuer Förderungsinstrumente bereits
abzeichnen,
• die stärker werdenden Anforderungen an die Forschung, ihre
Ergebnisse in anwendungsorientierte Innovationen umzusetzen,

• der steigende Wettbewerbsdruck, der sich aus europaweit
erfolgenden, gezielten F&E-Investitionen in Schlüsseltechnologien
und Exzellenz im internationalen Vergleich ergibt,
• die verstärkte Notwendigkeit zur Netzwerkbildung zwischen
Unternehmen und mit Forschungseinrichtungen regional, national
und international,
• die immer deutlicher werdenden Nachteile für das Gründer- und
Innovationsverhalten, die sich aus dem unzureichend entwickelten
österreichischen Kapitalmarkt ergeben,
• die Neuordnung der österreichischen Universitäten, die mittelfristig
einen Innovationswettbewerb erwarten lässt,
• die Weiterentwicklung des Fachhochschulsektors, dem in den
Konzeptionen des Rates für Forschung und Technologieentwicklung
die größten Wachstumspotentiale als Träger anwendungs-
orientierter F&E zugeschrieben werden,
• die Neuordnung des außeruniversitären Sektors und der
Forschungsförderung in Österreich, die in zahlreichen Studien
und Diskussionen als längst notwendig erkannt wurde.
Die konkreten Auswirkungen dieser Entwicklungen sind teilweise noch
nicht abschätzbar. Eine Struktur-, Potenzial- und Wirkungsanalyse kann
sich daher nur darauf konzentrieren zu prüfen, ob Optionen gewahrt
sind, die zum gegebenen Zeitpunkt genutzt werden können.
Mit den folgenden Ausführungen wird versucht, diese Optionen
auszuloten.
7.2 Finanzierung von Forschung,
Technologie und Innovation in OÖ
Mit der „Technologiemilliarde“, die für die Umsetzung des „Strate-
gischen Programms OÖ 2000+“ in den Jahren 1998 – 2003 aufge-
wendet wurde, hat das Land OÖ seine Ausgaben für F&E deutlich er-
höht und über zusätzliche EU-, Bundes- und private Mittel zu einer
überdurchschnittlichen Steigerung der F&E-Quote in OÖ beigetragen.
In den amtlichen Statistiken sind die Auswirkungen noch nicht erkennbar,
da Vollerhebungen und Auswertungen nach Bundesländern nur für die
Jahre 1993 und 1998 vorliegen. Gemäß einer von der Vereinigung der
Industrie beim WIFO in Auftrag gegebenen Studie14, deren Ergebnisse
auch im „Nationalen Forschungs- und Innovationsplan“15 zitiert werden,
weist OÖ im Jahr 1998 eine F&E-Quote von 1,27 % des Regional-
produktes aus und liegt damit an 4. Stelle hinter Wien, Steiermark und
Tirol und unter dem Österreich-Durchschnitt von 1,79 %. Die prozentuelle
Veränderung gegenüber 1993 beträgt 24 %, womit OÖ gegenüber
Wien und Tirol aufgeholt hat. Ganz anders ist die Situation, wenn man
nur den firmeneigenen Bereich betrachtet: hier liegt OÖ nach Wien an
2. Stelle deutlich über dem Österreich-Durchschnitt und hat auch hier
gegenüber Wien aufgeholt.
prozentuale Abweichung vom Österreich-Durchschnitt 98
prozentuale Abweichung vom Österreich-Durchschnitt 98
150
100
50
0
-50
Salzburg
F&E-Ausgaben in % der Regionalprodukts
Tirol
Wien
Steiermark
Oberösterreich
Kärnten
Vorarlberg
Niederösterreich
Burgenland
-100
-20 0 20 40 60 80
140
120
100
80
60
40
20
0
-20
-40
-60
-80
prozentuale Veränderung des Indikators zwischen 93 und 98
F&E-Ausgaben im firmeneigenen Bereich in % des Regionalprodukts
Tirol
Wien
Oberösterreich
Steiermark
Vorarlberg
Salzburg
Niederösterreich
Burgenland
Kärnten
0 10 20 30 40 50 60 70 80
prozentuale Veränderung des Indikators zwischen 93 und 98
14 WIFO, Benchmarking der F&E-Aktivitäten der Bundesländer, Juli 2002
15 Rat für Forschung und Entwicklung, Nationaler Forschungs- und Innovationsplan, Wien,
Dezember 2002 (www.rat-fte.at)
83

Die überdurchschnittlich gute Position bei den firmeneigenen F&E-
Ausgaben wird auch durch die ausgezeichnete Performance oö. Unter-
nehmen beim FFF, dem Forschungsförderungsfonds für die gewerb-
liche Wirtschaft, bestätigt. Hier liegt Oberösterreich seit 1998 regel-
mäßig auf einem der vordersten Plätze; lediglich 2002 ist ein Rückgang
zu verzeichnen.
60.000
50.000
40.000
TEUR
30.000
20.000
10.000
Ähnlich ist die Situation beim ITF, dem Innovations- und Technologie-
fonds, der vorrangig von größeren Unternehmen angesprochen wurde,
nun aber ausläuft. Auch hier liegt Oberösterreich mit der PROFACTOR
Produktionsforschungsgesellschaft in Steyr als wichtigstem Förderungs-
nehmer durchwegs auf einem der ersten beiden Plätze.
84
2.500
2.000
1.500
TEUR
0
1.000
500
0
Fonds zur Förderung der wissenschaftlichen
Forschung (FWF)
1998 1999 2000 2001 2002
Wien Tirol Steiermark Salzburg Oberösterreich
Innovations- und Technologiefonds (ITF)
2000 2001 2002
Oberösterreich Wien Kärnten Vorarlberg
Demgegenüber ist der Anteil der öffentlichen F&E-Ausgaben in OÖ
unterdurchschnittlich, was sich auch bei der oö. Beteiligung am FWF,
dem Fonds zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung,
zeigt. Hier liegt OÖ regelmäßig an 4. oder 5. Stelle, deutlich hinter den
Bundesländern mit großen Universitäten Wien, Steiermark und Tirol.
35.000
30.000
25.000
20.000
TEUR
15.000
10.000
5.000
0
1998
Die unterdurchschnittliche Position bei den öffentlichen Ausgaben für
F&E ist auf zwei Gründe zurückzuführen: Die oö. Universitäten zählen
zu den kleineren in Österreich, und der außeruniversitäre Sektor ist
erst mit dem „Strategischen Programm“ stärker ausgebaut worden.
Wie bereits im Abschnitt 5.4.1 gezeigt wurde, waren 1998 in diesem
Bereich lediglich 51 Mitarbeiter tätig, während es im Jahr 2002 sechs-
mal so viele waren.
Forschungsförderungsfonds für die
gewerbliche Wirtschaft (FFF)
1999 2000 2001 2002
Wien Steiermark Oberösterreich Niederösterreich Kärnten
Eine Anhebung der oö. F&E-Quote, die 1998 noch 1,27 % des Regional-
produkts betragen hat und mittlerweile bei 1,60 % liegen dürfte, auf
den von der Bundesregierung gemäß den Barcelona-Zielen für 2010
vorgegebenen Wert von 3,0 % erscheint plausibel, wenn die oö. Wirt-
schaft weiterhin überdurchschnittlich zur F&E-Quote beiträgt und den
natürlichen Rückstand im öffentlichen Bereich ausgleicht. Letzterer
sollte sich jedoch weiter verringern, wenn das Land OÖ – wie in der
Regierungsvereinbarung festgelegt – die Ausgaben für die wirtschafts-
und technologiebezogene Forschung in der laufenden Legislaturperiode
(2003 – 2009) zur Erreichung des 3,0 %-Ziels verdoppelt.
Die gesamten F&E-Ausgaben des Landes OÖ sind im Zeitraum 1997

is 2003 von 16,9 Mio. Euro (Ist-Wert) auf 40,4 Mio. Euro (Voranschlag)
gestiegen, ihr Anteil an den Gesamtausgaben des Landes hat zuletzt
1,01 % erreicht. Dieser Prozentsatz ist allerdings nur begrenzt aussage-
fähig, da das Landesbudget Schwankungen unterliegt.
Beträge
in Mio. Euro
F&E-Ausgaben
Gesamtausgaben
Anteil
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Ist Ist Ist Ist Ist Ist Voranschlag
16,9 19,6 23,3 25,6 28,7 28,8*) 40,4
4.181 4.065 4.094 4.385 4.337 3.730**) 4.004
0,40 % 0,48 % 0,57 % 0,58 % 0,66 % 0,77 % 1,01 %
*) vorläufig
**) ohne Sondermaßnahmen (Verkauf der Wohnbauförderungsdarlehen und der Energie AG)
Die Aussagekraft leidet auch darunter, dass in den o.a. Ausgaben für
F&E nach dem vorgegebenen Ermittlungsverfahren („Frascati-Hand-
buch“) auch Aufwendungen in wirtschaftsfernen Bereichen wie Biblio-
theken, Museen und Spitälern enthalten sind. Mit einer Fortsetzung
der oö. Technologieoffensive in Form des Strategischen Programms
„Innovatives OÖ 2010“ kann jedenfalls nur ein partieller Beitrag zur
Anhebung der F&E-Quote geleistet werden. Wesentlich wird auch sein,
inwieweit der Bund seine F&E-Aufwendungen in OÖ steigert, wobei
anzumerken ist, dass dieser Anteil unter dem österreichischen Durch-
schnitt liegt. Weiters wird es auf den privaten Sektor sehr wesentlich
ankommen, der bisher – wie bereits erwähnt – überdurchschnittlich
beiträgt.
Der wichtigste Vorzug der oö. FTI-Politik in den letzten Jahren war die
generelle Planungssicherheit, die mit der Bereitstellung der „Techno-
logiemilliarde“ für einen Zeitraum von 5 Jahren die konsequente Vor-
bereitung und Umsetzung der vielfältigen Vorhaben des „Strategischen
Programms OÖ 2000+“ ermöglicht hat. Die bereitgestellte zweite
„Technologiemilliarde“ (72,7 Mio. Euro) erlaubt nun die Weiterführung
der erfolgreich begonnenen Vorhaben.
Mit den angekündigten zusätzlichen Mitteln besteht auch beim nächsten
„Strategischen Programm“ Planungssicherheit und damit eine gute
Voraussetzung, einen die Weiterentwicklung des Wirtschafts- und
Technologiestandortes OÖ bestmöglich unterstützenden Strategie- und
Maßnahmenkatalog zu konzipieren und umzusetzen.
Inwieweit die TMG dabei – nunmehr deutlich verstärkt – ihre Kompetenz
und ihre Schlüsselposition im oö. Innovationssystem einbringen kann,
ist Gegenstand der folgenden Ausführungen.
➤ Mit der „Technologiemilliarde“ hat das Land OÖ seine Ausgaben
für F&E deutlich erhöht.
➤ Die privaten F&E-Ausgaben liegen in Oberösterreich über,
die öffentlichen unter dem Bundesschnitt.
➤ Die oö. Unternehmen sind beim FFF sehr erfolgreich; die
oö. Wissenschaftler liegen beim FWF hinter den großen
Universitäten von Wien, Steiermark und Tirol.
➤ Ein Vorzug der oö. FTI-Politik war die Planungssicherheit.
➤ In der Regierungsvereinbarung ist eine Verdoppelung der
Ausgaben für die wirtschafts- und technologiebezogene
Forschung in der laufenden Legislaturperiode des Oö. Land-
tages (2003 – 2009) festgelegt.
7.3 Kompetenzprofil der TMG
Die Schwerpunkte der Forschungs-, Technologie- und Innovationspolitik
(FTI-Politik) werden weiterhin in der Förderung von Instrumenten
anstelle der früher üblichen allgemeinen Investitionsförderung liegen.
Der dabei entstehende stärkere Fokus auf den Zentralraum ist durch
ergänzende Maßnahmen in den Randgebieten zu kompensieren.
Die TMG selbst ist ein solches Instrument der FTI-Politik und das Ergeb-
nis eines bei allen Bundesländern zu beobachtenden Prozesses, wonach
mit der Ausweitung der Mittel für Forschung, Technologie und Innovation
verstärkt Aufgaben der Forschungs- und Wirtschaftspolitik an aus der
öffentlichen Verwaltung ausgegliederte Einheiten übertragen werden.
Die mit dem „Strategischen Programm OÖ 2000+“ teilweise neu ein-
geführten und konsequent ausgebauten Elemente, wie die Cluster-
Initiativen, Kompetenz- und Impulszentren, Innovationsassistenten und
das Technologie- und Innovations-Management (TIM), sind gleichfalls
Instrumente einer modernen FTI-Politik mit oft stark regionalpolitischen
Bezügen. Wichtige Instrumente sind weiters die Universitäten und die
85

