Systemsteuerung im Case Management

Steuerungsmäßig gesehen haben die für die Mikroebene zuständigen
‚Hilfebeauftragten’ zunächst einmal nur immaterielle instruktive Steuerungsoptionen
zur Verfügung, d.h. sie müssen Ihre Ansprechpartner von dem Nutzen der
intendierten Veränderungen überzeugen. Sofern allerdings in die Gestaltung des
Leistungsbezugs materielle Elemente in der Art integriert sind, dass die Einhaltung
von Qualitätsstandards, zu denen durchaus die Umsetzung von
Änderungshinweisen seitens der ‚Hilfebeauftragten’ zählen können, mit materiellen
Sanktionen verknüpft ist, bekommen die Steuerungsbemühungen der
Hilfebeauftragten noch zusätzlich eine materielle Komponente. Diese ist vor allem
dann besonders wirksam, wenn die materielle Komponente neben reinen
finanziellen Boni auch die vom Stuttgarter Modell übernommene Gewährleistung
eines stabilen Leistungsvolumens in der Folgeperiode (i.d.R. Kalenderjahr) zum
Inhalt hat.
Allerdings kann es sein, dass der aus dem Bedarf und der Nutzung von Hilfen
heraus entstehende Änderungsbedarf seitens des Systempartners eine Ausweitung
des erforderlichen Ressourceneinsatzes bedingt, ohne dass dies lediglich einer
‚Nachbesserung’ einer noch nicht den vereinbarten Anforderungen entsprechenden
Leistung entspricht. Im ersteren Fall ist die Erkenntnis aus der Inanspruchnahme der
Hilfen, dass eine Mehrleistung als sinnvoll, vielleicht sogar zur Erreichung des
intendierten ‚Outcome’ als erforderlich erscheint. In diesem Fall sollte dann auch die
Planungs- und Leistungsbeschaffungsinstanz mit ‚ins Boot geholt’ werden und die
beabsichtigte Leistungsveränderung im Konsens beider Partner (Case Management
und Sozialplanung) entschieden werden. Der Systempartner ist hier bewusst außer
Acht gelassen, da es aus verhandlungstaktischen Gründen als sinnvoller erscheint,
dass sich zuerst die Organisation eine Meinung bildet, bevor dann mit dem
Systempartner die Details ausgehandelt werden. Hier sollte die Organisation als
Einheit auftreten und nicht als möglicher Weise zwei unterschiedliche Positionen, die
dann noch zusammen mit der des Systempartners einer Einigung zugeführt werden
müssen.
Ist das Case Management, wie ebenfalls bereits vom Verfasser vorgeschlagen, mit
(übertragbaren) Fallpauschalen ausgestattet, so sind auch finanzielle
Veränderungen der Inanspruchnahme von Leistungen, zumindest soweit sie nicht
erheblich sind, einfacher in eine Periodenplanung und das darauf basierende Budget
zu integrieren, als wenn bei Verteuerung einer Leistung sofort das Gesamtbudget
‚aus den Fugen gerät’ und dann einen oftmals aufwendigen Prozess der
Budgetaufstockung bzw. des Ausgleichs durch Einsparungen an anderer Stelle
auslösen würde.
Dies soll aber nicht bedeuten, dass Erhöhungen der Leistungshonorierung bei
Bestehen von Fallpauschalen problemlos durch die Hilfebeauftragten selbst
ausgehandelt werden können, da sie ja nicht groß ins Gewicht fallen. Hier ist
weiterhin zu beachten, dass die Honorierung von Leistungen ins ‚Konzert’ der
Honorierung der Leistungen insgesamt passen muss und trotz aller Betonung der
‚Systemkompetenz’ der Case Manager (und vor allem der ‚Hilfebeauftragten’) deren
Kompetenz nicht in erste Linie die „Wertanalyse“ von Leistungen und
sehen Case Manager, gestützt durch ‚Systemsteuerungskompetenz’ fördernde
Organisationsstrukturen weit mehr und weit besser in der Lage, auch im engeren Sinne steuernd im
‚Hilfesystem’ aktiv zu werden.
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