STUFE FÜR STUFE - Sparkassenzeitung

M A N A G E R M A G A Z I N D E R S P A R K A S S E N - F I N A N Z G R U P P E
Risiken in
Körbe packen
Pooling von Krediten
im Verbund erweitert
Möglichkeiten
Ausweichen
gilt nicht
So verteidigen Institute
ihre Marktanteile im
Wertpapiergeschäft
Abstimmung
mit den Füßen
Den US-Großbanken laufen
die Kunden davon
STUFE FÜR STUFE
Wie Ulrike Brouzi, erstes weibliches Vorstandsmitglied
der Nord/LB, die Prozesse der Landesbank gestaltet
ZKZ 6374 Sparkasse
129. JAHRGANG – NUMMER 2 F E B R U A R 2 0 1 2

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GESCHÄFTSMODELLE
Liebe Leserinnen
und Leser
Die Nord/LB ist der größte niedersächischeEinzel-Agrarfinanzierer,
und jedes dritte Schwein in
Deutschland ist ein Niedersache.“
Mit klaren Worten entkräftete der
niedersächsische Finanzminister
H a r t m u t M ö l l r i n g a u f e i n e r
„Handelsblatt“-Konferenz in Berlin
ein vielfach verbreitetes Vorurteil
über „die“ Landesbanken. Dem zufolge
beackern die Institute
kaum bodenständige Geschäftsfelder,
sondern tummeln
sich bevorzugt in exot
i s c h e n G e f i l d e n . D e r
Mangel an soliden Aufgaben
und Geschäftsmodellen
habe die Institute sogar
gezwungen, besonders riskante
Aktivitäten einzugehen,
die sie selbst nicht
durchschauten.
Auf die Nord/LB träfen solche
Pauschalaussagen selbst
dann nicht zu, wenn es auf
den ersten Blick so aussehen möge,
verdeutlichte Möllring weiter. So sei
die Finanzierung von Flugzeugen keinesfalls
ein Zeichen dafür, dass die
Landesbank „abgehoben“ sei, immerhin
ist der EADS-Konzern gleich mit
mehreren Werken in Niedersachen
aktiv. Und auch die Schiffsfinanzierung
sei regional geboten: 350 mittelständische
Reedereibetriebe gebe es
in der Region.
Nord/LB-Vorstandsfrau Ulrike Brouzi
untermauert derlei Aussagen. Die
Landesbank sei mit einem Portfolio
von mehr als 17,5 Mrd. Euro weltweit
einer der größten Schiffs- und Flugzeugfinanzierer,
sagt das erste weibliche
Vorstandsmitglied der Nord/LB
im SPARKASSE-Interview. Die Bank
feile sogar an branchenspezifischen
Produkten wie Pfandbriefen für Flug-
Oliver Fischer
EDITORIAL
3
zeugkredite. Ein solches Engagement
ergebe sich aber eben aus dem bewährten
Geschäftsmodell, das vor
allem die Arbeit für Unternehmen im
Geschäftsgebiet vorsehe. „Die unveränderte
Stärke der Nord/BL ist und
bleibt ihre regionale Verankerung“,
so Brouzi. (Lesen Sie ab Seite 12.)
Natürlich haben sich bei einigen
Landesbanken in der Krise gravierende
Schwächen der Geschäftsmodelle
gezeigt, allerdings
haben die Institute
und ihre Eigner bereits tiefgreifende
Korrekturen vorgenommen.
So wurden die
risikogewichteten Aktiva der
Landesbanken um knapp
ein Drittel gesenkt, wie DS-
GV-Präsident Heinrich Haasis
in Berlin erklärte. Dabei
habe es sich um krisenanfällige
Geschäftsfelder gehandelt.
Das Unternehmenskred
i t g e s c h ä f t b l i e b
weitgehend erhalten.
Immerhin stellen die Landesbanken
fast ein Fünftel der Unternehmenskredite
in Deutschland. Ein solcher
Marktanteil ist Indikator für solides
Wirtschaften. Er zeigt auch, dass die
deutsche Volkswirtschaft auf stabile
Landesbanken angewiesen ist.
Oliver Fischer,
Chefredakteur SPARKASSE
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4
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VDZ. Artikelnummer:
328 081 502
KRISENBANKEN
Die Münchhausen-Masche
Die Krise geht in die nächste
Runde: Noch besteht keine
Einigkeit darüber, ob sich der
Euroraum in einer Banken-.
Schulden- oder Währungskrise
befindet. Die Anzeichen mehren
sich allerdings, dass die Finanzinstitute,
die fraglos zu den
Auslösern zählen, inzwischen
auch wieder ein akuter Gefahrenherd
sind. Schon werden
Vorbereitungen für eine erneute
konzertierte Rettungsaktion
im Bankensektor getroffen.
Der zwischenzeitlich beinahe
geräuschlos beerdigte „Sonderfonds
für Finanzmarktstabilisierung“
(SoFFin) erlebt eine
überraschende Wiederauferstehung,
und auf der Medienschiene
treten selbst hochkarätige
Marktliberale für staatliche
Bankenbeteiligungen ein.
Zweifellos haben viele und
nicht nur europäische Banken
vor dem Hintergrund von Basel
III einen erheblichen Bedarf an
zusätzlichem hartem Eigenkapital.
Die Schätzungen der zu
schließenden Lücke belaufen
sich allein in der Eurozone auf
rund 100 Mrd. Euro. Die Zeit
wird knapp, denn geplant ist,
alle Kreditinstitute mit einer
Kernkapitalquote von neun Prozent
auszustatten.
So viel Misstrauen war selten
Im Fokus der deutschen Öffentlichkeit
steht insbesondere die
Commerzbank, die jüngst ihre
Pläne für die Aufstockung ihres
Kapitalpuffers um mehr als
fünf Mrd. Euro vorgestellt hat.
Diese Maßnahmen sind grundsätzlich
zu begrüßen, wurden
von den internationalen Börsen
auch freundlich aufgenommen.
Gleichwohl überzeugen sie
nicht wirklich, stehen sie doch
unter dem Vorbehalt der vollumfänglichen
Realisierbarkeit.
Die erneute Funktionsschwäche
des Interbankenmarktes
offenbart die gegenwärtigen
Ängste selbst hartgesottener
Finanzmarktprofis: Massive
Liquiditätsvolumina werden
beinahe zinslos auf EZB-Konten
gelagert, weil auch kurzfristige
Kredite an fremde Banken als
zu gefährlich eingestuft werden.
Die Branche ist geprägt
durch ein ungewöhnlich hohes
gegenseitiges Misstrauen. Wie
Prof. Horst Gischer, Fakultät für
Wirtschaftswissenschaft,
Universität Magdeburg
in diesem Umfeld die notwendige
Stärkung der Eigenkapitalpositionen
allein über private
Investoren erreicht werden
kann, bleibt in höchstem Maße
unklar. Zum wiederholten Male
droht dem Staat der schwarze
Peter.
Vordergründig erscheint die
Strategie, die betroffenen Kreditinstitute
zu einer Kapitalbeteiligung
des Staates zu verpflichten,
durchaus sinnvoll.
Der Zwang, den Fiskus zum
Miteigentümer zu machen, löst
vor allem das Mengenproblem:
Eine öffentliche Finanzspritze
könnte großzügiger ausfallen,
Zog sich der Lügenbaron
am eigenen
Schopf aus dem
Sumpf, lösen die
Banken ihre Eigenkapitalprobleme
durch weitere
Kreditvergabe an
den Staat als neuem
Miteigentümer.
der dann verfügbare Eigenkapitalmantel
wäre nicht zwingend
auf Kante genäht. In der Folge
käme der Interbankenmarkt
wieder in Gang, weil dank
staatlicher Beteiligungen das
gegenseitige Vertrauen wiederhergestellt
würde. Dem Staat
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
könnten sogar Ertragschancen
entstehen, wenn die vorübergehend
gehaltenen Anteile später
gewinnbringend veräußert werden.
Staatsgeld als Bilanztrick
Den Problemen nähert man
sich mit Blick auf eine typische
Bankbilanz. Eigenkapital
dient, großzügig formuliert,
als Risikopuffer zugunsten der
Fremdkapitalgeber. Die Verluste
entstehen, ebenfalls sehr
vereinfachend ausgedrückt,
durch Werteinbußen von Vermögensgegenständen
auf der
Aktivseite. Einer Erhöhung des
Eigenkapitals steht – ipso facto –
buchungstechnisch eine gleichhohe,
mutmaßlich werthaltige
Vermögensposition gegenüber.
Wenn sich also der Staat
durch Erwerb von Anteilen an
einer Bank beteiligt, worin besteht
dann seine formale Gegenleistung?
Welches Aktivum
wird der Bilanz hinzugefügt?
Bargeld, wie es der Laie nicht
selten vermutet, wird es nicht
sein, andere leicht übertragbare
Aktiva, etwa Bankguthaben, stehen
ebenfalls nicht in erforderlichem
Umfang zur Verfügung.
Ob direkt oder über Notfallfonds
(SoFFin, EFSF oder ESM)
– letztendlich wird das neue Eigenkapital
durch Kreditaufnahme
eines staatlichen Haushalts
finanziert. Aber bei wem nimmt
der Fiskus diese Kredite auf?
Bei näherem Hinsehen sind
die Parallelen zu Münchhausen
frappierend: Zog sich der Lügenbaron
am eigenen Schopfe
aus dem Sumpf, lösen die Banken
ihre Eigenkapitalprobleme
letztendlich durch weitere Kreditvergabe
an den Staat als neuem
Miteigentümer – ein ausgesprochen
kreatives Konzept.
Es steht und fällt freilich mit
der Werthaltigkeit der Forderung
gegen den Steuerstaat, die
im Falle Deutschlands oder des
SoFFin weniger angezweifelt
werden könnte als bei einer Bereitstellung
des Bankeneigenkapitals
durch den EFSF oder
den ESM.
Aber mögliche Probleme dieser
Institutionen lassen sich zu
gegebener Zeit gewiss durch
„staatliche“ Kredite lösen –
Münchhausen überall.
�

Ausgabe 2
Februar 2012
Kommentar
Kommunalkredite
Prof. Horst Gischer glaubt nicht so
recht an den Münchhausen­Effekt 4
Impressum 4
Nachrichten
Diagnose Mittelstand
Die Krise berührt Firmen kaum, zeigt
die neue DSGV­Studie 6
Förderprogramme
Im Geschäftsfeld erneuerbare
Energien behaupten die Sparkassen
in der Regel ihre Marktführerschaft 8
Rechts-Tipps
Bevor Sparkassen ihre Kunden
kontaktieren, müssen sie künftig
mehr beachten 8
Sepa
Der einheitliche Euro­Zahlungs­
verkehrsraum soll in zwei Jahren
vollständig realisiert sein 10
Finanzgruppe
˘ Nord/LB – Interview
Ulrike Brouzi (Foto) ist das erste
weibliche Vorstandsmitglied der
Nord/LB – Facetten einer Karriere,
die bei der BayernLB begann 12
Organisationsmeisterin:
Nord/LB-Vorstand Ulrike Brouzi
Seite 12
28
INHALT 5
Aufmerksamkeit – treue Kunden können nie genug davon bekommen
Personalentwicklung
Die Sparkasse Nürnberg hat
ein Mentoringprogramm für
Frauen entwickelt 18
Märkte + Kunden
Geschlossene Fonds
Der Umsatz im Sekundärhandel
ist 2011 deutlich gesunken 20
˘ Mittelstand
Pooling­Lösungen können
große Kreditrisiken abfedern 22
Unternehmensporträt
Lars Reeder führt den
Hamburger Maschinenbau­
betrieb Hein & Oetting 24
Beratung
Der Qualitätsmonitor des
DSGV berücksichtigt
Kundenzufriedenheit 27
Kundenbindung
Auch Bestandskunden
brauchen Aufmerksamkeit 28
˘ Wertpapierberatung
Differenzierte Beratung, Schulung
und Prozessgestaltung sollen
aus der Misere führen 30
Private Banking
Verbundpartner beschleunigen
das Geschäft 32
˘ Titelthemen
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
Management
Gironkonto I
Wie sich junge Wilde halten
lassen 34
Girokonto II
Die Sparkasse Lüneburg fährt
gut mit ihrem Mehrwertkonto
GiroPrivileg 36
Perspektiven
Finanzplatz Ungarn
Nach Beschwerden vieler Banken
setzt die Eu­Kommission
Ungarns Regierungschef Orbán
unter Druck 37
˘ US-Bankenmarkt
Viele Kunden wechseln das
Institut – den Markt schert das
bisher nur wenig 38
Investorenland China
Chinesische Staatsbetriebe
kaufen europäische
Luxushersteller 40
Literatur
Konsumforschung
Ein Blick in die Zukunft des
Einkaufens: Das Internet macht
Verbraucher informierter aber
nicht rationaler 42
Mentee Martina Kreller mit Mentor Erwin Veth, beide
Sparkasse Nürnberg Seite 18
FOTOS: MARC DARCHINGER, CORBIS, SPK NÜRNBERG

6
NAMEN & NACHRICHTEN
Personalien
Oliver Klink (44, Foto), ist
designierter Vorstandsvorsitzender
der Taunus Sparkasse
in Bad Homburg. Zudem
hat der Verwaltungsrat
des Instituts den Vertrag von
Axel Warnecke (51) als Vorstandsmitglied
um fünf Jahre
verlängert. Am 1. Mai wird
Oliver Klink in den Vorstand
des Instituts eintreten. Zum
30. Juni 2012 wird er Nachfolger
des derzeitigen Vorstandschefs
Hans-Dieter
Homberg (66), der nach 13
Jahren an der Spitze der Taunus
Sparkasse in den Ruhestand
tritt. Klink war zuletzt
Generalbevollmächtigter bei
der Oldenburgischen Landesbank
und verantwortete
dort den Auf­ und Ausbau
der Allianz­Bank.
Andreas Trotz (41), Leiter
des Firmenkundencenters
der Sparkasse Paderborn­
Detmold, wird zum 1. April
neues Vorstandsmitglied
des frisch fusionierten Instituts.
Trotz wird die Bereiche
Organisation und Marktfolge
übernehmen.
Mischa Schubert (42), ist
neues Vorstandsmitglied
der Sparkasse Erding­Dorfen.
Der Sparkassen­Betriebswirt
hat seit 2004 den
Bereich Firmenkunden und
­kredite sowie das Immobiliengeschäft
bei der Sparkasse
Rosenheim­Bad Aibling
geleitet. Als Vorstand verantwortet
Schubert ähnliche
Aufgaben.
Frank Dierolf (43), hat seine
Tätigkeit als neues Vorstandsmitglied
der Sparkasse
Esslingen­Nürtingen
aufgenommen. Dierolf ist
seit 2007 stellvertretendes
Vorstandsmitglied des Instituts
und verantwortet als
Vorstand das gesamte Privatkundengeschäft.
Dierolf
hat die Nachfolge von Michael
Vogt (65) angetreten,
der Ende 2011 in den Ruhestand
getreten ist.
DIAGNOSE MITTELSTAND 2012
Krise berührt
Firmen kaum
Die deutschen Mittelständler sind robust und stabil wie selten ins neue Jahr
gestartet. Eine neue Studie konstatiert starke Investitionsdynamik und weiter
steigende Eigenkapitalquoten bei den Unternehmen.
Die Auftragsbücher
sind voll, 80 Prozent
der Unternehmen sind
von der Staatsschuldenkrise
bislang nicht
berührt, der Mittelstand
glaubt an seine Chance“,
sagte Heinrich Haasis,
Präsident des Deutschen
Sparkassen- und
Giroverbandes (DSGV),
anlässlich der Vorstellung
der Studie „Diagnose
Mittelstand 2012“ in
Berlin.
In der umfassendsten
Analyse dieses Wirtschaftszweigshierzulande
werden die Bilanzkennzahlen
der
Unternehmenskunden
von Sparkassen ausgewertet
und Experten in
429 Instituten befragt.
Die Auswertung von
mehr als 110.000 Firmenbilanzen
des Jahres
2010 ergab einen
Anstieg der Eigenkapitalquote
der mittelständischen
Unternehmen
über alle Größenklassen
hinweg auf 18,3 Prozent.
2010 waren es noch 15,1
Prozent.
Mehr Eigenkapital
Dieser Trend setzt sich
weiter fort. Knapp 60
Prozent der Sparkassen
melden weiterhin
verbesserte Eigenkapitalquoten
ihrer Firmenkunden.
„Das sind die
höchsten Werte, die wir
in diesem Bereich bislang
feststellen konnten“,
sagte der DSGV-Präsident.
Noch Ende der
90er-Jahre war fast die
Hälfte aller mittelständischen
Unternehmen
ohne jegliches Eigenkapital
tätig. Inzwischen
hat sich dieser Wert auf
ein Viertel verringert
und lag Ende 2010 bei
25,3 Prozent.
Sogar die kleinen Unternehmen
bis zu einer
Million Euro Umsatz pro
Jahr erreichen heute
eine Eigenkapitalquote
von mehr als zwölf Prozent.
Haasis: „Dieses
Ergebnis zeigt, dass die
Unternehmen verantwortungsvollwirtschaften.
Sie haben sich in
ihrer großen Mehrheit
in die Lage versetzt,
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
eventuelle Dellen in der
Wirtschaftsentwicklung
aufzufangen.“
Mehr Arbeitsplätze
Dementsprechend erwarten
die Sparkassen,
dass ihre Firmenkunden
auch künftig für mehr
Beschäftigung sorgen,
wenngleich nicht mehr
m i t g a n z s o h o h e m
Tempo wie zuvor. Fast
70 Prozent der Institute
beschreiben ihre Erwartungen
mit „etwa unverändert“.
Aber noch immer
glauben fast 27 Prozent
und damit mehr als
ein Viertel der Institute
an einen weiteren An-
TERMIN
Strategiethema
Publizist Prof. Horst W. Opaschowski
wird in seinem
Vortrag die für Stiftungen
relevanten gesellschaftlichen
Zukunftstrends aufzeigen.
Experten und Repräsentanten
deutscher
Stiftungen werden mit Spezialisten
aus der Sparkassen­Finanzgruppe
Fragen
des Stiftungsmanagements
diskutieren. Insbesondere
geht es dabei um
deren strategische Bedeutung
für Sparkassen. 16
Fachthemen­Sitzungen befassen
sich mit sämtlichen
Bereichen der Stiftungsorganisation:
Recht, Steuern,
Vermögensanlage, Kommunikation
und Versicherung.
Teilnehmer können sich
auch über Spezialthemen
umfassend informieren. Außerdem
gehen die Sitzungen
auf die spezifische Beziehung
von Sparkassen und
Stiftungen ein.
Am Abend des 21. März wird
der David 2012 verliehen, ein
stieg der Arbeitsplatzzahlen
in ihrer Region.
Viele Unternehmen
haben die gute Konjunkturlage
des vergangenen
Jahres genutzt und kräftig
investiert. 82 Prozent
der Sparkassen
gaben an, dass sie 2011
m e h r o d e r g e n au s o
viele Inves titionsmittel
an ihre Firmenkunden
vergeben haben wie
im Vorjahr. Besonders
der Anteil der Erweiterungsinvestitionen
hat
sich erhöht. Ende 2011
schätzten die Sparkassen
diesen Anteil auf
35 Prozent, verglichen
mit 24,8 Prozent im Vor-
Stiftungsperspektive Zukunft. Strategien und
Handlungsempfehlungen“ lautet das Thema einer
Fachtagung am 21. und 22. März 2012 in Berlin.
Preis für kleine Stiftungsprojekte
der Sparkassen­
Finanzgruppe, die sich
durch besondere Innovation
oder Wirkung auszeichnen.
Begleitet wird die Tagung
von einer Ausstellung,
in der ausgewählte Projekte
des David­Wettbewerbs
vorgestellt werden.
www.sparkassenstiftungen.de
gerald.rodecker@dsgv.de