Fachhochschulen im tertiären Bildungssektor und als Forschungsstätten
sowie die höheren technischen Lehranstalten (HTL) als Träger der
Ingenieurausbildung im sekundären Bereich.
Das systematische Zusammenwirken dieser Instrumente wird in der
„Technologiepolitischen Matrix“ dargestellt: Einerseits werden jene
Bereiche sichtbar, in denen bereits ein enges Netzwerk zwischen
Branchen, Forschungs- und Bildungseinrichtungen sowie Technologie-
zentren besteht, andererseits werden auch jene Bereiche erkennbar,
wo in Zukunft möglicherweise Schwerpunkte zu setzen sind – wo
Stärkefelder
Automobil
86
Kunststoff
Holz / Möbel
Ökoenergie
Lebensmittel
Life Sciences
Maschinen- und
Anlagenbau
(Mechatronik)
Umwelttechnologie
Informations- und
Kommunikationstechnologie
Industriemathematik
Instrumente
Cluster/Netzwerk
AC
AUTOMOBIL
CLUSTER
KC
KUNSTSTOFF
CLUSTER
MÖBEL & HOLZBAU
HC
CLUSTER
LEBENSMITTEL
LC CLUSTER
GC
GESUNDHEITS
CLUSTER
MECHATRONIK
CLUSTERC
CLUSTER
CDT
DRIVE TECHNOLOGY
In Vorbereitung
In Vorbereitung
In Vorbereitung
F&E
LKR, LCM, PROFACTOR
PCCL, TCKT, AAR
WOOD
ASIC
Life Tool, maz, LBF,
Biomed. Nanotechn.
IKMA, LCM, KnetMET,
PROFACTOR, Sensorik
SCCH
MathConsult, IMCC
Legende:
AAR: Knet Luftfahrttechnologie / Verbund- und Leichtwerkstoffe
ASIC: Austrian Solar Innovation Center
Biomed. Nanotechn.: Zentrum für Biomedizinische Nanotechnologie (UAR)
IKMA: Industrielles Kompetenzzentrum für Mechatronik & Automation
IMCC: Industrial Mathematics Competence Center
KnetMET: Kompetenznetzwerk für metallurgische Verfahrensentwicklung
LBF: Ludwig Boltzmann Forschungsstelle für Biosensorik
Life Tool: Integration durch Kompetenz
LCM: Linz Center of Competence in Mechatronics
Universitäten
Stärken vorhanden sind, aber notwendige Infrastruktureinrichtungen
und Vernetzungen noch fehlen. Im Abschlussbericht zum „Strategischen
Programm OÖ 2000+“ wird darauf noch näher eingegangen.
Die Vielzahl der genannten Einrichtungen ist im Technologienetzwerk
OÖ miteinander verbunden. Die TMG versteht sich als Promotor und
Koordinator dieses Netzwerkes und fördert damit Kooperation, Ver-
netzung und die Nutzung von Synergieeffekten. Der mit dem „Stra-
tegischen Programm“ eingeleitete gezielte Ausbau des Technologie-
netzwerkes OÖ soll fortgesetzt werden.
FH-
Sektor
HTL
Steyr
Andorf, Vöcklabruck, Wels
Hallstatt
Wels
Braunau
Braunau, Linz, Neufelden,
Wels, Steyr, Vöcklabruck
Vöcklabruck, Wels
Braunau, Leonding, Linz,
Wels u.a.
LKR: Leichtmetall-Kompetenzzentrum Ranshofen
maz: Mikrochirurgisches Ausbildungs- und Forschungszentrum
PCCL: Polymer Competence Center Leoben
PROFACTOR: Produktionsforschungsges.m.b.H.
SCCH: Software Competence Center Hagenberg
Sensorik: Berührungslose Sensorik (UAR)
TCKT: Transfercenter für Kunststofftechnik (UAR)
WOOD: Wood Composites & Chemistry Competence Center
Technologiezentren
Grieskirchen, Steyr
Kirchdorf, Perg, Ried, Wels,
Bad Ischl, Freistadt, Ried,
Reichraming
Attnang, Reichraming, Wels
Wels
Freistadt, Gmunden,
TECHCENTER
Attnang, Braunau, Grieskirchen,
Gmunden, Kirchdorf, Neufelden,
TECHCENTER, Wels
Attnang, Freistadt, Gmunden,
Reichraming, Steyr, Wels
Attnang, Gmunden, Hagenberg,
St. Florian, Schärding, u.a
Johannes Kepler
Universität Linz
Universität für
künstlerische
und industrielle
Gestaltung Linz

TECHNOLOGIENETZWERK OBERÖSTERREICH
FREISTADT
� Technologiezentrum
WELS
� Fachhochschul-Studiengänge
� Kunststoff-Kompetenz- und Transferzentrum
� ASIC Austrian Solar Innovation Center
� Gründer- und Technologiezentrum
� Business- und Innovationszentrum
NEUFELDEN
� Technologie- und Dienstleistungszentrum
� Donau-Böhmerwald
SCHÄRDING
BRAUNAU RIED
� Technologiezentren Innviertel
RANSHOFEN
� Leichtmetall-
Kompetenzzentrum
GRIESKIRCHEN
� Technologiezentrum
BAD ISCHL
� Technologiezentrum
HASLACH
HÖHERE TECHNISCHE LEHRANSTALTEN
Andorf, Braunau, Grieskirchen, Hallstatt,
Leonding, Linz, Neufelden, Perg, Ried i.I.,
Steyr, Traun, Vöcklabruck, Wels
F&E-ABTEILUNGEN der Industrie und
sonstige Technologietranfer-Aktivitäten
oberösterreichischer Unternehmen
� errichtet
im Bau / vor Baubeginn
geplant / in Prüfung
Mondseeland
Eferding
GMUNDEN
ATTNANG
LENZING
Bad Leonfelden
� Technologiezentren
Salzkammergut
� Kompetenzzentrum Holz
(Außenstelle)
KIRCHDORF
� Technologie- und
Innovationszentrum
LINZ
� Johannes Kepler Universität Linz
� Universität für künstlerische und industrielle
Gestaltung Lin
� Fachhochschul-Studiengänge
� Upper Austrian Research
� Kompetenzzentrum Holz
� Linz Center of Mechatronics
� Industrielles Kompetenzzentrum für
Mechatronik & Automation
� Kompetenzzentrum Industriemathematik
� Johann Radon Institut für Computerorientierte
und Angewandte Mathematik
� Technologiezentrum Linz
� TECHCENTER Linz-Winterhafen
� tech2b Gründerzentrum
� WIFI
� BFI
� LIMAK
� CATT Innovation Management
� TIM – Technologie- und Innovations-Management
� O.Ö. Energiesparverband
� Education Highway
� AEC – Arc Electronica Center
� ORF Landesstudio
� TMG
HAGENBERG
� Softwarepark
� RISC u.a. Universitätsinstitute
� Fachhochschul-Studiengänge
� Software Competence Center
PERG
� Technologiezentrum
ENNS
� LZE Logistikzentrum Enns-Hafen
ST. FLORIAN
� Technologie- und Innovationszentrum
STEYR
� Fachhochschul-Studiengänge
� VPTÖ / PROFACTOR
� FAZAT
� Technology and Innovation Center
REICHRAMING
� Technologie- und
Dienstleistungszentrum Ennstal
Quelle: OÖ Technologie- und Marketinggesellschaft
Stand November 2003
87

