Systemsteuerung im Case Management

Das mannigfaltige Beziehungsgeflecht von Organisationen machen es auch unter
Zuhilfenahme von „black-box“ Modellen schwer, eine direkte Input-Output Relation
anzunehmen. Auf Veränderungen von Organisationen, die man als Output begreifen
kann, lassen sich nur schwerlich isolierte „Inputs“, die in einem wie auch immer
gelagerten Prozess für den beobachteten Output ursächlich waren, ausmachen.
Kybernetisch könnte man daher den Entscheidungsprozess von Organisationen
auch als ‚mehrfach nicht-triviale Maschine’ bezeichnen.
Auch hier kommen wir wieder zu dem bereits in Kap. 2.2.2.4 dargestellten Problem
der Schwierigkeit einer anzunehmenden (externen) Steuerung von Systemen zurück
und können eine weitere Behandlung, ob bzw. wie dies doch möglich sein könnte,
auch wieder nur auf das noch folgende Kapitel 2.3 verweisen.
Luhmann verweist aber in Bezug auf das System-Umwelt-Verhältnis von
Organisationen noch auf einen weiteren, durchaus nicht unbekannten Umstand:
Dass Organisationen sich ihre Konstruktion ihrer Umwelt so entwickeln, dass ihre
eigene Existenz, ihre Legitimation gesichert bleibt. Daher ist es zu beobachten, „…
dass Organisationen auch Probleme in ihre Umwelt hineinkonstruieren, um dann
darüber entscheiden zu können - dass zum Beispiel Wohlfahrtsbürokratien die
Nachfrage nach Hilfe durch ihr Angebot erst erzeugen oder dass
Produktionsorganisationen den Markt erst entwickeln müssen, den sie dann mit
ihren Erzeugnissen bedienen." (Luhmann 2000, S. 71 f.)
Auch dies zeigt, dass Umwelt letzten Endes – ganz im Sinne der Systemtheorie und
des Konstruktivismus – für Organisationen nur eine Realitätskonstruktion ist.
Analysiert man Entscheidungen von Unternehmen muss daher stets (neben den
bereits dargestellten anderen Faktoren) berücksichtigt werden, wie sie ihre
Realitätskonstruktion vornehmen, also Beobachtungen der Umwelt mit
organisationsspezifischen Sinn belegen. Dies illustriert schon alleine der bekannte
Satz: "When you only have a hammer, you tend to see every problem as a nail." 184 ,
der auf Organisationen angewandt so lauten könnte: Wenn dir nur eine bestimmte
Bandbreite von Output möglich ist, wird deine Umweltbeobachtung ergeben, dass es
dort den dazu passenden Bedarf gibt oder zumindest ein solcher erzeungt werden
kann.
Anschließend zu der Abhandlung von Organisationssystemen muss man sich nun
noch mit ihrer bereits erwähnten Verflechtung mit anderen Systemen in ihrer Umwelt
beschäftigen. Neben der hierzu von Luhmann gebrauchten Begrifflichkeit der
Interpenetration ist in Bezug auf Organisationen aber vor allem der Begriff des
Netzwerks geläufig, die für Kämper letzten Endes „… eine Reaktion auf strukturelle
Überforderungen von Organisationen beim Umgang mit einer komplexen Umwelt
[sind]." 185 Baecker geht so gar so weit, Netzwerkbeziehungen zwischen
Organisationen mit der Einsetzung von Projektteams in Organisationen
gleichzusetzen, die damit die Kommunikation abseits ansonsten vorstrukturierter
Wege in Gang setzen können. 186 Netzwerke zwischen Organisationen sind in der
immer stärker die Frage, ob die zuvor noch beschriebene Autonomie von
Organisationsentscheidungen nicht langsam ‚durch die Hintertür’ aufgehebelt wird.
184 Das Zitat wird Abraham Maslow zugeschrieben – s. http://de.wikiquote.org/wiki/Abraham_Maslow
185 Kämper, Schmidt 2000, S. 235
186 s. Baecker 1999, S. 189
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