Geballte Marktmacht
Wertschöpfung: Die Eigenkapitalquote mittelständischer Unternehmen hat 2010 den
höchsten Stand seit Beginn der DSGV-Berechnungen im Jahr 1995 erreicht.
GRAFIK: DSGV, DPA, BECHTLE
jahr. „Es ist angesichts
der Schwäche vieler europäischerVolkswirtschaften
ein starkes
Signal, dass der Mittelstand
in diesem Umfang
in die Geschäftserweiterung
investiert“, sagte
der DSGV-Präsident.
Von der Investitionsneigung
ihrer Firmenkunden
profitierten
auch die Sparkassen,
die „mit weitem Abstand
der Finanzierungspartner
Nummer eins für
den Mittelstand sind
und bleiben“, so Haasis.
Im Vorjahr vergaben
die Sparkassen 66,7
Mrd. Euro an Krediten
für Unternehmen und
Selbstständige – ein Plus
von knapp vier Prozent
gegenüber 2010. Der
Gesamtkreditbestand
in diesem Segment belief
sich Ende 2011 auf
326,5 Mrd. Euro, das waren
9,5 Mrd. Euro, beziehungsweise
drei Prozent
mehr als ein Jahr zuvor.
Mit Blick auf diese
Z a h l e n m a h n t e d e r
DSGV-Präsident, die Weichen
bei Basel III richtig
zu stellen. Das Regelwerk
sei ursprünglich
für international tätige
Großbanken erarbeitet
worden. „Wenn man es
auch bei regional tätigen
kleineren Instituten
einführen will, muss es
auf die dortigen Verhältnisse
angepasst
werden“, forderte der
DSGV-Präsident. Man
setze darauf, dass die
Bundesregierung zumindest
für eine differenzierte
Einführung
eintreten werde, wie sie
es im Jahreswirtschaftsbericht
angekündigt
habe. Ansonsten werde
Basel III auch vergleichsweise
risikoarme Mittelstandsfinanzierungen
verteuern und Langfristfinanzierungenerschweren.
Mehr Wachstum
Insbesondere im laufenden
Quartal rechnet
der DSGV mit einer Abschwächung
des Wirtschaftswachstums,jedoch
mit keiner Rezession,
selbst wenn sich
das Szenario eines zweimaligen
BIP-Rückgangs
im Winterhalbjahr bewahrheiten
sollte.
Im Gesamtjahr sei vielmehr
ein Wachstum
von etwa einem Prozent
durchaus möglich,
erläuterte Haasis. Voraussetzung
seien aber
schnelle und spürbare
Fortschritte bei der Bekämpfung
der europäischen
Schuldenkrise.
„Wir sollten es nicht zulassen,
dass eine Schuldenkrise
nur mit neu-
en Krediten bekämpft
werden soll.“ Die USA
hätten eine eher auf
kurzfristige Stimulation
denn auf Stabilität
ausgerichtete Tradition.
„Dies sollte aber
nicht unser Weg sein.
Wir müssen in Deutschland
auf einer Balance
von Solidität und Solidarität
bestehen.“ Auch
deshalb führe an Konsolidierungsprogrammen
und dem Instrument
der Schuldenbremse
kein Weg vorbei.
Der DSGV-Präsident
begrüßte, dass die EU-
Staaten sich nahezu
vollständig auf entsprechende
Maßnahmen
verständigt hätten. Es
komme nun darauf an,
diese in den Ländern
auch schnellstmöglich
umzusetzen.
E i n e n S c h u l d e n -
schnitt in Griechenland
hält der DSGV-Präsident
für sicher, die Banken
hätten ihn bereits eingepreist.
Die Verhandlungen
sollten jetzt
schnell zum Abschluss
kommen. Deutschland
werde sich nicht dauerhaft
und vollständig
von der Krise abkapseln
können. Bislang fehlten
aber die typischen
Schwächezeichen. �
Christoph Becker
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
NAMEN & NACHRICHTEN 7
Pressespiegel
Richtiger EZB-Kurs
EZB­Präsident Mario Draghi […] sieht die Stabilisierung der
Währung als Hauptaufgabe, und die EZB widmet sich ganz
dem Krisenmanagement und wenigen Grundsatzdebatten
Das ist im Moment das richtige Vorgehen. Doch spätestens
wenn die schlimmsten Brände in der Eurozone gelöscht sind,
muss auch wieder über strategische Fragen nachgedacht
werden.
Financial Times Deutschland, 4. Januar 2012
Grund zur Besorgnis
Der Bund besorgte sich gestern am Geldmarkt 3,9 Mrd. Euro
für sechs Monate und erhält dieses Kapital zur durchschnittlichen
Verzinsung von minus (!) 0,0122 Prozent. […] Für den
Bund sind negative Renditen zwar positiv. Aber sie sind auch
ein besorgniserregendes Zeichen. Anleger fürchten so sehr
um ihr Geld, dass sie es sogar unter Inkaufnahme von (Zins­)
Einbußen zum Bund bringen, nur weil sie der Meinung sind,
dass sie hier noch den größten Teil ihres Nominals wiederbekommen.
Börsenzeitung, 10. Januar 2012
Ganz oder gar nicht
Wer die (Finanztransaktions­)steuer (FTS) nur im Euroraum
und gar nur in einem Teil desselben einführt, hat (in aller
Kürze gesagt) die Wahl zwischen zwei Konsequenzen: Entweder
werden die Kosten an die Kunden weitergereicht, was
Private und Firmen zusätzlich belastet, oder die flüchtigen,
aber für die Wirtschaft insgesamt wichtigen Finanzgeschäfte
wandern ab in Länder ohne FTS; das kostet Wachstum und
mindert die Kontrollmöglichkeiten. Vermutlich käme es zu
einem Mix aus beiden. Also lässt man es besser.
Süddeutsche Zeitung, 13. Januar 2012
Dämpfer für Ratingagenturen
Würde eine europäische Ratingagentur alles besser machen?
Auch nicht. Das Problem ist vielmehr, dass die Agenturen
allzu wichtig geworden sind. Diese Macht haben ihnen Politiker,
Aufsichtsbehörden und Investoren selbst zugebilligt.
[…] Deshalb ist der bislang nur sehr vage kolportierte Vorstoß
von Bundeskanzlerin Angela Merkel richtig, den Einfluss der
Ratings durch Bereinigung der Gesetze zu verkleinern: Idealerweise
sollten Ratings den Finanzdienstleistern in der
Regulierung nicht vorgeschrieben werden.
Handelsblatt, 16. Januar 2012
Klagende Hedgefonds
Die Hoffnung einiger Anleger, beim (griechischen) Schuldenschnitt
ungeschoren davonzukommen, während andere
Gläubiger bluten, geht nur schwerlich als schützenswertes
Menschenrecht durch. Free­Rider­Positionen und Krisenspekulation
wird kein Gericht verteidigen. Wer hohe Risikorenditen
will, muss auch mit dem Risiko eines Ausfalls rechnen,
selbst wenn dieser von der Politik erzwungen wird.
Financial Times Deutschland, 20. Januar 2012
Staaten brauchen Regeln
Bundeskanzlerin Angela Merkel darf der Aufstockung des
Europäischen Rettungsschirms nicht zustimmen, bevor der
neue europäische Fiskalpakt unterschrieben ist. Es braucht
Regeln, welche die Staaten zum Sparen anhalten – auch
nachdem die Euro­Rettungstöpfe aufgefüllt wurden. Erst
verbindliche Zusagen, dann Hilfe. Wenn überhaupt, geht es
nur in dieser Reihenfolge.
Die Welt, 24. Januar 2012

8
NAMEN & NACHRICHTEN
FÖRDERPROGRAMME
Erneuerbare
auf dem
Vormarsch
Die Sparkassen behaupten im
umkämpften Geschäftsfeld
erneuerbare Energien ihre
Marktführerschaft – meistens.
Die Sparkassen haben ihre Marktführerschaft
bei der KfW-Förderung erneuerbarer
Energien 2011 erfolgreich
verteidigt. Aber vor allem Kredit- und
sonstige Banken sind stärker geworden,
wie eine aktuelle Auswertung des Deutschen
Sparkassen- und Giroverbandes
(DSGV) zeigt.
Laut Zahlen der KfW halten Sparkassen
und Landesbanken beim Förderprogramm
„Erneuerbare Energien – Standard“
einen führenden Marktanteil
von 45,2 Prozent, das sind bezogen auf
das Zusagevolumen 1,5 Prozentpunkte
mehr als im Vorjahr. Die Kredit- und sonstigen
Banken haben in diesem auf jetzt
6,5 Mrd. Euro Gesamtfördervolumen geschrumpften
Segment jedoch um elf Prozentpunkte
aufgeholt und liegen jetzt bei
mehr als 30 Prozent Marktanteil.
„Das Gewicht dieser Bankengruppe
könnte sich 2012 noch verstärken,
weil die KfW jetzt Vorhaben nicht nur
bis 10 Millionen, sondern bis 25 Millionen
Euro finanziert“, erläutert Bertram
Reddig, DSGV-Experte für das Fördergeschäft.
Nachdem im November 2011
die Kreditobergrenzen beim KfW-Energieeffizienzprogramm
für Unternehmen
entsprechend erhöht wurden, erreichen
Kredit- und sonstige Banken bei kräftig
steigendem Zusagevolumen einen
Marktanteil von 66,6 Prozent.
Genossen legen zu
Das noch kleine Fördersegment „Erneuerbare
Energien-Premium“ für die
Wärmeerzeugung hat sich sehr expansiv
entwickelt. Hier haben die Genossenschaftsbanken
ihren Marktanteil auf
43 Prozent ausgebaut. Die Sparkassen
fielen leicht auf 37,5 Prozent zurück, die
Kredit- und sonstigen Banken rangieren
abgeschlagen bei 19 Prozent.
Die Gesamtförderung für Umweltschutz
und Energieeffizienz in Unternehmen
hat sich im vergangenen Jahr auf
3,2 Mrd. Euro ausgeweitet und damit gegenüber
2010 mehr als verdoppelt. „Vor
allem seit Mitte November 2011 beobach-
Ein Kontakt zu Bestandskunden ist
für Sparkassen heute auf vielfältigen
Wegen realisierbar: Neben
dem klassischen Beratungsgespräch
in der Filiale bieten
sich zusätzliche Möglichkeiten
per Post, Telefon, Fax,
E-Mail und SMS. Doch Vorsicht
ist geboten: Wegen der Zunahme
dieser Kontaktoptionen
und -wege ist ein noch sensiblerer
Umgang der Sparkassenberaterinnen
und -berater
mit kundenbezogenen Daten
erforderlich.
In Paragraf 7 Abs. 2 des Gesetzes
gegen den unlauteren
Wettbewerb (UWG) ist mittlerweile
festgelegt, dass insbesondere
Kontaktaufnahmen
per Telefon, Telefax oder E-
Mail nur mit vorheriger ausdrücklicher
Einwilligung des Verbrauchers gestattet
sind. Das gilt auch für das Zusenden
eines Newsletters.
Diese ausdrückliche Einwilligung
liegt allerdings nicht
vor, wenn der Kunde etwa auf
der Webseite der Sparkasse
auf die Kontaktmöglichkeiten
hingewiesen wird und dort
– wenn er keinen Kontakt
wünscht – ein entsprechendes
Kreuz setzen müsste. Eine Einwilligung
liegt ebenfalls nicht
vor, wenn die Einwilligungserklärung
in den AGB der Sparkasse
enthalten ist und vom
Kunden zusammen mit diesen
unterschrieben wird.
In einem Beschluss vom
14. April 2011 hat der Bundesgerichtshof
(BGH) die gesetzlichen
Vorgaben noch weiter konkretisiert:
So erfordert nicht nur eine
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
RECHTS-TIPPS
Kontakt nur auf Wunsch
Eine Sparkasse muss ihre Kunden auch telefonisch um
Erlaubnis fragen, bevor sie ihnen Werbung oder Newsletter
ins Haus schickt. Künftig bedarf es dazu einer Unterschrift.
ten wir eine starke Beschleunigung“, sagt
DSGV-Experte Reddig.
Bei der Wohnungsbauförderung im
Programm „Energieeffizient Bauen“ behaupten
die ihre Marktführerschaft mit
mehr als 37 Prozent. Hier rücken Genossenschafts,
Kredit- und sonstige Banken
auf Werte zwischen 27 und 30 Prozent.
Der Anteil der Förderbanken verringerte
Dirk Waldorf,
Autor aus dem
Netzwerk
der Örag-
Rechtsschutzversicherung
Gerrit Diesinger,
Autor aus dem
Netzwerk
der Örag-
Rechtsschutzversicherung
Einwilligung in eine Werbung unter
Verwendung von elektronischer Post
– also per E-Mail oder SMS –
nach Paragraf 7 Abs. 2 Nr. 3
UWG eine gesonderte, nur auf
die Einwilligung in eine solche
Werbung bezogene Zustimmungserklärung
des Kunden,
sondern auch eine solche per
Telefon. Eine Einwilligung, die
Bestandteil einer auch andere
Erklärungen oder Hinweise
enthaltenden Textpassage ist,
wird diesen Anforderungen
nicht gerecht. Im Licht der
bisherigen Gesamtrechtsprechung
lässt sich dies wohl
auch auf andere Kontaktformen
übertragen, wie beispielsweise
Telefax.
Einwilligung aktiv einholen
Wegen steter Verbraucherbeschwerden
über unzulässige Telefonwerbung hat
der Bundesrat Ende Mai 2011
einen Entwurf zu einem Gesetz
über die Fortentwicklung
des Verbraucherschutzes bei
unerlaubter Telefonwerbung
gefasst. Hierin ist unter anderem
vorgesehen, dass die
Einwilligung in Werbeanrufe
zukünftig in Textform gemäß
Paragraf 126 b Bürgerliches
Gesetzbuch vorliegen muss.
Grundsätzlich sollten sich
Sparkassen deshalb bereits
heute – schon alleine aus Beweisgründen
– die gewünschten
Kontaktmöglichkeiten
aufgelistet vom Kunden unterschreiben
und damit von
ihm genehmigen lassen. Dann
sollte einem regen Kontakt auch künftig
nichts im Weg stehen.
�
sich auf 5,5 Prozent, das sind 2,8 Prozentpunkte
weniger als im Jahr 2010. Im Segment
„Energieeffizient Sanieren“ haben
Sparkassen- und Genossenschaftssektor
bei insgesamt stark schrumpfendem Zusagevolumen
jeweils Marktanteile hinzugewonnen.
�
Christoph Becker

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10
SEPA
NAMEN & NACHRICHTEN
Der Plan steht fest
Der einheitliche Euro-Zahlungsverkehrsraum (Sepa) soll in zwei Jahren vollständig realisiert sein.
Bis dahin soll die als „IBAN die Schreckliche“ bekannte neue Kontonummer ihr Negativimage
verlieren. Die Spezifikationen und technischen Parameter stehen jetzt fest. Auf Basis seiner IBAN-
Strategie bietet der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) Hilfe für Kunden an.
Bislang verlief die Akzeptanz von Sepa
(Single Euro Payments Area) in den
Unternehmen der Eurozone eher schleppend.
Hinderlich für die breite Akzeptanz
waren nach Einschätzung von Branchenexperten
vor allem die geringen wirtschaftlichen
Anreize. Aus Sicht der Nutzer
hätte ein allzu frühzeitiger Schwenk
auf die neue EU-Standardüberweisung
kaum Vorteile mit sich gebracht.
Keine großen Änderungen an dieser
zögerlichen Haltung brachten die in der
Branche als „Zwangsmaßnahmen“ bezeichneten
Pläne der EU-Kommission,
die etwa in einer Sepa-Migrationsverordnung
bereits im Jahr 2010 festgelegt worden
waren. Nun aber scheint sich eine
sogenannte Roadmap für die Beteiligten
herauszukristallisieren. Darin vorgesehen
sind zum Stichtag 1. Februar 2014
europaweit funktionierende Überweisungs-
und Lastschriftverfahren.
Jedes Land kann Spielräume nutzen
Zum Pflichtenheft der Finanzdienstleister
gehört ab diesem Zeitpunkt die
verpflichtende Angabe von IBAN (International
Bank Account Number) und
BIC (Bank Identifier Code) auf jedem
Überweisungsträger. Hinzu kommt das
XML-basierte ISO 20022-Format für die
beleglose Dateieinreichung. Dies dürfte
So steigen Firmenkunden auf Sepa um
Das sind die Schritte bis zur vollständigen
Nutzung des Sepa­Lastschrift­Kombimandats
für neue Einzüge. Bei der Umstellung hilft das
Sparkassen Informatikzentrum (SIZ).
� Logik für die Vergabe der Mandatsreferenz
festlegen (fortlaufende Nummer, Kundennummer,
Vertragsnummer etc.)
� Gläubiger-Identifikationsnummer für
Sepa­Lastschriften über die Webseite der
Bundesbank beantragen
� Inkassovereinbarung über den Einzug von
Forderungen durch Sepa­Basislastschriften
und Firmenlastschriften schließen
den Anpassungsaufwand aus Sicht der
Geld- und Kreditinstitute zwar weiter erhöhen,
soll aber auch den Abgleich von
Kontoauszügen verbessern.
Carl-Ludwig Thiele, Mitglied des Vorstands
bei der Deutschen Bundesbank,
skizziert den Status quo in der nationalen
Umsetzung. Als rein marktgetriebener
Prozess habe sich die Umstel-
lung bislang nicht bewältigen
lassen, weswegen es über längere
Zeit an einer klaren Sepa-
Roadmap gefehlt habe. „Es gibt
aber natio nale Vorbilder, wie
der Deutsche Rentenservice
oder die Deutsche Arbeitsagentur,
die in der Realisierung
bereits weiter fortgeschritten
sind.“
Bei den noch zu leistenden
Vorhaben in den Unternehmen
und bei öffentlichen Dienstleistern
hält der Vorstand der
Bundesbank Panikmache für
verfehlt. „Die Europäische Union
hat genügend Zeit für die
individuelle nationale Anpassung
vorgesehen, unter anderem
eine Frist für die bindende
elektronische Lastschrift bis
ins Jahr 2016 hinein“, erläutert Thiele.
Diese Option sei insbesondere für den
� Kontodaten auf IBAN und BIC umstellen.
Der Kontonummer/BLZ­Bestand kann mit
Hilfe des Sepa Account Converters umgestellt
werden
� Analyse des technischen Anpassungsbedarfs
für die Erstellung von Aufträgen im
XML­basierten ISO 20022-Datenformat
� Speichern von IBAN und BIC
� Verwalten der Lastschriftmandate (diese
müssen im Falle der Mandatsanforderung
seitens Zahler oder Zahlstelle vorgelegt
werden)
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
„Es stellt sich
nach wie vor
die Frage, ob
wir Sepa
unseren
Kunden
offensiv
anbieten
sollen.“
Axel Weiß,
Zahlungsverkehrs-
und Girokonten-
experte beim DSGV
deutschen Einzelhandel relevant. Weitere
Spielräume zielen laut Bundesbank
auf mehr Verbraucherfreundlichkeit bei
der Migration. So sieht Sepa vor, ab 2016
den Kunden von der Angabe der BIC vollständig
zu befreien. Die deutsche Bankenbranche
habe bereits signalisiert, die
Konvertierung von nationalen Überweisungen
via IBAN fristgerecht
bewältigen zu können.
Zentrale Hürden seien deshalb
ausgeräumt und die Verunsicherung
der Teilnehmer
werde sich bis zur Einführung
zum Stichtag am 1. Februar
2014 weiter verringern. Von
entscheidender Bedeutung sei
nun die ausführliche Kommunikation
mit unterschiedlichen
Zielgruppen, um die Nutzer
verbrauchergerecht über die
einheitlichen Standardüberweisungen
auf Basis von IBAN
und BIC aufzuklären.
„Wir können gut mit der jetzigen
Regelung leben“, bestätigte
Axel Weiß, Zahlungsverkehrs-
und Girokontostratege
beim Deutschen Sparkassen-
und Giroverband (DSGV), auf
der Fachkonferenz Omnicard in Berlin.
Der Status quo in der Sparkassen-Finanzgruppe
liege im ersten Halbjahr bei
rund 50.000 eingehenden Sepa-Überweisungen.
Auch die Sepa-Lastschrift
gewinne mit 140.000 abgewickelten eingehenden
Transaktionen in der Finanzgruppe
langsam an Fahrt.
Leitfäden erleichtern Umstellung
Doch trotz der geplanten Verbesserungen
gebe es noch einige Herausforderungen
zu meistern. „Aufgrund möglicherweise
drohender Rücklastschriften
stellt sich nach wie vor die Frage, ob wir
Sepa unseren Kunden offensiv anbieten
sollen“, sagt Weiß. Denn das parallele
Existieren von Sepa und ELV-initiierten
Lastschriften über einen Zeitraum von 36
Monaten verteuere möglicherweise die
technische Umsetzung. Um den Unternehmen
bei der Umstellung zur Seite zu
stehen, hat der DSGV zahlreiche Leitfäden,
Umsetzungsrichtlinien, Schulungs-

konzepte und Kommunikationsmittel
bereitgestellt. Der gesamte Vertrieb solle
in der Planung und beim Know-how-
Transfer unterstützt werden. Nützlich
seien dazu auch technische Werkzeuge
wie der Sepa Account Converter, mit dessen
Hilfe die Geschäftskunden ihre ZV-
Massendateien bequem auf IBAN und
BIC umstellen könnten.
Für ebenso unverzichtbar und erfolgskritisch
aus Sicht der Anwender hält
Weiß eine entsprechend hohe Aufmerksamkeit
des Managements, um die haus-
interne Projektierung rechtzeitig und
umfassend aufzusetzen. Nun gilt es laut
DSGV, das Produkt Sepa-Migration offensiv
zu bewerben, um Kunden den entsprechenden
Mehrwert zu vermitteln.
„Das Ziel ist eine flächendeckende, positive
Kommunikation und Berichterstattung“,
sagt Weiß.
Aus Sicht der Geschäftskunden beschreibt
Karsten Becker, Senior Product
Manager bei der Deutschen Bank, das
weitere Vorgehen. Becker prognostiziert
für das kommende Jahr eine „Massenumstellung“,
weshalb Unternehmen sich bereits
heute mit dem Thema auseinandersetzen
sollten. „Denn die Sepa-Migration
ist nun ein regulatorisches Projekt mit
einer klar definierten Roadmap, was gerade
deshalb eine sorgfältige Analyse,
Budgetierung, Planung und Umsetzung
erfordert“, sagt Becker.
Nun hoffen die Beteiligten aus der
Finanzwirtschaft, dass keine bürokratischen
Hemmnisse mehr auftreten, etwa
indem die EU-Wettbewerbskommission
der weiteren Umsetzung besondere Hür-
den in den Weg legt. Von einer allzu großen
Begeisterung ist man ohnehin weit
entfernt. Denn branchenübergreifend
glaubt kaum jemand daran, dass sich
mit dem „Business-Case Sepa“ bares Geld
verdienen ließe, bestätigt der Vertreter
des größten deutschen Geldinstituts.
Mehr Datenqualität mit IBAN
Das Informatikzentrum der Sparkassen-
Organisation (SIZ) hebt die Chancen hervor.
So könne der Kunde nicht nur nationale
und europaweite Überweisungen
und Lastschriften nach einheitlichen
Regeln abwickeln, um seine Liquiditätsplanung
zu optimieren. Der XML-basierte
ISO-20022-Standard biete auch eine bessere
Kontoabstimmung. Moderne Formatstrukturen
erleichterten die Aktua-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
NAMEN & NACHRICHTEN 11
Sepa-Zahlungsinstrumente des European Payments Council
� Sepa-Überweisung (EPC Sepa Credit Transfer
Rulebook)
� Sepa-Basislastschrift (EPC Sepa Core
Direct Debit Rulebook)
� Sepa-Firmenlastchrift (EPC Sepa B2B
Direct Debit Rulebook)
Die Verfahren können für grenzüberschreitende
Zahlungen und Inlandszahlungen genutzt
werden. An der Kunde­Bank­Schnittstelle und
im Austausch zwischen den Banken gilt das
neue auf ISO 20022 und XML basierende Sepa­
Datenformat.
lisierung von Software und verringerten
Wartungskosten. Und schließlich bringe
die einheitliche Prüfziffer in der IBAN
eine höhere Datenqualität bei den verwalteten
Kontoverbindungen mit sich.
Laut DSGV-Angaben sollen IBAN und
BIC bereits ab Sommer 2012 auf der Rückseite
der SparkassenCard aufgebracht
sein. Das soll insbesondere Privatkunden
einen schnellen und bequemen Zugriff
auf den europaweiten Geldtransfer via
Sepa zu ermöglichen.
�
Lothar Lochmaier
Ab dem 1. Februar 2014
werden nationale Überweisungen
und Lastschriften im
europäischen Zahlungsraum
(Sepa) vereinheitlicht. Die
neue International Bank
Account Number (IBAN) hat
22 Stellen und wird daher
„die Schreckliche“ genannt.
Derzeit sind diese internationalen
Standards nur bei
Zahlungen auf ausländische
Konten im Einsatz. Daneben
findet sich Bank Identifier
Code (BIC), mit dem Banken
weltweit eindeutig identifiziert
werden können.
GRAFIK: DPA
Weitere Infos unter „Full Sepa (Single Euro
Payments Area), Migration, Frequently Asked
Questions“ als Google­Sucheingabe
� Sepa-Überweisung (EPC Sepa Credit Transfer
Rulebook)
Hierbei handelt es sich lediglich um ein
Rahmenwerk und kein verbindlich durch
Banken zu zeichnendes Regelwerk (Rulebook).
Girocard/electronic cash erfüllt bereits die
Anforderungen des Sepa Cards Framework. Für
das Clearingformat gibt es keine technischen
Vorgaben durch den EPC. Die Deutsche Kreditwirtschaft
plant jedoch, die auf ISO 20022 basierenden
XML­Formate auch für das Clearing
von GA und POS­Transaktionen zu verwenden.
Siehe dazu auch die Sepa Cards Clearing (SCC)­
Initiative der Berlin Group. QUELLE: SIZ/OMNICARD/LL