Die TMG hat Kompetenz in der Forschungs-, Technologie- und Inno-
vationspolitik bewiesen und, wie im Abschlussbericht zum „Strategi-
schen Programm OÖ 2000+“ gezeigt wird, durchaus eigenständige
Wege verfolgt, die von klassischen Vorgehensmodellen abgehen und
frühzeitig neue Innovationspotenziale insbesondere in der Struktur-
und Kooperationsförderung erschließen, was dann später als vor-
bildhaft bezeichnet wurde. Mit dieser Vorreiterrolle verbunden war die
gezielte Kooperation mit Bundeseinrichtungen und auf EU-Ebene
und die bewusste Nutzung der Förderungsprogramme, um diese mit
Landesmitteln zu verstärken oder zu ergänzen. Insbesondere der Auf-
bau der neuen außeruniversitären Forschungseinrichtungen hat von
solchen Förderquellen profitiert und sich dieser Bereich in kurzer Frist
in der nationalen und europäischen Forschungslandschaft gut positio-
niert. Die bisher durchgeführten Evaluierungen (Kompetenzzentren,
Cluster-Initiativen, Innovationsassistenten/-berater für KMU und Techno-
logie- und Innovationsmanagement/TIM) haben die Richtigkeit des
Vorgehens bestätigt und wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung
geliefert, was ebenfalls im „Abschlussbericht“ im Detail beschrieben
wird.
Von traditionellen Vorgehensweisen wurde auch im Standortmarketing
und in der Standortentwicklung abgegangen. So hat die Zusammenarbeit
mit der Austrian Business Agency (ABA) Vorbildcharakter im Vergleich
mit anderen Bundesländern und stellen die Gemeindeverbände in der
Standortentwicklung ein innovatives und für andere Regionen im In-
und Ausland beispielgebendes Vorgehen dar. Auch die zur Stärkung
des öffentlichen Technologiebewusstseins und zur Bewerbung des
Industrie-, Export- und Technologiestandortes OÖ gesetzten Maßnahmen
haben sich als höchst effektiv erwiesen und zum hohen Bekanntheitsgrad
der TMG im In- und Ausland beigetragen.
Im Hinblick auf die zukünftigen Aufgaben bei der Fortsetzung einer
dynamischen oö. FTI-Politik besitzt die TMG folgende Kernkompetenzen,
die im Zuge der bisherigen Tätigkeiten systematisch gepflegt wurden:
• Wirtschafts- und technologiepolitische Expertise,
• Umsetzungsorientierung und hohe Reaktionsgeschwindigkeit im
88
Innovationsmanagement,
• Verständnis der Wirtschaftsprozesse durch beste und vielfältige
Kontakte über das gesamte Spektrum der Branchen und Unter-
nehmensgrößen mit besonderer Berücksichtigung der KMU und der
Unternehmensgründer,
• Kenntnisse des Forschungs-, Technologie- und Wirtschaftsstandortes
OÖ und seiner Entwicklungspotenziale,
• Kenntnisse des internationalen Umfeldes in F&E und Standort-
marketing sowie der einschlägigen ausländischen und internationalen
Organisationen und Programme,
• Strategie- und Managementkompetenz in Forschung, Technologie-
transfer und Netzwerken und sonstigen Elementen von
Innovationssystemen,
• Expertise bei Technologieentwicklung und -marketing,
• Kenntnisse der Förderungsvermittlung und -abwicklung,
• Effiziente Controlling- und gesicherte Finanzierungsstrukturen.
Belege dafür finden sich an zahlreichen Stellen im vorliegenden
Dokument bzw. im Abschlussbericht zum „Strategischen Programm
OÖ 2000+“. Vergleiche mit anderen Regionen und der Austausch von
Erfahrungen zur Weiterentwicklung dieser Kernkompetenzen waren
oft das Ziel der von der TMG organisierten Studienreisen oö. Delegationen
unter der Leitung des Wirtschafts- und Technologielandesrates bzw.
Aufsichtsratsvorsitzenden. Diese Studienreisen wurden auch häufig
mit Standortpräsentationen für potenzielle Investoren verknüpft.
Diese Kompetenzen sind teils in der TMG selbst, teils in ihren Beteili-
gungsgesellschaften verankert. Durch die eingeführten Kooperations-
mechanismen, insbesondere auf Ebene der Führungskräfte (FOS-Pro-
zess), und im Wege der Organverflechtungen ist ein Austausch und
Zusammenwirken gewährleistet.
Die TMG hat weiters bewiesen, dass sie in der Lage ist, die zur Erfüllung
ihrer Aufgaben notwendigen Personalressourcen, Organisations- und
Führungsstrukturen, operativen Abläufe sowie die Finanzdispositionen
zu organisieren und die für die Entscheidungen der Aufsichtsorgane
notwendigen Unterlagen in bester Qualität zu erstellen. Es besteht kein
Zweifel, dass die TMG das Potenzial für die Weiterführung der bisherigen
Aufgaben und die Übernahme neuer Aufgaben im nötigen Ausmaß
besitzt und damit eine erfolgreiche Fortsetzung der oö.
Technologieoffensive gewährleistet.

➤ Die TMG hat Kompetenz in der Forschungs-, Technologie- und
Innovationspolitik bewiesen und eigenständige Wege verfolgt,
die später als vorbildhaft bezeichnet wurden.
➤ Die TMG besitzt Kernkompetenzen, die eine erfolgreiche
Fortsetzung der oö. Technologieoffensive gewährleisten.
7.4 Beziehungskapital der TMG
Die TMG hat sich in den letzten Jahren als Technologiemanager und
Standortentwicklungsagentur des Landes OÖ in einer zentralen Rolle
im regionalen Innovationssystem positioniert und vielfältige Beziehungen
zu Gesellschaftern, Kunden und Systempartnern sowie zu den anderen
Einrichtungen im Technologienetzwerk OÖ und darüber hinaus aufgebaut.
Die Grundsätze dieser Beziehungen sind im Leitbild (Abschnitt 4.2)
verankert.
Tragfähige und auf Wechselseitigkeit ausgerichtete Beziehungen sind
die Grundlage für eine erfolgreiche Tätigkeit in vernetzten Strukturen.
Die wichtigsten werden nachstehend beschrieben:
• Für den Mehrheitsgesellschafter Land OÖ bietet sich die TMG als
Träger technologie- und wirtschaftspolitischer Aktivitäten an, weil
sie in der Regel flexibel, rasch und zielgenau agiert und in der Lage
ist, im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen auch komplexe
Programme und Projekte zu entwerfen und professionell abzuwickeln.
Die TMG hat gerade in den letzten Jahren bewiesen, dass sie in
kurzer Zeit die personellen und organisatorischen Voraussetzungen
für zukunftsträchtige Ideen und deren Umsetzung schaffen kann.
Als ausgelagerte Einrichtung der öffentlichen Verwaltung unterliegt
sie nicht den strengen Wettbewerbsbestimmungen der EU und kann
daher direkt mit Aufgaben im öffentlichen Interesse befasst werden.
Die Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen sind dadurch
optimal gelöst, dass das bis Oktober 2003 für Wirtschaft und
Technologie zuständige Mitglied der Oö. Landesregierung, Landesrat
KommR Fill, als Vorsitzender und Landeshauptmann-Stv. Dipl.-Ing.
Haider als Mitglied dem Aufsichtsrat angehören. Weiters hält der
zuständige Experte im Amt der Oö. Landesregierung ein Aufsichtsrats-
mandat. Die Arbeitsbeziehungen gehen im Zuge der Abwicklung der
vom Land OÖ geförderten Vorhaben weit über die Aufsichts- und
Eigentümerfunktionen hinaus.
• Auch für die Sozialpartner (Wirtschaftskammer, Arbeiterkammer
und Industriellenvereinigung OÖ) bildet die TMG eine Plattform zur
mit dem Land OÖ abgestimmten Entwicklung und Umsetzung von
innovativen wirtschafts- und technologiepolitischen Konzepten in
Ergänzung zu ihren eigenen Aktivitäten. Durch die Zusammenarbeit
bei ausgewählten Projekten entstehen Querbezüge, die für beide
Teile fruchtbar sein können. Dies gilt insbesondere für die Cluster-
Initiativen, die die klassischen Funktionen der Interessenvertretungen
ergänzen. Die Sozialpartner sind ebenfalls mit hochrangigen
Persönlichkeiten im Aufsichtsrat vertreten, nämlich dem Präsidenten
der Wirtschaftskammer OÖ (bis November 2003), der Leiterin der
Abteilung Wirtschaftspolitik der Arbeiterkammer OÖ und dem
Generalsekretär der Industriellenvereinigung OÖ.
• Für die drei Städte Linz, Wels und Steyr gilt das oben Gesagte im
übertragenen Sinne. Insbesondere als Universitäts- bzw. Fach-
hochschul-Standorte und damit bevorzugte Kandidaten für die
Ansiedlung von F&E- und Technologietransfer-Einrichtungen, aber
auch bei der Einrichtung von Impulszentren partizipieren sie an der
Forschungs- und Technologiepolitik des Landes OÖ. Auch die Städte
nehmen durch ihre Vertreter an den Aufsichtsratssitzungen teil.
• Für die Unternehmen erbringt die TMG hochqualitative Dienst-
leistungen zu Vorzugsbedingungen, in vielen Bereichen mit Allein-
stellungsanspruch. In den Cluster-Initiativen sind allein über 1.400
Unternehmen eingebunden: große, mittlere und kleine, Technologie-
führer und Nachzügler, aus Oberösterreich und den angrenzenden
Ländern. Zu rund 10.000 Personen besteht über die Informations-
und Kommunikationsinstrumente regelmäßiger Kontakt. Und hunderte
Unternehmen werden von den Kompetenz- und Technologiezentren
und den Beratungseinrichtungen betreut. Insbesondere die den
TMG-Mitarbeitern eigene Serviceorientierung und Dynamik, ihre
rasche und unbürokratische Arbeitsweise, die vielseitigen Kontakte
zu anderen Unternehmen, zur Wissenschaft und zur Politik und
89

