Systemsteuerung im Case Management

Konzept möglich. Von dieser ausgehend muss sich dann der Case Management
Gedanke in alle Ebenen der Organisation fortsetzen: „Für die
Organisationsentwicklung gilt, dass mit der Implementierung von Case Management
ein organisationsweiteres Bewusstsein für Case Management geschaffen werden
muss.“ 490 Wie schon in Kap. 3.1 ausgeführt wurde, ist die Realität zum Teil eine
andere, aber nach Meinung des Verfassers auch deshalb, weil von den prominenten
Vertretern des Case Managements nicht deutlich genug die nachfolgenden
Konsequenzen einer Einführung herausgestellt wurden.
Steht das Commitment, so ist zumindest schon einmal eine Grundlage geschaffen
und die Planung der Einführung kann, analog zu Methoden des
Projektmanagements, beginnen. 491
Eine der ersten Themen bei der Einführung von Case Management wird dabei die
Organisationsstruktur sein: Größere Handlungsspielräume seitens der
Ausführungsebene (Case Manager) bedingen nicht nur entsprechende von der
Organisation festzulegende Kompetenzen, sondern auch die Hierarchie muss mit
dieser Kompetenzverlagerung kompatibel sein. Eine steile Hierarchie, deren Ebenen
alle mit Zuständigkeiten und Kompetenzen ausgestattet sein wollen (sonst machen
diese Ebenen ja keinen Sinn), beinhaltet damit eben gerade nicht die zu fordernde
Kompatibilität, d.h. auch die hierarchische Struktur muss ggfs. ‚abgeflacht’ werden,
was seinerseits ein nicht zu unterstätzender Prozess ist, da z.B. der Wegfall einer
Hierarchieebene bei den Betroffenen (den bisher dort tätigen Führungskräften)
meistens nur als Alternative zwischen Aufstieg (in die nächsthöhere Ebene) oder
Abstieg erlebt wird, und damit der Begleitung bedarf. Neben der Hierarchie sind
weiterhin noch die grundsätzliche Ablauforganisation und die darauf folgende
Aufbauorganisation zu bestimmen. Hiermit ist aber nicht das Phasenmodell des
Case Managements (a.a.O.) gemeint, sondern die grundsätzliche Aufteilung von im
Rahmen der Gesamtversorgung zu erbringenden Leistungen. Im SGB II – Bereich
betrifft dies z.B. die Frage, wer für die Gewährung materieller Hilfen zuständig ist
und wie sich dieser Prozess in den Gesamtrahmen einfügt (vorgeschaltet, parallel,
nachgeschaltet), was auch die Frage nach der prozessualen Gestaltung des ‚Intake’
aufwirft. Ein weiterer Punkt betrifft die Ansiedlung der Verantwortung für die
Vermittlung in Arbeit bzw. für die Kontaktarbeit mit Arbeitgebern. Schließlich ist noch
die Frage nach Zentralität vs. Dezentralität und nach Spezialisierung vs.
Generalisierung zu stellen, wobei zu bedenken ist, dass je dezentraler eine
Organisation ihre Leistungen anbieten möchte, desto schwieriger wird eine
tiefgehende Spezialisierung der Organisationsmitglieder. 492 Themen auf dieser
Ebene sind also zusammenfassend:
• Commitment des Managements einschließlich der übergeordneten Ebene;
• Planung der Implementation;
• Überprüfung und ggfs. Reduzierung der Hierarchieebenen;
490 Gissel-Palkovich 2006a, S. 112
491 vgl. zur Methodik des Projektmanagements z.B. Litke 2004 – der konkrete Ablauf einer
Implementation von Case Management aus Sicht des Verfassers wird in Kap. 2.3.7 dargestellt
492 zur Gestaltung von Ablauf- und Aufbauorganisationen im Bereich des SGB II sei an die bereits
angeführte Wirkungsforschung verwiesen: Reis, u.a. 2007, Strotmann et al. 2006, Bookmann 2007 –
vgl. dazu auch Teil 4 dieser Arbeit
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