Systemsteuerung im Case Management

Organisationssystemen erkennbar; aus zwanglosen Gesprächen über Gott etabliert
sich ein Bibelkreis, bei dem man zumindest diskutieren kann, ob er noch im
strengeren Sinne als reines Interaktionssystem aufzufassen ist. Gleiches gilt für die
Ausbildung von Strukturen, von Subsystemen, die bei Interaktionssystemen selten
anzutreffen sind. Luhmann sieht hier für Interaktionssysteme das Fehlen konkreter
Anhaltspunkte für „Episodenbildung“ und „Episodenwechsel“, die Voraussetzung für
die Ausdifferenzierung von Subsystemen sind. 155
Interaktionssysteme haben für Luhmann die Vorteile, hohe Komplexität (allerdings
bei geringer Analyseschärfe) aufnehmen und in annähernder Gleichzeitigkeit und mit
hohem Tempo Informationen verarbeiten und Kommunikation zu können. Dabei
haben sie geringe Rechenschaftspflichten, was eine hohe „… Sicherheit der
Gemeinsamkeit eines (wie immer diffusen) Informationsbesitzes …“ 156 ermöglicht.
Andererseits können Interaktionssysteme aufgrund fehlender Strukturierungen
Erwartungen und Enttäuschungen schlecht absichern 157 , worin sich letzten Endes
auch ihre hohe Komplexität (dessen was alles in Interaktionssystemen möglich ist)
zeigt. 158
Die schnelle Kommunikation in Interaktionssystemen ist natürlich an die (immer
eingeschränkten) Möglichkeiten der Beobachtung gebunden. Aber nicht alles, was
durch Beobachtung wahrnehmbar ist, ist damit zugleich relevant. Auch hier bilden
sich Erwartungen, welche Kommunikationen, welche Themen, vorkommen. 159 Will
man sich zum Thema USA-Reisen austauschen (Erwartung) und besucht eine
Treffen über Amerikareisen, ist anzunehmen, dass das Treffen wieder verlassen
wird, wenn sich dort nur über Südamerika unterhalten wird. Interaktionssysteme
gestalten so eine, wenn auch rudimentäre, Sinnkonstruktion. Gleichzeitig bilden sich
genauso rudimentäre Strukturen, z.B. dass gleichzeitig nur einer reden darf. 160 Auch
können sich (rudimentäre) Hierarchien etablieren – man denke nur an ‚Wortführer’
oder Gruppensprecher. Trotz all dieser Strukturierungsansätze bewahren sich aber
Interaktionssysteme insgesamt eine hohe Elastizität, so dass Themen, die im
momentanen Zentrum der Aufmerksamkeit stehen wechseln oder in Randgespräche
‚abgedrängt’ werden können. 161 Erkauft wird dies auch damit, dass ihre Elemente
hochgradig flexibel sind, es können schnell neue hinzukommen, bisherige
verschwinden, oder das gesamte System sich wieder auflösen. Je mehr diese
155 s. Luhmann 1987, S. 566 Dem könnte man allerdings entgegen, dass Besprechungen (z.B.
Tarifverhandlungen, Seminargruppen, usw.) sich temporär in Arbeitsgruppen aufteilen können, in
denen Experten Teilthemen bearbeiten und anschließend in der Gesamtgruppe die Arbeitsergebnisse
vorstellen, die dann von allen diskutiert werden. Diese Verfahrensweise erfreut sich unter dem Begriff
der Moderationsmethode – z.T. auch Metaplantechnik zunehmenderer Verbreitung – s. z.B.
Hartmann et al. 1997 oder Schimansky 2006
156 Luhmann 1987, S. 561
157 s. Luhmann 1987, S. 454 – hier verweist Luhmann aber zum ersten und einzigsten Mal auf
Kommunikationstheoretiker wie Watzlawik durch die Übernahme des Axioms der Unmöglichkeit des
Nicht-Kommunizierens in Interaktionssystemen – vgl. Watzlawick et al. 1982
158 auch hier ist davon auszugehen, dass Moderation bei Luhmann entweder unberücksichtigt bleibt,
er ihren Nutzwert unterschätzt oder er ‚moderierte’ Interaktionssysteme in die Ebene der
Organisationssysteme verweist.
159 s. Luhmann 1987, S. 563
160 s. Luhmann 1987, S. 564 – leider wird davon in der Praxis oft abgewichen, was nicht gerade
Kommunikationsfördernd ist …
161 s. Luhmann 1987, S. 565
Seite 51