Systemsteuerung im Case Management

Hofnarr durfte als Spaßmacher das sagen, was anderen Anwesenden am Hofe
verboten war. Die Autorität der Hierarchie (des Herrschers) wurde so nicht in Frage
gestellt (und damit die Struktur geschützt), aber brisante Themen hatten dennoch
eine Möglichkeit (wenn auch sehr begrenzt) der Artikulation und damit der Chance
auf Behandlung durch die Hierarchie. Wenn wir heute in Organisationen die
formalen und die informellen Strukturen betrachten 85 , finden sich auch hierin Formen
strukturfunktionaler Latenz, ohne dass eine Reise in die Vergangenheit dafür
erforderlich ist.
Als zu Alternativentwurf zur hierarchischen Strukturierung sieht Luhmann eine
funktionale Strukturierung, die dann eine „erstrangige Bedeutung“ gewinnt, wenn
Systeme für eine hierarchische Strukturierung zu komplex werden. 86 Statt einer
stratifikatorischen Differenzierung früherer Gesellschaften (z.B. die
Feudalgesellschaft) führt eine funktional differenzierte Gesellschaft zur Ausbildung
von Subsystemen, die wiederum als Systeme im System Gesellschaft eine
weitgehende Unabhängigkeit genießen. Zu solchen Funktionssystemen zählt
Luhmann das politische System, das Wirtschaftssystem, das Wissenschaftssystem,
das Rechtssystem und das Erziehungssystem. 87 Durch weitgehende Offenheit für
die Gestaltung der Funktionserfüllung und die Möglichkeit, des „füreinander
einspringens“ erzeugt eine funktionale Strukturierung zusätzlich Redundanz für das
System, was zusätzliche Sicherheit für den Systemerhalt bringt. 88
In wie weit die strukturellen Ausdifferenzierungen in (Wirtschafts-) Organisationen
ebenfalls als funktionale oder doch als hierarchische Strukturierung angesehen
werden können, bleibt aber im Dunkeln. Obwohl gerade Organisationen trotz allem
‚lean management’ klar erkennbare hierarchische Elemente aufweisen, spricht doch
einiges für eine funktionale Sichtweise. Anders wäre es nicht erklärbar, dass es
immer wieder bei der Entwicklung von Produkten zu ‚klassischen’ Konflikte zwischen
Verkauf, Entwicklung und Fertigung kommt, die dann entweder durch die Hierarchie
mühsam geschlichtet oder durch die Aufstellung von funktionsübergreifenden
Projektteams minimiert werden müssen. Jeder Funktionsbereich arbeitet als System
(im System), hat seine Abgrenzung zu allem anderen – also der Umwelt – und seine
eigenen Sicht der Interpretation der Umwelteinflüsse: Der Verkauf will billige und
gefällige Produkte, die Entwicklung solche auf dem neusten Stand der Technik und
die Fertigung einfach zu produzierende. Und jeder Bereich gibt an, nur zum Besten
des Unternehmens tätig sein zu wollen – und ist davon auch überzeugt.
Vorsitz einer Frau über die rechte Minne „verhandelt“ wurde, d.h. im Gegensatz zu männlich
besetzten „normalen“ Gerichten war hier eine Frau die Richterin, denen sich die Männer
unterzuordnen hatten – s. z.B. im Internet unter http://de.wikipedia.org/wiki/Minnehof
85 z.B. das von Edgar Schein begründete Modell einer Organisation als Eisberg – s. Schein 2006
86 Luhmann 1987, S. 406
87 Luhmann 1987 S. 624 ff.
88 Luhmann 1987, S. 406 – anders dagegen Günter Küppers: "Während natürliche Systeme
strukturbildend sind, sind soziale Systeme regelgenerierend, d.h. informationserzeugend: Der
Umgang mit der Unsicherheit des Unregulierten führt zur Regelbildung und die Regeln reduzieren die
Unsicherheit." Küppers 1999, S. 355 – der Unterschied lässt sich aber m.E. dann auflösen, wenn die
Komplexität des jeweiligen Systems betrachtet wird. Hochkomplexe Systeme dürften ohne
Strukturierung nicht auskommen während kleinere, weniger komplexe Systeme mit Regeln eine
durchaus brauchbare Selektionsmöglichkeit (und damit Komplexitätsverminderung) erschaffen
können.
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