12
FINANZGRUPPE
NORD/LB – INTERVIEW
Stufe für Stufe
Ulrike Brouzi ist das erste weibliche Vorstandsmitglied der
Nord/LB. Zu ihren Aufgaben gehören etwa die Bereiche
Prozesse, Organisation und Unternehmensservice. Zudem
liefert die Mathematikerin ihren Vorstandskollegen die
Kennzahlen für die Gesamtbanksteuerung.
Der Norden erschließt sich nicht von
allein. Doch wenn man selbst aktiv
wird, öffnet er sich in seiner ganzen
Vielfalt“, kommentiert die aus dem Frankenland
gebürtige Ulrike Brouzi ihren
aktuellen Lebensmittelpunkt Hannover.
Gerade hier im Norden lege man großen
Wert auf Klarheit und Gradlinigkeit.
Was das gläserne Gebäude der Nord/
LB dem Besucher an Offenheit verspricht,
will die Landesbank durch eine
klare und langfristige Geschäftspolitik
Politik, Wirtschaft und Mitarbeitern vermitteln,
gerade nach den turbulenten
Phasen des vergangenen Jahres. Auch
die Wirtschaftsmathematikerin Brouzi,
seit Anfang des Jahres erstes weibliches
Vorstandsmitglied der Nord/LB, setzt für
ihre Verantwortungsbereiche auf die notwendige
Transparenz, derer es gerade im
Bereich eines Chief Operating Officers
(COO) bedarf, um erfolgreich zu sein.
SPARKASSE: Frau Brouzi, die EU-Kommission
hat die Erhöhung des Kernkapitals genehmigt.
Stehen Sie noch unter dem Druck des
Banken-Stresstests, durch den die Nord/LB
fast gefallen wäre?
Ulrike Brouzi: Die Stresstest-Probleme
entstanden nur, weil die Europäische
Bankenaufsichtsbehörde EBA ihre
Spielregeln im laufenden Prozess verändert
hatte. Die Kapitalmaßnahmen des
Landes Niedersachsen, der Sparkassen
sowie die vorbereitete Kapitalumwandlung
wurden ausgeblendet. Die Nord/LB
wird die erhöhten Kapitalmarkanforderungen
bis Mitte 2012 vollständig erfüllen.
Dafür hat die Kommission den Weg
freigemacht. Wir sind im Gespräch mit
unseren Trägern, um die Änderungen in
den nächsten Monaten erfolgreich umsetzen
zu können. Gleichzeitig durchleuchten
wir unsere Risikostruktur auf
weiteres Optimierungspotenzial.
Mussten Konsequenzen für das Geschäftsmodell
der Nord/LB gezogen werden?
Brouzi: Nein, wir bleiben bei unserem
bewährten Geschäftsmodell. Es hat sich
auch in schwierigen Zeiten bewährt,
deshalb setzen wir weiter darauf. Das
Modell stand nie infrage, darüber waren
sich Bank und Träger immer einig. Aber
selbstverständlich muss man als verantwortungsbewusstes
Unternehmen ständig
schauen, ob und wie sich der Markt
verändert und dann sein Geschäftsmodell
gegebenenfalls adjustieren.
Also blieb alles weitgehend beim Alten?
Brouzi: Die unveränderte Stärke der
Nord/LB ist und bleibt ihre regionale
Verankerung, ihr Engagement für die
Unternehmen in ihrem Geschäftsgebiet.
Deshalb setzen wir weiterhin auf das Geschäft
mit den mittelständischen Firmenkunden,
das Immobiliengeschäft und vor
allem auf den landwirtschaftlichen Sektor
als einen der wichtigen Wirtschaftszweige
Norddeutschlands. Außerdem
bleibt die Finanzierung von Schiffen
und Flugzeugen ein Aufgabengebiet. Mit
einem Portfolio von über 17,5 Milliarden
Euro ist die Nord/LB weltweit einer
der größten Schiffs- und Flugzeugfinanzierer.
Die Bank entwickelt neue Produkte, beispielsweise
Pfandbriefe für Flugzeugkredite.
Welche Potenziale wollen Sie so erschließen?
Brouzi: In unserer Region produziert
der zweitgrößte Flugzeugbauer. Und wir
haben in diesem Geschäft vielfältiges
Marktwissen sammeln können. Der Flugzeug-Pfandbrief
ist analog zu einem Hypotheken-Pfandbrief
aufgebaut. Liegen
bei letzterem Immobilienkredite zugrunde,
werden beim Flugzeug-Pfandbrief
Flugzeugfinanzierungen gebündelt und
zur Refinanzierung genutzt. Die Leasing-
und Ratenzahlungen von verschiedenen
Flugzeugen aus diesen Finanzierungen
sowie die Werte der zugrundeliegenden
Flugzeuge dienen der Bezahlung der
Zinsverpflichtungen gegenüber den
Investoren und der Sicherstellung der
Rückzahlung. Im Gegensatz zu Modellen,
die in Verruf gekommen sind, haftet
die Nord/LB bei diesem Modell bei eventuellen
Zahlungsausfällen. Für die vom
deutschen Gesetzgeber vorgesehenen
besonderen Sicherheiten bekommt das
Paket dann das Gütesiegel Pfandbrief,
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
„Die Nord/LB wird
die erhöhten
Kapitalmarkt-
anforderungen
bis Mitte 2012
vollständig
erfüllen.“
Ulrike Brouzi

S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
FINANZGRUPPE 13
FOTOS: MARC DARCHINGER

14
FINANZGRUPPE
„Von der Umstellung auf OSPlus profitieren unsere Kunden,
beispielsweise durch schnellere Bankgeschäfte über Realtime-
Buchungssysteme und einen übersichtlicheren Online-Auftritt.“
dessen Einhaltung von der deutschen
Bankenaufsicht streng überwacht wird.
Investoren profitieren von unserem
Know-how und setzen gleichzeitig auf
Sicherheit.
Was steht 2012 für Ihren Verantwortungsbereich
und für die Nord/LB an?
Brouzi: In den kommenden Monaten
werden wir noch stark eingebunden sein
in die Diskussion über die Kapitalausstattung.
Aber wir werden uns auch die Kostenseite
genau ansehen. Und das ist meine
Hauptaufgabe, die viel mit Effizienz zu
tun hat. 2012 werde ich mich intensiv mit
dem Thema Lean Management beschäftigen,
das wir gerade einführen. Darüber
hinaus werden wir uns anschauen, ob die
übergreifenden Prozessarchitekturen optimal
organisiert sind. Außerdem arbeite
ich selbstverständlich die anderen Aufgaben
ab.
Welche Aufgaben umfasst Ihr Verantwortungsbereich?
Ulrike Brouzi: Als COO bin ich für die
Innenbereiche des Hauses zuständig,
also für alles, was über technische Plattformen
bereit gestellt wird. Dazu gehören
die Bereiche Organisation mit Prozessen
und Prozessoptimierung, Arbeitsanweisungen
und interne Kontrollen. Zum
Zweiten verantworte ich den sogenannten
Unternehmensservice mit allem
rund um die Marktfolge für das Handelsgeschäft
und die Servicedienstleistungen
vom in- und ausländischem Zahlungsverkehr
bis zum Dokumentengeschäft.
Drittens bin ich für die Konzernsicherheit
und das Effizienzmanagement, das
wir im Augenblick stark fokussieren,
Nord/LB mit kräftigem Ergebniszuwachs
Die Nord/LB hat in den ersten neun Monaten
des Geschäftsjahres 2011 im Konzern ein
Vorsteuerergebnis von 385 Mio. Euro erzielt.
Das Ergebnis des Vorjahreszeitraums (146 Mio.
Euro) konnte damit mehr als verdoppelt
werden. „Das operative Geschäft läuft
weiterhin gut, dies gilt insbesondere für unsere
Kerngeschäftsfelder. Mit unserem bewährten,
kundenorientierten Geschäftsmodell sind wir
in der derzeit sehr schwierigen Marktverfassung
solide aufgestellt. Auf dieser Grundlage
können und werden wir unsere Kapitalausstattung
weiter stärken“, erklärte Gunter Dunkel,
Vorstandsvorsitzender der Nord/LB. In der
zuständig sowie für Risikocontrolling
und Controlling. Damit gehört die Unterstützung
und Bereitstellung aller Informationen
für die Gesamtbanksteuerung
ebenfalls zu meinen Aufgaben.
Konzernsicherheit, was bedeutet das heute?
Brouzi: Alle Ressourcen von den Personen
über die Informationstechnik bis
zu den Gebäuden gehören dazu: Dieser
Sicherheitsbereich des Hauses macht
Vorgaben für Bank und Mitarbeiter, wenn
beispielsweise Demonstrationen angekündigt
werden oder eine Epidemie ausbricht.
An dieser Stelle werden auch die
Vorgaben für die IT-Sicherheit erarbeitet.
Gerade im Bankensektor ändern sich ständig
viele Regularien. Wie wollen Sie unter diesen
Bedingungen alle Prozesse dauerhaft in
einen hohen effizienten Zustand versetzen
und halten?
Brouzi: Prozesseffizienz setzt zunächst
Transparenz voraus. Welche Systeme
und Prozesse laufen, wie agieren die hier
Handelnden in den Abläufen und miteinander
an den jeweiligen Schnittstellen?
Diese Kommunikationsprozesse müssen
effizient gestaltet sein. Außerdem müssen
bestehende Prozesse an neue Anforderungen,
beispielsweise aufsichtsrechtliche
Regelungen, angepasst werden. Am
besten stellt man sich das als ein Röhrensystem
vor, an das permanent neue Röhren
angedockt werden. Damit am Ende
das gewünschte Ergebnis herauskommt,
müssen alle Röhren durchflussfähig gehalten
werden. Die Gestaltung dieses Prozesssystems
überwachen wir ständig, damit
der hocheffiziente Zustand gehalten
werden kann.
Einzelbetrachtung der Segmente haben sich
insbesondere die Geschäftsfelder Schiffs­ und
Flugzeugfinanzierungen, Firmenkunden sowie
erneuerbare Energien und Infrastruktur als
ertragsstark erwiesen. Auch das Geschäft mit
Institutionellen Kunden und die gewerbliche
Immobilienfinanzierung im Tochterunternehmen
Deutsche Hypo lieferten kräftige Ergebnisbeiträge.
Das Unternehmen habe sein Kapitalstärkungsprogramm
erfolgreich fortgesetzt, sagte
Dunkel. Die Kapitalquoten der Landesbank
haben sich zum 30. September 2011 weiter
verbessert. Die Kernkapitalquote stieg im
Vergleich zum Jahresende 2010 von 7,9 auf 9,2
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
Sie haben das Risikocontrolling neu organisiert.
Aus welchem Grund?
Brouzi: Mein Vorstandskollege Jörg-
Johannes Riegler verantwortet als Chief
Risk Officer das Risikomanagement. Dafür
muss das Risikocontrolling ihm alle
Instrumente für die Risikosteuerung zur
Verfügung stellen. Die Anforderungen
von Basel II und Basel III haben massive
Auswirkungen auf Risikoarten und Risikokapital.
Hier liefere ich dem Kollegen
für die Risikosteuerung Lösungen und
bilde diese im Risikocontrolling ab.
Der Verwaltungsaufwand der Nord/LB ist
durch Investitionen in den IT-Bereich gesteigen.
Warum investiert die Landesbank
an dieser Stelle?
Brouzi: Im vergangenen Jahr hat die
Nord/LB nach neun Monaten Vorbereitung
die IT-Migration abgeschlossen
und ist auf OSPlus umgestiegen. Das
war unser bisher größtes IT-Projekt und
das größte Migrationsprojekt der Finanz
Informatik (FI), denn zu uns gehörende
Institute wie die Braunschweigische
Landessparkasse und das Landesförderinstitut
Mecklenburg-Vorpommern migrierten
mit uns zur Gesamtbanklösung
der FI. Von dieser Umstellung profitieren
unsere Kunden, beispielsweise durch
schnellere Bankgeschäfte über Realtime-
Buchungssysteme und einen übersichtlicheren
Online-Auftritt.
Welche konkreten Vorteile hat die Migration
für die Nord/LB?
Brouzi: Gerade weil sich sowohl im bilanziellen
als auch im aufsichtsrechtlichen
Meldewesen vieles ändert, ist es
notwendig, alle Daten in einer anderen
Prozent, die Eigenmittelquote erhöhte sich von
11,1 auf 12,7 Prozent. Die im Zuge des
Bankenstresstests beschlossenen Kapitalmaßnahmen
sind hier noch nicht berücksichtigt
und werden zu einer weiteren Erhöhung der
Kapitalquoten fuhren. „Im dritten Quartal 2011
konnten wir unser zu Jahresbeginn gestartetes
Kapitalstärkungsprogramm erfolgreich
fortsetzen. Die Nord/LB verfügt über eine
solide Kapitalbasis sowie eine komfortable
Liquiditätsausstattung“, so Dunkel. Trotz eines
schwierigen Umfelds werde die Nord/LB das
Gesamtjahr 2011 mit einem besseren Ergebnis
als im Vorjahr abschließen.

Konfiguration vorzuhalten. Wo es früher
reichte, einmal im Jahr eine Bilanz
zu schreiben, müssen wir heute Daten
monatlich, in manchen Fällen tagesaktuell
zur Verfügung stellen. Der gesamte
Datenhaushalt muss anders organisiert
werden, um den regulatorischen Anforderungen
bis in die Frontsysteme zu genügen.
Das neue System ist ein Teil dieser
Lösung.
Dann ist die Migration, in die ja bis zu 500
Mitarbeiter eingebunden waren, erfolgreich
abgeschlossen?
Brouzi: Ja. In diesem Prozess haben
wir es ohne größere Reibungsverluste
geschafft, mehr als 1,4 Millionen Kundenkonten,
580 SB-Geräte sowie etwa 50
weitere Systeme und Prozesse an OSPlus
anzupassen. In einem nächsten Schritt
wollen wir bis 2015 unsere Systeme für
die Banksteuerung und das Kreditgeschäft
ausbauen.
Sind weitere Skaleneffekte durch die Zusammenarbeit
mit der FI denkbar?
Brouzi: Natürlich ist vieles denkbar,
wenn sich mehrere Landesbanken für
ein Projekt zusammenschließen oder
wir Teile von Systemen anderer übernehmen.
Als Unternehmen suchen wir Lösungen,
um Synergien im Verbund von
Sparkassen und Landesbank zu heben.
Können Sie als Landesbank nicht vor allem
im Backoffice-Bereich Skaleneffekte realisieren?
Brouzi: Genau dort, im Bereich Unternehmensservice
haben wir viel zu bieten.
Wenn uns Sparkassen ansprechen, dass
etwas zu kompliziert oder zu aufwendig
sei, helfen wir als Landesbank gern. Spezialisiertes
Wissen ist in unserem großen
Haus häufig stärker vertreten, und außerdem
können wir den Personaleinsatz
und die Bereitstellung von technischen
Angeboten effizienter lösen.
Durch die vielen Vorgaben und Regularien
wächst die Komplexität der Anforderungen
an Ihren Aufgabenbereich. Lassen sich diese
Vorgaben ohne einen Riesenaufwand transparent
darstellen?
Brouzi: Komplexität und Intransparenz
stehen immer in einem engen Verhältnis.
Je transparenter ein Sachverhalt dargestellt
wird, desto verständlicher ist er
und desto exakter lässt er sich steuern.
Das Ziel ist, auch hier ein Höchstmaß an
Transparenz herzustellen, damit wir auf
neue Anforderungen präzise reagieren
und den Markt aktiv bearbeiten können.
Gibt es weitere Aufgabenbereiche, für die Sie
verantwortlich sind?
Brouzi: Um eine Landesbank zu verstehen,
muss man ihre Träger verstehen.
Deshalb ist es eine Besonderheit meiner
Aufgaben, dass ich für die Betreuung des
Geschäftsgebiets Mecklenburg-Vorpom-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
FINANZGRUPPE 15
Zur Person: Karriere und Familie passen zusammen
Ulrike Brouzi (46) ist neues Vorstandsmitglied
und Chief Operating Officer der Norddeutschen
Landesbank (Nord/LB). Zu Jahresbeginn hat
sie unter anderem die Verantwortung für die
Bereiche Risikocontrolling, Controlling, Orga/
IT, Konzernsicherheit und die Betreuung des
Geschäftsgebiets Mecklenburg­Vorpommern
übernommen. „Als Generalistin habe ich für
die Finanzwirtschaft programmiert, gehandelt,
abgewickelt und an der Bilanz mitgearbeitet,
aber keine Kredite unterschrieben“, sagt die
Wirtschaftsmathematikerin. Die Kompetenz
für ihre jetzige Aufgabe musste Brouzi in den
vergangenen Jahren zusätzlich erwerben. „Und
jetzt ist auch die BaFin der Meinung, dass ich
als Vorstand tätig sein kann.“ Brouzi kam im
Januar 2008 von der Bayerischen Landesbank
zur Nord/LB, wo sie die Leitung des Risikocontrollings
der Bank übernahm. Im Juni 2010
mern verantwortlich bin. Dadurch soll
das Verbundgeschäft gestärkt werden
und eine optimale Versorgung der Region
durch die Landesbank ermöglicht
werden. Die regionale Verwurzelung ist
es, die die Arbeit vielfältig und spannend
macht.
Also ist das der Teil der Arbeit, der Sie erdet?
Brouzi: So kann man die Kunden-Relationship-Seite
verstehen. Ich bin natürlich
kein Kundenvorstand, sondern für die
Marktfolge zuständig, aber es ist wichtig,
auch diese Seite im Blick zu behalten. Nur
so kann ich meine Aufgabengebiete dauerhaft
reflektieren. Und dessen bedarf es,
um die von mir geforderte Transparenz
übertrug ihr der Aufsichtsrat die Verantwortung
für das Kapitalmarktgeschäft der
Nord/LB, das sie als Generalbevollmächtigte
des Vorstands leitete. Im Anschluss an ihr
Studium in Augsburg war Brouzi von 1990 bis
2007 bei der BayernLB tätig. Sie leitete Projekte
wie Marktrisikosysteme, 6. KWG­Novelle,
Basel II und IAS/IFRS. Sie übte COO­Funktionen
im Dezernat Privatkunden, IT, Organisation und
Backoffice sowie die fachliche Verantwortung
der Innenbereiche der Auslandsstützpunkte
Mailand und Luxemburg aus. Ulrike Brouzi ist
verheiratet und hat zwei Kinder. Bei ihr passen
Karriere und Familie zusammen. „Nur wenn alle
mitziehen, kann man als Frau Karriere machen.
Mit einem hohen Maß an Organisation und
Rücksichtnahme bekommen wir in unserer Familie
immer eine Lösung hin, die allen gerecht
wird“, so Brouzi.
jederzeit herstellen zu können. Außerdem
gehört zu den Facetten unseres Unternehmensservices,
die Sparkassen als
Träger zu unterstützen. Wenn eine Sparkasse
Know-how verliert, weil ein Mitarbeiter
wechselt oder in den Ruhestand
geht, können wir spezialisiertes Wissen
liefern oder für einen Träger Prozessteile
übernehmen und Geschäft für ihn abwickeln.
Erzielen Sie noch weitere Synergieeffekte?
Brouzi: Sparkassen können Kreditgeschäfte,
abhängig von ihrer Größe, nur bis
zu einem gewissen Volumen stemmen.
Hier stehen wir als Konsortialpartner im
gesamten Trägergebiet zur Verfügung.

16
FINANZGRUPPE
Ob in Niedersachsen, in Mecklenburg-
Vorpommern oder in Sachsen-Anhalt –
überall unterstützen wir oder stellen Produkte
zur Verfügung.
Nun einige Fragen, die einem Mann vermutlich
nicht gestellt werden: Obwohl in
der Sparkassen-Finanzgruppe mehr Frauen
in Vorständen sind als im Durchschnitt der
Finanzbranche, liegt die Quote immer noch
im einstelligen Bereich. Woran liegt es?
Brouzi: Natürlich kann man das nicht
auf einen einzigen Grund zurückführen.
Zum einen liegt es vermutlich am Betreuungssystem
für Kinder. Als Frau will
ich mich verlassen können, dass Tochter
oder Sohn gut untergebracht sind. Weil
das nicht klappt, bleiben viele Frauen zu
Hause, selbst wenn ihre Kinder aus dem
Gröbsten raus sind. Nur wo ein Umfeld
vorhanden ist, das Karriere und Kinder
für Frauen ermöglicht, wollen Frauen zurück
an den Arbeitsplatz. Es hat generell
etwas damit zu tun, wie in Deutschland
die Rolle der Frau definiert wird. Ich habe
selbst erlebt, dass man als Frau für eine
Rabenmutter gehalten wird, wenn man
sein Kind in die Krippe gibt. Zudem ist es
in unserer Kultur so, dass männliche Vorgesetzte
oft gar nicht gelernt haben, wie
sie Qualitäten einer Frau erkennen. Diese
verhält sich anders als er, also müssen an
sie und ihre Qualifikationen andere Fragen
gestellt werden als an einen Mann.
Es wird also nach dem Ähnlichkeitsprinzip
ausgewählt, bei dem Männer bei männlichen
Vorgesetzten im Vorteil sind?
Brouzi: Genau. Die meisten Personalentscheider
sind Männer und diese suchen
nach Verhaltensweisen und Kompetenzen,
von denen sie selbst erlebt
haben, dass sie erfolgreich sind. Wir
haben diese Strukturen in der Nord/LB
analysiert und festgestellt, dass Frauen
anders reagieren. Fragt man einen Mann
„Kannst du das“, sagt er „ja“ – und meint,
dass er lernen kann, den jeweiligen Anforderungen
zu genügen. Eine Frau wird
mit nein antworten, weil sie die benötigten
Kompetenzen aktuell nicht besitzt.
Das Mentoring-Programm der Nord/LB
Im Rahmen der Initiative „Frauen In Führung“
forciert die Nord/LB gemischte Auswahlpools,
Karriereberatung, Entwicklungsplanung und
strukturierte Mentoring­Programme. Das erste
dieser Mentoring­Programme für Frauen, die
bereits in Führungspositionen sind, lief von
2010 bis 2011. Im März 2012 startet für zehn
Frauen eine zweite Runde. In regelmäßigen,
vertraulichen Tandem­Gesprächen, die in der
Regel alle vier bis sechs Wochen stattfinden,
kann die Mentee berufliche Anliegen, Fragestellungen,
Situationen und Entwicklungsmöglichkeiten
erörtern und gemeinsam mit
„Wenn eine Sparkasse Know-how verliert,
können wir spezialisiertes Wissen liefern
oder für einen Träger Prozessteile überneh-
men und Geschäft für ihn abwickeln.“
An dieser Stelle sollte sich die Unternehmenskultur
ändern?
Brouzi: Als Frau lernt man, gefragt zu
werden. Im Beruf ist das anders. Als Frau
muss man die eigenen Verhaltensweisen
hinterfragen. Wenn ich in einer männlich
dominierten Umgebung arbeite,
gelten bestimmte Spielregeln. Ein Beispiel:
Auch wenn ein Mann nicht Fußball
spielt, kennt er die Regeln und weiß, wie
ein Team funktioniert. Selbst wenn in
einem Match der beste Freund der Gegner
ist, versucht ein Mann, sich gegen ihn
durchzusetzen. Das ist gesellschaftlich
akzeptiert. Als Frau kämpft man nicht
gegen die beste Freundin. Doch wer als
Frau Karriere machen will, muss lernen,
solche Konflikte auszuhalten.
Nützt es dem Unternehmen, wenn verstärkt
Frauen Karrieren anstreben?
Brouzi: Mein Mehrwert als Frau ist, dass
ich eine andere Sicht auf viele Aufgabenstellungen
habe und Dinge anders
mache. Nimmt man einen anderen Filter,
sieht manches anders aus. Das kann
zu wirtschaftlich besseren Ergebnissen
führen. Deshalb lohnt es, auf gemischte
Teams zu setzen.
Sie haben sich durchgesetzt. Spielen Sie
nach männlichen Regeln?
Brouzi: Als Älteste von fünf Kindern
habe ich gelernt, mich durchzusetzen.
Heute funktioniert die Familie, weil alle
mitmachen. Mein Mann, meine beiden
Kinder und ich sind unseren gemeinsamen
Lebensweg immer gemeinsam gegangen.
Zu Hause diskutieren wir viel mit
den Kindern über die Art, wie wir unser
ihrem Mentor reflektieren. Mentee und Mentor
besprechen die derzeitigen beruflichen Aufgaben
der Mentee, analysieren berufliche Ziele und
erfolgversprechende Strategien. Gesprächsinhalte
sind die Personalführung und Führungsrolle,
die Analyse eigener Stärken und Schwächen,
das individuelle Ziel­ und Zeitmanagement
sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
Ein wesentlicher Bestandteil des Programms ist
das sogenannte Shadowing, bei dem der Mentor
seine Mentee den eigenen Führungsalltag
praxisnah miterleben lässt. Durch die Gespräche
und gemeinsamen Reflexionen lernt die Mentee,
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
Familienleben gestalten. Wichtig ist, dass
wir als Familie viel Zeit miteinander verbringen
und vieles gemeinsam erleben.
Und das funktioniert problemlos?
Brouzi: Natürlich gibt es in der Familie
ständige Auseinandersetzungen, aber
bei uns ist jeder gleichberechtigt. Nur
so gelingt gegenseitige Rücksichtnahme.
Nur so verstehen und akzeptieren
die Kinder, wenn ich nach dem gemeinsamen
Abendessen noch arbeiten muss.
Andererseits nehme ich mir Zeit, wenn
in der Schule etwas Wichtiges anliegt. Ich
bin der Ansicht, dass man seine Kollegen
und Mitarbeiter nur ernst nehmen kann,
wenn man seine eigene Familie wichtig
nimmt.
Auch Ihnen dürften die Präsenzzeiten – sowohl
im Unternehmen wie Zuhause – Schwierigkeiten
bereiten.
Brouzi: Natürlich ist Zeit ein knappes
Gut. Aber gerade bei der Zeit in der Familie
kommt es darauf an, möglichst konzentriert
dabei zu sein. Neudeutsch nennt
man das Quality Time. Letztlich werde ich
selbst im Unternehmen nicht für meine
Anwesenheit bezahlt. Es gab in der Vergangenheit
Zeiten, in denen ich nach Absprache
mit meinem Chef montags und
freitags früh gegangen bin. Sicher verlangsamt
das die Karriere. Aber es ist nicht
ausschlaggebend, ob ich mit 42 oder erst
mit 46 einen Vorstandsposten einnehme.
In der Zeit, in der ein Mann schneller vorankommen
kann, lernte ich beispielsweise,
mich effizienter zu organisieren.
In der von Ihnen verantworteten Region
sich in ihrer Persönlichkeit weiterzuentwickeln,
alle beruflichen und privaten Ressourcen optimal
zu nutzen und mit den Herausforderungen
einer Führungsaufgabe umzugehen. Ziele,
Inhalte und Treffen des Mentoring werden individuell
durch das Tandem selbst vereinbart und
sind thematisch von den Zielen und Fragen der
Mentees gestaltet. Im Laufe des Mentoring­
Jahres werden Mentees und Mentoren zudem
in speziellen Workshops regelmäßig ihre Rollen
und Ziele reflektieren und darüber hinaus
im Dialog mit einer Trainerin sowie anderen
Mentees und Mentoren stehen.

