Volltext Prokla 26

triebsrate handlungsfahig machen konnte.
Vielmehr sind sie zur Zeit gezwungen, def zur Verbesserung
der Unternehmensrentabilitat zuzustimmen und nur auf die sozialen Folgen im Betrieb
modifizierend einwirken zu konnen.
6) Insgesamt zeigt sich, da:ll. die BR aufgrund des Fehlens einer verallgemeinerten
gewerkschaftlichen Abwehrstrategie in der Gegenwelu auf sich allein und auf ihren
BetTieb beschrankt bleiben. Selbst zu den haufigen und fUr die BR ziemlich wichtigen
Entscheidungssituationen wie Stellungsnalune zu Entlassungen/Kurzarbeit/
Sonderschichten/Uberstunden hat es keine iiberbetriebliche, gewerkschaftlich organisierte
Diskussion und Empfehlung gegeben (in den Stellungsnahmen zur Bewilligung
von Uberstunden im Frtihjahr 1976 wurde zwar generell wm Abbau geraten,
aber gleichzeitig die Ambivalenz zwischen Verteilung der Arbeit und Aufholen def
Lohneinbu:ll.en betont). Auf def Tagung der IGM zu "Krise und Reform der Industriegesellschaft"
wurde die Diskrcpanz zwischen weltwirtschaftspolitischen Modell-
16sungen def Krise und den Problemstellungen der alltiiglichen BR-Arbeit besonders
deutlich. Auch die Aufforderung der Opel-BR an die IGM, zu diesen Fragen eine
Tagung aller BR der Automobilindustrie zu veranstalten, deutet auf dieses Defizit
hin.
7) Besonders in Gro:Bunternehmen mit mehreren Zweigwerken zeigen sich die Nachteile
der Kompetenzbeschrankung des BR aUf seinen Einzelbetrieb. Die Zusammen­
. fassung in Konzernbetriebsraten scheint diese Beschrankung ehef auszudriicken als
aufzuheben. Mir ist kein Fan bekannt, indem bei einer Betriebsanderung der Konzernbetriebsrat
fur den betroffenen Einzelbetrieb die Abwehr oder zumindest die Verteilung
des Abbaus erwirkt hatte. Der BR ist in erster Linie Vertreter "seines" Betdebes
und damit Konkurrent gegeniiber den anderen Unternehmensbetrieben und damit
auch gegeniiber den anderen BR. Diese Konkurrenz wiederum wirkt dahin, da£
er versuchen wird, den Beschiiftigungsabbau auf andere Betriebe abzuwiilzen, seien
es andere Unternehmensteile oder Zuliefererbetriebe (vgl. hier besonders die Strateder
Stornierung von Fremdauftragen). Die andere Seite des Abwruzens besteht
darin, da£ def BR daran mitwirken mu£, die Produktivitat und Rentabilitat seines
Betriebes gegeniiber den anderen Unternehmensteilen zu steigern, urn in den Augen
def Unternehmensleitung diesen Betrieb unentbehrlich zu machen. Dieser ProzeB
laBt sich eindrucksvoll am Kampf def Steinkohlenzechen urns Uberleben in den flinfund
sechziger Jaluen belegen; aber auch aus dieser Krise gibt es illustre Beispiele
wie Kalldorf/DEMAG. Auch der Konzern-BR im VW-Konzern hatte keine abschwachende
und vereinheitlichende Funktion (64).
Das Fehlen einer iiberbetrieblichen Perspektive der BR-Arbeit und die Beschrandef
Einfluflm6glichkeiten auf die Unternehmenspolitik bringt in der Krise noch
eine weitere, erstaunliche Wirkung hervor. Ein Teil der BR versucht von sich aus, die
Absatzlage des Unternehmens zu verbessern, urn Arbeitsplatze ill Betrieb zu erhal-
64 VgL Giilden/Peter, a.a.a., S. 44
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