Systemsteuerung im Case Management

ca. 625 – 1.125 Kontakte, die alle Teammitglieder – natürlich mit Priorität auf ihre
direkten Klienten – ‚im Auge’ zu behalten hätten. Diese zugegebener Maßen doch
relativ holzschnittartige Aufstellung kann trotz aller Einschränkungen aber
demonstrieren, dass das ‚Basis-Team’ im Case Management deutlich kleiner
gestaltet werden sollte und wahrscheinlich auch muss. Ohne hier auf empirische
Studien zurückgreifen zu können (die sich aber lohnen könnten), schlägt der
Verfasser daher eine Teamgröße von 3 - 4 für ein Case Management ‚Basis-Team’
vor. Der kollektive ‚Caseload’ ist hier noch einiger Maßen überschaubar und im
Abwesenheitsfall ist es in aller Regel möglich, die mitzubetreuenden Fälle unter den
verbleibenden Kollegen aufzuteilen.
Jeder der Case Manager betreut dabei ‚seine’ Klienten und übernimmt im
Vertretungsfall einen Teil der Klienten des abwesenden Kollegen. Analog zu den
Empfehlungen des Deutschen Vereins werden alle wichtigen Entscheidungen
diskutiert und gemeinsam getroffen, so dass damit auch alle Teammitglieder über
den aktuellen Stand aller Fallbearbeitungen des Teams zumindest grob orientiert
sind. Eine räumliche Unterbringung in einem gemeinsamen Büro erleichtert die
Kooperation und ermöglichst zudem, dass die Klienten bereits ‚Kontakt’ mit
möglichen Vertretungen hatten, was wiederum die Vertretungsarbeit erleichtert. Für
vertrauliche Einzelgespräche wäre aber eine räumlich abgetrennte Möglichkeit
vorzusehen. 547
Das ‚Basis-Team’ ist so die sich selbst steuernde kleinste organisatorische
Einheit 548 , aus der heraus alle erforderlichen fallbezogenen Leistungen des Case
Managements erbracht werden. Durch den so ermöglichten Austausch über die
Fälle ‚auf engstem Raum’ und in einer größtmöglichen Intensität wird zugleich ein
erstes Element für die Systemsteuerung gelegt: Die Beurteilung von Fall- vs.
Systemrelevanz. Dies soll aber im folgenden Abschnitt noch gesondert behandelt
werden.
Die Case Manager sind so in der Aufbauorganisation in ‚Basis-Teams’ gegliedert,
die dann zu größeren Einheiten und dann auch mit einer hierarchischen
Führungsinstanz (unter Beachtung des bereits geforderten kooperativen
Führungsstils) zusammengefasst werden können. Je nach grundsätzlicher
Organisationsentscheidung zwischen Zentralisierung oder Regionalisierung bzw.
Generalisierung oder Spezialisierung können im letzteren Fall auch ‚Spezialteams’
gebildet werden, die vor allem besondere Zielgruppen oder bestimmte Problemlagen
betreuen. Da sich diese Arbeit aber auf die Systemsteuerung konzentrieren will, soll
es an dieser Stelle bei diesen eher allgemeinen Hinweisen belassen bleiben. Die
Führung der Teams muss aber trotz eventuell bei der Hierarchie entstehenden
Spannungsverhältnisse 549 ‚am langen Zügel’ erfolgen und sich Zielvereinbarungen
anstelle von Weisungen bedienen.
547 ein praktisches Beispiel für den Nutzen einer solche Teambildung findet sich z.B. bei Tinner, Lenz
2001 – das ursprüngliche Team von 8 Mitarbeitern wurde geteilt um effektiver arbeiten zu können
548 die daher auch auf eine formale Führungsinstanz einer Teamleitung verzichten kann, zumal auch
zuvor bereits vom Verfasser eine flache Hierarchie gefordert wurde (vgl. dazu Kap. 3.3.1)
549 Baecker bezeichnet nicht ganz zu Unrecht Teams als „Widerpart der Hierarchie“ Baecker 1999, S.
185 – vgl. dazu auch die Aussage von Manteufel, dass Teams „eigene Rhythmen und Tempi“
entwickeln Manteufel, Schiepek 1998, S. 18, d.h. die Zeitlichkeit von Teams von der der Organisation
abweichen kann – Führung kann daher nur zielbezogen erfolgen und muss die Ausgestaltung der
Realisierung der Entscheidung des Team ‚im eigenen Rhythmus’ überlassen
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