Mecklenburg-Vorpommern sind ein Viertel
aller Vorstandsposten mit Frauen besetzt,
andernorts ist der Anteil wesentlich geringer.
Soll das in der Nord/LB geändert werden
– und wenn ja, wie?
Brouzi: Die Ostseeküste ist eine Benchmark
für uns. Deshalb haben wir in
einem ersten Mentoring-Programm
der Nord/LB weibliche Führungskräfte
mit Verantwortungsbereichsleitern in
Tandem-Teams zusammengebracht. Ein
gutes Jahr lang tauschten sich Mentee
und Mentor, karriereorientierte Frauen
und oberster Führungskreis aus. Weibliche
Nachwuchskräfte konnten unter
vier Augen heikle Fragen stellen. Sie erlebten,
wie Denken auf oberen Hierarchieebenen
funktioniert. Der Prozess
lohnte sich für die Führungskräfte, die
oft erstaunt waren über Denken und Handeln
von Frauen. Sie lernten, dass Frauen
manche Dinge anders verstehen als ein
Mann. Mit diesem Wissen lassen sich talentierte
Frauen besser herausfiltern. Der
Aufwand lohnt sich also für beide Seiten.
Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?
Brouzi: Das fängt schon damit an, dass
es für manche irritierend war, mit einer
Frau beispielsweise ein geschäftliches
Abendessen wahrzunehmen. Für manche
Situationen im Umgang zwischen
Frauen und Männern gibt es in Unternehmen
noch keine Regeln. Und was nicht
geregelt ist, erfordert Mehraufwand.
Den Nachwuchs-Frauen auf der anderen
Seite wurde klarer, wie ihr Verhalten bei
Männern ankam – und was sie ändern
könnten. Mentor und Mentee hatten ihre
Aha-Erlebnisse. Nach dem ersten Schritt
setzen wir auf ein Schneeball-System, die
vormaligen Mentees geben jetzt als Mentorinnen
ihr Wissen weiter.
Sie selbst engagieren sich auch für eine Mentee
von der DekaBank.
Brouzi: Ja, denn das Mentoring-Programms
des Deutschen Sparkassen- und
Giroverbands, das Präsident Heinrich
Haasis angestoßen hat, ist eine wirklich
gute Idee. Meiner Mentee kann ich von
Frau zu Frau manche Dinge besser erklären.
Ich lasse sie an meinen Erfahrungen
teilhaben. Auf vielen Veranstaltungen
haben wir über Schwierigkeiten gesprochen
– und wie man sie lösen kann: Wie
erkenne ich die gläserne Decke, wo sind
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
FINANZGRUPPE 17
die Unterschiede im Denken von Männern
und Frauen, wie zeigt sich das in
den Formulierungen und im Verhalten.
Wenn Mentor und Mentee sich darüber
austauschen, wird vieles transparenter.
Außerdem besprechen wir selbstverständlich
Fachliches und ich helfe ihr,
Kontakte herzustellen. Das ist der Sinn
des Mentoring-Programms, weil Frauen
gezieltes Netzwerken nicht intensiv genug
betreiben.
Wie schaffen es mehr Frauen in den Aufsichtsrat,
wenn die Spielregeln eher männlich
bestimmt sind? Könnte eine Frauenquote
helfen?
Brouzi: Inzwischen glaube ich das. Veränderungen
müssen aktiv angestoßen
werden. Freiwillig geschieht zu wenig.
Die Männer müssten sich ändern – und
dazu müssen sie aus der eigenen Komfortzone
herauskommen. Nur eine Minderheit
macht das freiwillig. Deshalb
sage ich heute ja zur Quote, um die Veränderungen
anzustoßen. Wenn die Prozesse
laufen, sollte man die Quote aber
schleunigst wieder abschaffen.
�
Das Interview führte Thomas Schindler.

18
FINANZGRUPPE
PERSONALENTWICKLUNG
Gemischt gewinnen
Die Sparkassen-Finanzgruppe rief 2010 eine Bildungs- und Netzwerkinitiative für weibliche
Nachwuchsführungskräfte ins Leben. Erklärtes Ziel ist es, qualifizierte Frauen zur
Übernahme von Führungspositionen zu motivieren und sie auf diesem Weg zu begleiten
und zu beraten. Die Sparkasse Nürnberg hat als eine der ersten Sparkassen ein eigenes
Mentoringprogramm für Frauen in Führung entwickelt, das im Januar Halbzeit hatte.
� VON STEFANIE ZSCHAU
Während der Anteil weiblicher Mitarbeiter
in den Sparkassen bei 62 Prozent
liegt, spiegelt sich dieser hohe Anteil
nicht auf den Führungsebenen wider.
Etwa bei der Sparkasse Nürnberg sind
nur 15 Prozent der Führungskräfte weiblich.
Hier setzt das Mentoringprogramm
des Instituts an. Es räumt qualifizierten
Frauen die Chance ein, von der Lebensund
Berufserfahrung angesehener Führungskräfte
zu profitieren und sich in
ihrer Persönlichkeit weiterzuentwickeln.
Der gesellschaftliche Wandel macht es
dringend erforderlich, die beruflichen Potenziale
von Frauen voll auszuschöpfen,
so dass sie Führung übernehmen oder
in Führungsverantwortung weiter vorankommen.
Lydwina von der Grün, Personalentwicklerin
der Sparkasse Nürnberg,
gibt sich überzeugt, dass bei gemischten
Führungsteams die spezifischen Stärken
beider Geschlechter besser genutzt werden
können. Und sie zitiert die französische
Schriftstellerin Madame de Stael:
„Genie hat kein Geschlecht.“
Vier Vorstände, rund 160 Führungskräfte
und viele Mitarbeiter, die das Thema
betrifft, teilen diese Einschätzung. Angeregt
von der Initiative des Vorstands und
des DSGV für mehr Frauen in Führung
unter Schirmherrschaft von DSGV-Präsident
Heinrich Haasis lud die Sparkasse
Nürnberg im Herbst 2010 hierarchieübergreifend
Frauen des Hauses
zu einem sogenannten Ladies
Day ein. Hierbei wurde erarbeitet,
was Frauen mitbringen, wohin
sie wollen und was ihnen
fehlt, um die Verantwortung für
eine Führungsposition zu übernehmen.
Patenschaften auf Zeit
Frauen haben andere Lebenskonzepte,
Schwerpunkte und
Bedürfnisse. Es gestaltet sich
deshalb schwierig, gleichermaßen
Verantwortung für die
Familie als auch für Mitarbeiter
zu übernehmen. Frauen
benötigen von verschiedenen
Seiten Unterstützung, um eine
Führungsposition inne zu haben.
Ein Selbstverständnis von
„Female Leadership“ ist noch
nicht in den Köpfen verankert. Hier ist
nicht weniger als eine Änderung des
traditionellen Rollenverständnisses
erforderlich. Außerdem fehlen vielen
Frauen die Netzwerke und das Gespräch
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
Unterstützt Frauen
dabei, Führungsverantwortung
zu
übernehmen.
Lydwina von der
Grün, Bereich
Personal,
Sparkasse
Nürnberg
Tandem: Mentee Martina Kreller,
Führungskraft im Bereich
Organisation und Bau und ihr
Mentor Erwin Veth, Personalleiter
der Sparkasse Nürnberg.
FOTO: PETER HIMSEL
mit Gleichgesinnten: Frauen lernen am
liebsten von anderen und tauschen sich
mit ihnen über Herausforderungen und
Fragestellungen aus. Im Ergebnis wurde
ein selbst entwickeltes Mentoringprogramm
mit je zwölf
Mentoren und Mentees gestartet.
Alle vier Vorstände und die
Bereichsleiter erklärten sich bereit,
eine Patenschaft für Frauen
zu übernehmen, die eine Führungsposition
anstreben. Das
Mentoringprogramm startete
im Juni 2011. Alle Frauen in der
Sparkasse Nürnberg konnten
sich bewerben.
Die Ausschreibung traf offensichtlich
einen Nerv. Aus den
überraschend vielen Bewerbungen,
die aus allen Bereichen
des Unternehmens eingingen,
wurden zwölf Frauen ausgewählt.
Auf der Basis mehrerer
Kriterien und ausführlicher
Bewerbungen wurde in einem
Matching-Prozess festgelegt,
wer am besten zu wem passt. Wichtig war
hierbei auch, dass Mentor und Mentee
nicht im gleichen Bereich arbeiten, um
jederzeit frei sprechen zu können und
um andere Blickwinkel zu erhalten. Nach

einem Vorbereitungstreffen für die Mentoren
Mitte Juli 2011 fand bereits Ende
Juli die Auftakt-Veranstaltung für die je
zwölf Mentees und Mentoren statt. Das
Ziel ist die Förderung von Frauen. Der
Vorstand will die Anzahl von Frauen in
Führungspositionen bis zum Jahr 2020
von derzeit 15 Prozent auf 25 Prozent steigern.
Somit würden bei allen Führungskräften
nicht mehr 24, sondern rund 40
Führungskräfte weiblich sein. Wichtig ist
allerdings: „Priorität bei der Besetzung
von Führungspositionen hat natürlich
nach wie vor die Eignung des Bewerbers
in Bezug auf das Anforderungsprofil der
Stelle.“
Mentoringprogramm wird fortgesetzt
Im Mentoringprogramm wird ein Treffen
pro Monat empfohlen. Wann, wo und wie
genau dieses stattfindet, bleibt dem so genannten
„Tandem“ überlassen. In akuten
Fällen haben sich kurze Telefonate, Chats
oder E-Mails als sinnvoll erwiesen. Während
des gesamten Programms – und
auch darüber hinaus – steht Personalentwicklerin
von der Grün als Ansprech- und
Feedbackpartnerin für alle Beteiligten
zur Verfügung. Derzeit laufen bereits die
Vorbereitungen für die zweite Runde. In
der Sparkasse Nürnberg ist man von der
Wirksamkeit des Mentoringprogramms
überzeugt. Viele positive Erlebnisse der
Mentees und Mentoren bei der Halbzeit-
Veranstaltung im Januar 2012 zeigten,
wie unbefangen Themen in den Tandems
bearbeitet werden und wie Führungsverantwortung
die Abstraktheit verliert und
als machbare Herausforderung wahrgenommen
wird.
So sagt etwa Mentee Martina Kreller:
„Von den Erfahrungen einer erfolgreichen
Führungskraft zu lernen und diese
mit eigenen Erfahrungen, Zielen und
Vorstellungen zu kombinieren, ermöglicht
mir eine zukunftsträchtige Perspektive.“
Und ihr Mentor, Erwin Veth, Personalleiter
der Sparkasse Nürnberg, betont:
„Mit einem Mentoringprogramm wollen
wir Frauen zu Führung ermutigen und
sie auf dem Weg dahin unterstützen.“
Im Rahmen des Mentoringprogramms
fand auch ein gemeinsamer Besuch bei
der Versicherungskammer Bayern statt,
die bereits viele Frauen in Führung hat.
Zusätzlich werden zwei Seminare angeboten:
„Den Aufstieg gestalten“ und
„Change Management“, ein Thema, dem
auch die Sparkasse unterworfen ist. Insgesamt
wurde beim ersten Mentoring-
MENTORING
Qualifizierung statt Quote
Das Programm sieht vor, dass sich
Mentor und Mentee über einen Zeitraum
von bis zu zwei Jahren in regelmäßigen
Abständen zu Gesprächen treffen,
um alle anstehenden Fragen und
Herausforderungen zu besprechen. Um
eine Patenschaft bewerben können sich
Frauen, die einen Vorstandsposten in
der Sparkassen-Finanzgruppe anstreben.
Voraussetzung dafür ist der (Dipl.)
Sparkassenbetriebswirt, ein Bachelor
oder ein vergleichbarer Abschluss. Die
Kandidatinnen müssen älter als 25
Jahre alt sein, eine mindestens sechsjährige
Berufserfahrung in der Kreditwirtschaft
vorweisen können und erste
Führungserfahrungen in einer Sparkasse
mitbringen. Sind einzelne Zulassungsvoraussetzungen
nicht gegeben,
ist eine Einzelfallprüfung möglich.
Als Mentoren sind sowohl weibliche
als auch männliche Vorstände aus der
Sparkassen-Finanzgruppe gefragt, die
bereit sind, mit ihrem Erfahrungs- und
Wissensvorsprung die Mentees zu unterstützen
und zu fördern. Mentoring steht
für eine geschützte, hierarchiefreie Partnerschaft
auf Zeit und basiert auf gegenseitigem
Geben und Nehmen. Zwar bietet
Mentoring keine fachliche Qualifizierung
und auch keine Garantie für einen beruflichen
Aufstieg. Das Programm kann aber
sehr wohl Leistungen sichtbar machen
und Türen zu Führungsetagen öffnen. Es
kann zudem Netzwerke etablieren, Kooperationsmöglichkeiten
schaffen und
neue Perspektiven auch für gestandene
Sparkassenführungskräfte eröffnen.
Mentoren machen Mut zur Karriere
Mentees erhalten unter anderem die
Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten besser
kennen und einschätzen zu lernen,
Mut zur eigenen Karriere zu ent wickeln
und diese zielstrebig anzugehen. Dazu
kommen Hinweise auf effizientere und
effektivere Vorgehensweisen, bessere
Einblicke in die Sparkassen-Finanzgrup-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
FINANZGRUPPE 19
programm viel Arbeit in Konzeption
und Aufbereitung investiert. Der bislang
reibungslose Verlauf, die Vielfalt der
Aufgaben und nicht zuletzt die positiven
Feedbacks der Mentees und Mentoren
entschädigen jedoch für alles.
Bayern ergreift Initiative
Und es bewegt sich etwas im Freistaat:
Auch Franz Inderst, Leiter der Sparkassenakademie
Bayern und ebenfalls ein
starker Befürworter der Frauenförderung,
lud unlängst über 70 Personalentwicklungsverantwortliche
und Vorstände
nach Landshut ein, um über die
Bedeutung von Frauen in Führung für
Sparkassen zu diskutieren.
Die Akademie hat außerdem ein Programm
„Frauen in Führung. Für den Erfolg
Ihrer Sparkasse“ entwickelt. Dieses
bietet sowohl methodische Impulse für
Personalentscheider und -entwickler, als
auch konkretes Handwerkszeug für weibliche
Nachwuchsführungskräfte. Denn
damit die Sparkassen weiterhin die Qualitäts-
und Marktführerschaft behalten,
ist es wichtig, auf allen Ebenen aktiv und
innovativ zu sein und dabei auch weiblichen
Mitarbeitern gute Perspektiven zu
bieten.
�
Um den Weg für Frauen in die Führungsetagen der Sparkassen-Finanzgruppe zu öffnen, führt
der Deutsche Sparkassen und Giroverband unter Schirmherrschaft seines Präsidenten Heinrich
Haasis ein bundesweites Mentoringprogramm durch.
pe und entsprechende Kontakte. Zusätzlich
werden sie in die Netzwerke
ihrer Mentoren eingebunden, die neue
Impulse geben und Unterstützung bei
Stellen- oder Karriereangeboten leisten
können. Für Mentoren liegen die Chancen
darin, frische Ideen und Impulse
von den Mentees zu erhalten und eigenes
Arbeiten zu reflektieren. Zudem
können sie Kontakte zu anderen Mentoren
aufbauen, qualifizierten Nachwuchs
für das eigene Haus rekrutieren
und im Netzwerk neue Kooperationsmöglichkeiten
gewinnen.
Eine Teilnahme am Mentoringprogramm
ist kostenlos. Rhythmus und
Umfang des Mentoring vereinbaren
die Beteiligten selbst. Empfohlen wird
mindestens ein persönliches Treffen
pro Jahr sowie ein regelmäßiger telefonischer
Austausch über Ziele, Entwicklungen
und Perspektiven.
www.s­management­akademie.de

20
MÄRKTE & KUNDEN
ZWEITMARKT GESCHLOSSENE FONDS
Alle Mann von Bord
Weil die Finanzkrise auf der Konjunktur lastet, halten sich Investoren bei Anteilskäufen
geschlossener Fonds zurück. Der Umsatz an den Sekundärmarktplattformen ist 2011
deutlich gesunken. Vor allem Eigner von Schiffsfonds sind betroffen. Sie können aus den
Beteiligungsmodellen allenfalls vorzeitig und mit hohen Verlusten aussteigen.
� VON RICHARD HAIMANN
Umsatzrückgänge rapportiert kein Manager
gern. Alex Gadeberg, Vorstand
der Fondsbörse Deutschland, hadert
jedoch trotz gesunkener Zahlen nicht
mit dem Jahresergebnis 2011: „Wir sind
mehr als zufrieden.“
Anteile geschlossener Fonds im ursprünglichen
Ausgabewert von 145
Mio. Euro hatten auf der von den Börsen
Hamburg, Hannover und München
betriebenen Handelsplattform im vergangenen
Jahr den Besitzer gewechselt.
Damit lag das Transaktionsvolumen
zwar 10,8 Prozent unter den 162,5 Mio.
Euro des Vorjahres. Angesichts der Gesamtmarktentwicklung
habe sich die mit
Abstand größte Börse für Anteile von Beteiligungsmodellen
jedoch gut geschlagen,
sagt Gadeberg.
Die Angst vor den konjunkturellen Auswirkungen
der Finanzkrise hatte im vergangenen
Jahr vor allem institutionelle
Investoren wie speziell aufgelegte Zweitmarktfonds
davon abgehalten, Anteile
von geschlossenen Flugzeug-, Immobilien-,
Schiffs-, Solar- und Windkraftsfonds
zu erwerben. „Dem Handel mit Beteiligungsmodellen
gelingt es nicht, sich
von den Unsicherheiten an den
Finanzmärkten zu entkoppeln“,
sagt Björn Meschkat, Vorstand
der Deutsche Zweitmarkt, der
zweitgrößten Plattform für den
Handel mit Anteilen von Beteiligungsmodellen.
Das Hamburger Makler- und
Handelshaus analysiert regelmäßig
die Transaktionszahlen
der beiden großen Plattformen
sowie der internen Zweitmärkte,
die einige Emissionshäuser
für ihre eigenen Fonds betreiben.
Das Ergebnis zeigt, dass
es für Anleger geschlossener
Fonds in der Krise schwieriger
geworden ist, vorzeitig aus
Beteiligungsmodellen auszusteigen.
2011 waren an allen
Handelsstätten nur noch Fondsanteile
im Nominalwert von
215 Mio. Euro umgegangen.
Damit sank das Transaktionsvolumen
um 16,7 Prozent gegenüber den 258 Mio.
Euro im Jahr zuvor.
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
„Der Sekundärhandel
ist für die
geschlossenen
Fonds sehr
wichtig, weil er zu
einem funktionierendenGesamtmarkt
beiträgt.“
Hubert Spechtenhauser,Geschäftsführer
Hannover
Leasing
Dass das Minus trotz des Käuferstreiks
der Profiinvestoren nicht stärker ausfiel,
lag daran, dass Privatanleger
verstärkt in den Sekundärmarkt
einstiegen. Opportunistische
Käufer wollten Kurseinbrüche
nutzen, um günstig Anteile
langfristig aussichtsreicher
Fonds zu erstehen. „Erstmals in
der Geschichte des Zweitmarkts
hatten private Käufer mit einem
Anteil von rund 70 Prozent die
Nase vorn“, sagt Gadeberg. „Von
einem Schnäppchenmarkt für
institutionelle Investoren kann
niemand mehr sprechen.“
Attraktiver Zweitmarkt
Bei der Zeichnung eines geschlossenen
Fonds gehen Anleger
eine unternehmerische
Beteiligung ein. Sie erwerben
Anteile an einer Kommanditgesellschaft,
die in Immobilien,
Flugzeuge, Schiffe, Wind- oder
Solarkraftanlagen investiert. Das investierte
Kapital der privaten Investoren ist
eigentlich solange gebunden, bis die Investitionsobjekte
verkauft und der Fonds
aufgelöst wird. Bei geschlossenen Immobilienfonds
beträgt die Laufzeit in der Regel
mehr als zehn Jahre, weil erst danach
Gewinne aus dem Verkauf des Gebäude
steuerfrei vereinnahmt werden können.
Die lange Kapitalbindung hat früher
viele Anleger davon abgehalten, Beteiligungsmodelle
zu zeichnen. Denn bei
unvorhersehbaren Liquiditätsengpässen
Auf den Weltmeeren sind zu viele
Schiffe unterwegs. Wegen der
Überkapazitäten funken viele
maritime Beteiligungen SOS. Die
Charterraten sind massiv gesunken.
Mehrere Beteiligungen mussten
Insolvenz anmelden. Experten
rechnen nicht damit, dass sich die
Lage im Seehandel in diesem Jahr
entspannen wird.
GRAFIK: DPA, C.JUST

