Systemsteuerung im Case Management

damit immer auch zugleich ‚Ware‘, auch wenn die Soziale Arbeit gewiss
Schwierigkeiten mit dieser Verknüpfung haben dürfte. Dies zeigt sich ganz plastisch
daran, dass Hilfeleistungen – von Selbsthilfegruppen oder Bürgerinitiativen einmal
abgesehen – mit einem Preis versehen sind, der ausgehandelt, verlangt und gezahlt
wird. Die Frage nach dem helfen oder nicht helfen kann daher nicht von der Frage
nach dem zahlen oder nicht zahlen getrennt werden. Hilfeleistung hat damit immer
auch einen wirtschaftlichen Aspekt und die Sinnkonstruktionen der im Bereich der
Sozialen Arbeit agierenden hilfeerbringenden Organisationssysteme beinhalten
deshalb auch stets wirtschaftssystembasierte Elemente. Wenn die Möglichkeit, Hilfe
zu leisten immer auch die untrennbar gekoppelte Möglichkeit (und zugleich einzigste
Möglichkeit!) zur Erlangung materieller Reproduktionsgüter darstellt, dann ist im
Umkehrschluss die Nicht-Leistung wie auch die Beendigung der Hilfeleistungen
untrennbar verbunden mit einem Ende des Zugangs dieser für den Systemerhalt
zwingend erforderlichen Güter.
Die aus dieser ‚Symbiose‘ von sozialen und wirtschaftlichen Sinnzusammenhängen
entstehenden Folgen werden von zahlreichen Autoren beschrieben: Hilfeerbringer
versuchen, eine hohe Auslastung ihrer Einrichtung und/oder Fachkräfte zu
erreichen 1087 , bei pauschalfinanzierten Leistungen den Aufwand zu reduzieren 1088 ,
die Betreuungsintensität zur Kosteneinsparung zu senken 1089 oder die zu
erbringenden Fachleistungsstunden möglichst auszuweiten 1090 . Case Management
hat daher die Aufgabe, ja geradezu die Verpflichtung, durch steuernde Einwirkungen
ins ‚Hilfesystem‘ hinein die durch die Verknüpfung mit wirtschaftssystembasierten
Sinnzusammenhängen bedingten Verhaltenstendenzen von Hilfeerbringern im Sinne
einer optimal am tatsächlichen Klientenbedarf angepassten Hilfeleistung zu
kanalisieren. Die optimal möglichen ‚Freiheitsgrade‘ bei der Hilfeerbringung im
Einzelfall sind aufgrund der zuvor beschriebenen Tendenzen nur durch eine
konsequente Steuerung zu leisten. Je mehr Kompromisse in der Zusammenarbeit
mit dem ‚Hilfesystem‘ eingegangen werden, desto größer werden dann auch die
Einschränkungen der Hilfeallokationen im Fall.
Aber auch die ‚Wareneigenschaft‘ von Hilfe betrifft auch die Case Management
betreibende Organisation selbst. Die o.a. Verhaltenstendenzen sind nicht
‚Hilfesystem-immanent‘, sondern lediglich eine zwangsweise Folge der ‚Symbiose‘
von Sozialer Arbeit mit Sinnzusammenhängen des Wirtschaftssystems. Diese
betreffen dann auch die Case Management Organisation. Sinn macht dann natürlich
auch, möglichst viel (Hilfe-) Leistung für möglichst wenig Geld zu erhalten oder im
Einzelfall die nur geringst mögliche (= kostengünstigste) Hilfe zu leisten. Einen
Ausweg aus diesem Dillemma bietet aus Sicht des Verfassers nur die konsequente
Ausrichtung an ein auf ‚Outcome-Effizienz‘ 1091 orientiertes Fall-Controlling, dass den
Aufwand der Hilfeleistungen mit dem erreichten Ergebnis in Beziehung setzt und
sich stets fragen muss, ob bei ein wenig mehr (Hilfe-) Aufwand ein noch besserer
Outcome zu erreichen gewesen wäre. Diese scheinbar naheliegende Lösung birgt
1087 s. Hampe-Grosser 2007, S. 447
1088 s. Hinte 2002, S. 111
1089 s. Krölls 2002, S. 191 f.
1090 s. Schäfer 2002, S. 78
1091 vgl. dazu Kap. 3.8
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