Systemsteuerung im Case Management

Beziehungen der Beobachtung zweiter Ordnung sind […]. Es geht nicht nur darum,
herauszufinden, welche eigenen Züge möglich sind, sondern auch darum, sich
vorzustellen, wie Mitspieler angesichts ihrer Erwartung bestimmter (kooperierender,
substitutiver oder komplementärer) Züge anderer Mitspieler ihre eigenen Züge
auswählen. […] Das Netzwerk ist endogen unruhig, aber es stellt eigene Motive
bereit, die dazu führen daß es sich nicht chaotisch, sondern entweder kooperativ
oder kompetitiv verhält." (Baecker 1999, S. 364) Auf das o.a. Beispiel mit der
Bietergemeinschaft und ihrer möglichen Beendigung übertragen, könnte
diesbezügliche Überlegungen wie folgt aussehen:
• Fortsetzung der Kooperation (Bietergemeinschaft) mit den Vorteilen von
geringeren Investitionskosten und dem ‚kennen’ des Partners (eingespielte
Abläufe) – hierbei könnten aber auch (aus Sicht der Organisation)
Risiken/Nachteile entstehen, wie z.B. dass ein anderer Partner geringere ‚Stücke
vom Kuchen’ beanspruchen könnte und damit der eigenen Organisation mehr
Einnahmen verfügbar würden, oder dass der jetzige Partner sich selbst bereits
nach einem ‚Ersatz’ umsieht (oder es ‚alleine machen’ will) und die Kooperation
dann kurz vor Angebotsabgabe nicht zustande kommt.
• Beendigung der Kooperation (durch ‚alleine machen’ oder neuen Partner suchen)
mit den schon in der ersten Variante beschriebenen eventuell erzielbaren
monetären Vorteilen, aber unter Inkaufnahme der Risiken, dass man bei einer
künftigen Ausschreibung vielleicht doch wieder den ‚alten’ Partner benötigen
können (der dann möglicher Weise verärgert sein könnte), oder dass der neue
Partner sich doch als ‚schlechter’ als der erste entpuppen könnte.
• Veränderung der Kooperation mit dem bisherigen Partner, so dass mehr Anteile
bei der eigenen Organisation verbleiben, dies könnte aber alleine schon bei der
Erwähnung den Partner verärgern und die weitere Kooperation in Frage stellen,
so dass sicherheitshalber nach einem Ersatz Ausschau gehalten werden müsste,
was aber der bisherige Partner merken könnte (mit den bereits beschriebenen
Folgen) …
Weitere Möglichkeiten sind denkbar und führen zu einer weiteren Folge von Vor-
und Nachteilen, so dass die Kette des Möglichen nahezu endlos wird. Da wie schon
in den dargestellten Handlungsmöglichkeiten auch immer die
Handlungsmöglichkeiten des oder der Partner berücksichtigt werden muss, zeigt
sich hier deutlich das ‚Gesicht’ der doppelten Kontingenz. Auch wenn die
Möglichkeiten gerade als „endlos“ bezeichnet wurden, so laufen sie alle auf die
Alternative von ‚miteinander’ oder ‚gegeneinander’ hinaus, so dass die Aussage von
Baecker, dass Netzwerke zwar unruhig, aber durch das Pendeln zwischen
Kooperation und Konkurrenz nicht chaotisch seien, hier ihre Bestätigung findet.
Die Zur-Verfügung-Stellung von Komplexität, die Luhmann in seinem Konzept der
Interpenetration vorstellt 195 ist trotz aller Schwächen zur Erklärung der
Interdependenzen zwischen sozialen und psychischen Systemen auf die Vorgänge
zwischen Organisationen mittels Netzwerkbeziehungen durchaus zu übertragen.
Organisationen können durch Netzwerke ihren Beobachtungs- und damit
Erfahrungshorizont erweitern, und so auch außerhalb ihrer alleinigen
Beobachtungsperspektive zusätzlichen Zugang zu Vorgängen in ihrer Umwelt
195 vgl. Kap. 2.2.2.4
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