90
Verwaltung können bei der Problembewältigung unschätzbare
Vorteile bedeuten. Dazu zählen auch der Überblick und Einblick in
beinahe die gesamten Wirtschaftsstrukturen des Bundeslandes, die
technologie- und wirtschaftspolitische Kompetenz, der Zugang zu
Förderstellen und Fördermitteln sowie zum Technologienetzwerk
OÖ. Nicht zu unterschätzen ist auch der Beitrag der TMG zur
Bewerbung des Wirtschafts- und Technologiestandortes, von dem
alle Unternehmen direkt oder indirekt profitieren, und die aktive
Unterstützung bei der Internationalisierung (Erschließung neuer
Märkte, Kooperations- und Technologiepartner) gerade auch im
Hinblick auf die bevorstehende Erweiterung der EU. Eine wichtige
Funktion in der Strategiefestlegung kommt den Unternehmens-
vertretern auch als Beiräten bei den Cluster-Initiativen oder
Aufsichtsräten bei Kompetenzzentren zu.
• Für die Investoren und Gemeinden, die an Betriebsansiedlungen
interessiert sind, gilt Ähnliches. Ein Großteil der Projekte wäre ohne
die TMG nicht oder nicht so schnell und erfolgreich abgewickelt
worden. Bei einigen Projekten wirken aufgrund der Komplexität der
Probleme auch Experten aus den Cluster-Initiativen und der
Finanzierungs- und Förderungsberatung von CATT mit und bestätigen
damit die „one-stop-shop“-Philosophie für Investoren.
• Die Universitäten und Fachhochschulen sind bei bestimmten
Dienstleistungen Kunden und wirken z.B. auch an den Cluster-
Initiativen mit. Als Partner bei der Errichtung von Kompetenzzentren
und vergleichbaren Initiativen bringen sie die wissenschaftliche
Kompetenz ein. Eine besonders intensive Zusammenarbeit besteht
mit der Johannes Kepler Universität Linz in Form einer „Strategischen
Partnerschaft“, die auch dadurch operationalisiert wird, dass deren
Rektor dem Aufsichtsrat der TMG angehört. Es besteht eine be-
gründete Hoffnung, dass künftige Schwerpunktsetzungen an den
Universitäten und die Weiterentwicklung des Fachhochschulsektors
in Lehre und Forschung in Abstimmung mit den FTI-politischen
Bedürfnissen des Landes erfolgen.
• Als Systempartner sind Organisationen gemeint, die die TMG bei
der Erfüllung ihrer Aufgaben, z.B. bei der Investorenbetreuung,
begleiten oder unterstützen, wie die öffentliche Verwaltung,
Interessenvertretungen, Förderstellen und spezialisierte Dienstleister.
Sie stellen ein starkes Beziehungsnetzwerk dar, das sich insbesondere
auch bei schwierigen Anforderungen im Wettbewerb der Regionen
um Investoren, Humankapital und Innovationen bewährt hat.
• Schließlich findet ein regelmäßiger Informationsaustausch mit
Bundeseinrichtungen, anderen Bundesländern und anderen
europäischen Regionen und soweit möglich eine Zusammenarbeit
bei gemeinsamen Vorhaben statt. Wesentlich sind auch die Kontakte
zu den Einrichtungen der Europäischen Union.
Die Wichtigkeit dieses Beziehungskapitals wird allein schon daran er-
kennbar, dass in den bestehenden Datenbanken die Kontaktadressen
von ca. 23.000 Unternehmen und 29.000 Personen gespeichert sind.
Um diese Daten mit den zugehörigen Informationen in übersichtlicher
Weise zu verknüpfen, besser zu synchronisieren und zu aktualisieren,
wurde ein Customer Relationship Model (CRM)-System eingerichtet;
es soll später auch Beteiligungsgesellschaften zugänglich gemacht
werden.
➤ Die TMG nimmt als Technologiemanager und Standortent-
wicklungsagentur des Landes OÖ eine zentrale Rolle im
regionalen Innovationssystem ein.
➤ Mit Gesellschaftern, Kunden und Systempartnern sowie den
Einrichtungen im Technologienetzwerk OÖ und darüber hinaus
bestehen wertvolle und wirksame Beziehungen, die auch in
Hinkunft eine erfolgreiche Tätigkeit ermöglichen.
7.5 Volkswirtschaftliche Analyse
Als Beitrag zu einer Wirkungsanalyse der TMG liegt seit Mai 2003 eine
„Volkswirtschaftliche Analyse ausgewählter Maßnahmen der
oberösterreichischen Standort- und Technologiepolitik“ von Univ.-
Prof. DDDr. Friedrich Schneider vom Institut für Volkswirtschaft der
Johannes Kepler Universität Linz vor. Die Studie ist als Langfassung
und als Executive Summary im Internet verfügbar (www.tmg.at).

Die Ergebnisse werden im Abschlussbericht zum „Strategischen
Programm OÖ 2000+“ eingehend behandelt.
An dieser Stelle soll nur festgehalten werden, dass die ermittelten
Wirkungen der oö. Forschungs-, Technologie- und Innovationspolitik
aus volkswirtschaftlicher Sicht einen hervorragenden Erfolg be-
scheinigen.
7.6 Standort- und technologiepolitische
Entwicklung 1991 – 2003
Im Gegensatz zu anderen Bundesländern, die auf eine längere Tradition
in der Standort- und Technologiepolitik zurückblicken können, gewinnt
diese in Oberösterreich erst mit der Gründung der TMG im Jahr 1991
an sichtbarer Bedeutung. Die ersten Jahre dienen der Positionierung
als technologiepolitische Leitgesellschaft und Servicestelle für Investoren.
Eine Vielzahl von einzelnen Initiativen wird gestartet, bis 1997 mit dem
„Strategischen Programm OÖ 2000+“ der Startschuss zu einer oö.
Technologieoffensive fällt. Umso rascher vollzieht sich dann der Aufbau
eines modernen Innovationssystems mit Forschungs- und Technologie-
transfer-Einrichtungen, Cluster-Initiativen, Technologie- und Gründer-
zentren, Fachhochschulen sowie sonstigen Bildungs- und Beratungs-
einrichtungen. Parallel dazu werden auch die Serviceleistungen für
Investoren und das Standortmarketing ausgebaut. Im Jahr 2003 präsen-
tiert sich die oö. Standort- und Technologiepolitik als vorbildlich und
beispielgebend im Bundesländervergleich, was letztlich ein Ergebnis
der von den Gesellschaftern und insbesondere vom Land OÖ vorge-
nommenen Weichenstellung mit der „Technologiemilliarde“ ist.
Die nachstehende Tabelle fasst einige wichtige Kenndaten im länger-
fristigen Vergleich 1991 – 1997 – 2003 zusammen:
Außeruniversitäre F&E
-Personalstand (VZÄ)
- Betriebsleistung (T€)
Cluster-Initiativen
- Anzahl Cluster
- Anzahl Partner
Impulszentren
- Anzahl
-Vermietbare Fläche (m2)
Betriebsansiedlung und Standortentwicklung
- Ansiedlungsprojekte (kumuliert)
- Standortsicherung (ha)
Innovationsassistenten
- Anzahl (kumuliert)
Beschäftigte (VZÄ)
- TMG
-CATT
*) Stand: 31.12.1998 **) Geschätzt
Diese Zahlen belegen eindrucksvoll die Entwicklungsdynamik der
letzten 5 Jahre. So bestanden 1997 als Forschungseinrichtungen
lediglich PROFACTOR, LKR und MathConsult, während heute mit den
Kompetenzzentren und –netzwerken eine Vielzahl von Einrichtungen
in fast allen wichtigen Technologiefeldern tätig ist. Der Personalstand
in diesen Einrichtungen hat sich genauso wie die Betriebsleistung in
den letzten 4 Jahren versechsfacht, und in gleichem Maße die ökono-
mische Bedeutung des Technologietransfers von der Wissenschaft in
die Wirtschaft.
Auch die Impulszentren verzeichnen einen dynamischen Aufschwung
von drei auf sechs auf achtzehn. Entsprechend hat sich die vermietbare
Fläche deutlich erhöht und damit Gründern und technologieorientierten
Unternehmen Arbeits- und Entwicklungsmöglichkeiten eröffnet.
Dynamisch sind auch die Aktivitäten der Betriebsansiedlung und Stand-
ortentwicklung angewachsen und haben die regionale Wirtschaftsent-
wicklung positiv beeinflusst.
1991 1997 2003
Völlig neuartig in der oö. Technologiepolitik waren die Cluster-Initiativen
und das Innovationsassistenten-Programm, die heute nicht mehr weg-
zudenkende Elemente der oö. FTI-Politik geworden sind.
Diese neuen Methoden und Werkzeuge setzen kompetentes und inno-
vationsbewusstes Personal bei den Trägern dieser Förderungsprogramme
-
-
-
-
3
21.118
-
-
-
2
1
51*
5.783*
-
-
6
30.361
45
122,0
-
12
5
333**
34.194**
8
1.453
18
77.014
225
561,0
50
72
14
91

voraus. So hat sich der Personalstand im Zeitraum 1991 – 1997 –
2003 bei der TMG von 2 auf 12 und nun auf 72 und bei der CATT
GmbH von 1 auf 5 und nun auf 14 entwickelt.
Die eindrucksvollen Zahlen zeigen einen Ausschnitt aus den vielfältigen
Aktivitäten im regionalen Innovationssystem; wahrscheinlich noch viel
8 Ausblick
Der Rechnungshof hat ab Juni 2002 eine „Überprüfung der Gebarung
des Bundeslandes Oberösterreich hinsichtlich der Strukturen und
Organisation der Forschungsförderung“ durchgeführt. Seit Dezember
2002 liegt ein Erstbericht vor, zu dem das Amt der Oö. Landesregierung
im März 2003 eine Stellungnahme und in weiterer Folge auf Anforderung
ergänzende Unterlagen an den Rechnungshof übermittelt hat.
Bis zum Redaktionsschluss des vorliegenden Dokuments liegt noch
kein Abschlussbericht vor. Dieser wird nach Einlangen und Freigabe
nachgereicht, um die Feststellungen und Empfehlungen des Rechnungs-
hofes bei der Evaluierung der TMG und des „Strategischen Programms
OÖ 2000+“ mit berücksichtigen zu können.
Bezüglich der künftigen Verteilung der Geschäftsanteile, die sich im
Zuge der geplanten Kapitalerhöhung ändern könnte, liegen ebenfalls
zum Redaktionsschluss keine definitiven Beschlüsse vor. Allfällige
Änderungen werden nachgereicht.
Für die weitere Entwicklung der TMG wird das Strategische Programm
„Innovatives OÖ 2010“ maßgebliche Festlegungen treffen. Mit der
Ausarbeitung wird unmittelbar nach Vorliegen der Evaluierungsergeb-
nisse und deren Umsetzung in die entsprechenden Gesellschafterbe-
schlüsse voraussichtlich im Mai 2003 begonnen. Vorarbeiten dazu
starten bereits vorher, um Bedürfnisse und Einschätzungen zu sondieren
und Maßnahmenvorschläge zu sammeln. Für die Ausarbeitung ist der
Zeitraum bis Dezember 2004 anberaumt, für die Endbegutachtung
durch den Rat für Forschung und Technologie für Oberösterreich und
die Beschlussfassung in Landesregierung und Landtag das erste Halb-
92
wichtiger ist das Zusammenwirken der verschiedenen Maßnahmen,
das in der „Technologiepolitischen Matrix“ (siehe Abschnitt 7.3), aber
auch in den verschiedenen Funktions- und Aufgabenbeschreibungen
im Kapitel 5 verdeutlicht wird.
jahr 2005. Das „Strategische Programm“ wird wieder für einen Zeitraum
von 5 Jahren (2005 – 2009) konzipiert und damit die bis Herbst 2009
laufende Legislaturperiode des Oö. Landtages abdecken.
Die bisherigen Ergebnisse der oö. FTI-Politik lassen erwarten, dass die
TMG auch bei der Umsetzung des Strategischen Programms „Innovatives
OÖ 2010“ eine wichtige Rolle einnehmen wird.

