Systemsteuerung im Case Management

fast allen Hinsichten autonom gesetzt und andererseits über Entscheidung und
Information wechselseitig konditioniert werden können." (Baecker 1999, S. 183)
Baecker unterscheidet dabei zwischen „gebundener“, „konditionierter“
Kommunikation im Rahmen des vertikalen Informationsflusses (über
Hierarchiegrenzen hinweg, d.h. von ‚unten’ nach ‚oben’ und umgekehrt) und
ungebundenem Informationsfluss in der Horizontale (d.h. auf derselben
Hierarchieebne). Damit ist gemeint, dass Organisationen den
hierarchieübergreifenden Informationsfluss meist stark formalisieren (z.B. durch ein
klar definiertes Berichtswesen, Kennzahlen, Zielvereinbarungen bzw. -vorgaben),
der wenig Platz für ‚Zwischentöne’ lässt. Diese sind in aller Regel nur innerhalb der
Hierarchieebenen möglich, wo auch abseits von durch Berichtswesen vorgegebenen
Kommunikationsstrukturen der Austausch über Hintergründe, unerwünschte
Nebenfolgen und Schwachstellen von ansonsten im vertikalen Informationsfluss nur
als positiv dargestellten Gegebenheiten möglich ist.
Allerdings strukturiert die Organisation auch zum Teil die horizontale Kommunikation
durch, systemtheoretisch gesehen, Sinnzuweisungen. Baecker beschreibt dies mit
„Aufmerksamkeitsregeln“, die für eine Organisation vorgeben, was wichtig ist
(Aufmerksamkeit erfordert) und was unwichtig oder in der Organisation (mehr oder
weniger) unerwünscht ist. Neumitgliedern von Organisationen rät er daher
folgerichtig, als erstes diese meist ungeschriebenen ‚Gesetze’ (der Sinnkonstruktion)
von Organisationen in Erfahrung zu bringen, um dort bestehen zu können. 174
Weiterhin ist im o.a. Zitat mit dem Verweis auf verschiedenen Ebenen gemeint, dass
Organisationssysteme sich sehr wohl formal differenzieren können und dies auch
tun. Durch die Schaffung von Subsysteme des Organisationssystems können
Aufgaben dorthin abgegeben werden, die weitgehend autonom bearbeitet werden
können. Mittels der hierarchischen Struktur wird aber sichergestellt, dass zumindest
im Wesentlichen die Subsysteme in Hinblick auf die ihnen zugewiesene Aufgabe
funktional (im Sinne des Organisationssystems) bleiben. Dies erreicht die Hierarchie
vor allem durch die Einführung eines meist komplexen Regelsystems, das Verfahren
für Informationen (Informationsfluss), Entscheidungen und Handlungen vorschreibt.
Baecker beschreibt dieses Regelsystem als generelle Verbote mit selektiven
Ausnahmen: "Man hat nicht zu Unrecht Organisationen als Korporationen
beschrieben, die ihre Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten sichern, indem
sie in einem ersten Schritt nahezu alle Handlungen verbieten und in einem zweiten
Schritt dieses Verbot selektiv wieder aufheben. Wer Mitglied einer Organisation wird,
unterwirft sich der Regel, daß alle Entscheidungen verboten sind, die nicht erlaubt
sind. Organisationen blockieren Entscheidungen und müssen dann Mittel und Wege
finden, mit dieser und gegen diese Blockade neue Entscheidungen zu gewinnen."
(Baecker 1999, S. 244)
Der hohe Strukturierungsgrad der Handlungs- und Entscheidungsabläufe von
Organisationen sichert so zum einen Abläufe und schränkt die Autonomie der
Subsysteme (z.B. Einkauf, Verkauf, Finanzwesen, Niederlassungen / Außenstellen,
174 s. Baecker 1999, S. 24 – auch hierzu ein praktisches Beispiel: Die amerikanischen Streitkräfte
haben schon seit 1941 Frauen den Zugang zu den Streitkräften geöffnet und auch schon deutlich
früher als z.B. in Deutschland strikte Regeln zur Bekämpfung sexueller Belästigung erlassen. Das in
Deutschland durchaus übliche anerkennende „auf-die-Schulter-klopfen“ galt dort bereits als sexuelle
Belästigung, was für deutsche Teilnehmer in NATO-Dienststellen z.T. zu Schwierigkeiten führte.
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