Systemsteuerung im Case Management

nach den am konkreten Bedarf orientierten Vorgaben der Case Manager
auszugestalten.
Diese an sich einfach klingende Forderung muss aber erst und vor allem durch die
Systempartner in die Praxis umgesetzt werden, d.h. die Leistungsgestaltung muss
so umgebaut werden, dass eine flexible Anpassung an konkrete Bedarfe möglich ist.
Wo noch (eventuell noch nicht erkannte) Spielräume für mehr Flexibilität in der
Leistungserbringung liegen oder aber auch, wo Grenzen, z.B. aus wirtschaftlicher
Sicht oder aufgrund von ‚Kompetenzgrenzen’ 604 bestehen, wird sich aber in letzter
Konsequenz erst in der Praxis zeigen, so dass es wichtiger sein wird, zunächst
einen Anfang zu machen und einen Schritt in die richtige Richtung zu tun.
Dass eine flexible Hilfegestaltung aber möglich ist, zeigen Beispiele aus der
Jugendhilfe wie z.B. das bereits angesprochene „Stuttgarter Modell“ 605 oder die
Projekte der ‚Outlaw gGmbH’ in Münster, Dresden und Brandenburg 606 . Wie aber
bereits Stiefel am Beispiel des ‚Stuttgarter Modells’ aufzeigt, gilt es als Bedingung
hierfür zunächst die tradierten Wege in den Köpfen von Systempartnern wie auch in
denen der Mitarbeiter der eigenen Institution aufzulösen 607 , da Flexibilität (wie auch
Unflexibilität) nur von Menschen geschaffen werden kann. Zunächst gilt es daher für
das Case Management, die durch die Forderung nach mehr Flexibilisierung
entstehenden „Ängste und Skepsis bei den Trägern“ 608 zu überwinden.
Für die Leistungsbeschaffung gilt die Verpflichtung zum Beschreiten neuer Wege
gleichermaßen, da die Beschaffung flexibel aus- und umgestaltbarer Leistungen
zunächst andere Beschaffungsmodalitäten erfordert, als eine Beschaffung fest
umrissener, klar definierbarer ‚Standardleistungen’. 609 Der skeptische Verweis auf
den Gesetzgeber von Hinte ist indes nicht ganz unberechtigt, da z.B. die
Bundesagentur für Arbeit unter Berufung auf die Vorgaben der VOL/A 610 eine
gesonderte „Einkaufsorganisation“ geschaffen hat, die „vergaberechtliches und
verfahrensmäßiges Fachwissen“ bündeln soll. 611 Dabei hat sie eine
„Einkaufsstrategie“ umzusetzen, die vor allem die „Standardisierung von Leistungen
und Produktsortimenten […] in Abstimmung mit dem fachlich zuständigen und
verantwortlichen Zentralbereich ‚Produkte und Programme’“ verfolgen soll. 612
Gerade die Einkaufspolitik der BA, die auch ihre Zuständigkeit für den Bereich der
604 solche ‚Kompetenzgrenzen’ können z.B. die Betreuung von Klientel mit neuen (der Hilfeeinrichtung
bisher unvertrauten) Problemlagen, z.B. Lern- oder seelische Behinderungen, sein, wo erst
herausgefunden werden muss, ob diese Grenzen durch weitere Professionalisierung der Fachkräfte
‚ausgedehnt’ werden können oder ob es zweckmäßiger ist, dafür gesonderte Hilfen zu entwickeln
605 vgl. Stiefel 2002
606
vgl. Boomgaarden 2001a oder im Internet http://outlaw.htcms.de
607
vgl. Stiefel 2002 S. 58 f.
608
Reis 2005b, S. 15
609
vgl. dazu Kap. 3.5.1 und besonders den dort zitierten Ausspruch von Hinte, dass „kleinteilige
Leistungsbeschreibungen“ eindeutig zu „von der Stange erbrachten“ Leistungen führen - Hinte 2002,
S. 115 - ähnlich wie Hinte argumentiert auch Bock: Bock 1999
610
s. VOL/A Verdingungsordnung für Leistungen vom 06.04.2006 - § 1 Abs. 1 Nr. 1 „Leistungen sind
in der Regel im Wettbewerb zu vergeben.“
611
s. Handlungsempfehlung/Geschäftsanweisung (HEGA) 01/2005 – Nr. 1 Grundsätzliches – im
Internet unter http://www.arbeitsagentur.de/nn_164884/zentraler-Content/HEGA-Internet/A20-
Intern/Dokument/HEGA-01-2005-WA-Einkaufsorganisation.html
612
HEGA 01/2005 (a.a.O.) Nr. 3.1 und 3.4
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