durch Arbeitslosigkeit, Berufsunfähigkeit
oder Scheidung ist es nicht möglich,
die Anteile vorzeitig an die Emissionshäuser
zurückzugeben. Um das Problem
zu lösen, wurde vor etwas mehr als zehn
Jahren mit der Fondsbörse Deutschland
die erste Zweitmarkthandelsplattform
aufgelegt. Wie beim Handel mit Aktien
und Anleihen werden zur Preisfindung
Geld- und Briefkurse von Kauf- und Verkaufsinteressenten
gestellt.
„Die Möglichkeit, vorzeitig aus einem
geschlossenen Fonds aussteigen zu
können, macht das Produkt insgesamt
attraktiver“, sagt Andreas Heibrock,
Mitglied der Geschäftsleitung der zur
BayernLB gehörenden Fondsschmiede
Real I.S. „Der Sekundärhandel
ist für die geschlossenen Fonds
sehr wichtig, weil er zu einem
funktionierenden Gesamtmarkt
beiträgt“, sagt Hubert
Spechtenhauser, Geschäftsführer
der Hannover Leasing.
Das mehrheitlich der Landesbank
Hessen-Thüringen und
der Hessisch-Thüringischen
Sparkassen-Beteiligungsgesellschaft
(HTSB) gehörende Emissionshaus
zählt ebenso wie die
Real I.S. zu den Premium-Partnern
der Fondsbörse Deutschland.
Die Initiatoren haben sich damit
verpflichtet, sämtliche für
die eigenen Fonds relevanten
neuen Nachrichten sofort an
die Handelsplattform weiterzugeben.
Diese stellt die Informationen
über ihre Internetseite
allen Kaufinteressenten
zur Verfügung. „Damit wird die
nötige Transparenz geschaffen,
damit Anleger Anteile einer Vielzahl
unserer geschlossenen Fonds veräußern
können“, sagt Spechtenhauser.
Angespannte Lage im Seehandel
Allerdings zeigt das vergangene Jahr,
dass private Investoren in wirtschaftlich
unsicheren Zeiten nicht jederzeit aus den
unternehmerischen Beteiligungen aussteigen
können. Insbesondere Schiffsfondsanteile
ließen sich 2011 kaum oder
nur mit massiven Abschlägen auf den bei
der Zeichnung gezahlten Nominalbetrag
veräußern.
Dies liegt daran, dass immer mehr maritime
Beteiligungen SOS funken, weil
die Charterraten massiv gesunken sind.
Fast jeder zweite Schiffsfonds konnte im
vergangenen Jahr keine Ausschüttungen
mehr leisten. Mehrere Beteiligungen
mussten Insolvenz anmelden, weil die
Einnahmen nicht mehr ausreichten, um
die Bankkredite zu bedienen, mit denen
ein Teil des Kaufpreises der Schiffe finanziert
worden war.
Experten rechnen nicht damit, dass sich
die Lage im Seehandel in diesem Jahr
„Die Möglichkeit,
vorzeitig
aus einem
geschlossenen
Fonds
aussteigen zu
können,
macht das
Produkt
insgesamt
attraktiver.“
Andreas Heibrock,
Geschäftsführungsmitglied
der
BayernLB-Tochter
Real I.S.
entspannen wird. Denn Emissionshäuser
und Reedereien haben in der Vergangenheit
weit mehr Schiffe geordert, als jetzt
auf den Weltmeeren benötigt werden.
„Die Überkapazitäten treiben den Markt
immer weiter in die Krise“, sagt Christian
Reuter, Schiffsmarktanalyst der HSH
Nordbank.
Immer mehr Anleger wollen deshalb aus
ihren Schiffsfonds aussteigen. Gleichzeitig
ist jedoch die Zahl der Interessenten
stark zurückgegangen, die bereit sind,
in dieses Segment einzusteigen. Bei der
Fondsbörse Deutschland fiel deshalb der
Anteil der maritimen Beteiligungen am
Handelsvolumen auf nur noch 14 Prozent.
2010 hatten noch Schiffsfondsanteile
zu einem Ursprungswert
von 40 Mio. Euro auf der Plattform
den Besitzer gewechselt.
Im vergangenen Jahr betrug
der nominale Wert der gehandelten
Anteile nur noch 20 Mio.
Euro.
Gleichzeitig fiel der durchschnittliche
Handelskurs bei
Schiffsfondsanteilen an allen
Handelsplattformen nach
Berechnungen der Deutsche
Zweitmarkt im Dezember auf
nur noch 40,8 Prozent. „Das
ist ein neuer Tiefststand“, sagt
Deutsche-Zweitmarkt-Vorstand
Meschkat. „Viele Anleger sind
regelrecht in eine Hysterie
verfallen und verkaufen ihre
Anteile oftmals unter Wert, um
aussteigen zu können.“
Hingegen profitierten Verkäufer
von Anteilen geschlossener
Immobilienfonds tendenziell
von der durch die Finanzkrise
ausgelösten Flucht in das Betongold.
An der Fondsbörse Deutschland
ging das nominelle Handelsvolumen in
diesem Segment 2011 gegenüber dem
Vorjahr nur leicht von 112 Mio. Euro auf
107 Mio. Euro zurück. „Immobilienfonds
Zweitmarkthandel kurz & knapp
Die Fondsbörse Deutschland war 2011 mit
einem Umsatz im Nominalwert von 145 Mio.
Euro die mit Abstand größte Plattform für den
Handel mit Anteilen geschlossener Fonds. Die
Deutsche Zweitmarkt erreichte einen Gesamtumsatz
im Nominalwert von 58,68 Mio. Euro.
Insgesamt sind an beiden Handelsplätzen
mehr als 5000 Beteiligungsmodelle gelistet.
Wie an einer normalen Börse können Anleger
selbst oder mithilfe ihrer Sparkassenberater
auf den Zweitmarktplattformen Fondsanteile
kaufen und verkaufen. Ein Handel kommt
zustande, wenn Gebot und Forderung übereinstimmen.
Auf den Internetseiten beider Plattformbetreiber
sind aktuelle Geld­ und Briefkurse
sowie frühere Handelskurse aufgeführt.
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
MÄRKTE & KUNDEN 21
bilden weiterhin den Handelsschwerpunkt“,
sagt Gadeberg. Der durchschnittliche
Handelskurs der Betongoldbeteiligungen
lag 2011 nach Berechnungen
der Deutsche Zweitmarkt bei 90,05 Prozent.
Damit mussten Verkäufer im Mittel
zwar ebenfalls einen Abschlag auf den
ursprünglich investierten Betrag hinnehmen.
Dem stehen allerdings die Ausschüttungen
gegenüber, die die Anleger
in den Jahren zuvor aus den Mieteinnahmen
erhalten hatten.
Umsätze steigen wieder
Deutlich gestiegen ist der Handel mit
Flugzeug-, Wind- und Solarfonds. An der
Fondsbörse Deutschland stieg das Volumen
bei diesen Marktsegmenten gegenüber
dem Vorjahr um 63,6 Prozent von elf
auf 18 Mio. Euro. Auch bei der Deutsche
Zweitmarkt stieg das Transaktionsvolumen
bei diesen Fonds. „Die seit 2005
verstärkt aufgelegten Beteiligungen an
Flugzeugen und regenerativen Energien
gewinnen am Zweitmarkt an Bedeutung“,
sagt Meschkat.
2012 dürften sowohl die Fondsbörse
Deutschland als auch die Deutsche Zweitmarkt
wieder steigende Handelsumsätze
vermelden. Mit dem 1. Juli greift die Novellierung
des Finanzanlagenvermittlerund
Vermögensanlagerechts. Danach
dürfen nur noch jene Makler und Handelshäuser
Transaktionen von Anteilen
geschlossener Fonds begleiten, die eine
entsprechende Genehmigung der Bundesanstalt
für Finanzdienstleistungsaufsicht
(BaFin) haben.
Voraussetzung dafür sei „Transparenz
und Handelsüberwachung“, erläutert Gadeberg.
Bei der Fondsbörse Deutschland
sei beides bereits gegeben. „Die Kurse
werden handelstäglich von den Börsen
Hamburg, Hannover und München überwacht
und sämtliche Handelskurse offengelegt.“
Die Deutsche Zweitmarkt hat
für ihre Plattform einen Genehmigungsantrag
bei der BaFin gestellt.
�
Die Übertragung der Anteile dauert nur einige
Tage. Die Ausnahme sind US­Immobilienfonds.
Weil die US­Finanzbehörde formell der Übertragung
der Anteile zustimmen muss, dauert
das Verfahren mindestens eineinhalb Monate.
Durch den Verkauf ihrer Anteile können sich
Anleger nicht etwaigen Verpflichtungen
gegenüber den finanzierenden Banken des
Fonds entziehen. Wurden frühere Ausschüttungen
nicht durch Einnahmen erzielt, sondern
aus Eigenkapitalrücklagen geleistet, kann das
Emissionshaus sie fünf Jahre lang von den
früheren Anteilseignern zurückfordern, sollte
der Fonds in Schieflage geraten.
QUELLE: FONDSBÖRSE DEUTSCHLAND

22
MÄRKTE & KUNDEN
MITTELSTAND
Risiken in Körbe packen
Sparkassen sind nicht nur nah am Kunden. Mit dem Pooling von Krediten im Verbund verfügen die
Institute über geeignete Instrumente, um größere Kreditrisiken abzufedern.
� VON NORBERT HOFMANN
Noch bei der Vorlage der Halbjahreszahlen
hatte sich das Management
optimistisch gegeben. Bei prozentual
zweistelligen Umsatzzuwächsen und
steigendem Ordervolumen sah sich der
Druckmaschinenhersteller Manroland
als Profiteur der globalen Konjunkturerholung.
Nur wenige Monate später war
der ganze Optimismus dahin. Das Augsburger
Unternehmen, dessen Eigentümer
der Finanzinvestor Allianz Capital
Partner und die Volkswagen-Tochter MAN
sind, musste nach einem dramatischen
Einbruch im Auftragseingang Ende November
Antrag auf Insolvenz stellen.
Die Manroland-Pleite war der größte
Konkurs seit der Arcandor-Insolvenz.
Nehmen die Risiken für Firmenkredite
wieder zu? An Warnsignalen mangelt es
nicht. So meldet das Statistische Bundesamt
bereits seit Juli 2011 wieder einen
deutlich schwächeren Rückgang der Unternehmensinsolvenzen
als noch in der
ersten Jahreshälfte. Angesichts dieser
Zahlen, aber auch wegen „der zunehmenden
Verunsicherung im Bankensektor“
rechnet der Insolvenzverwalterverband
VID bald mit einer steigenden Zahl
von Firmenkonkursen. Dessen Vorsitzender
Christoph Niering mahnte im Dezember
jedoch auch: „Eine Großinsolvenz wie
Manroland darf nicht als Indiz für eine
dramatische Verschlechterung des Finanzierungsumfelds
gewertet werden.“
Die Sparkassen jedenfalls können
schon während und nach der ersten Finanzmarktkrise
ihren Teil dazu beitragen
– auch und gerade weil sie nicht kapitalmarktorientiert
sind. Besser denn je sind
sie heute sogar in der Lage, auch größere
Risiken aus eigener Kraft abzusichern.
Dass dafür die geeigneten Instrumente
zur Verfügung stehen, belegt die im November
2011 von BayernLB, Helaba, HSH
Nordbank, LBBW, Nord/LB und WestLB
lancierte – und mittlerweile fünfte – bundesweite
Kreditpooling-Transaktion.
Landesbanken als Organisatoren
Die Sparkassen können in den Kreditbasket
VIII einzelne größere Adressenrisiken
einbringen, wobei sie in gleicher Höhe ihrerseits
in ein nach Adressen, Branchen
und Regionen granulares Portfolio investieren.
„Der Basket ermöglicht es, Kon-
Wachsendes Interesse am Kreditbasket
Das Transaktionsvolumen des S-Kreditbaskets entwickelt sich seit 2004 kontinuierlich nach
oben. Auch die Netto-Volumenzuwächse haben sich seit dem krisenbedingten Einbruch im
Jahr 2010 wieder mehr als verdoppelt. GRAFIK: BAYERNLB, DPA
zentrationsrisiken zu diversifizieren und
damit das Kreditportfoliorisiko deutlich
zu senken“, sagt Diethard Oriwol, Experte
für das Eigengeschäft und Bilanzstrukturmanagement
bei der Helaba.
Die Landesbanken sind für die
Betreuung und Akquisition der
teilnehmenden Sparkassen zuständig.
BayernLB und Helaba
übernehmen darüber hinaus
die Verwaltung und Abwicklung
der Transaktion, die letztlich die
Sparkassen in ihrem originären
Kreditgeschäft noch leistungsfähiger
macht. „Weil ihre Risikotragfähigkeit
durch das Pooling
steigt, können die Institute auch
wieder mehr neue Kredite an
den Mittelstand ausgeben“,
sagt Oriwol. An Ansatzpunkten
mangelt es nicht. Ist eine Region
beispielsweise stark von einer
bestimmten Branche geprägt,
sorgt die Eingabe einzelner Kredite
aus diesem Sektor in den
bundesweiten Korb für neue
Freiräume bei der Finanzierung
von Unternehmen solcher Branchen.
Vor allem können Sparkassen dank des
Baskets auch schnell wachsende Mittelständler
leichter langfristig begleiten.
„Kreditpooling-Transaktionen ermög-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
„Pooling steigert
Risikotragfähigkeit
der Institute.“
Diethard Oriwol,
bei der Helaba
verantwortlich für
Eigengeschäft und
Bilanzstrukturmanagement
lichen uns den Abbau von Klumpenrisiken
und somit des Risikos unerwarteter
Ausfälle ebenso wie die Entlastung
interner Limite bei großen Adressen mit
guter Bonität“, sagt Reiner Merle, Leiter
Kreditüberwachung bei der
Nassauischen Sparkasse in
Wiesbaden. Das Pooling diene
damit der Absicherung von
Neugeschäften mit Bestandskunden
sowie der Optimierung
der Größenklassenstruktur des
Kreditportfolios.
Thomas Schwarzbauer, Vorstandsvorsitzender
der Sparkasse
Dillingen, weiß die
Vorteile des Kreditbaskets eben-
falls zu schätzen. Theoretisch
könnte das Institut bei einer Bilanzsumme
von knapp 1,3 Mrd.
Euro unter Berücksichtigung
der KWG-Obergrenze zwar Einzelkredite
auch in Höhe von
über 30 Mio. Euro ausreichen.
Das allein zu tragen, wäre aber
zu gefährlich. Zwar hat die Sparkasse
Dillingen ihren Sitz in
einer prosperierenden Region mit vielen
Unternehmen guter Bonität. Doch können
sich die Ratings einzelner Adressen
wie etwa vor einigen Jahren im Bau plötzlich
verschlechtern. Der Vorstand hat sich

deshalb jetzt entschieden, Einzelrisiken
ab einer bestimmten Größe über das Pooling
zu diversifizieren. „Der Basket ist für
uns ideal, wir können so jedes gute Kreditrisiko
für den Mittelstand in der Region
übernehmen“, sagt Schwarzbauer.
Dank des Baskets bleibt die Sparkasse zudem
selbst der Finanzierer Nummer eins
des Unternehmens und ist so in der Lage,
Mittelständer nicht nur mit Krediten
auf ihrem Wachstumskurs
zu begleiten. „Wir können unser
Dienstleistungen entlang der
gesamten Wertschöpfungskette
und nah vor Ort anbieten“, sagt
Schwarzbauer, für den die Teilnahme
am Pooling eine langfristig
ausgerichtete strategische
Entscheidung ist. Die Sparkasse
Dillingen wird auch an den
Transaktionen der kommenden
Jahre teilnehmen, um so für
Kontinuität der Risikostreuung
über die jeweils fünf Jahre laufenden
Baskets zu sorgen.
Die Vorteile des Poolings werden
von einer wachsenden
Teilnehmerzahl genutzt. Das
Transaktionsvolumen ist seit
dem Start im Jahr 2004 kontinuierlich
gestiegen und erreichte
2011 einen Rekordzuwachs.
Insgesamt mehr als 120 Institute
haben mittlerweile an mindestens
einer Transaktionen teilgenommen, es
sind derzeit Adressenrisiken in Höhe
von knapp 1,2 Mrd. Euro abgesichert.
Mit einem Volumen von 361,2 Mio. Euro
ist der von 48 Sparkassen mit 200 Adressen
gespeiste Basket VIII bereits mehr als
doppelt so groß wie der Korb des Jahres
2008. „Mit der Finanzkrise sind auch die
Sparkassen noch einmal zusätzlich sensibler
für Risiken geworden“, sagt Thomas
Steinmeyer, Kreditrisikomanager
Sparkassen bei der BayernLB.
Das Interesse wachse aber auch, weil
die Sparkassen im Firmenkundengeschäft
erfolgreich sind und ihren Ruf
als zuverlässige Kapitalgeber des Mittelstands
nach der Finanzkrise untermauert
haben. Der Kreditbasket kann helfen,
die eigene Position bei den Top-Firmen-
„Verglichen mit
dem herkömmlichenKonsortialgeschäft
können
wir bei einem
Basket unabhängig
agieren.“
Ralf Bernhard,
Marktfolge- und
Kreditexperte,
Sparkasse
Darmstadt
kunden mit einem Umsatzvolumen von
etwa zehn Mio. Euro bis zu einer Mrd.
Euro weiter auszubauen. Dieses Potenzial
ist noch längst nicht voll ausgeschöpft.
„Die an der jüngsten Transaktion teilnehmenden
Institute stehen für zwölf Prozent
aller Sparkassen, vorstellbar ist aber
eine Quote von 20 bis 30 Prozent“, sagt
Steinmeyer.
Die bisherigen Erfahrungen
mit dem Konzept dürften für
weiteren Zuspruch sorgen. Die
teilnehmenden Institute lernen
auch dazu. So ist es gerade
für die eng mit vertrauten Firmenkundenzusammenarbeitenden
Sparkassen-Manager
ungewohnt, in eine Vielzahl
unbekannter Kreditrisiken zu
investieren. „Wir lösen diese In-
formationsasymmetrie jedoch
auf, indem wir das vom jeweiligen
Institut vergebene Rating
durch die Prüfungsstellen der
regionalen Sparkassenverbände
plausibilisieren lassen“,
erläutert Steinmeyer. Überzeugend
wirkt zudem, dass sich
die bisherigen Ausfallraten im
Rahmen der Erwartungen bewegen.
Angesichts der Vorteile
hinsichtlich Risikosenkung und
Ausweitung des Geschäftspotenzials
wird nicht zuletzt auch der mit
Einführung und Verwaltung des Baskets
verbundene Mehraufwand akzeptiert.
Die Größenordnung der in den Pool
eingegebenen Kreditrisiken können die
Sparkassen derzeit in einer Spanne von
200.000 Euro bis sechs Mio. Euro selbst
wählen. Wer als Originator Risiken eingibt,
zeichnet in gleicher Höhe als Inves tor eine
Inhaberschuldverschreibung (Credit-Linked-Note),
in die ein Credit Default Swap
eingebettet ist. Die Verzinsung erfolgt
vierteljährlich auf Basis des Drei-Monats-
Euribor zuzüglich eines Refinanzierungs-
Spreads sowie der basketabhängigen
Bonitätsprämie. „Die Risikoprämie deckt
die erwarteten Verluste ab“, sagt Ralf Bernhard,
Hauptabteilungsleiter Marktfolge
Kredit bei der Sparkasse Darmstadt, die
sich am jüngsten Basket als Originator
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
MÄRKTE & KUNDEN 23
mit vier Adressen bei einem Volumen von
9,5 Mio. Euro beteiligt hat. Das Institut hat
sich damit bereits zum siebten Mal bei einer
Kreditpoolingtransaktion engagiert
und bisher 19 Adressen mit einem Volumen
von fast 50 Mio. Euro abgesichert.
Bernhard schätzt es, dass die Sparkasse
dank des Poolings vor allem bei stark
wachsenden Unternehmen und bei Großengagements,
bei denen interne Limite
überschritten werden, in Sachen Leistungsfähigkeit
mithalten kann. Gleichzeitig
behalte sie die Fäden in der Hand.
„Verglichen mit dem herkömmlichen Konsortialgeschäft
können wir bei einem Basket
unabhängig agieren“, sagt Bernhard.
„Pooling lebt vom Mitmachen“
Auch aus Sicht der Nassauischen Sparkasse
hat sich das Pooling als ein effektives
und praxistaugliches Instrument
zum Management von Kreditrisiken
erwiesen. Wesentliche Erfolgsfaktoren
seien neben der bundesweiten Streuung,
den einheitlichen Standards bei der Risikobewertung
und der Qualitätssicherung
durch die Prüfungsstellen auch
die Kostenstabilität durch Standardisierung
und die konsequente Teilnahme
möglichst vieler Sparkassen. „Pooling
lebt vom Mitmachen“, ermuntert Naspa-
Experte Merle.
Die Leistungsfähigkeit der Sparkassen
dürfte vor dem Hintergrund der europäischen
Schuldenkrise bald noch mehr gefragt
sein. „Die Geschäftsbanken könnten
in den kommenden Monaten ihre Bilanzen
schrumpfen und Risiken abbauen,
was zu einer stagnierenden oder sogar
rückläufigen Kreditvergabe führen würde“,
warnt etwa Jörg Zeuner, Chefökonom
der auf die Betreuung großer Vermögen
spezialisierten VP-Bank. Von einer Kreditklemme
in Deutschland will aber bislang
niemand reden (siehe Kasten). „Viele Unternehmen
verfügen weiterhin über hohe
Liquidität. Insbesondere Sparkassen und
der Genossenschaftsbanksektor erhöhten
aufgrund ihrer hohen Eigenkapitalbasis
ihr Kreditvolumen um stabile drei
bis vier Prozent“, schreibt Analyst Bernhard
Gräf in einer Studie der Deutsche
Bank Research.
�
Kreditklemme nicht in Sicht – Bayerischer Verbandschef Zellner sieht solides Fundament
„Die Sparkassen werden dafür sorgen, dass die
Konjunktur nicht durch eine Kreditklemme ausgebremst
wird“, sagt Thomas Schwarzbauer,
Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Dillingen.
Voraussetzung dafür sei allerdings, dass man
die Institute bei ihrer Aufgabe nicht störe. Sparkassen
seien schneller und näher am Kunden
als die Entscheidungsgremien der großen
Geschäftsbanken. „Wir sind genauso nah am
Kreditnehmer, wie dieser als Unternehmer nah
an seinen Kunden ist“, sagt Schwarzbauer.
Das ermögliche eine umfassende Kenntnis der
Soft Facts, die bei der Kreditvergabe letztlich
entscheidend seien. Auf dieser Basis könne man
das Kreditgeschäft unter Berücksichtung der
Risikominimierung sachlich weiterentwickeln.
Dafür sorgt auch das solide Fundament der
Wirtschaft. „Wichtige Industriebereiche wie der
Maschinenbau oder die Metall­ und Elektroindustrie
präsentieren sich nach wie vor in guter
Verfassung“, erläutert Theo Zellner, Präsident
des Sparkassenverbands Bayern. Zwar trübten
die Risken aus der Schuldenkrise die Erwartungen
zur zukünftigen Geschäftsentwicklung,
aber „auch in diesem konjunkturellen Umfeld
haben die bayerischen Sparkassen ihr Kreditgeschäft
ausgeweitet und damit die Wirtschaft
gestützt“, sagt Zellner. Die Sparkassen agieren
wegen ihrer hohen Kundeneinlagen weitgehend
unabhängig von den internationalen
Finanzmärkten. Auch das ist ein Grund für ihr
hohes Engagement in der Mittelstandsfinanzierung,
auch in wechselhaften Zeiten.