Anhang A: Rechtsgrundlagen der TMG
A.1 Gesellschaftsvertrag
A.2 Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat
A.3 Geschäftsordnung für die Geschäftsführung
G E S E L L S C H A F T S V E R T R A G
der Oberösterreichischen Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.H.
§ 1
Firma und Sitz der Gesellschaft
(1) Die Firma der Gesellschaft lautet „Oberösterreichische Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.H.“.
(2) Sitz der Gesellschaft ist Linz.
§ 2
Gemeinnützigkeit & Gesellschaftszweck
(1) Die Gesellschaft verfolgt ausschließlich gemeinnützige Zwecke im Sinne der §§ 34ff der Bundesabgabenordnung (BAO). Diese
bestehen insbesondere in der Sicherung und Erhöhung der Attraktivität des Wirtschaftsstandortes Oberösterreich.
(2) Die Gesellschaft strebt keinen Gewinn an; sie beabsichtigt lediglich die Erzie-lung von kostendeckenden Einnahmen. Eine Ausschüttung
eines allfälligen Bilanzgewinnes erfolgt nicht; dieser ist für Zwecke der Gesellschaft zu verwenden. Auch dürfen die Gesellschafter
keine sonstigen Zuwendungen aus Mitteln der Gesellschaft erhalten.
(3) Die Mittel der Gesellschaft dürfen nur für die unter Abs. 1 angeführten Zwecke verwendet werden.
(4) Weiters verpflichtet sich die Gesellschaft, keine Person durch Verwaltungsausgaben, die dem Zweck der Gesellschaft fremd sind,
oder durch unverhältnismäßig hohe Vergütungen (Gehälter bzw. Aufsichtsratsvergütungen) zu begünstigen.
(5) Die gemeinnützige Gesellschaft arbeitet im Gesamtinteresse der österreichi-schen Volkswirtschaft. Es bestehen keine Einschränkungen
hinsichtlich des geförderten Personenkreises, insbesondere ist das Förderziel nicht an die Zugehörigkeit zu bestimmten Berufsgruppen
oder Interessenverbänden gebunden.
93

94
§ 3
Liquidation
(1) Bei Auflösung der Gesellschaft, Veräußerung von Geschäftsanteilen oder bei Wegfall des bisherigen Zweckes der Gesellschaft erhalten
die Gesellschafter nicht mehr als die eingezahlte Stammeinlage.
(2) Übersteigt in diesen Fällen das Vermögen der Gesellschaft die Stammeinlage, so ist dieser Überschuß in gemeinnütziger Weise im
Sinne der §§ 34ff BAO zum Zwecke der Technologieförderung zu verwenden.
§ 4
Gegenstand des Unternehmens (ideelle Mittel)
(1) Gegenstand des Unternehmens sind folgende zur Erreichung des Unterneh-menszweckes erforderliche ideelle Mittel:
a) die Erstellung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines Technologiekonzepts für Oberösterreich zum Ausbau der Technologie-
und Forschungsinfrastruktur sowie zur Förderung des Technologietransfers;
b) die Erstellung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines Marketingkonzepts für Oberösterreich zur Förderung der Betriebsansiedlung,
Investitionstätigkeit sowie Arbeitsplatzschaffung und -sicherung durch neue und bestehende Unternehmen;
c) die Errichtung und Betriebsführung von Impulszentren (Technologie-, Innovations- und Gründerzentren) und anderen Einrichtungen
zur Förderung des Technologietransfers und der Betriebsansiedlung;
d) die Beteiligung an Kapitalgesellschaften mit gleichem oder ähnlichem Unternehmensgegenstand sowie deren Geschäftsführung
und Vertretung.
(2) Die Gesellschaft ist weiters zu allen Geschäften und Maßnahmen berechtigt, die zur Erreichung des Gesellschaftszweckes notwendig
oder nützlich erscheinen, insbesondere zum Erwerb von Liegenschaften, zur Errichtung von Zweigniederlassungen und Tochter-
gesellschaften sowie zur Beteiligung an anderen Kapitalgesellschaften, all dies unter Wahrung des Grundsatzes, daß aus den
genannten Maßnahmen der Gesellschaft zukommende Mittel zur Verfolgung des gemeinnützigen Gesellschaftszweckes verwendet
werden.
§ 5
Finanzierung (materielle Mittel)
Die für den Betrieb der Gesellschaft erforderlichen finanziellen Mittel werden aufgebracht durch:
a) Förderbeiträge der Gesellschafter;
b) Subventionen öffentlichrechtlicher Körperschaften;

c) Beiträge von Unternehmen und sonstigen privaten und öffentlichen Rechtsträgern;
d) Gesellschafterzuschüsse;
e) Einnahmen aus Veranstaltungen;
f) Einnahmen aus Sponsorbeiträgen
g) Beteiligung an Kapitalgesellschaften, die dem begünstigten Zweck der Gesellschaft förderlich sind.
§ 6
Stammkapital und Geschäftsanteile
(1) Das Stammkapital der Gesellschaft beträgt EURO 220.000,–
(EURO zweihundertzwanzigtausend) und wird zur Gänze bar einbezahlt.
(2) Von dem Stammkapital übernehmen:
- das Land Oberösterreich EURO 123.200,–
(EURO einhundertdreiundzwanzigtausendzweihundert)
- die Wirtschaftskammer Oberösterreich EURO 33.000,–
(EURO dreiunddreißigtausend)
- die Kammer für Arbeiter und Angestellte für Oberösterreich EURO 33.000,–
(EURO dreiunddreißigtausend)
- die Vereinigung der Österreichischen Industrie, Landesgruppe Oberösterreich EURO 11.000,–
(EURO elftausend)
- die Stadt Linz EURO 11.000,–
(EURO elftausend)
- die Wirtschaftsberatungs- und Ansiedelungsgesellschaft Wels GmbH EURO 2.200,–
(EURO zweitausendzweihundert)
- die Stadt Steyr EURO 4.400,–
(EURO viertausendvierhundert)
- die EHG Ennshafen Ges.m.b.H. EURO 2.200,–
(EURO zweitausendzweihundert)
§ 7
Teilung und Übertragung von Geschäftsanteilen
(1) Die Geschäftsanteile bestimmen sich nach der Höhe der übernommenen Stammeinlagen; sie sind teilbar und übertragbar. Jedem
Gesellschafter steht nur ein Geschäftsanteil zu.
95

96
(2) Die Übertragung von Geschäftsanteilen oder Teilen davon an physische oder juristische Personen, die der Gesellschaft noch nicht
als Gesellschafter angehören, sowie deren Belastung durch Rechtsgeschäfte, insbesondere ihre Verpfändung, bedarf der vorherigen
Zustimmung der Generalversammlung.
(3) Soll ein Geschäftsanteil oder ein Teil eines Geschäftsanteiles an eine Person abgetreten werden, die der Gesellschaft nicht als
Gesellschafter angehört, so steht den übrigen Gesellschaftern daran ein Aufgriffsrecht im Verhältnis ihrer Geschäftsanteile zu. Eine
Zustimmung zur Übertragung laut Abs. 2 gilt nicht als Verzicht auf das Aufgriffsrecht.
Beabsichtigt ein Gesellschafter daher, seinen Geschäftsanteil oder einen Teil seines Geschäftsanteiles an eine Person abzutreten,
die nicht Gesellschafter ist, so hat er vorher den übrigen Gesellschaftern unter Bekanntgabe des Namens des Erwerbers und der
vom Erwerber angebotenen Vertragsbedingungen, insbesondere des Abtretungspreises, diesen (Teil des) Geschäftsanteil(es) den
übrigen Gesellschaftern durch eingeschriebenen Brief anzubieten.
Die übrigen Gesellschafter können ihr Aufgriffsrecht im Verhältnis ihrer Ge-schäftsanteile wahrnehmen. Das Aufgriffsrecht ist von
den übrigen Gesellschaftern bei sonstigem Verlust innerhalb von drei Monaten ab dem Datum des Poststempels des Anbots auszuüben.
Macht ein Gesellschafter von seinem Aufgriffsrecht keinen Gebrauch, dann sind die übrigen aufgriffswilligen Gesellschafter zur
Übernahme des ganzen Anteils im Verhältnis ihrer Geschäftsanteile binnen einem weiteren Monat berechtigt. Eine Abtretung unter
Verletzung des Aufgriffsrechtes ist rechtsunwirksam.
Der Abtretungspreis ist in Anwendung der Bestimmungen des § 3 Abs. 1 festzulegen; er ist innerhalb von drei Monaten ab Annahme
des Anbotes (Datum des Poststempels) fällig und bis dorthin unverzinslich und nicht wertgesichert.
(1) Die Gesellschaft besteht auf unbestimmte Dauer.
§ 8
Dauer der Gesellschaft
(2) Jedem Gesellschafter steht das Recht zu, die Gesellschaft zum Ende eines Monats unter Einhaltung einer sechsmonatigen Kündigungsfrist
durch eingeschriebene Briefe an alle übrigen Gesellschafter zu kündigen.
(3) Die Kündigung hat die Auflösung der Gesellschaft zur Folge. Die übrigen Gesellschafter sind jedoch berechtigt, die Gesellschaft
fortzusetzen, wenn sie den Geschäftsanteil des kündigenden Gesellschafters im Verhältnis ihrer übernommenen Stammeinlagen
oder zu einem von ihnen zu bestimmenden Verhältnis übernehmen.
(4) Lehnt ein Gesellschafter die Übernahme ab, so sind die übrigen übernahmswilligen Gesellschafter zur Übernahme des ganzen Anteils
im Verhältnis ihrer Geschäftsanteile oder in einem von ihnen zu bestimmenden Verhältnis berechtigt.

