Systemsteuerung im Case Management

Diese Beispiele erheben keinen Anspruch weder auf Vollständigkeit noch auf
eventuell aus den Beispielen ableitbaren ‚Klassifizierungen’ von Inter-
Organisationsnetzwerken.
Gerade mit den ersten beiden Beispielen, wo der Leistungsprozess von
Organisationen (die Herstellung des Produktes, der Dienstleistung) nicht mehr
umfänglich in der Organisation stattfindet, sondern in irgend einer Form mit
(Netzwerk-) Partnern geteilt wird, könnte der Eindruck entstehen, dass so die
Grenzen von Organisationen verschwinden, und etwas ‚größerem’ oder ‚flexiblerem’
Platz machen. Dem widersprich aber Baecker vehement: "Das Gegenteil scheint der
Fall zu sein. Die Vielzahl der aktuellen und aktualisierbaren Kontakte treibt den
Druck auf die Organisationen, ihre Grenzen als steigerbare Leistungen zu
behandeln und Identitätskriterien der eigenen Entscheidungen auszuflaggen, die
zweifelsfrei erkennbar machen, wo die eine Organisation aufhört und die andere
anfängt, in eine Höhe, die für die vielfach komplexitätsüberforderte
Organisationsforschung allerdings bislang nicht nachvollziehbar ist." (Baecker 1999,
S. 191)
Der systemtheoretische Blickwinkel zeigt hierbei auch deutlich die Ursache für
dieses zunächst konträr wirkende Verhalten. Organisationen definieren sich (wie alle
Systeme) per se als Differenz zu ihrer Umwelt. Daher haben sie auch bei
Kooperationen nur die Entscheidung, als Organisation aufzuhören (z.B. mit
Netzwerkpartnern zu fusionieren) oder ‚weiterzumachen’, also sich als Organisation
zu behaupten. Durch diese Feststellung wird keineswegs bestritten, dass es in der
‚realen Welt’ langfristige Kooperationen zwischen Organisationen gibt, sondern nur
ausgesagt, dass die prinzipielle Autarkie der einzelnen Organisationen auch durch
Netzwerke nicht aufgehoben ist: Kooperierende Bildungsträger können bei der
nächsten Ausschreibung wieder Wettbewerber werden, z.B. wenn die geforderte
Leistung auch alleine erbracht werden kann 193 und langfristige Lieferanten können
gewechselt werden, wenn z.B. die Produktion verlagert wird 194 oder ein qualitativ
gleichwertiger, aber günstigerer Anbieter gefunden wird. Baecker konstatiert deshalb
trocken: "Das Verhältnis zwischen Unternehmen der freien Marktwirtschaft gehorcht
den Gesetzen der organisierten Anarchie." (Baecker 1999, S. 189)
Auch durch Kooperationen und Austausch in Netzwerken, wird die Umwelt für die
beteiligten Organisationen nicht durchsichtiger und weniger komplex, sondern auch
in diesem Fall bleibt das für Systeme charakteristische Prinzip der doppelten
Kontingenz gewahrt: "Ebenso wie in der mathematischen Spieltheorie kommt es
auch darauf an, einen Sinn dafür zu wecken, daß Netzwerkbeziehungen
193 und auch hierbei kommt es nicht auf ‚objektive’ (z.B. durch Dritte eingeschätzte) Tatsachen an,
sondern auf die organisationsinterne Sinnzuweisung mit z.T. ganz einfach erklärbaren Hintergründen
(z.B. soll durch Wegfallen anderer Aufträge freiwerdendes Personal weiterbeschäftigt werden oder
die Hierarchie sieht sich mit höheren Umsatzerwartungen konfrontiert – in beiden Fällen kann die
Problemlösung so gesehen werden, dass dazu der ‚ganze’ Auftrag gebraucht wird und die
Kooperation mit den Netzwerkpartnern ist dann auch schnell wieder beendet)
194 Dem Argument, dass auch der Netzwerkpartner ‚mitgehen’ oder ‚hinliefern’ könnte, ist war
stichhaltig – aber auch hier können organisationsintern ganz andere Überlegungen eine Rolle
spielen, z.B. dass der neue Produktionsstandort (z.B. ein Land) in Aussicht gestellte Subventionen
mit Forderungen auf Beteiligung einheimischer Lieferanten verknüpft. Auch dieses Beispiel soll
lediglich aufzeigen, dass auch bezüglich von Netzwerkbeziehungen die Entscheidungen in den
einzelnen Organisationen nach deren eigenen Überlegungen (Sinnkonstruktionen) getroffen werden.
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