Systemsteuerung im Case Management

Hilfe, welche verlangt wird." 539 Die Bereitstellung eben solcher ‚verlangter’ Hilfen ist
nur möglich, wenn die Frage, wie dieser ‚Passgenauigkeitsanspruch’ in der
Systemsteuerung verwirklicht werden kann, auch beantwortet wird – also wie,
übertragen formuliert, die Fälle ins System kommen. Aber auch die Kopplung von
Fall- und Systemsteuerung hat ihre Tücken und unterschiedlichen Sichtweisen,
worauf noch im Anschluss in einem gesonderten Abschnitt eingegangen werden
soll.
3.4.1 Das Case Management Team
„Case ManagerInnen haben es mit komplexen Problemstellungen zu tun und tragen
eine hohe Fallverantwortung. Die Institutionalisierung von Gruppenstrukturen und
die Einbindung der Case ManagerInnen in gruppenbezogene Arbeitsweisen ist ein
wichtiger Faktor bei der Gewährleistung eines gelingenden Case Managements.“
(Gissel-Palkovich 2006a, S. 105) Die Notwendigkeit einer solchen Forderung wird
dann besonders deutlich, wenn man sich die gegenteilige Gestaltung, also Case
Manager als ‚Einzelkämpfer’ näher betrachtet. Martina Schuh berichtet z.B. von
einem Modellprojekt zur Behandlung von Drogenabhängigen, wo in
unterschiedlichen Einrichtungen nur einzelne Case Manager installiert wurden, so
das sie dazu feststellte: „Die Case Manager blieben sowohl in der Ausrichtung auf
die spezifische Zielgruppe als auch in der Anwendung von Case Management /
nachgehender Arbeit häufig in einer Solisten-Rolle.“ 540 Die Arbeit auf der
Systemebene blieb – oft auch aufgrund von Abgrenzungsstrategien von
Einrichtungen – häufig auf der Strecke. In der Auswertung der Projekte fordert daher
Schu u.a. auch die „Verortung in einem Team“. 541
Die Etablierung von Case Management Teams ist daher eine wichtige
Voraussetzung zur Erreichung einer Professionalität, die als Grundlage für das zu
erreichende ‚Linking’ von Fall und System benötigt wird. Gissel-Palkovich
unterscheidet dabei zwischen Gruppenarbeitsformen der Primär- und der
Sekundärorganisation, wobei sie unter Primärorganisation die eigentliche
Teamarbeit und unter Sekundärorganisation solche Teamstrukturen
zusammenfasst, die „… parallel zu der eigentlichen Primärorganisation verlaufen
(z.B. kollegiale Beratungsgruppen, Projektgruppen):“ 542 Auch der letztere
Gesichtspunkt ist ein wichtiger Hinweis darauf, dass Case Management neben den
Reflexionsmöglichkeiten durch Teamarbeit auch noch ergänzend institutionalisierte
Formen der Reflexion benötigt. Wenn man sich nun genauer anschauen will, was
denn Teamarbeit ausmacht, welche Bedingungen sie benötigt und welche
Hindernisse zu überwinden sind, so kann man sich hierbei auf die sehr umfänglich
und mit Praxisbeispielen unterlegten Empfehlungen des Deutschen Vereins zur
539
van Riet, Wouters 2002, S. 32 - ähnlich auch S. 178 – vgl. auch Stiefel 2002, S. 57: „Maßanzug
statt Konfektionsware“
540
Schu 2005, S. 133 – vgl. dazu auch das ‚Gegenkonzept’ als „teamorientiertes Case Management
als Antwort auf die Versorgungsprobleme von Drogengebrauchern“ s. Weicht 2000, das als Projekt
allerdings nur auf einen einzigen Träger in Berlin begrenzt war
541
ders. S. 150
542 Gissel-Palkovich 2006a, S. 105
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