Systemsteuerung im Case Management

Konzeptgestaltung des Systempartners, dass dann bei Zuschlag Bestandteil der
vertraglichen Vereinbarungen wird. Unterschiedlich ist in diesem Falle lediglich die
Honorierungsart, die keine Bonus- oder Maluskomponenten für Gut- oder
Schlechtleistungen vorsieht, so dass hier materielle instruktive
Steuerungsmöglichkeiten eher ausfallen.
Durch die (bis auf kofinanzierte Projekte) umfassende Gestaltungshoheit bei der
Erstellung von Leistungsverträgen hat das Case Management umfassende, und alle
Steuerungsarten einschließende Möglichkeiten zur Beeinflussung der
Leistungserbringung. Nur müssen diese auch wahrgenommen werden, so dass die
Leistungen auch tatsächlich so gestaltet sind, dass sie eine hohe Kompatibilität zu
den Anforderungen des Case Managements aufweisen. 687 Dies verbietet aber
weitgehend den Einkauf von Leistungen ‚von der Stange’, es sei denn, diese sind
klientenspezifisch anpassbar oder umfassen so kleinteilige Leistungen, dass durch
Kombination mit anderen die spezifische Anpassung bewirkt werden kann.
Das Case Management hat also die Pflicht, zu fordern, welchen Kriterien Leistungen
aufzuweisen haben, so dass eine fallweise Zusammenstellung nach den
Bedürfnissen der jeweiligen Bedarfs- und Ressourcenkonstellation möglich wird. Die
hierzu erforderlichen Kriterien können zunächst über die vertragliche Gestaltung
festgeschrieben, durch ebenfalls vertraglich bestimmte Informations-, Kontroll- und
Nachsteuerbefugnisse der Case Manager ‚feinjustiert’ und schließlich durch die
geschickte und an den Interessen der Systempartner orientieren positiven wie
negativen Sanktionen auch in die Sinnkonstruktion des Systempartners ‚verankert’
werden. Denn auch für diese Art von Systempartner gilt, dass eine freiwillige und
von Überzeugung getragene Kooperation mit den Anforderungen des Case
Managements wirksamer ist, als eine nur fremdbestimmte und mühsam durch
Kontroll- und Sanktionsbefugnisse überwachte Zusammenarbeit. Nur müssen bei
aller Wertschätzung für kooperative Formen der Zusammenarbeit 688 auch die
unterschiedlichen Interessenlagen von denen, die Case Management betreiben, und
von denjenigen, die durch Anbieten von Hilfeleistungen ihre Existenzsicherung als
Organisation bewirken, nicht aus den Augen verloren werden. Dies haben bereits
van Riet und Wouters hervorgehoben: "Einrichtungen und Disziplinen verhalten sich
autonom, sodass von einer integralen Lösungsoptik in Bezug auf komplexe
Problematiken kaum die Rede sein kann. Die Abstimmung lässt zu wünschen übrig
und die erforderliche Kooperation steht manchmal eher im Zeichen eines
Machtkampfes. […] Diesbezüglich wird von ‚Anschluss- und Kontinuitätsproblemen‘
gesprochen." (van Riet, Wouters 2002, S. 26) Erschwerend kommt hinzu, dass die
meisten der Leistungen in diesem Bereich von Systempartnern im Wettbewerb
angeboten werden, d.h. dieselben Leistungen auch von anderen Partnern und daher
auch zugleich Konkurrenten angeboten werden oder zumindest angeboten werden
könnten. Einen daraus resultierenden Steuerungsbedarf, der in der Lage ist, die von
van Riet / Wouters angesprochen Anschlussprobleme zu überwinden, benötigt
daher Instrumente, die auch in Fällen mangelnder Kooperationsbereitschaft noch
wirksam sind. Auch eine noch so gute Vernetzung und Systembildung alleine wird
zwar vieles erleichtern, aber die grundlegenden Unterschiede zwischen
687 vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 3.2.4, in denen vor allem die Fähigkeit zur flexiblen Anpassung
an den individuellen Klientenbedarf hervorgehoben wird
688 vgl. z.B. Mennemann 2005, Mennemann 2006, Löcherbach 27.11.2004
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