Systemsteuerung im Case Management

Dienstleistungen lassen sich nicht eindeutig dem Leistungsprozeß selbst zuordnen,
sondern können stark von der Person des Adressaten beeinflußt sein. […] Das
Ergebnis der Leistung ist damit im hohen Maße bedingt durch die
Kooperationsfähigkeit und Kooperationswilligkeit des Adressaten der Dienstleistung,
der Konsument ist nicht nur ‚Nachfrager‘ […], sondern gleichzeitig Teil des
Produktionsprozesses der Leistung. […] Der ‚Kunde‘ ist somit ‚Ko-Produzent‘, ohne
dessen Beteiligung vielleicht ein Leistungsangebot, aber keine Leistung
zustandekommt." (Brülle et al. 1998, S. 64)
Die Effektivität des Case Managements ist also kein reines Produkt der Qualität der
in den Prozess integrierten Hilfeleistungen und der Kunstfertigkeit des Case
Managers, diese auf der Basis eines professionellen Assessments und ebenso
durchdachter Hilfeplanung fallangemessen zu koordinieren und zu vernetzen.
Effektivität ist auch ein Ergebnis der Zusammenarbeit mit dem Klienten, das
Gelingen seiner aktiven Einbindung in den Prozess und damit letzten Endes auch
der Qualität der (Arbeits-) Beziehung zwischen ihm und ‚seinem’ Case Manager, wie
auch mit sonstigen beteiligten Akteuren. Die Qualität dieser Faktoren lässt sich
daher vorab bzw. generell (fallübergreifend) nur bedingt bestimmen, manches ergibt
sich erst aus dem Prozess heraus. Die Kompetenz eines Case Managers bemisst
sich daher nicht nur aus seiner Fähigkeit zur Vernetzung, Koordinierung und
Evaluierung, sondern auch in einem nicht unerheblichen Maße von seiner Fähigkeit,
eine produktive Arbeitsbeziehung zu seinem Klienten aufzubauen und zu gestalten,
so dass dieser als notwendiger Koproduzent der Leistung in den Prozess
eingebunden und ‚mitgenommen’ wird. Dies stellt vor allem dann eine echte
Herausforderung für das Case Management dar, wenn die Rahmenbedingungen wie
z.B. die des SGB II zunächst einmal ‚Zwangskontexte’ generieren 731 , unter denen
dann erst eine Beziehung etabliert werden muss. 732 Eine effektive Fallarbeit erfordert
also auch vom Case Manager intensive Kompetenzen in der Gestaltung der
Beziehungsarbeit. Und da, wie vom Verfasser herausgearbeitet wurde, Effizienz sich
an der Zielerreichung (und dem hierzu vorgenommenen Ressourceneinsatz)
orientiert, ist es auch effizient, Zeit (und Ressourcen) für den Aufbau und Gestaltung
der Klientenbeziehung aufzuwenden, die damit doch schon etwas über ein reines
„miteinander auskommen“ 733 hinausgeht und auch hinausgehen muss.
731 aber auch im SGB VIII sind ähnliche Zwangskontexte denkbar, z.B. wenn es allgemein um die
Kindswohlgefährdung (§ 8a) oder konkret um die Inobhutnahme von Kindern (§ 42) geht
732 vgl. zu Konzepten, wie auch unter Zwangskontexten Soziale Arbeit sinnvoll möglich ist z.B.
Gehrmann et al. 2005 bzw. Kähler 2005 –mehr auf Training / Moderation / Coaching bezogen:
Lahninger 2005
733 Wendt 2007c, S. 16 – Dass trotz aller Beziehungsarbeit auch Case Manager eine ‚professionelle
Distanz’ zu waren hat, versteht sich von selbst. Die Gefahr von „Realitätsverlust“ (ders., S. 17) kann
so zumindest in Grenzen gehalten werden. Die Polarisierung von Wendt, dass die Alternative eines
eher unpersönlichen, auf ein „miteinander auskommen“ beschränktes Case Management Verständnis
nur eine „uferlose Ganzheitlichkeit“ Wendt 2006a, S. 72 mit drohendem „Realitätsverlust“ sein kann,
ist deutlich zurückzuweisen. Professionalität besteht aus Sicht des Verfassers mehr darin, den Weg
(auch wenn er manchmal eine Gratwanderung sein kann) zwischen diesen Extremen zu beschreiten.
Man könnte sogar soweit gehen, zu vermuten, dass Wendt eben wegen dieser Gefahr, dass Case
Manager sich in Klientenbeziehungen verlieren, sein Konzept einer mehr auf ‚managen’
konzentrierten Tätigkeit entwickelt hat – nur verlieren sich so zwar weniger die Case Manager, aber
es verliert das Case Management insgesamt. Einerseits an Akzeptanz indem es Grundbezüge
Sozialer Arbeit preisgibt und glaubt, gelingende Koproduktion ließe sich auch ohne personale
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