Systemsteuerung im Case Management

USA - aus logistischen und finanziellen Gründen - große Anbieter, die wiederum mit
kleineren Trägern als Subunternehmen - teilweise Stadtteilorganisationen -
zusammen arbeiteten. Hierdurch wurde ein Erfahrungstransfer eingeleitet, den die
großen Unternehmen für sich nutzen konnten ('brain drain'). Auf lange Sicht
verschwanden die kleinen Träger, damit ging das Angebot für eine 'schwierige'
Klientel zurück. Letztlich zeigte sich die Gefahr, dass private Unternehmen das
'Geschäft' nur so lange betrieben, wie es für sie profitabel war. Danach zogen sie
sich zurück und hinterließen eine Angebotslücke, da ja vorher kleine, stadtteilnahe
Anbieter weg konkurriert worden waren." (Reis 2005b, S. 18)
Steuerungen auf der Mesoebene müssen also als Konsequenz der von Reis
berichteten Erfahrungen aus den USA auch eine bewusste Strukturpolitik beinhalten,
die zumeist kurzfristig erfolgende ‚Einkaufsentscheidungen’ auf ihre langfristigen
Auswirkungen hin abprüft und so neben dem Hilfeangebot von heute und von
morgen, auch das ‚übermorgen’ dann noch mögliche Angebot im Blick behält. So
betrachtet erweisen sich Präferenzen für wenige und damit möglicher Weise einfach
zu steuernden und eventuell auch günstigere große Hilfeanbieter in der
längerfristigen Perspektive als nicht ungefährlich und wollen daher gut bedacht sein.
Vor allem darf nie unterschätzt werden, wieso vor allem privatwirtschaftliche
Anbieter ihre Leistungen zu platzieren versuchen. Sie beabsichtigen in einem für sie
möglichst günstigen Austauschverhältnis (Hilfe-) Leistungen in durch monetäre
Kompensationen erzielbare Gewinnerwartungen umzuwandeln. Solange dies
gelingt, können durchaus alle Seiten sehr profitieren. Gelingt dies aber nicht, d.h.
können die mit dem Leistungsangebot verbundenen Gewinnerwartungen nicht
realisiert werden, so ist zumindest mittelfristig zu erwarten, dass entweder die
Leistungen so verändert (‚rationalisiert’) werden, so das damit die gewünschte
Profitabilität wiederhergestellt werden kann, oder es wird die Sinnhaftigkeit (und
auch hier sollte man dabei an die systemtheoretisch begründete Sinnkonstruktion
aus interner Systemsicht denken und nicht etwa an das, was aus Sicht des Case
Managements ‚Sinn’ machen würde) der Fortsetzung des Hilfeangebotes in Frage
gestellt. Genau diese nicht von der Hand zu weisenden Tendenzen hat Reis (a.a.O.)
am Beispiel der USA sehr plastisch beschrieben.
Aber diese Verhaltenstendenzen betreffen nicht ausschließlich privatwirtschaftliche
und damit in Gewinnerzielungsabsicht handelnde Hilfeanbieter. Auch gemeinnützige
Träger können sich nicht ganz den o.a. Einflüssen entziehen. Es bestehen zwar
keine Vorgaben bezüglich zu erreichender Profitmargen, aber es müssen auf der
anderen Seite auch neue Investitionen finanziert oder Verluste an anderer Stelle (vor
allem bei überregional agierenden Anbietern) ausgeglichen werden. Alles das
benötigt zwangsweise Überschüsse an anderer Seite, die wieder, wenn auch in
abgeschwächter Form, zu ähnlichen Verhaltenstendenzen führen können, wie zuvor
beschrieben. Eine Konzentration auf wenige (oder sogar nur einen) große Anbieter
ist aus dieser Sicht daher eher auf längere Sicht höchst unzweckmäßig.
Der zuvor gemachte Verweis auf die Beschaffung neu benötigter Hilfeleistungen
verweist neben der Anforderung zu Erstellung von (eine flexible Durchführung
ermöglichenden) Leistungsbeschreibungen und Beschaffungsverfahren auch auf
‚Sichtung’ und ggfs. Einbezug neuer Hilfeanbieter. Dies ist nicht nur eine einfache
Befolgung der Volksweisheit, das Konkurrenz das Geschäft belebt, sondern immer
dann zweckmäßig, wenn neue Anbieter Leistungen ermöglichen können, die in
dieser Form von keinem anderen bisherigen Systempartner erbacht werden kann –
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