(5) Der Abtretungspreis ist in Anwendung der Bestimmungen des § 3 Abs. 1 fest-zulegen.
§ 9
Jahresabschluß
(1) Das erste Geschäftsjahr beginnt mit dem Tage der Eintragung der Gesellschaft im Firmenbuch und endet mit dem darauffolgenden
31. (einunddreißigsten) Dezember. Die folgenden Geschäftsjahre sind die Kalenderjahre.
(2) Der/die Geschäftsführer hat/haben jeweils fristgerecht unter Beachtung der einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen den
Jahresabschluß, den Lagebericht und einen allfälligen Gewinnverwendungsvorschlag, nach welchem ein Gewinn entweder auf neue
Rechnung vorzutragen oder in eine freie Gewinnrücklage einzustellen, nicht jedoch auszuschütten ist, aufzustellen und den Mitgliedern
des Aufsichtsrates vorzulegen, jedem Gesellschafter ohne Verzug eine Abschrift zuzusenden und der Generalversammlung zur
Beschlußfassung vorzulegen.
(3) Ehe der Jahresabschluß vom Aufsichtsrat behandelt und der Generalversammlung zur Beschlußfassung vorgelegt wird, ist er von
einem oder mehreren Wirtschaftsprüfern unter Anwendung der einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen zu prüfen. Der
Abschlußprüfungsbericht ist den Organen vorzulegen.
Die Organe der Gesellschaft sind:
a) die Generalversammlung
b) der Aufsichtsrat
c) der/die Geschäftsführer
§ 10
Organe der Gesellschaft
§ 11
Generalversammlung
(1) Der Beschlußfassung der Gesellschafter unterliegen die durch Gesetz und durch diesen Vertrag bezeichneten Gegenstände, insbesondere
auch die Wahl des Aufsichtsrates, die Entlastung der Geschäftsführer und des Aufsichtsrates sowie die Wahl des Abschlußprüfers.
(2) Gesellschafterbeschlüsse können unter den Voraussetzungen des § 34 GmbHG schriftlich oder in der Generalversammlung gefaßt
werden.
97

98
(3) Die Generalversammlung findet am Sitz der Gesellschaft statt.
(4) Den Vorsitz in der Generalversammlung führt der Vorsitzende des Aufsichts-rates, in seiner Verhinderung dessen Stellvertreter.
(5) Die Generalversammlung ist beschlußfähig, wenn mindestens die Hälfte des Stammkapitals vertreten ist. Sie faßt ihre Beschlüsse
mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen, soweit nicht durch Gesetz oder Gesellschaftsvertrag etwas anderes bestimmt
ist.
(6) Auf je volle Nominale EURO 100,– (EURO einhundert) Stammeinlage entfällt eine Stimme; jedoch muß jedem Gesellschafter mindestens
eine Stimme zustehen.
(7) Die Einberufung zu einer Generalversammlung hat nachweislich, zum Beispiel mittels eingeschriebenen Briefes, unter Angabe der
Tagesordnung bei Einhaltung einer vierzehntägigen Frist zu erfolgen.
(8) Über Beratung und Beschlüsse der Generalversammlung ist ein Protokoll zu führen, das von dem durch die Generalversammlung
bestellten Schriftführer zu unterfertigen ist. Die Beschlüsse der Generalversammlung und die auf schriftlichem Wege gefaßten
Beschlüsse der Gesellschafter sind ohne Verzug in das Protokollbuch einzutragen. Der Inhalt der Beschlüsse ist nach Eintragung
in das Protokollbuch in einer von den Geschäftsführern unterschriebenen Abschrift den Gesellschaftern zuzustellen.
§ 12
Aufsichtsrat
(1) Die Gesellschaft hat einen Aufsichtsrat, der aus mindestens neun Personen besteht. Fünf Mitglieder werden vom Land Oberösterreich
und je ein Mitglied von der Wirtschaftskammer Oberösterreich, der Kammer für Arbeiter und Angestellte für Oberösterreich, der
Vereinigung der Österreichischen Industrie, Landesgruppe Oberösterreich und der Stadt Linz entsendet. Weitere Mitglieder können
auf Vorschlag eines Gesellschafters gewählt werden.
(2) Der Aufsichtsrat hat die ihm gemäß den einschlägigen Gesetzen und diesem Gesellschaftsvertrag obliegenden Aufgaben wahrzunehmen,
wozu primär die Überwachung der Geschäftsführung sowie die Prüfung des Jahresabschlusses, des Lageberichtes und des Vorschlages
für die Gewinnverwendung sowie die Berichterstattung an die Generalversammlung hierüber gehören.
Weiters bedürfen nachstehende Geschäfte der Zustimmung des Aufsichtsrates:
a) Anforderung von Förderungsmitteln bei Gesellschaftern;
b) Investitionen, bei welchen die Anschaffungs- oder Herstellungskosten im einzelnen den Betrag von EURO 100.000,– (EURO einhunder-
tausend) beziehungsweise insgesamt in einem Geschäftsjahr den Betrag von EURO 200.000,– (EURO zweihundertausend) übersteigen;

c) die Aufnahme von Anleihen, Darlehen und Krediten, die ein Gesamtobligo von EURO 200.000,– (EURO zweihunderttausend) übersteigen;
d) die Gewährung von Darlehen und Krediten, soweit sie nicht zum gewöhnlichen Geschäftsbetrieb gehört;
e) die Übernahme von Bürgschaften und Schuldübernahmen;
f) die Veräußerung von beweglichem Vermögen mit einem Einzelwert über EURO 10.000,– (EURO zehntausend);
g) der Abschluß von Bestandverträgen, bei denen die jährlichen Verbindlichkeiten einen Betrag von EURO 50.000,– (EURO fünfzigtausend)
übersteigen;
h) der Abschluß von Verträgen, welche über den Umfang des laufenden Betriebes hinausgehen oder von grundsätzlicher Bedeutung
sind;
i) der Erwerb und die Veräußerung von Beteiligungen, sowie der Erwerb, die Veräußerung und die Stillegung von Unternehmen und
Betrieben;
j) der Erwerb, die Veräußerung und die Belastung von Liegenschaften;
k) die Errichtung und die Schließung von Zweigniederlassungen;
l) die Festlegung von Grundsätzen über die Gewährung von Prämien und Pensionszusagen an Geschäftsführer und leitende Angestellte
im Sinne des § 80 Abs. 1 AktG 1965;
m) die Bewilligung von Prämien und Pensionszusagen an Personen im Sinne der vorstehenden lit. l, sofern sie nicht innerhalb von
gebilligten Grundsätzen (gemäß lit. l) gewährt werden;
n) der Abschluß von Dienstverträgen mit Personen im Sinne der obigen lit. l;
o) die Erteilung der Prokura oder Generalhandlungsvollmacht;
p) die Festlegung allgemeiner Grundsätze der Geschäftspolitik, insbesondere die Erstellung und Weiterentwicklung des Technologie-
und Marketingkonzepts.
(3) Über die vorstehend angeführten Geschäfte hinaus bedürfen auch alle jene Geschäfte der Zustimmung des Aufsichtsrates, die dieser
ausdrücklich von seinem Einverständnis abhängig gemacht hat.
(4) Der Aufsichtsrat hat einen Vorschlag für die Wahl des Abschlußprüfers zu erstatten.
(5) Wenn im jeweiligen Gesellschafterbeschluß nicht ausdrücklich etwas anderes bestimmt wird, erfolgt die Wahl der Aufsichtsratsmitglieder
jeweils für die längste gemäß § 30 b Abs. 2 GmbHG zulässige Funktionsperiode.
(6) Der Aufsichtsrat wählt aus seiner Mitte für die Dauer der Funktionsperiode einen Vorsitzenden sowie dessen Stellvertreter. Diese
Funktionen enden spätestens mit dem Ablauf der Funktionsperiode der Gewählten. Eine Wiederwahl ist möglich. Erklärungen des
Aufsichtsrates gibt der Vorsitzende und im Verhinderungsfall sein Stellvertreter ab.
(7) Der Aufsichtsrat faßt seine Beschlüsse mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Bei Stimmengleichheit entscheidet die
Stimme des Vorsitzenden.
(8) Der Aufsichtsrat gibt sich zur näheren Regelung der Ausübung seiner Obliegenheiten eine Geschäftsordnung.
99

100
(9) Der Aufsichtsrat ist ab einer Anwesenheit von mindestens fünf Mitgliedern, unter ihnen der Vorsitzende oder dessen Stellvertreter,
beschlußfähig.
(10) Jedes Mitglied des Aufsichtsrates kann sein Amt unter Einhaltung einer mindestens einmonatigen Frist auch ohne wichtigen
Grund mit schriftlicher Anzeige an die Gesellschaft niederlegen.
(11) Zur Prüfung des Jahresabschlusses, des Lageberichtes und des Vorschlages für die Gewinnverwendung ist ein Ausschuß zu bestellen.
(12) Über die Verhandlungen und Beschlüsse des Aufsichtsrates ist eine Niederschrift anzufertigen. Diese ist vom Vorsitzenden oder
seinem Stellvertreter zu unterzeichnen und jedem Mitglied zu übersenden.
(13) Der Aufsichtsrat muß mindestens viermal im Geschäftsjahr eine Sitzung ab-halten. Die Sitzungen haben vierteljährlich stattzufinden.
(14) Ein Aufsichtsratsmitglied kann ein anderes Mitglied mit seiner Vertretung bei einer einzelnen Sitzung betrauen; die Bevollmächtigung
ist schriftlich zu erteilen. Ein Aufsichtsratsmitglied kann jedoch nicht mehr als zwei Stimmen innehaben.
§ 13
Geschäftsführer
(1) Die Gesellschaft hat einen oder mehrere Geschäftsführer, welche(r) von der Generalversammlung mit einfacher Mehrheit bestellt
wird/werden.
(2) Die Gesellschaft wird, wenn nur ein Geschäftsführer bestellt ist, durch diesen, wenn mehrere Geschäftsführer bestellt sind, durch
zwei Geschäftsführer gemeinsam oder einen Geschäftsführer gemeinsam mit einem Prokuristen vertreten.
(3) Durch Gesellschafterbeschluß kann in jeder Geschäftsführungsfrage Weisung erteilt werden.
§ 14
Schlußbestimmung
(1) Bekanntmachungen der Gesellschaft, insbesondere die Einberufung der Generalversammlung, erfolgen durch eingeschriebenen Brief
an die Gesellschafter, soweit nicht durch Gesetz eine andere Form vorgeschrieben ist.
(2) Insofern durch diesen Gesellschaftsvertrag oder dessen gültige Abänderung oder durch gültige Generalversammlungsbeschlüsse
nichts anderes zu bestimmen ist, gelten suppletorisch die Bestimmungen des Gesetzes über die Gesellschaft mit beschränkter

Haftung und sonach die übrigen Gesetze.
(3) Alle mit der Errichtung und Registrierung der Gesellschaft verbundenen Kosten, Gebühren und Abgaben aller Art werden von der
Gesellschaft getragen.
(4) Ausfertigungen des Gesellschaftsvertrages und seiner Änderungen dürfen an jeden Gesellschafter und an die Gesellschaft in beliebiger
Anzahl übergeben werden.
101

