Systemsteuerung im Case Management

Sinne einer Leistungsbeschreibung 503 . Dies wiederum erfordert eine deutliche
Aussage zu der intendierten Zielgruppe, d.h. an wen sich die beschriebenen
Leistungen richtet. Gegebenenfalls kann es sinnvoll sein, auch Leistungen nach
bestimmten Bedarfslagen zu unterscheiden und so Fallgruppen 504 zu bilden. Von der
Beschreibung der Zielgruppe(n) und dem intendierten Leistungsangebot ausgehend
ist dann in Folge der Zugang, der ‚Outreach’ 505 zu entscheiden, d.h. festzulegen, wie
die Zielgruppe(n) von dem Angebot des Case Managements erfahren und zu ihm
gelangen können. Damit befindet man sich auch bereits bei dem Ablauf des Case
Managements (auf der Fallebene), für den fachliche Standards zu definieren sind.
Hierbei kann sich das Case Management an die gerade verabschiedeten Standards
der Rahmenempfehlungen der DGCC zum Handlungskonzept des Case
Managements 506 orientieren oder muss selbst eigene, auf die besondere
Aufgabenstellung des zu betreibenden Case Managements zugeschnittene
Vorgaben entwickeln. Eine Anlehnung an die DGCC Rahmenempfehlungen ist aber
in jedem Fall sinnvoll, solange Case Management nicht nur als „eye-catcher“ 507
benutzt werden soll. In diesem Zusammenhang steht auch die Entscheidung der
Reichweite der ‚Eigenleistungen’ der Case Manager, d.h. welche Aufgaben im
Rahmen des Case Managements die Case Manager selbst übernehmen, welche
stets an das (professionelle wie nicht-professionelle) ‚Hilfesystem’ delegiert werden
und bei welchen es einer fallbezogenen Einzelentscheidung bedarf. 508
Da der umfangreiche administrative Aufwand mit Assessment, Hilfeplanung,
Monitoring, Dokumentation und Evaluation zudem so gering wie möglich ausfallen
soll, um Case Managern nicht die „Renaissance der Sachbearbeitung“ 509 zu
bescheren, ist die IT-Unterstützung von Case Management ein weiteres
503 vgl. Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC) 2008, S. 15
504 besonders Wendt plädiert sehr für die Schaffung von Fallgruppen – vgl. dazu Wendt 2006a, S. 70,
Wendt 2006b S. 6, 10 u. 23 ff.: „Die Fallgruppenbildung erlaubt eine Standardisierung des Vorgehens
in Humandiensten und eine effiziente Allokation von Ressourcen je nach Falltyp und Fallschwere.“ (S.
24), ähnlich verfährt die BA im Bereich des SGB II mit ihrem neu eingeführten Konzept der fünf
„Betreuungsstufen“ (I, IN, IK, IG, IF) - s. Bundesagentur für Arbeit 2007c. Solche Konzepte können
Verfahren im Case Management erleichtern und eine „Zuordnung von Kosten“ (Wendt 2006 a.a.O.,
S. 25) ermöglichen (z.B. für Budgets), beinhalten aber stets die sehr virulente Gefahr der starren
‚Programmierung’, wenn allein die Fallgruppenzuordnung darüber entscheidet, welche Hilfen geleistet
werden können und welche nicht. Die Individualisierung der Hilfeleistungen durch Case Management
gerät so in Gefahr. Zudem sind die Kompetenzanforderungen an Case Manager, über die Erfordernis
des Verlassens, des Abweichens der vorgegebenen ‚Pfade’ fallgruppenspezifischer Hilfeallokationen
zu entscheiden, wesentlich höher einzustufen, während eine reine ‚pfadabhängige’ Bearbeitung
weniger Kompetenz erfordert. Hier besteht daher die ‚Verführung’ der Organisation, geringer
qualifizierte (‚billigere’) Case Manager einzusetzen, die dann gar nicht mehr die Kompetenz zur
‚Pfadüberschreitung’ mitbringen – Konsequenz: ‚Pfade’ zementieren sich.
505 vgl. dazu z.B. Wendt 2001 S. 100 ff. oder Löcherbach 2007, S. 20
506 vgl. Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC) 2008 – als Beispiel hierfür ein
Auszug aus CM 2 – Assessment: „Die Informationserhebung erfolgt strukturiert, weitestgehend
standardisiert und zielorientiert […]. Als Methoden werden strukturierte Fragenkataloge/-bögen,
Interviewleitfäden und/oder sozialwissenschaftliche Techniken zur Abbildung zwischenmenschlicher
Beziehungen und/oder sozialer Strukturen wie z.B. Geno-, Sozio- und Ökogramm oder
Netzwerkanalyse eingesetzt.“ (S. 20 f.)
507 s. Vortrag von Löcherbach 2003 – zit. nach Huber 2005, S. 35
508 vgl. hierzu auch Faß 2006 S. 149 f.
509 Reis 2005b, S. 16
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