Systemsteuerung im Case Management

kennzeichnet sehr anschaulich das Wesen von Organisationen und ihre
operationale Schließung (als System) gegenüber ihrer Umwelt. Während gerade
Organisationen (zumeist) einen sehr intensiven Kontakt mittels Input und Output zu
ihrer Umwelt pflegen, sind sie doch im Kern ihres Handelns, bei ihren
Entscheidungen, von dieser angekapselt.
Organisationen verändern sich zwar im Laufe ihrer Geschichte, sie passen
Strukturen wie auch Leistungen (Output) veränderten Anforderungen der Umwelt an
(bei Wirtschaftsunternehmen Markt und Wettbewerb), aber daraus resultiert noch
lange nicht ein direkter Einfluss der Umwelt auf Systementscheidungen. Der
Umweltbezug von Organisationen führt zwar zu Anpassungshandlungen an
Umweltveränderungen, aber die dazu führenden Entscheidungen sind in so hohem
Maße durch ‚systeminterne’ Prozesse bedingt, dass Anpassung an
Umweltveränderungen nur als „Selbstanpassung“ denkbar ist. 180 Die hierzu
führenden drei Faktoren kann man wie folgt beschreiben:
• Systeme können von Ihrer Umwelt keine Informationen direkt aufnehmen
(übernehmen), sondern alles, was von der Umwelt an die Systemgrenze gelangt,
wird durch das System interpretiert, mit Sinn belegt und so erst zu im System
verarbeitbarer (kommunizierbarer) Information. Diese sind aber Grundlage aller
Entscheidungen.
• Alle Handlungen in Systemen und damit auch in Organisationssystemen sind
neben dem ‚Input’ (der wie zuvor angeführt, bereits gefiltert ist) auch untrennbar
mit systeminternen ‚Zuständen’ 181 verknüpft, die sich äußeren direkten Einflüssen
entziehen. Entscheidungen hängen damit auch außer den sie auslösenden
Informationen (über Umweltveränderungen) auch von Befindlichkeiten (inneren
Zuständen) der Organisation ab.
• Zentrale Entscheidungen in Organisationen sind (vor allem in betrieblichen
Organisationen) wie bereits dargestellt nicht ohne den Einbezug der Hierarchie
zu denken. Diese hat neben handgreiflichen Eigeninteressen 182 auch durchaus
widersprüchliche Anforderungen (vor allem in großen Kapitalgesellschaften)
seitens der Eigentümerseite ‚auszuhalten’, die wiederum
Unternehmensentscheidungen beeinflussen. 183
180 s. Luhmann 1987, S. 479
181 im Sinne einer nicht-trivialen Maschine – vgl. Kap. 2.1.2.3
182 es ist z.B. nur schwer vorstellbar, dass ‚lean management’ Entscheidungen zum Wegfall einer
ganzen Hierarchieebene von eben dieser Hierarchieebene getroffen werden
183 Hiermit sind z.B. die verstärkt festzustellenden Forderungen von Anteilseignern (Aktionären) nach
kurzfristigem Erfolg, d.h. Aktienkurs- und Dividendensteigerungen gemeint. Durch das verstärkte
Engagement von Kapitalinvestoren, deren Prinzip die kurzfristige Anlage von Kapital mit dem Ziel
größtmöglicher Rendite ist, werden Unternehmensführungen zunehmend mit der Forderung
konfrontiert, durch Maßnahmen schnell den Aktienkurs zu steigern und hohe Dividenden zu zahlen.
Daraus resultieren dann Effekte, wie z.B. die Reduzierung der (auf Langfristigkeit angelegte)
Forschung oder die Reduzierung des Personals, was über erhöhte Gewinnerwartungen dann wieder
zu den gewünschten Kurssteigerungen führen kann. Die ursprünglich vom ‚Markt’ erwarteten
Maßnahmen der Organisation können so durch solche konfliktierenden dann deutlich beeinflusst
werden. Da aber wohl zunehmend auch die ‚Top-Hierarchie’ von Großunternehmen vermittels
Aktienoptionen verstärkt an eben diese Kurzfristigkeit gebunden wird und auch die Aufsichtsgremien
(Aufsichtsräte) im wesentlichen aus analog ‚besoldeten’ Topmanagern bestehen, stellt sich hier
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