A.2 Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat
102
GESCHÄFTSORDNUNG FÜR DEN AUFSICHTSRAT
der Oberösterreichischen Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.H.
Der Aufsichtsrat der Oberösterreichischen Technologie- und Marketinggesell-schaft m.b.H. hat in seiner Sitzung am 14. März 2001
folgende Geschäftsordnung beschlossen:
§ 1
Befugnisse und Aufgaben
(1) Der Aufsichtsrat übt seine Tätigkeit aufgrund des GmbHG, des Gesellschaftsvertrages sowie der Beschlüsse der Gesellschafter aus.
Im besonderen obliegt ihm:
1. Die Überwachung der Geschäftsführung
2. Die Zustimmung zu folgenden (im Gesellschaftsvertrag aufgezählten) Geschäften:
a) Anforderung von Förderungsmitteln bei Gesellschaftern1;
b) Investitionen, bei welchen die Anschaffungs- oder Herstellungskosten im einzelnen den Betrag von EURO 100.000,– beziehungsweise
insgesamt in einem Geschäftsjahr den Betrag von EURO 200.000,– übersteigen;
c) die Aufnahme von Anleihen, Darlehen und Krediten, die ein Gesamtobligo von EURO 200.000,– übersteigen;
d) die Gewährung von Darlehen und Krediten, soweit sie nicht zum gewöhnlichen Geschäftsbetrieb gehört;
e) die Übernahme von Bürgschaften und Schuldübernahmen;
f) die Veräußerung von beweglichem Vermögen mit einem Einzelwert über EURO 10.000,–;
g) der Abschluß von Bestandverträgen, bei denen die jährlichen Verbindlichkeiten einen Betrag von EURO 50.000,– übersteigen;
h) der Abschluß von Verträgen, welche über den Umfang des laufenden Betriebes hinausgehen oder von grundsätzlicher Bedeutung
sind;
i) der Erwerb und die Veräußerung von Beteiligungen, sowie der Erwerb, die Veräußerung und die Stillegung von Unternehmen und
Betrieben;
1 Gemäß Beschluß des Aufsichtsrates vom 4.9.1997 ist die Geschäftsführung zur laufenden Anforderung ausste-hender Förderungsbeiträge auf Grundlage gültiger Förderungsvereinbarungen
ermächtigt.

j) der Erwerb, die Veräußerung und die Belastung von Liegenschaften;
k) die Errichtung und die Schließung von Zweigniederlassungen;
l) die Festlegung von Grundsätzen über die Gewährung von Prämien und Pensionszusagen an Geschäftsführer und leitende Angestellte
im Sinne des § 80 Abs. 1 AktG 1965;
m) die Bewilligung von Prämien und Pensionszusagen an Personen im Sinne der vorstehenden lit. l, sofern sie nicht innerhalb von
gebilligten Grundsät-zen (gemäß lit. 1) gewährt werden;
n) der Abschluß von Dienstverträgen mit Personen im Sinne der obigen lit. l;
o) die Erteilung der Prokura oder Generalhandlungsvollmacht;
p) die Festlegung allgemeiner Grundsätze der Geschäftspolitik, insbesondere die Erstellung und Weiterentwicklung des Technologie-
und Marketingkonzepts.
Der Aufsichtsrat kann weitere Geschäfte von seinem Einverständnis abhängig machen.
3. Die Genehmigung der jährlichen Vorschaurechnung (Jahresvoranschlag) und die Behandlung der Quartalsberichte.
4. Die Beschlußfassung über die Geschäftsordnung für die Geschäftsführung. In dieser ist auch die Zuordnung der Geschäftsbereiche
zu den einzelnen Geschäftsführern vorzunehmen.
5. Die Erstattung eines Vorschlages für die Wahl des Abschlußprüfers.
(2) Der Aufsichtsrat hat den Jahresabschluß, den Lagebericht und einen allfälligen Gewinnverwendungsvorschlag zu prüfen und der
Generalversammlung hierüber zu berichten. Zur Prüfung des Jahresabschlusses, des Lageberichtes und des Vorschlags für die
Gewinnverwendung ist ein Ausschuß zu bestellen.
(3) Der Aufsichtsrat hat bei der Erfüllung seiner Obliegenheiten die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden und dabei
die gesetzlichen Vorschriften, die Bestimmungen des Gesellschaftsvertrages, die Beschlüsse der Gesellschafter und diese
Geschäftsordnung zu beachten.
(4) Der Aufsichtsrat kann von den Geschäftsführern jederzeit einen Bericht über die Angelegenheiten der Gesellschaft einschließlich ihrer
Beziehung zu den Konzernunternehmen verlangen. Auch ein einzelnes Mietglied kann einen Bericht, jedoch nur an den Aufsichtsrat
als solchen, verlangen; lehnen die Geschäftsführer die Berichterstattung ab, so kann der Bericht nur dann verlangt werden, wenn
ein anderes Aufsichtsratsmitglied das Verlangen unterstützt. Der Vorsitzende des Aufsichtsrates kann einen Bericht auch ohne
Unterstützung eines anderen Aufsichtsratsmitglieds verlangen. Adressat des Berichts ist auch in diesem Fall der Gesamtaufsichtsrat.
(5) Die Geschäftsführer haben dem Aufsichtsrat mindestens einmal jährlich über grundsätzliche Fragen der künftigen Geschäftspolitik
des Unternehmens zu berichten sowie die künftige Entwicklung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage anhand einer Vorschaurechnung
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darzustellen (Jahresbericht). Die Geschäftsführer haben weiters dem Aufsichtsrat regelmäßig, mindestens vierteljährlich, über den
Gang der Geschäfte und die Lage des Unternehmens im Vergleich zur Vorschaurechnung unter Berücksichtigung der künftigen
Entwicklung zu berichten (Quartalsbericht). Bei wichtigem Anlaß ist dem Vorsitzenden des Aufsichtsrates unverzüglich zu berichten;
ferner ist über Umstände die für die Rentabilität oder Liquidität der Gesellschaft von erheblicher Bedeutung sind, dem Aufsichtsrat
unverzüglich zu berichten (Sonderbericht).
Der Jahresbericht und die Quartalsberichte sind schriftlich zu erstatten und auf Verlangen des Aufsichtsrates mündlich zu erläutern;
sie sind jedem Aufsichtsratsmitglied auszuhändigen. Die Sonderberichte sind schriftlich oder mündlich zu erstatten.
(6) Der Aufsichtsrat kann in seiner Gesamtheit oder durch einen von ihm bestellten Ausschuß oder sonstige Beauftragte die Bücher und
Schriften der Gesellschaft einsehen sowie die Gesellschaftskasse und die gesamte finanzielle Gebarung der Gesellschaft prüfen.
§ 2
Organisation des Aufsichtsrats
(1) Um die Überwachung der Geschäftsführung und insbesondere die Vorbereitung der dem Aufsichtsrat obliegenden Aufgaben zu
erleichtern, kann der Aufsichtsrat aus seiner Mitte Ausschüsse bestellen. Durch die Tätigkeit der Ausschüsse wird die Überwachungspflicht
des Aufsichtsrats in seiner Gesamtheit nicht berührt.
(2) Die Mitglieder des Aufsichtsrats sind bezüglich allem, was sie bei der Ausübung ihrer Tätigkeit im Aufsichtsrat oder in seinen
Ausschüssen erfahren, zur Verschwiegenheit verpflichtet. Nur den Organen der Gesellschaft und den gesetzlichen Aufsichtsstellen
gegenüber sind sie berechtigt, Auskunft zu erteilen.
(3) Jedes Mitglied kann sich bei Sitzungen durch ein anderes Mitglied vertreten lassen. Hiezu bedarf es einer schriftlichen, auf dieses
Recht lautenden Vollmacht. Ein so vertretenes Mitglied ist bei der Feststellung der Beschlußfähigkeit einer Sit-zung nicht mitzuzählen.
Die Vertretung durch Personen, die nicht dem Aufsichtsrat angehören, ist ausgeschlossen. Das Recht, in einer Sitzung den Vorsitz
zu führen, kann nicht übertragen werden.
§ 3
Aufsichtsratsvorsitzender (Stellvertreter)
(1) Der Aufsichtsrat hat einen Vorsitzenden und einen ersten und zweiten Stellvertreter.
(2) Der Vorsitzende und seine Stellvertreter werden für die Dauer der Funktionsperiode durch die Aufsichtsratsmitglieder gewählt.

(3) Der Vorsitzende muß, wie dies in der Syndikatsvereinbarung zwischen den Gesellschaftern festgelegt ist, aus den vom Land
Oberösterreich entsandten Mitgliedern des Aufsichtsrats gewählt werden.
§ 4
Sitzungen des Aufsichtsrats
(1) Der Aufsichtsrat muß mindestens viermal im Geschäftsjahr eine Sitzung abhalten. Die Sitzungen haben vierteljährlich stattzufinden.
(2) Die Sitzungen des Aufsichtsrats haben in der Regel am Sitz der Gesellschaft stattzufinden; sie werden vom Vorsitzenden, bei dessen
Verhinderung, von seinem Stellvertreter unter Einhaltung einer mindestens achttägigen Frist schriftlich unter Angabe der Tagesordnung
und unter Beischluß der hiefür notwendigen Unterlagen einberufen.
(3) Der Aufsichtsrat ist beschlußfähig, wenn die Mitglieder ordnungsgemäß einberufen und mindestens fünf Mitglieder, darunter der
Vorsitzende oder dessen Stellvertreter, anwesend sind. Die Beschlußfassung erfolgt mit einfacher Stimmenmehrheit. Bei Stimmengleichheit
entscheidet die Stimme des Vorsitzenden.
(4) Beschlüsse können auch durch schriftliche Abstimmung gefaßt werden (Umlaufbeschluß), wenn kein Mitglied widerspricht.
(5) Über jede Sitzung des Aufsichtsrats ist eine Niederschrift anzufertigen, die der Vorsitzende oder sein Stellvertreter zu unterzeichnen
hat. In diese Niederschrift sind die gefaßten Beschlüsse unter Angabe des Abstimmungsergebnisses und der Zahl der abgegebenen
Stimmen aufzunehmen. Überdies hat die Niederschrift den wesentlichen Inhalt der Beratungen zu enthalten. Hat ein Mitglied gegen
einen Beschluß des Aufsichtsrats gestimmt, so kann es die Aufnahme seines Widerspruches mit Begründung in die Niederschrift
verlangen. Jedem Aufsichtsratsmitglied wird eine Abschrift der Niederschrift zugestellt; werden gegen die Niederschrift nicht in der
darauffolgenden Sitzung Einwendungen erhoben, so gilt sie als genehmigt. Dieses ist zu Beginn der nächsten Sitzung des Aufsichtsrats
festzustellen und auf der Niederschrift zu vermerken.
(6) Die Beratungen und Beschlüsse des Aufsichtsrats unterliegen der Geheimhaltung analog § 99 Aktiengesetz.
(7) Überstimmte Aufsichtsratsmitglieder sind verpflichtet, die ordnungsgemäß zustandegekommenen Beschlüsse des Aufsichtsrats
gegenüber Dritten mitzuvertreten.
§ 5
Ausschüsse und ihre Tätigkeit
(1) Die Mitglieder der Ausschüsse sind als Beauftragte des Aufsichtsrats tätig.
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(2) Der Vorsitzende des Aufsichtsrats oder sein Stellvertreter haben das Recht, an allen Sitzungen der Ausschüsse teilzunehmen.
Der Vorsitzende ist daher zu den Sitzungen einzuladen.
(3) Über Art und Umfang sowie das Ergebnis der Verhandlungen und Prüfungen der Ausschüsse sind Protokolle zu erstellen. Dem
Aufsichtsrat ist jeweils in seiner nächsten Sitzung hierüber zu berichten.
(4) Für die Tätigkeit der Ausschüsse gilt die Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat sinngemäß, sofern nicht eine eigene Geschäftsordnung
erlassen wurde.
Der Vorsitzende des Aufsichtsrats
Landesrat KR Josef Fill