24
MÄRKTE & KUNDEN
UNTERNEHMENSPORTRÄT
Der Feinarbeiter
Ob Luft- und Raumfahrt, Automobilindustrie oder Schifffahrt – Firmenlenker Lars Reeder ist mit
dem Hamburger Maschinenbauer Hein & Oetting auf vielen Geschäftsfeldern aktiv. Er will durch
weitere Zukäufe die Abhängigkeit von seinem größten Auftraggeber abbauen – der Sperry Marine-
Gruppe, einer Tochterfirma des US-Rüstungskonzerns Northrop Grumman. Beteiligt hat sich
Reeder an Hein & Oetting mithilfe der Hamburger Sparkasse.
� VON GREGORY LIPINSKI
Geschickt dreht und wendet er den
metallischen Kasten in der Luft, um
das filigran wirkende Maschinenteil von
allen Seiten zu zeigen. Dabei blitzt das
Innere des Kastens immer wieder im Neonlicht
der Werkshalle auf. Was der Firmenchef
vorsichtig zwischen seinen Fingern
balanciert, ist Teil der Steuerkonsole
eines Kampfjets. „Ohne dieses Gehäuse
würde der Eurofighter nicht fliegen“, sagt
Lars Reeder gegenüber SPARKASSE.
Der 51-Jährige mit dem lichten grauen
Haar und sportlicher Statur ist alleiniger
Geschäftsführer und Gesellschafter der
Hein & Oetting GmbH in Hamburg, die
sich auf die Herstellung feinmechanischer
Teile konzentriert hat. Ob Luftund
Raumfahrt, Schifffahrt, Laser-, Medizintechnik
oder Automobilindustrie
– breit gefächert ist der Kundenkreis des
1970 gegründeten Traditionsbetriebs.
Der Branchenmix ist Teil der Firmenstrategie,
die Reeder seit der Übernahme der
Gesellschaft 2005 verfolgt. Damals hatte
sich die Gesellschaft auf den Bau von
Kompassen für die Schifffahrt konzen-
triert. Um das unternehmerische Risiko
auf mehrere Standbeine und Kunden zu
verteilen, erwarb er in den vergangenen
acht Jahren diverse kleinere
und größere Gesellschaften.
„Ich habe seit meinen Einstieg
bei Hein & Oetting im Jahr 2005
neue Kunden aus unterschiedlichsten
Branchen dazugewonnen,
um die Abhängigkeit vom
Bau von Navigationssystemen
zu verringern“, erklärt Reeder
sein Firmenkonzept.
Erzielte der Maschinenbaubetrieb
damals mit Navigations-
systemen rund 80 Prozent des
Jahresumsatzes, verringerte
sich dieser Anteil inzwischen
auf die Hälfte. Heute setzt das
Unternehmen mit 80 Mitarbeitern
und Auszubildenden rund
zehn Mio. Euro um. An dem vor
Jahren eingeschlagenen Kurs
will Reeder konsequent festhalten.
Er ist deshalb weiter auf Einkaufstour
und hält stets Ausschau nach
attraktiven Einstiegsmöglichkeiten. Sein
jüngster Coup: Er übernahm Anfang Ok-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
„Die Haspa hat mir
mit ihrer tatkräftigenUnterstützung
den Einstieg
bei Hein & Oetting
ermöglicht.“
Lars Reeder
Geschäftsführer
Hein & Oetting
tober in Kiel eine Gesellschaft, die Geräte
unter anderem für die Flugzeugindustrie
auf elektromagnetische Verträglichkeit
untersucht. Passend hierzu
hat er 2010 in Stade die Treo –
Labor für Umweltsimulation
GmbH erworben. Das niedersächsische
Unternehmen konzentriert
sich darauf, Produkte
sogenannten Stresstests zu unterziehen:
Ob Bildschirme für
den Flugzeugbauer EADS oder
Elemente für Kücheneinrichtungen,
die in Großraumjets
eingebaut werden oder Schiffs-
lampen – alles kommt hier auf
den Prüfstand.
Wochenlang werden die Teile
mit speziellen Geräten gerüttelt
und geschüttelt, in Klimaboxen
auf Hitze- und Kältebeständigkeit
kontrolliert oder mit Salzwasser
besprüht, um die Auswirkungen
durch Korrosion
zu untersuchen. Ein weiteres
wichtiges Standbein von Hein & Oetting
ist die Pergotec Maschinenbau GmbH. Sie
produziert Steuerungselemente für In-

Natur als Vorbild: Der Hamburger Mittelständler
Hein&Oetting hat sich mit Präzisionsarbeit
einen Namen gemacht, etwa mit
Bauteilen für Schiffskompasse (r.).
FOTOS: HEIN & OETTING
dustrieroboter, die beispielsweise in der
Automobilindustrie eingesetzt werden.
„Die elektro-mechanischen Steuernocken
stellen sicher, dass die Industrieroboter
nur in den vorgesehenen Bereichen
arbeiten. Damit wird verhindert,
dass Menschen zu Schaden kommen“,
erläutert Reeder. Erst Mitte Oktober hatte
Reeder hierfür einen Großauftrag aus
den USA erhalten. Hier sind die Steuerungsmodule
derzeit besonders gefragt,
denn sie schützen Hersteller vor Schadensersatzklagen
in Millionenhöhe, die
durch Personenschäden bei Industrierobotern
entstehen könnten.
Dominierend bei Hein & Oetting ist
weiterhin die Sparte Schifffahrt. Hierfür
stellt der mittelständische Betrieb
Magnetkompasse her, die unter dem Namen
C. Plath vertrieben werden. „Ob die
Queen Mary in New York einläuft oder ein
Tanker die Straße von Gibraltar passiert,
wir sind mit unseren Magnetkompassen
meistens an Bord“, sagt Reeder stolz.
Das Unternehmen hatte von C. Plath
zunächst Teile der feinmechanischen
Produktion übernommen, später die
Montage von Kompassen für die Schiffsnavigation.
Hieran hatte der Eigentümer
von C. Plath, die Sperry Marine, kein Interesse.
So entschloss sich die Tochtergesellschaft
des US-Rüstungskonzerns
Northrop Grumman, die feinmechanische
Produktion der Kompasse von C.
Plath an Hein & Oetting zu verkaufen, um
sich ganz auf die Entwicklung und den
Service von Navigationsanlagen zu konzentrieren.
Heute zählt Sperry Marine
zu einem der führenden Hersteller von
Navigationssys temen für militärische
Zwecke wie für den Handelsschiffbau.
Vorteil Unabhängigkeit
Die Produktion der Kompasse ist für Hein
& Oetting ein einträgliches Geschäft.
Denn trotz moderner Navigationsmöglichkeiten
mittels der Satellitentechnik
über das sogenannte Global Positioning
System (GPS) sind Magnet- und Kreiselkompasse
weiterhin Pflicht in der weltweiten
Schifffahrt. Grund hierfür ist die
Anfälligkeit des GPS-Systems. So können
Störsender die Signale blockieren. Da solche
Ausfälle verheerende Folgen hätten,
nutzen die Schiffe weiterhin Magnet- und
Kreiselkompasse als zusätzliches Sicherheitsnetz.
Eingesetzt werden die C.Plath-Kompasse
vor allem in Container- und Feederschiffen,
die Zubringerdienste zwischen
kleineren und größeren Häfen leisten.
Dass Sperry Marine die Produktion der
Kompasse an einen anderen Hersteller
weiterreicht, hält Reeder für unwahr-
scheinlich. Reeder: „Die
Zusammenarbeit mit
Sperry Marine läuft
seit Jahren hervorragend.“
Zudem sind
die Nordlichter für
Sperry Marine Auftragshersteller.
Das
hat für den Hamburger
Betrieb einen entscheidenden
Vorteil. So
ist Sperry Marine auf die
Produktion der Kompasse
durch den hanseatischen Betrieb
angewiesen, weil sie hierfür weltweit
keine andere Herstellungsstätte unterhält.
Wären die Hamburger leidglich
Lohnfertiger, wäre das Risiko für den Mittelständler
viel größer. Denn der Auftraggeber
würde bei Absatzrückgängen alles
daran setzen, zunächst die Kapazitäten
seiner eigenen Produktion auszulasten.
In diesem Fall hätte der Lohnfertiger das
Nachsehen. Er müsste seine Herstellung
einstellen und würde schnell in finanzielle
Bedrängnis geraten.
Gegründet wurde Hein & Oetting 1970
in Hamburg zunächst als Zwei-Mann-
Betrieb durch Peter Hein und Ernst Oetting
als offene Handelsgesellschaft. 1992
überführten die beiden Geschäftsleute
die Firma in eine GmbH. Schnell wuchs
die Gesellschaft und beschäftigte 40 Mitarbeiter.
2003 wurde Lars Reeder auf den
kleinen Betrieb aufmerksam, da er seit
Längerem auf der Suche nach einem attraktiven
Firmeninvestment war. Den
entscheidenden Tipp hierfür erhielt er
von der Hamburger Sparkasse (Haspa),
wo er seit Jahren Privatkunde ist. Reeder
traf sich mit den Eigentümern, die aussteigen
wollten. Schnell wurden sie sich
über den Kaufpreis einig.
Unterstützung bei der Finanzierung erhielt
Reeder von der Haspa. Sie half ihm,
den Wert der Gesellschaft festzustellen
sowie bei der Finanzierung des Anteilserwerbs.
Zudem engagierte sich die Haspa
Beteiligungsgesellschaft (BGM) als stiller
Teilhaber an der Reeder Verwaltungsgesellschaft.
„Die Haspa hat mir mit ihrer
tatkräftigen Unterstützung den Einstieg
bei Hein & Oetting ermöglicht. Sie begleitet
mich seither engagiert
und verlässlich“, meint der
Geschäftsführer. Aus
dem Tagesgeschäft
hält sich die Haspa
BGM heraus. Geht
es hingegen um
strategische Fragen
wie Zukäufe
oder die Gründung
von Tochtergesellschaften,
ist sie als
Sparringspartner
mit dabei.
Reeder hat den Hang
und das Gefühl für Unternehmertum
bereits in die
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
MÄRKTE & KUNDEN 25
Wiege gelegt bekommen.
Geboren wurde
der gebürtige Stader
als Sohn eines Autohändlers.
Bereits
in jungen Jahren
half er seinem Vater
immer wieder im
Betrieb. „Am Beispiel
meines Vaters habe
ich bereits in meiner
Jugend erfahren, was
für ein hartes Brot es ist,
ein Unternehmen aufzubauen
und beständig zu führen“, erinnert sich
der Geschäftsmann. So musste er seinem
Vater beispielsweise zu nachtschlafender
Zeit helfen, Autos aus Gräben zu ziehen.
Als er die Schule beendet hatte, machte er
zunächst eine Lehre als Mess- und Regeltechniker.
Anschließend absolvierte er
in Hamburg sein Studium zum Diplom-
Wirtschaftsingenieur. Nach seiner Ausbildung
beginnt er zunächst ein Trainee-
Programm bei der Körber AG, einem der
führenden Hersteller von Maschinen für
die Tabakindustrie. Da der Konzern wenig
eigenverantwortliches Handeln zuließ,
wechselte er zum Druckmaschinenhersteller
Linotype-Hell. Die Gesellschaft
wurde von Bernhard Schreier geführt,
heute Vorstandschef der Heidelberger
Druckmaschinen.
Reichhaltige Erfahrung
Von Schreier bekam Reeder das notwendige
Rüstzeug, um auch Sanierungsfälle
zu meistern. Geschickt nutzte er das von
Schreier erworbene Wissen, um eine
finanziell angeschlagene Fabrik für Papierverarbeitung
mit 240 Mitarbeitern
wieder auf Rendite zu trimmen. Er verlagerte
das Berliner Werk nach Hamburg
und rettete das Unternehmen vor dem
Aus. Jahre später musste er sein Können
erneut unter Beweis stellen, als er einer
Tochter von Agfa Gevaert in Ahrensburg
unter die Arme griff. Sie stellte Röntgenanlagen
her, die für die Werkstoffprüfung
von Stahlnähten bei Schiffsrümpfen
oder bei Triebwerksschaufeln für
Flugzeuge eingesetzt werden. Auch diese
Aufgabe meisterte er mit Bravur.
Doch die wieder auf Gewinn
ausgerichtete Gesellschaft
erregte das Interesse von
General Electric. Der US-
Technologiekonzern
übernahm das Unternehmen,
Reeder
stieg zum Mitglied
der Deutschland-
Führung auf. Mit
der Zeit merkte er jedoch,
dass in einem
global ausgerichteten
Großkonzern wenig
unternehmerisches
Denken herrscht. Er entschloss
sich, das Angestell-

26
MÄRKTE & KUNDEN
tendasein hinter sich zu lassen und stieg
bei Hein & Oetting ein. Von seinen Erfahrungen
in Großkonzernen profitiert vor
allem die Produktion des Mittelständlers.
So hat der Reeder in den Werkshallen ein
spezielles Kartensystem eingeführt. Es
ermöglicht, dass die vielen kleinen Einzelteile
eines Produkts ständig verfügbar
sind. Damit will er vermeiden,
dass der Arbeitsfluss im Drei-
Schicht-Betrieb gestört wird.
Die Produktion in dem roten
Backsteingebäude ist auf mehrere
Ebenen verteilt. Zwischen
dem Chef und der Belegschaft
herrscht ein freundlicher Umgangston.
Reeder kennt jeden
Mitarbeiter beim Namen und
begrüßt ihn per Handschlag,
wenn er durch die Werkshallen
läuft. Zum guten Verhältnis
zur Belegschaft trägt auch eine
sehr flache Hierarchie bei. Ein
Produktions- und ein Vertriebsleiter
koordinieren ihre jeweiligen
Bereiche, Reeder steuert
als einziger Geschäftsführer
den gesamten Betrieb. „Meine
Bürotüren stehen für meine Mitarbeiter
jederzeit offen“, erklärt der Manager.
Um mehr Nähe zu Belegschaft und Besuchern
zu vermitteln, legt er auch schon
mal seine Krawatte ab.
Wachstumsmotor stottert
Hein & Oetting kann trotz der Krise an
den Finanzmärkten von einer weiter
wachsenden Maschinenbaubranche
profitieren. So rechnet der Verband für
Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) für
das nächste Jahr mit einem Produktionszuwachs
von rund vier Prozent. Damit
würde der Branchenumsatz nominal,
„Ich könnte
mir perspektivischvorstellen,
dass
wir in Süddeutschlandeinen
weiteren
Standort
aufbauen.“
Lars Reeder
also nicht preisbereinigt, auf rund 197
Mrd. Euro steigen. Dennoch stottert der
Wachstumsmotor deutlich. Denn 2011
wuchs die Produktion noch um satte
14 Prozent. Dazu trug vor allem das gute
Exportgeschäft bei, das im ersten Halbjahr
2011 um 18,2 Prozent zulegte. Als
Grund für das geringe derzeitige Wachstum
führt der VDMA einige
Kontinente wie Asien und Südamerika
an. Sie müssten auf
die Kreditbremse treten, um
eine weitere konjunkturelle
Überhitzung und inflationäre
Preissteigerung zu bekämpfen.
2011 liefen die Produktionsanlagen
der Maschinenbauer
auf vollen Touren. Die Auslastungsquote
bewegte sich zur
Jahresmitte bei 89,9 Prozent
und lag damit über dem langjährigen
Durchschnitt von
89,4 Prozent. Das wirkte sich
positiv auf die Beschäftigung
aus. So stellten die Unternehmen
branchenweit rund 10.000
Mitarbeiter ein. Damit waren
in dem vom Verband organisierten
Unternehmen insgesamt 933.000
Menschen beschäftigt.
Auch Hein & Oetting rechnet für 2012
mit einem weiteren Wachstum. Dazu
dürfte auch der neue Produktionsstandort
beitragen, den Reeder in der Nähe
von Schwerin eröffnet hat. Hier hat er die
gesamte maschinenbauliche Produktion
konzentriert, während die feinmechanische
Fertigung in Hamburg bleibt. Am
Schweriner Standort sind inzwischen
fast zehn Prozent der gesamten Belegschaft
von Hein & Oetting beschäftigt.
Weitere Mitarbeiter sollen hinzukommen.
An eine Verlagerung der Produk-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
tion von Hamburg nach Mecklenburg-
Vorpommern ist nicht gedacht. Dass
Reeder in den neuen Bundesländern eine
Fertigungsstätte eröffnet hat, liegt auch
am Personal.
Auf der Suche nach einem Nachfolger
Viele Mitarbeiter signalisieren ihm, dass
sie gern wieder in ihrer Heimat in den
neuen Bundesländern arbeiten würden.
Schwerin dürfte nicht die letzte
Station seiner Expansionsstrategie sein.
Langfris tig will Hein & Oetting seine Fühler
weiter in den Süden ausstrecken. „Ich
könnte mir perspektivisch vorstellen,
dass wir in Süddeutschland einen weiteren
Standort aufbauen. Aktuell ist aber
nichts geplant“, sagt Reeder. Zunächst
müsse die Gesellschaft den Aufbau des
neuen Standorts in den neuen Bundesländern
bewältigen, heißt es.
Als vorausschauender Unternehmer
denkt Reeder über die eigene Zukunft
nach. Da seine Kinder nicht in seine
Fußstapfen treten werden, bastelt er
bereits an einer Lösung. „Ich möchte in
den nächsten drei bis fünf Jahren einen
Nachfolger gefunden haben, der das Potenzial
hat, langfristig meinen Posten zu
übernehmen“, sagt Reeder.
Noch ist der Unternehmer aber weit
davon entfernt, auszusteigen. Voller Tatendrang
blickt er bereits auf die nächsten
Projekte und Akquisitionen. Der damit
zweifellos verbundene Stress ist ihm
jedoch nicht anzumerken. Das könnte
auch an seinem elfjährigen Sohn liegen,
mit dem er regelmäßig joggt. Reeder:
„Mein Sohn ist ein erfolgreicher Langstreckenläufer.
Er ist so fit, dass er mich
ständig überholt, wenn wir gemeinsam
trainieren.“ �
Drehen, fräsen, messen:
Feinmechanische
Produktion bei Hein &
Oetting in Hamburg.

