Systemsteuerung im Case Management

• Festlegung der Kompetenzen der Case Management betreffenden Ebenen (bes.
der Case Manager selbst);
• Entscheidung der Ablauforganisation und der daraus resultierenden
Aufgabenverteilung zwischen Case Managern und unterstützenden Funktionen;
• Die Entscheidung der sich raus ergebenden Konsequenzen für die
Aufbauorganisation.
3.3.2 Führung
Die Führung von mit großen Handlungsspielräumen und damit relativ autonom
agierenden Case Managern stellt Führungskräfte vor eine neue Herausforderung.
Ein hierarchiebetonter Führungsstil ist hier eindeutig inadäquat und muss durch
einen „kooperativen und vertrauensvollen Führungsstil“ 493 abgelöst werden. Dies zu
erreichen ist mit Sicherheit keine leichte Aufgabe, die durch begleitende Prozesse,
z.B. durch Coaching oder auch notfalls durch personelle Veränderungen erreicht
bzw. abgesichert werden muss. Anstelle der Führung mit Anweisungen hat als
Konsequenz der neuen Handlungsspielräume eine Führung mit Zielvereinbarungen
zu treten, die dem Geführten die Entscheidungen über die Zielerreichung
weitgehend selbst überlässt. 494 Auch diese benötigt eine entsprechende Kompetenz
der Vorgesetzten, um die wesentlichen Eckpunkte des Tätigkeitsrahmens durch
verständliche und überprüfbare Zielvereinbarungen umreisen zu können und
zugleich zu vermeiden, dass eine große Anzahl von Zielen den Blick auf das
verstellt, was als Kernelemente der Aufgabenerfüllung für die nächste Periode gelten
soll. 495 Die bereits in Kap. 3.2.4 angesprochene Risikobehaftetheit des Case
Managements erfordert weiterhin von allen Beteiligten, aber vor allem auch von den
Führungskräften „… die Entwicklung einer Fehlerkultur […] die den Case
ManagerInnen und Ihren Teams Raum für Unsicherheiten und Zweifel …“ 496 gibt.
Damit verbunden ist die Veränderung der Sichtweise von Fehlern als Versagen hin
zu einer Betrachtung als eine Chance für Lernen und zur Weiterentwicklung. Die
umfängliche Wahrnehmung der mit Case Management verbundenen erweiterten
Handlungsspielräume durch die Case Manager ist auch anders nicht denkbar, denn
Hilfeplanentscheidungen oder Umsteuerungen im laufenden ‚Verfahren’ sind mit
derartiger Komplexität behaftet, dass eine dem zuwiderlaufende
‚Fehlervermeidungskultur’ hier zur Entscheidungsvermeidungs- oder -
absicherungstendenzen (z.B. durch Rücksprache mit Vorgesetzten und/oder starres
Festhalten ein vorgegebene ‚Leitfäden’) führen würde. Zudem ist sich zu fragen, ob
es bei Entscheidungen unter Unsicherheit überhaupt Sicherheit geben kann. Fehler
hingegen als Lernchance begriffen müssen nicht vertuscht oder notdürftig ‚repariert’
493 Gissel-Palkovich 2006a, S. 108
494 vgl. Gissel-Palkovich 2006a, S. 109, Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge 2004a,
S. 3, Reis 2005b, S. 16 – vgl. auch grundsätzlich zu Zielvereinbarungen Deich 2004 bzw. Ministerium
des Innern NRW 2003
495 Der Verfasser greift hier auf seine Erfahrungen in der Einführung von Zielvereinbarungen in einem
Wirtschaftsunternehmen und auf die Analyse von Zielvereinbarungen in einem Non-Profit-
Unternehmen zurück. Aus verständlichen Gründen sind hierzu aber keine Quellenangaben möglich.
496 Gissel-Palkovich 2006a, S. 108
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