A.3 Geschäftsordnung für die Geschäftsführung
(1) Die Gesellschaft hat zwei Geschäftsführer.
GESCHÄFTSORDNUNG FÜR DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG
der Oberösterreichischen Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.H.
(2) Die Gesellschaft wird nach außen von den beiden Geschäftsführern gemeinsam vertreten.
(3) Die Geschäftsführer tragen gemeinsam die nach dem GmbHG und dem Gesellschaftsvertrag vorgesehene Verantwortung für die
Gesellschaft.
(4) Die im § 4 des Gesellschaftsvertrages (Gegenstand des Unternehmens) angeführten speziellen Aufgaben der Gesellschaft werden
im Innenverhältnis wie folgt zugeordnet:
Geschäftsbereich Technologie
Erstellung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines Technologiekonzeptes für Oberösterreich zum Ausbau der Technologie- und
Forschungsinfrastruktur sowie zur Förderung des Technologietransfers.
Geschäftsbereich Standortmarketing
Erstellung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines Marketingkonzeptes für Oberösterreich zur Förderung der Betriebsansiedlung,
Investititonstätigkeit sowie Arbeitsplatzbeschaffung und -sicherung durch neue und bestehende Unternehmen.
Beide Geschäftsbereiche
• Die Errichtung und Betriebsführung von Impulszentren (Technologie-, Innovations- und Gründerzentren) und anderen Einrichtungen
zur Förderung des Technologietransfers und der Betriebsansiedlung.
• Die Beteiligung an Kapitalgesellschaften mit gleichem oder ähnlichem Unternehmensgegenstand sowie deren Geschäftsführung und
Vertretung.
Die beiden Geschäftsführer sind für die Konkretisierung und Umsetzung des Technologie- und des Marketingkonzeptes in ihrem
Geschäftsbereich allein verantwortlich. Sie haben für die beiden Geschäftsbereichen zugeordneten Aufgaben eine Aufteilung vorzunehmen.
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Daneben sind die beiden Geschäftsführer für folgende Aufgaben gemeinsam verantwortlich:
Gemeinsamer Geschäftsbereich
Dieser umfaßt primär die Verpflichtungen aus dem GmbHG, wie Rechnungswesen und internes Kontrollsystem (Jahresabschluß, Lage-
bericht, Abschlußprüfung), Führung des Protokollbuches, Einberufung der Generalversammlung, insbesondere bei Verlust der Hälfte des
Stammkapitals, und Anmeldungen und Einreichungen beim Firmenbuch. Zum gemeinsamen Geschäftsbereich zählen weiters die Bereit-
stellung der unternehmerischen Infrastruktur (Personal, Investitionen u.a.m.) und die Angelegenheiten des laufenden Bürobetriebs.
(5) Beide Geschäftsführer sind zur gegenseitigen laufenden Information über Entwicklung und Maßnahmen im jeweiligen Geschäftsbereich
verpflichtet.
(6) Wenn in Angelegenheiten beider Geschäftsbereiche bzw. des gemeinsamen Geschäftsbereichs keine Einigung erzielt wird, kann
der Vorsitzende des Aufsichtsrats zur Entscheidung angerufen werden. In wichtigen Fragen kann auf Verlangen eines Geschäftsführers
der Aufsichtsrat zur Entscheidung angerufen werden.
(7) Der Abschluß von Beschäftigungs- und Werkverträgen bedarf der Zustimmung beider Geschäftsführer, auch wenn diese Personen
nur in einem Geschäftsbereich wirksam werden.
(8) Die Geschäftsführung hat jährlich eine Vorschaurechnung (Jahresvoranschlag) bestehend aus Budget, Planbilanz und Plan-GuV
zu erstellen und vierteljährlich über die Lage des Unternehmens im Vergleich zur Vorschaurechnung zu berichten (Quartalsbericht).
Dieser Jahresvoranschlag, der insbesondere die Verteilung der von den Gesellschaftern (v.a. auf Basis von Förderungsvereinbarungen)
zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel zu berücksichtigen hat, ist von den Geschäftsführern bis Ende November für das folgende
Kalenderjahr dem Aufsichtsrat zur Genehmigung vorzulegen. Grundsätzlich ist eine gleiche Aufteilung dieser Mittel auf beide
Geschäftsbereiche anzustreben.
(9) Die von den Geschäftsführern in ihrem Geschäftsbereich erzielten Erlöse und Projektförderungen und die Bereitstellung von
Ressourcen für den jeweiligen Geschäftsbereich durch Dritte werden bei dieser Aufteilung nicht in Rechnung gestellt.
(10) Die Geschäftsführer sind der Gesellschaft gegenüber verpflichtet, alle Beschränkungen einzuhalten, die im Gesellschaftsvertrag,
durch Beschluß der Gesellschafter oder in einer für die Geschäftsführer verbindlichen Anordnung des Aufsichtsrats für den Umfang
seiner Befugnis, die Gesellschaft zu vertreten, festgesetzt sind.
(11) Für die Auftragsvergabe an Dritte sind von der Geschäftsführung Richtlinien zu erstellen, die vom Vorsitzenden des Aufsichtsrats
und seinen Stellvertretern zu genehmigen sind.
(12) In folgenden Angelegenheiten haben die Geschäftsführer die Zustimmung des Aufsichtsrats einzuholen:

a) Anforderung von Förderungsmitteln bei Gesellschaftern;
b) Investitionen, bei welchen die Anschaffungs- oder Herstellungskosten im einzelnen den Betrag von EURO 100.000,– beziehungsweise
insgesamt in einem Geschäftsjahr den Betrag von EURO 200.000,– übersteigen;
c) die Aufnahme von Anleihen, Darlehen und Krediten, die ein Gesamtobligo von EURO 200.000,– übersteigen;
d) die Gewährung von Darlehen und Krediten, soweit sie nicht zum gewöhnlichen Geschäftsbetrieb gehört;
e) die Übernahme von Bürgschaften und Schuldübernahmen;
f) die Veräußerung von beweglichem Vermögen mit einem Einzelwert über EURO 10.000,–;
g) der Abschluß von Bestandverträgen, bei denen die jährlichen Verbind-lichkeiten einen Betrag von EURO 50.000,– übersteigen;
h) der Abschluß von Verträgen, welche über den Umfang des laufenden Betriebes hinausgehen oder von grundsätzlicher Bedeutung
sind;
i) der Erwerb und die Veräußerung von Beteiligungen, sowie der Erwerb, die Veräußerung und die Stillegung von Unternehmen und
Betrieben;
j) der Erwerb, die Veräußerung und die Belastung von Liegenschaften;
k) die Errichtung und die Schließung von Zweigniederlassungen;
l) die Festlegung von Grundsätzen über die Gewährung von Prämien und Pensionszusagen an Geschäftsführer und leitende Angestellte
im Sinne des § 80 Abs. 1 AktG 1965;
m) die Bewilligung von Prämien und Pensionszusagen an Personen im Sinne der vorstehenden lit. 1, sofern sie nicht innerhalb von
gebilligten Grundsätzen (gemäß lit. 1) gewährt werden;
n) der Abschluß von Dienstverträgen mit Personen im Sinne der obigen lit. 1;
o) die Erteilung der Prokura oder Generalhandlungsvollmacht;
p) die Festlegung allgemeiner Grundsätze der Geschäftspolitik, insbesondere die Erstellung und Weiterentwicklung des Technologie-
und Marketingkonzepts.
(13) Änderungen dieser Geschäftsordnung bedürfen der Genehmigung des Aufsichtsrats.
(14) Diese Geschäftsordnung wurde vom Aufsichtsrat am 14. März 2001 beschlossen.
Der Vorsitzende des Aufsichtsrats Die Geschäftsführer
Landesrat KR Josef Fill Mag. M. Eder Dipl.-Ing. B. Bayer
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Anhang B: Grundlagen zur Oö. Innovations- und Technologiepolitik
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Anhang C: Referenzen zur TMG
Strategisches Programm Oberösterreich 2000+, TMG Linz, Juni 1998
Volkswirtschaftliche Analyse ausgewählter Maßnahmen der oö. Standort-
und Technologiepolitik, Univ.-Prof. DDDr. Friedrich Schneider und
Michael Holzberger, Institut für Volkswirtschaftslehre, Johannes Kepler
Universität Linz, Mai 2003
Alle angeführten Dokumente sind auf der den Evaluierungsunterlagen
beigefügten CD-ROM und als Download-Version unter www.tmg.at
abrufbar
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Anhang D: Sonstige Referenzen
Nationaler Forschungs- und Innovationsplan, Rat für Forschung und
Technologie, Wien, Dezember 2002 (www.rat-fte.at)
Österreichischer Forschungs- und Technologiebericht 2003, Bundes-
ministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur, Wien, Mai 2003
(www.bmvit.gv.at/sixcms_upload/media/191/fb_03_text.pdf)
Satzung des Rates für Forschung und Technologie für Oberösterreich,
September 2003 (www.rftooe.at)
Alle angeführten Dokumente sind auf der den Evaluierungsunterlagen
beigefügten CD-ROM und als Download-Version unter den angegebenen
Internet-Adressen abrufbar.
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