Systemsteuerung im Case Management

mit dem Ansatz selbst, eben gerade durch die umfängliche Fallzuständigkeit
segmentierte Hilfeerbringungen überwinden zu können, aber nicht vereinbaren lässt.
Der zentrale Vorteil des Case Managements wird hier organisatorisch ins Gegenteil
verkehrt. Auch negativ zu Buche schlagen die Bestrebungen sowohl von ARGEn /
gA als auch von zkT, durch Schematisierungen Abläufe zu vereinfachen. Dies betrifft
die vor allem die verbreiteten Konzepte der Betreuungsstufen bzw. der
Bewerbertypen, die zunächst versuchen, so etwas Komplexes wie Hilfebedürftigkeit
aufgrund von Arbeitslosigkeit bzw. nicht auskömmlichen Arbeitseinkommens auf
eine Kategorie zu reduzieren, die dann als Leitlinie für die Integrationsarbeit dienen
soll. Mit solchen Leitlinien ist man dann aber wieder bei den Programmen, die schon
Luhmann 1973 als kontraproduktiv identifiziert hatte. 1055 Wenn durch die eindeutig
fehleranfällige Zuordnung zu einer Kategorie zugleich das ‚Regelprogramm’ definiert
ist, was mit dem betreffenden Klienten ‚gemacht’ werden kann, so kanalisiert diese
Vorgehensweise die vom Case Management her intendiert prinzipielle Offenheit für
alles, was in einem konkreten Fall an erforderlichen und zweckmäßigen
Hilfeleistungen zuzuordnen wäre. Noch stärker wirken die dabei ‚mitschwingenden’
Exklusionen, d.h. wenn ein einer Kategorie zugeordnetes Hilfeprogramm den
‚Regelumfang’ der Hilfen beschreibt, wird damit zugleich immer auch eine Negierung
eingeschlossen, was für diese Kategorie eben nicht an Hilfen vorgesehen ist. Auch
wenn z.B. in Arbeitsmarktprogrammen oftmals betont wird, dass diese Programme
lediglich Empfehlungen sind, von denen abgewichen werden kann, muss immer
auch bedacht werden, wie intensiv sich die Fallzuständigen wirklich mit dem
Einzelfall befassen können (s. dazu die Ausführungen zum Thema ‚Caseload’) und
wie qualifiziert sie für die Fallbeurteilung und Hilfeplanung tatsächlich sind. Die
Kompetenzanforderungen an die Fähigkeit, die Inadäquatweit von
‚Regelprogrammen’ festzustellen und durch adäquatere Regelungen zu ersetzen, ist
sicher höher anzusetzen, als die Anforderungen, per se ohne Vorgaben das
Erforderliche festzustellen und zu veranlassen. An Einstufungskategorien
gebundene Handlungsprogramme sind also für die reale Situation im SGB II eher
hinderliche Faktoren für die Verwirklichung eines tatsächlichen Case Managements.
Wenn eben von Kompetenzen der Fallzuständigen die Rede war, so weist dies auf
einen weiteren hinderlichen Faktor in der Wirklichkeit des SGB II hin: Die ‚Case
Management Kompetenz’ der Fallmanager, PAP oder Sachbearbeiter. 1056 Wie
bereits in Kap. 4.3.1 festgestellt, ist diese in der Fläche immer noch unzureichend,
wenn auch mit einer Tendenz zum Besseren. Kombiniert man dann auch noch
unzureichende Kompetenz in der Fallführung mit einem als deutlich zu hoch
einzuschätzenden ‚Caseload’ und mit Handlungsprogrammen (oder auch nur –
empfehlungen), so kommt eine ‚Gemengelage’ zusammen, die eine am
tatsächlichen individuellen Bedarf 1057 orientierte Allokation von Hilfen eher hemmt als
fördert. Der für die Systemsteuerung weiterhin wichtige Faktor des ‚Linkings’ von
Fall- und Systemebene findet so in aller Regel nicht oder nur bruchstückhaft statt, da
schon allein von den Arbeitsbedingungen her keine zutreffenden Erkenntnisse über
die Güte von Hilfeleistungen zu gewinnen sind. Dies würde vor allem erfordern, dass
1055 vgl. dazu Luhmann 1973: „Im großen und ganzen bestimmt die Optik der Programme das, was an
sozialer Hilfe geschieht, bzw. nicht geschieht.“ (S. 33)
1056 die verwandten Begrifflichkeiten bei den Grundsicherungsträgern sind sehr unterschiedlich ohne
dass damit zwingend auch eine andere Funktion gemeint ist
1057 Dieser Bedarf muss sich zudem am Gesetzesauftrag des SGB II (vgl. § 1 SGB II) wie auch den
Prinzipien von Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit (vgl. § 17 Abs. 2 SGB II) orientieren.
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