BERATUNG
„Kleine Revolution“
Sparkassenmitarbeiter sollen künftig
auch nach der Qualität ihrer Kundenkontakte
bezahlt werden. Seit Anfang Dezember
liegt allen Sparkassen Material
des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes
(DSGV) zur Qualitätsoffensive mit
Schwerpunkt Service- und Beratungsqualität
vor. „Der DSGV hat einen Qualitätsmonitor
entwickelt, der derzeit von
der Finanz Informatik (FI) umgesetzt
wird“, erläutert Markus Hild, Experte für
Marktstrategie beim DSGV.
„Die Einbindung von qualitativen Zielen
in unsere Vergütungssysteme ist ein
wichtiges Thema“, erklärt Lothar Griesing,
Personalchef der Salzlandsparkasse
in Staßfurt. Das leistungsorientierte Vergütungssystem
seines Hauses gehe über
die tarifliche Vergütung hinaus. Die Leistungskomponente
sei auf eine Beratung
im Sinne des Sparkassen-Finanzkonzepts
ausgerichtet. Beispielsweise fließe die
Anzahl der Kundengespräche in die Bewertung
mit ein. „Schließlich macht die
Intensität der Kundenbeziehung eine
Sparkasse aus“, sagt Griesing. Die auf
Teamebene basierenden Ziele kämen
jedes Jahr auf den Prüfstand. „Auch weiche
Faktoren wie Kundenbindung und
Kundenzufriedenheit müssen sich im
Zielsys tem wiederfinden“, sagt Griesing.
Der DSGV hat einen sogenannten
Schnell-Check entwickelt, der seit Dezember
allen Sparkassen zur Verfügung
steht. „Im ersten Schritt handelt es sich
um ein Diagnoseinstrument, aus dem
anschließend Handlungsempfehlungen
für das jeweilige Haus anhand des individuellen
Bedarfs gegeben werden. Ergebnis
ist ein konkreter Maßnahmenplan“,
sagt Hild. 22 Pilotsparkassen haben den
Check bis November getestet. Um ihn
durchzuführen, benötigt ein Institut in
der Regel einen Arbeitstag.
Erhoben, aber nicht ausgewertet
„Wir bilden viele Kennzahlen ab, aber die
qualitativen Merkmale waren meist nicht
systematisiert dabei“, sagt Hild. Das Parameter
der Kundenzufriedenheit werde
bereits jetzt von den Sparkassen durchgängig
gemessen, daher werde es oft als
Kriterium herangezogen. Doch gebe es
deutlich mehr und ebenfalls messbare
Parameter, die zwar oft erhoben, in der
Regel jedoch nicht ausgewertet werden.
Dazu gehören Weiterempfehlungs- und
Stornoquoten oder Mitarbeiter-Zufriedenheitswerte.
Die Hamburger Sparkasse (Haspa) hat
ihr Qualitätsmanagement bereits seit
1993 auf der Basis von Kundenbindung
und -zufriedenheit
etabliert. Zwischen 1998 und
2004 setzte das Institut auch die
Vereinbarung von vergütungsrelevanten
Qualitätszielen um.
Künftig will die Haspa noch viel
stärker die Kundensichtweise
einnehmen. „Unser Anspruch
zeigt sich auch in der Vergütung
unserer Mitarbeiter“, sagt
Reinhard Klein, Privatkunden-
vorstand der Haspa. Die Berater
in den Filialen und Centern
erhalten keine Provisio nen für
den Verkauf einzelner Produkte.
„Sie bekommen eine variable
Vergütung, die durchschnittlich
acht bis zwölf Prozent des
Jahresgehalts beträgt.“ Die persönliche
Zielerreichung setze
sich dabei zur Hälfte aus Qualitätszielen
zusammen. „Mit anderen
Worten: Die gemessene
Zufriedenheit unserer Kunden bestimmt
zur Hälfte die variable Vergütung der Berater“,
erklärt Klein.
„Um noch mehr Beratungsqualität zu
bieten, haben wir im vergangenen Jahr
neue Beratungsleitfäden entwickelt“,
sagt Klein. Diese wurden bis April 2011
bei den Privatkundenberatern eingeführt.
„Sie stellen sicher, dass unsere
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
MÄRKTE & KUNDEN 27
Qualitative Ziele auf der Basis von Kundenzufriedenheit waren für die Vergütung von Mitarbeitern
in vielen Sparkassen bisher irrelevant. Der „Qualitätsmonitor“ des DSGV möchte das ändern.
� VON ANJA KÜHNER
„Die gemssene
Zufriedenheit
unserer Kunden
bestimmt zur
Hälfte die variable
Vergütung der
Berater.“
Reinhard Klein,
Privatkundenvorstand,Hamburger
Sparkasse
Kunden nun noch ausführlicher, individueller
und ganzheitlicher beraten werden.
Ein wesentlicher Aspekt sei das Erfragen
der Ziele der Kunden.“
„Die Qualität unserer Beratung und unseres
Services lassen wir zusätzlich durch
Kundenumfragen und Filialtests
bewerten“, sagt Klein. Diese
Bewertungen fließen in die
Zielbewertung der Mitarbeiter
ein. Externe Beraterportale bieten
schon jetzt vermehrt Transparenz.
„Das Zielsystem ist ein Baustein,
an dem man arbeiten
muss“, bestätigt DSGV-Marktstratege
Hild. Der Qualitätsmonitor
biete dafür eine gute
ergänzende Grundlage. Habe
eine Sparkasse vorher nach
Zahlen gesteuert, komme „die
Einbindung von weichen Zielen
einer kleinen Revolution
gleich“. Daher gibt Hild keine
konkrete Empfehlung zu einer
Ziel-Prozentzahl ab. Hier
sei die individuelle Kultur der
Sparkasse maßgeblich. Das Signal
solle aber spürbar sein.
Bei Sparkassen, die bisher nicht
mit qualitativen Aspekten steuern, seien
schon zehn Prozent ein deutliches Signal
an die Mitarbeiter.
Auch in der Qualitätsoffensive 1 Voraus
werden die besten Vertriebsmitarbeiter
der Sparkassen künftig nicht mehr nur
nach Absatzzahlen ausgewählt, sondern
zu 50 Prozent nach dem Aspekt der Kundenzufriedenheit.
�
1 Voraus-Gala in Berlin: Hier geht es nicht nur nach Absatzzahlen. FOTO: DSGV

28
MÄRKTE & KUNDEN
KUNDENBINDUNG
Treue soll sich lohnen
ZEICHNUNG: CORBIS
Noch nie war die Wechselbereitschaft bei Kunden von Banken und Sparkassen so groß wie heute.
Kreditinstitute versuchen, ihre Bestandskunden mit besonderen Aufmerksamkeiten zu binden.
� VON HORST PETER WICKEL
Die Zufriedenheit unserer Kunden –
und damit auch ihre Bindung an die
Sparkasse Nürnberg – ist für uns so wichtig,
dass wir die Kundenzufriedenheit
bereits 2010 zu einem der wichtigsten
strategischen Ziele erklärt haben“, sagt
Jacek Sobczyk, Direktor Privatkundenmarketing
bei der Sparkasse Nürnberg.
Und André Grunert, Pressesprecher
der Hamburger Sparkasse, spricht von
der „entscheidenden Rolle des Themas
Kundenbindung bei der Haspa mit ihren
1,5 Millionen Kunden“. Ralf Horak,
Presse sprecher der HypoVereinsbank,
erläutert: „Es ist Bestandteil unserer Strategie,
die Kunden vor allem durch eine
stetige Verbesserung der wahrgenommenen
Beratungs- und Serviceleistung
an uns zu binden.“
Vor allem eine Gallup Bankenstudie
aus dem vergangenen Jahr, bei der rund
3800 Kunden von Sparkassen, Genossenschaftsbanken
und privaten Banken
befragt wurden, hat die Branche in
Aufruhr versetzt. Bei dieser Umfrage
bezeichneten sich lediglich 14 Prozent
der Befragten als vollkommen loyal, am
besten schnitten dabei Genossenschaftsbanken
und Sparkassen ab. Und weil nur
rund ein Viertel der befragten Bankkunden
den Wechsel als schwierig oder riskant
empfinden, ist die Bereitschaft, seine
Konten einfach zu kündigen und bei
einem anderen Institut neu zu eröffnen,
sehr groß.
Macht Beratern die Arbeit Spaß?
Als Grund für die Bindungsprobleme
vieler Verbraucher nennen die Gallup-
Wissenschaftler das fehlende Vertrauen
zu den Banken. Nur 21 Prozent der Befragten
glauben, dass die Mitarbeiter in
den Filialen fehlerfrei arbeiten, und lediglich
26 Prozent sind der Ansicht, dass
in ihrer Anlaufstelle für Geldfragen aller
Art die Versprechen aus der Werbung
oder von Mitarbeitern auch gehalten werden.
„Viele Kunden haben einfach nicht
das Gefühl, dass der Bankmitarbeiter die
Extrameile für sie geht“, sagt Studienautor
Marco Nink von Gallup Deutschland.
Mangelnde Freundlichkeit, Höflichkeit,
Einsatzbereitschaft – gerade 31 Prozent
geben sich überzeugt, dass den Bankmit-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
arbeitern ihre Arbeit Spaß macht. Und
deshalb fragen sich offenbar viele Kunden,
warum ihnen dann die Bank Spaß
machen soll. „Die Banken müssen sich
von Neukundenjägern zu Bestandskundenpflegern
wandeln", sagt Nink. Ohnehin
sei eine Weiterempfehlung durch
einen zufriedenen Kunden wesentlich
günstiger als Kampfkonditionen beim
Tagesgeld oder dem Ratenkredit.
Inzwischen haben zahlreiche Banken
und Sparkassen die Bedeutung der Kundenzufriedenheit
als Erfolgsfaktor erkannt
– und viele Institute lassen diese
regelmäßig messen. Die Sparda-Bank
Nürnberg verweist auf die aktuellen Ergebnisse
des Kundenmonitors Deutschland.
Stefan Schindler, stellvertretender
Vorstandschef der Sparda-Bank Nürnberg,
sagt: „Die Sparda-Bank hat sehr
treue und vor allem auch sehr zufriedene
Kunden. Zum 19. Mal in Folge haben wir
die zufriedensten Kunden aller Banken
und Sparkassen und weisen die höchste
Wiederwahl- und Weiterempfehlungsabsicht
auf.“
Auf eine jährliche Kundenbefragung
zu Kundenzufriedenheit, Vertrauen zum

Ansprechpartner und Weiterempfehlungsabsicht
weist Sparkassen-Direktor
Sobczyk aus Nürnberg hin: „In allen drei
Dimensionen konnten wir sehr gute Ergebnisse
erzielen, die in den letzten Jahren
sogar noch gestiegen sind. 94 Prozent
unserer Kunden sind demnach zufrieden
oder sehr zufrieden mit uns.“
Aber nur bequem zurücklehnen wollen
sich die Verantwortlichen in den Geldinstituten
dann doch nicht. „Wir
nehmen einen stärkeren Wettbewerb
um den Kunden wahr.
Die Angebotsdichte und der
Werbedruck steigen“, bestätigt
Privatkunden-Experte Sobczyk
von der Sparkasse Nürnberg.
Und so lassen sich die Banker einiges
einfallen, um ihre Privatkunden
emotional zu binden.
Ganz auf das Unternehmensmotto
„freundlich und fair“
vertraut zum Beispiel Sparda-
Bank-Vorstand Schindler: „Die
Förderung unserer Mitglieder
steht bei uns an erster Stelle,
nicht die Gewinnmaximierung
oder Aktionärsinteressen.“ Nach seinen
Angaben verzichtet die Sparda-Bank deshalb
„ganz bewusst auf Lockangebote für
Neukunden“. Andere Häuser haben sich
mehr einfallen lassen. So hat die Sparkasse
Nürnberg ein spezielles Betreuungskonzept
für Kinder, Jugendliche und
junge Erwachsene aufgelegt, das auf eine
langfristige Beziehung zwischen Kunden
und Beratern ausgerichtet ist. Marketing-
Direktor Sobczyk erklärt: „Es verbindet
die Vorteile aus Sparkassenbuch und
Girokonto und bietet altersgerechte Zusatzleistungen
wie Guthabenverzinsung
oder die MasterCard Prepaid-Karte, eine
Karte zum Aufladen, und Soundaccount,
das Musikmehrwertpaket zum legalen
Download von Musik im Internet, exklusive
Konzertticketverlosungen und vieles
mehr.“ Den offenen Dialog mit seinen
Kunden will die HypoVereinsbank über
ein neues Online-Kundenforum fördern.
Banksprecher Horak erläutert: „Die Kunden
können hier bereits im Vorfeld von
neuen Entwicklungen und Angeboten
ihre Meinung einbringen und auch im
Nachgang kritisch beurteilen.“
Servicequalität hat höchste Priorität
Zum anderen setzt das Institut der Unicredit-Gruppe
die eigenen Mitarbeiter
in punkto Kundenfreundlichkeit stärker
unter Druck – die Entwicklung von Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung
fließt in die Höhe der variablen Vergütung
der Mitarbeiter ein.
Haspa-Sprecher Grunert verweist auf
ein Produkt seines Hauses: „Mit mittlerweile
mehr als 560.000 Konten ist der
HaspaJoker das erfolgreichste Mehrwertbanking-Programm
in Europa.“ Zwischen
fünf verschiedenen Varianten des Joker-
Programms können Haspa-Kunden wäh-
„Die Banken
müssen sich
von Neukundenjägern
zu
Bestandskundenpflegern
wandeln.“
Marco Nink, Gallup
Deutschland
len, spezielle Konten gibt es für Schüler
und Auszubildende und Studierende.
So bietet der Joker laut Grunert Hilfen
im Alltag, etwa wenn der Schlüsselbund
verloren oder das Handy gestohlen wurde
oder im Urlaub mithilfe von Rabatten
bei Reisebuchungen. In Abhängigkeit
von der gewählten Joker-Kontoart enthält
das Konto eine weltweite Bargeld-
Versicherung und Notgeld-Service, eine
Auslandsreisekranken- und
eine Reiserücktrittsversicherung,
dazu kostenfreie Kreditkarten.
Selbst das Taxi zum
Flughafen ist inklusive.
Grunert erklärt: „Joker-Kunden
profitieren aber auch vom
ermäßigten Eintritt beim Tierpark
Hagenbeck und in den
CinemaxX-Kinos oder von der
Vielzahl an Restaurant-Rabatten.“
Daher sei es kein Wunder,
dass das Deutsche Institut für
Service-Qualität die Premium-
Ausgabe des HaspaJokers als
bestes Mehrwertkonto mit dem
größten Leistungsumfang ausgezeichnet
habe. Neben herausragend
guten Produkten sind für die meisten
Privatkunden vor allem hohe Beratungsqualität,
Freundlichkeit und Höflichkeit
von zentraler Bedeutung.
„Servicequalität hat bei uns höchste
Priorität“, sagt Sparda-Bank-Vorstand
Schindler. HypoVereinsbank-Sprecher
Horak erklärt: „Permanente Schulungen
Tipps für den Aufbau von Kundenloyalität
� Wer treue Kunden will, sollte Kundentreue
belohnen. Viele Unternehmen sind allerdings
primär mit der Neukundengewinnung beschäftigt,
Bestandskunden haben oft das Gefühl,
nur noch „zweite Klasse“ zu sein. Doch treue
Stammkunden sind die wichtigsten Kunden,
sie sollten deshalb die besten Angebote,
Exklusives und Privilegien erhalten. „In vielen
Geldinstituten werden Neukunden besonders
umworben, etwa in Form von Zinsaufschlägen.
Dies kann im Zweifel auch eine gewisse
Diskriminierung von vorhandenen Kunden
darstellen“, sagt Sobzcyk. Da Neu­ und
Bestand kunden gleich behandelt werden
sollen, verzichtet die Sparkasse Nürnberg auf
eine Preisdifferenzierung.
� Kunden fehlt oft die so wichtige emotionale
Aufmerksamkeit. Kunden wollen Achtsamkeit,
Akzeptanz, Anerkennung, Wertschätzung und
Respekt. Kundenbetreuer sollten sich also
auch dann um ihre Kunden kümmern, wenn
ein Vertrag abgeschlossen ist. Mit kleinen
Zwischendurch­Aktivitäten sorgen Kundenbetreuer
für bleibende positive Erinnerungen. Ob
ein Gratulationsprogramm für besonders treue
Kunden oder ein „Danke­Tag“ für prompte
Zahlungseingänge – Kunden freuen sich.
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
MÄRKTE & KUNDEN 29
für alle Berater, etwa hinsichtlich des
Kommunikationsverhaltens im direkten
Kundenkontakt, sind dabei genauso
selbstverständlich wie die Weiterentwicklung
von Online-Angeboten.“ Die
Hamburger Sparkasse hat für Schulungs-
und Weiterbildungsmaßnahmen die
unternehmenseigene HaspaAkademie
gegründet, und die Sparkasse Nürnberg
setzt auf die regelmäßige Schulung ihrer
Kundenbetreuer. Privatkundenmanager
Sobczyk: „Alle Weiterbildungsmaßnahmen
unseres Hauses sind auf die
ganzheitliche Beratung abgestimmt.“
Ziel ist die Kundenbegeisterung
Für Teilbereiche lässt sich die Sparkasse
Nürnberg noch mehr einfallen wie
etwa die Ausbildung von 17 Baufinanzierungsspezialisten.
Erst Anfang 2011
zeigte eine Kundenbefragung die hohe
Beratungsqualität in diesem Bereich.
So würden 99 Prozent der Kunden ihre
nächste Baufinanzierung erneut bei
der Sparkasse Nürnberg abschließen,
99 Prozent würden die Beratung der
Sparkasse weiterempfehlen und 98 Prozent
bezeich neten sich als zufrieden
oder sehr zu frieden mit der Baufinanzierungsberatung.
Sobczyk gibt sich allerdings noch nicht
zufrieden: „Grundsätzlich sind wir immer
bestrebt, etwas mehr zu tun, als der
Kunde gerade erwartet. Denn nur so
entsteht Kundenzufriedenheit oder vielmehr
Kundenbegeisterung.“
�
� Vielfach werden Kunden nach Effizienz­Gesichtspunkten
zwangsbetreut und müssen sich
in die vorbestimmten Abläufe fügen. Zufriedener
sind Kunden, die selbst entscheiden
können, auf welche Art und Weise sie mit ihren
Kundenbetreuern zusammenarbeiten wollen.
� Versprechen müssen unbedingt eingehalten
werden, sonst denken Kunden über
einen Wechsel nach. Kundenbetreuer können
Unzufriedenheit vorbeugen, etwa indem sie
Fragen stellen: „Wenn es eine Sache gibt, lieber
Kunde, die wir in Zukunft für Sie noch ein wenig
besser machen können, was wäre da das Wichtigste
für Sie?“ Aufmerksame Kundenbetreuer
sollten ein Frühwarnsystem mit den typischen
Anzeichen für Abwanderungsbereitschaft des
Kunden entwickeln.
� Mit Reklamationen muss professionell umgegangen
werden („Danke, dass Sie uns auf …
hinweisen. Wir wissen das sehr zu schätzen“).
Schlecht oder gar nicht bearbeitete Reklamationen
sind ein Hauptgrund für Kundenfluktuation.
Kundenbetreuer sollten nicht nur an
den Ausgleich des tatsächlichen Schadens,
sondern auch an eine emotionale Wiedergutmachung
gegen den Kunden­Ärger denken.

30
MÄRKTE & KUNDEN
WERTPAPIERBERATUNG
Ausweichen gilt nicht
Bürokratie, wachsende Risiken, sinkende Umsätze und Erträge – das Geschäft mit der
Wertpapierberatung droht für viele Sparkassen unattraktiv zu werden. Mit differenzierter
Beratung, Schulungen von spezialisierten Mitarbeitern und eigenständiger Prozessgestaltung
versuchen etliche Häuser, Marktanteile zu verteidigen und gegen den Trend zu wachsen.
� VON THOMAS LUBER
Dotcom-Blase, Finanzmarktkrise und
Euroturbulenzen haben die Begeisterung
der Deutschen für Wertpapiere
deutlich gedämpft. Seit 2001 sank in
Deutschland die Zahl der Besitzer von
Aktien, Fonds und Zertifikaten von mehr
als zwölf Mio. Euro um rund 35 Prozent
auf gerade noch acht Mio.
Die verunsicherten Anleger flüchten
vor allem in Tagesgeld. Das Volumen der
täglich verfügbaren Einlagen ist im gleichen
Zeitraum von gut 300 Mrd. Euro um
rund 120 Prozent auf 700 Mrd.Euro angestiegen.
Heute führen nur noch weniger
als fünf Prozent der Kunden im standardisierten
Privatkundengeschäft ein aktives
Wertpapierdepot.
Das bleibt nicht ohne Folgen für die
Sparkassen. „Nach unseren Erhebungen
führt ein Privatkundenberater im Jahr
weniger als fünf Wertpapierberatungsgespräche,
da ist eine entsprechende Routine
nur sehr schwer zu entwickeln“, sagt
Björn Frank, Partner der Beratung Investors
Marketing. Erschwerend kommt die
rechtliche Situation hinzu. Die Novelle
des Wertpapierhandelsgesetzes verlangt
eine aufwendige Protokollierung, die
viele Berater scheuen. Sie flüchten sich
lieber in den beratungsfreien Verkauf,
der mittlerweile mehr als die Hälfte al-
ler Wertpapierverkäufe der Sparkassen
ausmacht. Andere vermeiden die Wertpapierberatung
komplett und empfehlen
den Kunden eine Anlage in Passivprodukte
wie Festgeld und
Sparbriefe.
Für Sparkassen wird es immer
schwieriger, die Wertpapierkompetenz
der Berater aufrechtzuerhalten,
und es stellt
sich vielerorts die Frage, ob
sich das überhaupt noch lohnt.
Wertpapierprovisionen bringen
im Privatkundengeschäft je Berater
nur noch durchschnittlich
2500 Euro im Jahr ein. Der Deut-
sche Sparkassen- und Giroverband
(DSGV) arbeitet an dem
Thema und wird einen neuen
Beratungsansatz präsentieren,
der derzeit noch in ausgewählten
Sparkassen getestet wird.
Integration in Finanzkonzept
Einige Sparkassen haben schon
jetzt ihre Schlüsse gezogen. Bei
der Kreissparkasse Köln (KSK)
wurde die Wertpapierberatung
in die ganzheitliche Beratung
nach dem Sparkassen-Finanzkonzept
eingebettet und unter Einsatz aller systemtechnischen
Möglichkeiten ein stringenter
Beratungsprozess etabliert. „Zu-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
„Wir setzen auf
einen stringenten
Investmentprozess,
Schulungen
für Berater und
Investitionen in
die Vertriebsunterstützung.“
Jonathan Daniel,
Vorstandsmitglied
Sparkasse
Nürnberg
Wertpapierberatung: So soll der Prozess bei der Kreissparkasse Köln ablaufen
dem investieren wir neben zahlreichen
weiteren Maßnahmen in die Schulung
unserer Berater“, sagt Dieter Fromm, Direktor
Zentralbereich Privatkunden
bei der KSK Köln. „Von
unseren 500 Privatkundenberatern
vertiefen wir bei 100
Beratern die Fachkenntnisse
in der Wertpapierberatung, die
anderen 400 Kollegen schulen
wir stärker darin, den Wertpapierbedarf
eines Kunden zu
erfassen und ihn dann gezielt
an den richtigen Experten weiterzuleiten.“
Das Gros der Berater bei der
KSK Köln wird also die Situation
eines Kunden ermitteln, Risikoprofil
und Eignung für Wertpapierprodukte
feststellen und
zu einem Gespräch mit einem
Berater mit spezifischer Wertpapierqualifikation
überleiten.
Dieser erfragt die zusätzlichen
Daten für die aufsichtlich vorgeschriebeneRisikoklassifizierung,
erarbeitet die optimale
Vermögensstruktur und gibt
Handlungsempfehlungen, die
schrittweise das Beratungsprotokoll vervollständigen.
„Damit erfüllen wir die regulatorischen
Anforderungen und schaffen
Sicherheit für unsere Berater“, sagt
Bei der Kreissparkasse Köln (KSK) wurde die Wertpapierberatung in die ganzheitliche Beratung nach dem S-Finanzkonzept eingebettet und
unter Einsatz aller systemtechnischen Möglichkeiten ein stringenter Beratungsprozess etabliert. GRAFIK: KSK KÖLN

