Systemsteuerung im Case Management

seinem „Wesen die Bewirtschaftung von Ressourcen“ gehört, innerhalb der
„Versorgung an die Eigensorge von Menschen“ 714 gebunden wird. Zu dem
Methodenset des Case Managements gehört so auch „ein mehr oder minder
wirtschaftliches Assessment: statt auf uferlose ‚Ganzheitlichkeit’ setzt ein Case
Management auf die Klärung von Präferenzen und Notwendigkeiten und damit auf
Reduktion von Komplexität“ 715 . Die damit verbundene ‚Technokratisierung’ der
Klientenbeziehung 716 wird oft kritisiert, hierbei beklagen vor allem Neuffer und Hille
den Verlust der Beziehungsarbeit durch eine Schwerpunktverlagerung auf
koordinierende Aufgaben von Case Managern im Sinne von Wendt. 717 Auch muss
zugestanden werden, dass seitens von Kostenträgern (und wohl auch vor allem
seitens der Politik) der Begriff der Effizienz mit Kostensenkungen verknüpft wird –
gesagt wird ‚effizienter’ aber gemeint wird ‚billiger’.
Der Einbezug von Klienten in den Hilfeprozess, oder um mit Wendt zu sprechen, die
Verknüpfung der Allokation gesellschaftlicher und individueller Ressourcen zur
Fallbearbeitung, ist aber nicht nur legitim, sondern im auch Sinne von Ansätzen der
Sozialen Arbeit wie z.B. dem Empowerment 718 , d.h. der Stärkung der individuellen
Bewältigungskompetenzen. Case Management ist ein Prozess mit definiertem
Anfang und Ende und muss damit erreichen, dass Klienten auch nach der
Beendigung von Hilfen die Bewältigung ihrer Probleme ‚eigenmächtig’ besorgen
können. Dies gilt auch für den Bereich des SGB II, bei dem zwar mit der Aufnahme
einer Beschäftigung aus Sozialversicherungssicht das Problem gelöst ist 719 ,
individuell es aber sehr oft darum geht, auch die gerade aufgenommene
Beschäftigung längerfristig zu erhalten. Die dazu benötigten Kompetenzen müssen
im Rahmen des Case Management – Prozesses gestärkt worden sein, was nicht
ohne aktiven Einbezug des Klienten möglich ist. 720
Es geht also bei der Kritik einer Ökonomisierung von und durch Case Management
nicht um das Prinzip der Zusammenführung von individuellen und kollektiven
Ressourcen und die Tatsache, dass koordinierte Hilfen zumeist positivere
Kosteneffekte bedingen, als unkoordinierte, z.T. gegeneinander arbeitende
Leistungen, sondern mehr darum, dass bewusst oder vielleicht sogar eher
unbewusst suggeriert wird, mit Case Management ließe sich Wohlfahrt bedeutend
714 ebd.
715 ders. S. 72
716 vgl. dazu z.B. Wendt’s Sicht der Klientenbeziehung: Wendt 2007c: „Die Unmittelbarkeit, in der die
eine Person der anderen begegnet, tritt (auf der Managementebene) zurück hinter der Gestaltung der
ganzen fallweisen Aufgabenerledigung …“ (S. 15), „Die sozialprofessionellen Fachkräfte übernehmen
im Case Management aber Handlungsvollzüge, die einer anderen Logik folgen, als sie einer
unmittelbaren Hilfestellung und einer Zweierbeziehung in ihr angemessen sein mag.“ (S. 16), weil in
Beziehungsfragen „ein Realitätsverlust“ drohe (S. 17) bzw. „Im Extremfall besteht die Arbeit fast
ausschließlich im Knüpfen an Netzen und im Korrespondieren in ihnen.“ (S. 18)
717 vgl. insbesondere Neuffer 2006a, z.T. auch Neuffer 2006b, sowie Hille 2006: Beide beklagen den
Verlust an Beziehungsarbeit durch Konzentration auf die „Systemarbeit“, und befürchten, dass dann
wohl nachgeordnete und geringer qualifizierte „CM-Assistenten“ die Beziehungsarbeit übernehmen
sollen (s. Neuffer 2006 a.a.O. S. 7 / Hille 2006, a.a.O. S. 59)
718 vgl. zu Empowermentansätzen in Deutschland vor allem Herriger 2006
719 sofern das mit der Beschäftigung erzielte Einkommen den Lebensbedarf umfassend decken kann
720 hierbei soll aber nicht bestritten werden, dass Beschäftigungserhaltung nicht nur individuell (d.h.
durch den Arbeitnehmer) bedingt ist, sondern dass hierzu auch eine ganze Reihe überindividueller
Gründe (Arbeitgeber) eine Rolle spielen können
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