Systemsteuerung im Case Management

usw.) ein, nimmt aber damit auch in Kauf, dass Vorfälle, die sich über ein solches
Regelwerk schlecht abbilden lassen, nicht optimal bearbeitet werden können. 175
Dies trifft vor allem dann zu, wenn Aufgaben ‚quer’ zur bestehenden Struktur
bearbeitet werden müssen. Organisationen behelfen sich dabei seit einiger Zeit
durch die Bildung von strukturübergreifenden Teams, auch Projektteams genannt.
Solche Projektteams können dann die durch die Struktur vorgegebenen Verfahrens-
und Kommunikationsregeln aufheben, so dass Baecker darauf verweist, das Teams
mithin als „Widerpart der Hierarchie“ 176 gelten. Da dieser „Widerpart“ auch zu einem
‚Widerspruch’ und damit als eine Gefahr für den Entscheidungsanspruch von
Hierarchien angesehen werden kann, verwenden Hierarchien bei Initiierung (vor
allem) von Projektteams entsprechende Absicherungsstrategien. Die wichtigste ist
dabei die Temporalisierung des Teams, d.h. Projektteams arbeiten per se nur für
einen definierten Zeitraum und lösen sich dann wieder auf. Weiterhin ist ihr
Zuständigkeitsbereich eng begrenzt, so dass das Handlungsfeld im Rahmen der
Organisation, in dem sie tätig werden, zumeist klar umrissen ist. 177 Ebenfalls sind
Projektteams meistens nur für die Vorbereitung von zumindest zentralen
Entscheidungen zuständig, dass die Zuständigkeit der Hierarchie für diese gewahrt
bleibt.
Damit ist man nun auch bei dem Thema ‚Entscheidungen’ angelangt, die Baecker
bereits als der „besondere Typ von Kommunikationen“ 178 kennzeichnet, die
Organisationen zu ihrer autopoietischen Reproduktion verwenden. Er folgt daraus,
"... daß Organisation nur möglich ist, wenn sie auf operationaler Schließung, das
heißt auf Reproduktion von Entscheidungen ausschließlich durch Entscheidungen
aufruht. Auf dieser Ebene pflegt die Organisation keinerlei Kontakte zur Umwelt,
insbesondere kann sie nicht über Input und Output Entscheidungen in die
Organisation einführen oder Entscheidungen aus ihr ausführen. Sie muss ihre
Entscheidungen selber treffen und sie kann dazu nur auf vorherige Entscheidungen
zurückgreifen und auf zukünftig mögliche Entscheidungen, vor allem: auf zukünftig
zu ermöglichende Entscheidungen, zurückgreifen. Auf der Ebene ihrer
Entscheidungen - ausgerechnet dort! - operiert die Organisation ›blind‹. Hier achtet
sie nur darauf, daß es irgendwie weitergeht. Sie trifft ihre Entscheidungen und
gewinnt aus diesen Entscheidungen korrigierend oder weiterführend das Material
weiterer Entscheidungen." (Baecker 1999, S. 153) 179 Dieses (lange) Zitat
175 So hatte die deutsche Tochtergesellschaft einer schweizerischen Spedition ein klares Regelwerk,
wie Kosten für Leistungen in den einzelnen Subsystemen (Transport, Lagerung, Disposition,
Kommissionierung) berechnet werden und eine auf diese Subsysteme bezogene Kosten- und
Leistungsrechnung (profit center), durch Addition aller so ermittelten Kosten kamen aber Preise
zustande, die nicht mehr marktfähig waren, wohingegen alle Fachabteilungen (Subsysteme)
meldeten, dass sie profitabel arbeiten würden.
176 s. Baecker 1999, S. 185
177 s. Baecker 1999, S. 185–186. Eine Ausnahme hierzu bilden aber z.B. Qualitätszirkel, die generell
zu allem, was in ihrem Arbeitsbereich einschließlich der Beziehung zu anderen
Organisationsbereichen geschieht, Stellung nehmen dürfen. Hier ist aber die Einschränkung, dass
diese Teams nur Vorschläge unterbreiten und die Umsetzung von Maßnahmen begleiten dürfen. Die
Entscheidungen über die Vorschläge und die ggfs. hieraus resultierenden Maßnahmen trifft aber
alleine die Hierarchie – vgl. z.B. Starke 2000
178 Baecker 1999, S. 90.
179 Luhmann kommt in Bezug auf das Entscheidungsverhalten von Organisationen zu den gleichen
Ergebnissen - vgl. dazu auch Luhmann 2000 S. 71 f.
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