Systemsteuerung im Case Management

als Voraussetzung für ihr Modell die Unterbindung von Preisabsprachen, die aber
praktisch nicht leicht umzusetzen ist. Abhilfe schafft hier dann höchstens ein
professioneller Case Manager, der analog zu den Anfängen des Case
Managements in den USA 658 den Klienten durch den ‚Dschungel’ der
unüberschaubaren Hilfeangebote lotst. Wenn diese Unterstützung aber nicht Pflicht
ist, sondern vom Hilfeberechtigten sogar unter Einsatz eines Teils seines Budgets
bezahlt werden muss, benötigt es ebenfalls nicht viel Phantasie, um sich die auf
diese Weise entstehende Wettbewerbsituationen vorzustellen (z.B. große Anbieter,
die ‚Hilfe aus einer Hand’ versprechen und dabei selber Case Management anbieten
– natürlich unter Nutzung beträchtlicher ‚Eigenleistungen’).
Ein Budget im Sinne des SGB IX (als persönliches Budget) als finanzielle
Grundlagen der Fallarbeit hat daher aus Sicht des Verfassers mehr Nachteile und
sollte besser durch ein dem Case Manager zur Verfügung stehendem Fallbudget
ersetzt werden. Da in diesem Fall die Hilfeleistungen vom Case Manager
ausgewählt werden 659 , ist anzunehmen, dass die zuvor beschriebenen
Marketingtendenzen von Hilfeanbietern sich nicht oder deutlich weniger ausgeprägt
entwickeln werden. Allerdings ist der Sicht von Hinte, dass dann ein
fallunabhängiges Controlling (aber zugleich auch ein fallabhängiges !) erforderlich
ist 660 , nur zuzustimmen. Gerade hierzu kann der Verfasser durch sein Konzept des
‚Linkings’ auch einen praktikablen Ansatz anbieten.
Zudem sollte ein solches Fallbudget eine Übertragbarkeit auf andere Fälle besitzen,
so dass der Case Manager keine in der Sache falschen Anreize zur völligen
Ausschöpfung seiner Budgets erhält (‚Punktlandung’). Auch können so Mehrbedarf
an anderer Stelle durch mehr verfügbare oder besser aktivier- und integrierbare Hilfe
nicht-professioneller Helfer (z.B. aus dem Klientensystem, seinem Sozialraum, usw.)
ausgeglichen werden. Schwierigkeiten macht, das haben schon van Riet / Wouters
erkannt, allerdings eine den Umständen des Einzelfalles entsprechende adäquate
Bemessung der Budgethöhe. Sie schlagen dazu eine „neutrale Indikationsstellung“
nach einheitlichen Kriterien und Zuordnung in 4-5 Budgetkategorien vor. 661 Hier
wäre man dann wieder bei den Fallgruppen angelangt, die bereits Wendt so sehr
befürwortet. In Bezug auf eine Budgetbemessung wird man aber kaum um eben
eine solche herumkommen, will man nicht alternativ einen immensen Aufwand
betreiben, für jeden Fall im Assessment zusätzlich zu den ansonsten dort zu
leistenden Aufgaben noch eine Evaluation vordefinierter Indikatoren vorzunehmen,
aus diesen dann die Ausprägung ebenso vorzudefinierender Kriterien abzuleiten, die
zusammen so etwas wie einen ‚Punktescore’ ergeben, aus dem sich dann das
individuelle Budget ergibt. Sofern dergleichen überhaupt einigermaßen adäquat
leistbar ist (was der Verfasser nicht so ohne weiteres beurteilen kann), benötigt ein
solches Verfahren umfangreiche empirische Vorarbeiten, um die erforderlichen
Kriterien zu erstellen und entsprechende Indikatoren zu ermitteln, sowie den
658 vgl. hierzu z.B. Ewers 2000a S. 41 ff . oder Wendt 2001 S. 14 ff.
659 woran der Klient selbstverständlich umfänglich beteiligt wird. Es soll sich in dieser Arbeit aber auf
die Systemebene konzentriert werden. Deshalb wird, wie bereits auch anderenorts geschehen, die
Fallebene zu schnell wie irgend möglich abgehandelt. Es lässt sich aber nicht aus dieser
Vorgehensweise schließen, dass der Verfasser Klienten nur als unpersönliche ‚Fälle’ ansieht, die
‚gemanged’ werden müssen!
660 s. Hinte, 2002 a.a.O. S. 111
661 s. van Riet / Wouters a.a.O. S. 274
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