Systemsteuerung im Case Management

Um dies zu bewirken, sind auf allen Ebenen von der Fallsteuerung angefangen bis
zur Einflussnahme auf die Politik, tiefgreifende Veränderungen vorzunehmen, die
zusammen erst die Grundlage für ein erfolgreiches Case Management legen.
Die Fallebene, deren zentrales Organisationselement das Case Management Team
bildet, muss zunächst neben der Realisierung des Phasenkonzepts und der mit ihm
verbundenen Standards 735 das vom Verfasser ‚Linking’ genannte Verfahren
etablieren, d.h. sicherstellen, dass Erkenntnisse zu Leistungen des ‚Hilfesystems’
mit fallübergreifender Relevanz erfasst, zusammengeführt und in die Steuerung der
Hilfen ‚eingespielt’ werden. Hierzu wurde ein Konzept eines organisationsinternen
Netzwerk-Systems vorgeschlagen, in dem Case Manager nebenamtlich zu
‚Hilfebeauftragten’ ernannt werden, die dann alle hilfebezogenen Informationen ihrer
Kollegen erhalten und für die Umsetzung in entsprechende systembezogene
Steuerungsaktivitäten verantwortlich sind. Besonders zu achten ist dabei darauf,
dass nicht durch eine ausschließliche Orientierung an bestehenden Hilfen oder
bekannten Bedarfen eine Vorselektion möglicher steuerungsrelevanter
Informationen erfolgt, und neue Erkenntnisse z.B. über bisher nicht abgedeckten
Hilfebedarf, so ausgeblendet werden. Systemrelevante Erkenntnisse dürfen daher
höchstens kanalisiert aber nicht selektiert werden.
Die Organisationsebene als nächsthöhere Einheit muss Ablauf- und
Aufbauorganisation so gestalten, dass Case Manager in kooperativ agierenden
kleinen ‚Basis-Teams’ arbeiten können und für die Ausgestaltung der Fallarbeit eine
weitgehende Entscheidungsautonomie erhalten. Fallbudgets, die aber auch
fallübergreifend übertragbar sein müssen, unterstützen diese Autonomie und
machen Case Manager zudem gegenüber dem ‚Hilfesystem’ zu
Leistungseinkäufern. Damit vergrößert sich ihr Steuerungsrepertoire gegenüber den
Hilfeanbietern deutlich. Die Führung der ‚Basis-Teams’ kann aufgrund deren
weitgehender Handlungsautonomie zudem nur als kooperativer Prozess gedacht
werden, da direktive Strukturen einen Widerspruch zur selbstständigen Arbeitsweise
im Case Management darstellen würden.
Die durch das ‚Linking’ gewonnenen Erkenntnisse über Hilfeleistungen müssen auf
der Ebene der Organisation mit der Planung und Steuerung der Hilfebereitstellung
und der Hilfebeschaffung verknüpft werden. Aufgrund der hohen fachlichen
Komponente solcher Verknüpfungsleistungen ist dies nur durch aktive Einbindung
von Professionellen aus dem Case Management, z.B. vermittels der
‚Hilfebeauftragten’ zu leisten. Case Management kann daher die Einflussnahme auf
Leistungsplanungs- und Beschaffungsprozesse nicht auf reine
Informationsbereitstellung reduzieren, sondern muss sich aktiv gestaltend an diesen
Prozessen beteiligen. Um die Anpassungsfähigkeit an individuelle
Klientenbedürfnisse zu gewährleisten, muss weiterhin auf der Planungs- und
Beschaffungsseite eine Fixierung auf exakt beschriebene, ‚programmierte’
Leistungen aufgebrochen werden, da diese ihre Wirkungen nur für einen
„durchschnittlichen’ Klienten entfalten, aber keine individuelle Anpassung zulassen.
Stattdessen sind flexibel anpassbare Leistungen erforderlich, aus denen fallweise
735 hier sind für die Fallebene die Rahmenempfehlungen der DGCC am deutlichsten dargestellt:
Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC) 2008 und in der praktischen
Ausführung von Neuffer umfassend beschrieben – vgl. Neuffer 2005 S. 51 ff . – zu den
qualifikatorischen Anforderungen an Case Manager wird ebenfalls auf die aktuellen
Ausbildungsrichtlinien der DGCC verwiesen: www.dgcc.de
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