Zahl der Aktionäre wird wieder leicht steigen
Aktien- und Fondsanleger bislang
tendenziell auf dem Rückzug
Privatkundenleiter Fromm. In der Sparkasse
Nürnberg wird ebenfalls an der
Optimierung des Wertpapiergeschäfts
gearbeitet, auch um die Marktanteile in
diesem Segment zu verteidigen. Zurzeit
soll ein Projekt die Beratungsqualität sicherstellen.
„Wir setzen auf einen stringenten
Investmentprozess, regelmäßige
Schulungen für die Berater mit dem Ziel
des Wertpapierführerscheins und auf
Investitionen in die Vertriebsunterstützung“,
erklärt Jonathan Daniel, zuständiger
Vorstand des Instituts.
Die Sparkasse Nürnberg setzt nicht auf
ausgesuchte und auf die Wertpapier-
Nach Jahren kontinuierlicher
Rückgänge bei den
der Anlegerzahlen sieht
das Deutsche Aktieninstitut
(DAI) jetzt wieder gewisse
Lichtblicke: Auf Basis der
Infratest­Umfragen im Auftrag
des DAI könnte die Zahl
der Aktionäre und Fondsbesitzer
im laufenden Jahr
leicht steigen. Nach Berechnungen
und Schätzungen
von Investors Marketing
könnte die Steigerungsrate
bei acht Prozent liegen,
womit das Niveau von 2010
leicht übertroffen wäre. (Grafik
oben). Im ersten Halbjahr
2010 besaßen 8,6 Millionen
Menschen in Deutschland
Aktien oder Aktienfonds –
das waren 200.000 weniger
als ein Jahr zuvor. Nach
DAI­Angaben haben sich vor
allem niedrige und mittlere
Einkommensschichten in den vergangenen Jahren stark aus der Aktienanlage zurückgezogen.
Kurz nach dem Platzen der Internetblase im Jahr 2001 hatten noch 12,9 Millionen Menschen in
Aktien und Fonds investiert. Im Jahr 2005 waren es immerhin noch 10,8 Millionen. Das DAI lässt
jährlich rund 26.000 Menschen im Alter von mindestens 14 Jahren von dem Forschungsunternehmen
Infratest befragen. GRAFIKEN: INVESTORS MARKETING, DPA
beratung spezialisierte Berater, sondern
arbeitet mit den wohlbekannten, abgestuften
Empfehlungslisten, die jedoch
verfeinert werden. Je nach Vermögen
und Wertpapieraffinität werden Kundengruppen
erstellt und für jede Gruppe eine
Empfehlungsliste mit geeigneten Wertpapierprodukten
erarbeitet.
Beratungssoftware genügt nicht
Alle diese Programme verfolgen das Ziel,
die Wertpapierberatung in den Sparkassen
den veränderten Bedingungen
und den Erwartungen der Kunden anzupassen.
Außerdem geht es um Rechts-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
MÄRKTE & KUNDEN 31
sicherheit und profitable Ausgestaltung.
Qualitativ hochwertige Beratung über
alle Bedarfsfelder des Kunden in der
Breite anzubieten und gleichzeitig die
zunehmenden fachlichen, prozessualen
und dokumentationsbezogenen Anforderungen
souverän zu beherrschen,
scheint in den Instituten kaum noch
möglich zu sein. Eine automatisierte und
immer komplexere Unterstützung der Beratergespräche
ist keine Lösung, weil die
Tools nur schwer auf die individuellen
Kundenbedürfnissen abzustimmen sind
und viele Berater eher verunsichern. „Es
ist auf Dauer unabdingbar, sich von dem
Anspruch zu verabschieden, das Wertpapiergeschäft
in der Breite allen Kunden
über alle Berater zur Verfügung zu stellen“,
sagt Berater Frank, der nicht nur die
KSK Köln dabei begleitet, die Wertpapierberatung
zu verbessern.
Berater vermeiden Ärger
Der Trend zur Spezialisierung ist dabei
nichts Neues. In der Baufinanzierungsberatung
haben die meisten Häuser nach
die Etablierung von Immobiliencentern
diesen Schritt bereits hinter sich. Der Anspruch,
in jeder Filiale eine umfassende
Baufinanzierungsberatung anbieten zu
können, wurde meist aufgegeben.
Deshalb geht es bei der Wertpapierberatung
im Mengengeschäft immer stärker
darum, mithilfe des S-Finanzchecks die
wertpapieraffinen Kunden auf Basis ihrer
individuellen Bedürfnisse und Wünsche
zu identifizieren und dann qualitativ
hochwertig weiterzuberaten. Dabei ist
es entscheidend, künftig mehr als bisher
die Empfehlungen und das damit verbundene
Risiko an das kundenspezifische
Profil anzupassen.
Gerade hier hat derzeit die Mehrheit
der Berater Schwierigkeiten, weshalb
sie lieber ausweichen oder sich auf das
beratungsfreie Geschäft zurückziehen.
Insbesondere die Wertpapierberatungsprotokolle
geben nach Ansicht vieler Berater
nicht den nötigen Freiraum und engen
zu sehr ein. „Die Anlageempfehlung
kann gegenüber dem Kunden nicht immer
nachvollziehbar erläutert werden.“
Diesen Satz bekommen Schulungsleiter
in den Gesprächen mit den Beratern immer
wieder zu hören. Aber wie ist das mit
dem Anspruch in Einklang zu bringen,
den Kunden den wirklich besten Rat zu
geben? Genau hier setzen die Häuser an
und verbessern ihre Prozesse, damit Berater
und Kunde gemeinsam hochwertige
kundenindividuelle Empfehlungen
entwickeln können.
Zwar werden die DSGV-Ansätze künftig
einen Beitrag leisten, um die Situation in
den Häusern zu vereinfachen. Eine Sparkasse
wird aber nicht um die Frage herumkommen,
wo für sie die eigenen strategischen
Schwerpunkte liegen: in der
Ausrichtung, bei der Ausbildung oder bei
der Gestaltung der Beratungsprozesse. �

32
MÄRKTE & KUNDEN
PRIVATE BANKING
Aus einer Hand
Viele Firmenkunden der Sparkassen vertrauen ihrem Institut
auch bei der Vermögensverwaltung. Das Wachstum in diesem
Geschäftsfeld beschleunigen Verbundpartner der Institute.
� VON STEFAN BOTTLER
Bei Gesprächen mit Firmenkunden hat
die Sparkasse Fürth wiederholt eine
bemerkenswerte Erfahrung gemacht.
„Wenn unsere Berater auf das neue Private
Banking hinweisen, stoßen sie auf
reges Interesse“, sagt Stefan Hertel, Leiter
dieses Geschäftsbereichs. Zu einem
konkreten Angebot nach einem ausführlichen
Gespräch habe bislang kein Gesprächspartner
Nein gesagt.
Vor rund einem Jahr war das
fränkische Institut ins Private
Banking eingestiegen. In den
kommenden Jahren sollen 500
bis 600 Kontoinhaber und Interessenten
für das neue Angebot
gewonnen werden. Vor allem
mit Firmenkunden will Hertel
dieses Ziel erreichen. Jeder
zehnte Private-Banking-Kunde
hat bei der fränkischen Spar-
kasse geschäftliche Girokonten
eröffnet, Firmenkredite beantragt
oder Betriebsvermögen
angelegt. Das Spektrum reicht
von Familienunternehmern
über Freiberufler bis zu Geschäftsführern
und leitenden
Angestellten von Industrieunternehmen.
Mancher hat sogar seine privaten
Anlagen von der bisherigen Hausbank
auf die Sparkasse übertragen. „Wir
wählen vor einem konkreten Angebot die
Kandidaten sorgfältig aus“, sagt Hertel
– nicht jeder Firmenkunde komme fürs
Private Banking infrage. Voraussetzung
seien konkrete Indizien anhand von
Konto bewegungen, Immobilienbesitz
und anderen Kriterien, dass ein Geldvermögen
von 500.000 Euro oder ein
Gesamtvermögen von einer Mio. Euro
vorhanden ist. „Vor allem aber ist wichtig,
dass der Geschäftspartner sich mit
seinem Lebenswerk der Region verbunden
fühlt“, sagt Hertel. Wenn Geschäftspartner
sich ohnehin mit der Sparkasse
identifizieren, sind sie erfahrungsgemäß
auch bereit, ihr Privatvermögen diesem
Institut anzuvertrauen.
Solche Synergien liegen nahe: Viele Inhaber,
Geschäftsführer und Freiberufler
haben mit ihrer unternehmerischen Tätigkeit
ein erhebliches Privatvermögen
„Die Hälfte aller
Gewerbekunden
von Sparkassen
wünscht auch eine
Beratung für ihr
Privatvermögen.“
Reinhard Carl,
Geschäftsführer
Metamorf, Bochum
aufgebaut. Wenn ein Finanzdienstleister
im Firmenkundengeschäft wie im Private
Banking mit attraktiven Lösungen wirbt,
sollten Angebote aus einer Hand die
logische Konsequenz sein. Viele potenzielle
Kunden zögern jedoch mit deren
Annahme, weil sie berufliche und private
Geldgeschäfte strikt trennen wollen. Firmenkundenbetreuer
sollen keinen Einblick
in das Privatvermögen haben.
Mancher Sparkassenkunde traut seinem
Institut offenbar auch
nicht zu, Gelder in Millionenhöhe
zu verwalten, weil er bei
Deutsche Bank & Co die größere
Kompetenz vermutet. Tatsächlich
haben viele Institute erst in
den letzten Jahren ins Wealth
Management investiert, indem
sie über eigene Lösungen hinaus
auf Leistungen von Landesbanken,
Deka, der Frankfurter
Bankgesellschaft oder der
Berenberg Bank zurückgreifen.
Trotz dieses späten Markteintritts
haben Sparkassen nach
Expertenmeinung gerade bei
Firmenkunden alle Trümpfe
in der Hand. Auf rund 50 Prozent
schätzt Reinhard Carl, Geschäftsführer
der Bochumer Beratungsgesellschaft
Metamorf,
den Anteil von gewerblichen
Auftraggebern, welche auch eine Beratung
für ihr Privatvermögen wünschen.
„Mit diesen 50 Prozent kann ein riesiges
Wachstum generiert werden“, sagt der
Marktkenner – in vielen Instituten lassen
erst zehn bis 20 Prozent der Firmenkunden
ihr Privatvermögen von Sparkassen
betreuen.
Trennung auf Wunsch möglich
Doch auch denjenigen Kunden, die betriebliche
und private Geldgeschäfte
trennen wollen, können die öffentlichrechtlichen
Institute helfen. Wenn nämlich
deren Vermögen bei der Frankfurter
Bankgesellschaft und anderen Partnerinstituten
angelegt wird, ist diese Voraussetzung
erfüllt. Das gilt sogar dann, wenn
Private Banking von sparkasseneigenen
Instituten wie der Berliner Weberbank
übernommen wird, wie deren Muttergesellschaft,
die Mittelbrandenburgische
Sparkasse (MBS) in Potsdam, bestätigt.
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2

FOTO: DPA
Wenn der Kunde dies ausdrücklich
wünscht, beraten ihn diese Finanzdienstleister
im Alleingang. Eine Rücksprache
mit den Firmenkundenspezialisten der
örtlichen Sparkasse findet nicht statt.
Ansonsten werden die Metamorf-Zahlen
gerne bestätigt. So spricht die Frankfurter
Bankgesellschaft von 50 bis 60 Prozent
der Kunden, die auch Unternehmer sind.
„Wenn solche Kunden unser Haus mit
der Vermögensverwaltung beauftragen,
stehen unsere internationa-
le Wertpapierkompetenz und
unsere lange Historie in der
Schweiz im Vordergrund“, sagt
Vorstandsvorsitzender Holger
Mai in Anspielung auf den Unternehmenssitz
in Zürich.
Egal ob nun Sparkassen-Firmenkunden
ihr Private Banking
dem regionalen Institut
oder dessen Kooperationspartner
überlassen: Den bisherigen
Erfahrungen zufolge
suchen viele eine Alternative
zu Großbanken. An die Beratung
aus einer Hand werden
deshalb hohe Ansprüche gestellt.
Private Banking und
Firmenkundengeschäft müssen
in „Tandemlösungen“ eng
miteinander harmonieren,
sagt Reinhard Carl und plädiert für eine
sorgfältige Personalauswahl. „Wichtig
sind außerdem klare Spielregeln, wer
bei welchen Terminen mit eingebunden
wird und wer zu welchen Themen die
Gesprächsinitiative ergreifen darf.“
Persönlicher Kontakt zählt
Wenn beispielsweise das Jahresbilanzgespräch
ansteht, sollte vorher festgelegt
werden, wann der Private-Banking-Experte
hinzukommt und Anlagevorschläge
unterbreitet. Das setzt eine enge Abstimmung
vor jedem Kundentermin ebenso
voraus wie ein Weisungsrecht, wer zu
welchen Themen das letzte Wort hat. Der
Vorstand kann mit Anreizen und Zielvorgaben
die Teambildung beschleunigen.
Für Sparkassen, die diesen Empfehlungen
gefolgt sind, ist nicht zuletzt der
persönliche Kontakt zum Firmenkundenbetreuer
ausschlaggebend. „Häufig
Hand in Hand mit starken Partnern
Auch bei Partnerinstituten des Sparkassen­
PrivateBankings hat sich längst herumgesprochen,
dass viele Firmenkunden eine Beratung
aus einer Hand wünschen. „Für unsere Kooperation
mit den Sparkassen ist entscheidend,
dass diese weiterhin die Kunden betreuen“,
sagt Silke Krüger, Leiterin Strategieentwicklung
der Berenberg Bank. „Wir übernehmen das Management
der Gelder.“ Mit den Sparkassenberatern
tauscht sich das Hamburger Institut deshalb
regelmäßig aus. Einen Schritt weiter geht
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
MÄRKTE & KUNDEN 33
„Der Kunde
entscheidet
in jedem
Fall selbst,
welche
Lösung für
ihn die
beste ist.”
Jens Weber,
Leiter Vorstandssekretariat,
Sparkasse
Wetzlar
spielen individuelle Gesprächsaufhänger
wie die Unternehmensnachfolge eine
wesentliche Rolle“, sagt Jens Weber, Leiter
des Vorstandssekretariats der Sparkasse
Wetzlar. Der Kunde entscheide in
jedem Fall selbst, welche Lösung für ihn
die beste sei, so Weber. Ist der Kunde einverstanden,
nehmen auch Experten von
Deka, Helaba oder anderer Institute an
den Beratungsgesprächen teil.
Die Frankfurter Sparkasse (Fraspa)
packt das Thema von zwei
Seiten an. Privatkunden- und
Firmenkundenberater stellen
Listen mit Kunden zusammen,
die für die Kollegen der jeweils
anderen Abteilung auch interessant
sind. Wenn der Kunde
einen Termin im Haus wahrnimmt,
wird ihm der zuständige
Berater vorgestellt. „Eine
ganzheitliche Betreuung ist
nur möglich, wenn vollständige
Transparenz über alle
Geldanlagen und Finanzierungen
im betrieblichen wie
privaten Bereich besteht“, sagt
Fraspa-Kommunikationschef
Sven Matthiesen. Vor allem
Auftraggeber, deren betriebliche
Finanzierungen durch
eine private Haftung abgesichert
ist, legen Wert auf eine Beratung
aus einer Hand.
Ansonsten wissen immer mehr Firmenkunden
zu schätzen, dass sie ihre finanziellen
Vermögen und Verpflichtungen nur
einmal offenlegen müssen. Wo Beratung
aus einer Hand gewünscht wird, können
schnell völlig neue Themen auf die verantwortlichen
Mitarbeiter zukommen.
Weil vor allem Familienunternehmer
dieses Angebot wahrnehmen, haben die
Berater vermehrt mit Fragen rund um die
generationsübergreifende Vermögensübertragung
zu tun.
Mit diesem vielversprechenden, aber
auch ziemlich konfliktreichen Thema
können Institute richtig Geld verdienen.
Wenn Berater sich zu Mediatoren weiterbilden
lassen, dürfen sie für die Moderation
von Familienkonferenzen Honorare
im unteren fünfstelligen Bereich berechnen.
�
die Deka Bank. „Beim Unternehmensverkauf
fallen Firmeninhabern häufig andere Adressen
ein“, sagt Alexander Hopff, Leiter Anlagestrategien
und Produkte im Private Banking. In
der Folge fällt in der Regel Privatvermögen an,
das angelegt werden muss. Als zentraler Asset
Manager bietet die Deka deshalb auch Unterstützung
bei der Beratung von Anlagestrategien
bis zur Nachfolgeregelungen. Auch Hopff
plädiert für die „ganzheitliche Perspektive“
bezüglich Privat­ und Firmenvermögen.

34
MANAGEMENT
GIROKONTO I
Wie sich junge Wilde
halten lassen
Mit dem Eintritt ins Berufsleben kehren viele junge Erwachsene ihrer Sparkasse den Rücken.
Der Anlass ist häufig die Umstellung des kostenlos geführten Jugendgirokontos auf normale
Konditionen. Dabei ist oft gar nicht der Preis selbst das Problem, sondern die Art und Weise,
wie diese Umstellung kommuniziert wird. Mit einer systematischen Vorgehensweise, zu der
immer auch ein persönliches Gespräch gehört, lässt sich der Übergang erfolgreich gestalten.
� VON BARBARA WEBER
Bereits seit Jahrzehnten weiß man,
dass der Übergang vom Jugendlichen
zum jungen Erwachsenen diejenige Lebensphase
ist, in der die Sparkassen relativ
gesehen die meisten Kundenabwanderungen
zu Wettbewerbern verbuchen
müssen. Bei den aktuellen Überlegungen
zur „richtigen“ Strategie sollte man sich
vor Augen halten, dass der sogenannte
„Badewanneneffekt“ mitnichten neueren
Datums ist. Allerdings erscheinen im
Vergleich mit früheren Jahren und Jahrzehnten
zwei Umstände neu: Erstens die
hohe Zahl der Wettbewerber, die in der
Regel mit preisaggressiven sogenannten
„Kostenlos-Angeboten“ exakt die Zielgruppe
der jungen Erwachsen anvisieren.
Zweitens lässt der demografische
Wandel die Zahl der jungen Erwachsenen
dramatisch schrumpfen, so dass für
Sparkassen bereits die reine Erhaltung
von Girokontobeständen ein ehrgeiziges
Ziel darstellt.
Der Schlüssel zum Erfolg sind die Kundenberater
in den Filialen. Auch im digitalen
Zeitalter bleiben Finanzdienstleistungen
erklärungsbedürftige und
vertrauensempfindliche Produkte. Das
Internet ist mit seiner riesigen Informationsfülle
für viele, auch junge, Menschen
kein tauglicher Kompass, wenn es
um das Thema Finanzen geht. Das Gespräch
mit einem zuverlässigen, persönlich
bekannten Ratgeber in einer nahe
gelegenen Geschäftsstelle ist daher auch
für die meisten jungen Menschen bei
Finanzangelegenheiten die bei Weitem
bevorzugte Informationsquelle und Entscheidungsgrundlage.
Nichts geht über Beratung
Marktforschungsstudien belegen immer
wieder, dass das Internet zwar
eine wichtige Informations- und Transaktionsfunktion
hat, etwa beim Online-Banking.
Aber die Entscheidung
über ein Finanzprodukt wird nach wie
vor fast ausschließlich im persönlichen
Gespräch, meistens in den Geschäftsstellen
von Sparkassen und Banken,
getroffen. Persönliche Betreuung und
Beratung gewinnen in einer immer
komplexeren Welt also eher noch an
Bedeutung. Hier haben die Sparkassen
gegenüber den Direktbanken
entscheidende Wettbewerbsvorteile,
die es künftig viel besser zu nutzen
gilt. Aus Kundensicht erscheint es
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
kritisch, wenn „von heute auf morgen“
Kosten für das Girokonto anfallen. Daher
ist ein sorgfältig geplanter und durchgeführter
Übergang zur Bepreisung erforderlich.
Die leider noch häufige Praxis,
per standardisiertem Kundenbrief – womöglich
als „Infopost“ – die Umstellung
ab einem bestimmten Tag mitzuteilen,
genügt längst nicht mehr den Anforderungen
an die Kundenbetreuung eines
Qualitätsanbieters. Kundenorientierte
Kommunikation sieht anders aus: Aus einer
nachlässigen Vorgehensweise bei der
Umstellung können bei Kunden leicht
Verärgerung, Enttäuschung und Abwanderungsgedanken
entstehen. Wenn sie
in dieser Phase von einem anderen Finanzinstitut
angesprochen werden, kann
das der Auslöser sein, sich enttäuscht von
der Sparkasse abzuwenden.
Daher sollte es selbstverständlich
sein, dass vor der Umstellung auf ein
bepreistes Girokontomodell ein persön-
Reden und Vertrauen schaffen –
� Junge Erwachsene hören ihrem Berater zu.
Nutzen Sie Ihre Flächenorganisation und
laden Sie die jungen Leute in die Filiale ein –
Mobiltelefonnummern und E­Mail­Adressen
zu erfassen, sollte selbstverständlich sein.
� Vermitteln Sie den Mehrwert, etwa verbunden
mit einem Kreditkartenangebot oder
einem ersten kleinen Dispo als Vertrauensbeweis.
Verknüpfen Sie das Gespräch mit
dem Thema Geldanlage, auch wenn es noch
nichts anzulegen gibt.
� Beraten Sie die Jugendlichen. Junge
Erwachsene haben meist wenig Finanzerfahrung
und noch viel zu lernen. Beeindrucken
Sie die jungen Leute mit Ihrer Kompetenz.
Zeigen Sie persönlich die Möglichkeiten

liches Beratungsgespräch stattfindet. Mit
dem Finanzkonzept steht den Sparkassen
ein Instrument zur Verfügung, um
dieses wichtige Kundengespräch inhaltlich
überzeugend zu gestalten.
Je nach der im Privatgirobereich verfolgten
Angebotsstrategie eines Hauses
kann der Übergang zum bepreisten
Girokonto psychologisch auch etwas
abgefedert werden. Viele Häuser verfolgen
bereits einen stringenten Pauschalpreisansatz
mit komplett ausgestatteten
Kontomodellen. Das bedeutet, dass der
Kontopreis nach der Umstellung beispielsweise
von 0 Euro auf 7,50 Euro
steigt. Hier wäre zu überlegen, den Wechsel
auf das Pauschalkontomodell mit
einer „Zufriedenheitsgarantie“ zu erleichtern.
Den Übergang weich gestalten
Das bedeutet, dass der Kunde etwa innerhalb
einer bestimmten Frist, zum Beispiel
zwölf Monate, sein Geld zurückbekommt,
falls er mit dem neuen Girokontomodell
nicht zufrieden ist. Das Girokonto wird
dann entweder in einen anderen Kontotyp
umgeschlüsselt oder aufgelöst, um
reine Mitnahmeeffekte zu verhindern.
Den Kunden wird so das Risiko einer
Fehlentscheidung abgenommen, gerade
wenn es um ein höherwertiges Girokonto
geht. Einzelne Sparkassen haben bereits
gute Erfahrungen mit solchen Geld-
Zurück-Garantien gemacht. Allerdings
muss ein funktionierendes Beschwerdemanagement
vorhanden und ein stringenter
Prozess für den Fall hinterlegt
sein, dass die Garantie in Anspruch genommen
wird.
Eine weitere Möglichkeit, den Übergang
in ein komplett ausgestattetes Pauschalkontomodell
weich zu gestalten, besteht
darin, ein befristetes Kennenlernangebot
einzuräumen. Für einen von vornherein
befristeten Zeitraum von sechs bis maxi-
Tipps für Sparkassenberater zum Thema Girokonto
des Online­Bankings. Fragen Sie, ob der
Kunde ein Prepaid­Handy nutzt. Wenn ja:
Die Karte kann bequem an den Sparkassen­
Geldautomaten aufgeladen werden. Erlebte
Problemlösungskompetenz – „die Sparkasse
als Finanzpartner“ – schafft Kundenbindung
und Vertrauen.
� Junge Kunden wollen ernst genommen
und dementsprechend behandelt werden.
Hier besteht mitunter noch Nachholbedarf.
Die jungen Menschen sollte man lieber „zu
erwachsen“ behandeln als zu flapsig.
� Die Marktforschung zeigt, dass gut betreute
Kunden zufrieden und loyal sind und so gut
wie nie wechseln. Wenn der Service der Sparkasse
oder die Beratung stimmen, spielt der
mal zwölf Monaten wird dann beispielsweise
nur der halbe Preis für das Konto
abgerechnet. In jedem Fall ist eine aktive
Preiskommunikation mithilfe des Kontoauszugs
empfehlenswert: Es ist derzeit
bereits möglich, bei der Administration
in OSPlus die FI-Einstellung „Nachlass“
(im Sinne einer Preisnachlassfunktion)
zu aktivieren. So wird dem Kunden jeden
Monat der Normalpreis und damit
der eigentliche Wert seines Girokontos
angezeigt. Zudem erfährt er die Höhe des
Nachlasses, der ihm von der Sparkasse
darauf eingeräumt wird. (Dieser Nachlass
ist momentan nur in Form eines von
der Sparkasse festgelegten Prozentsatzes
vom eigentlichen Preis möglich).
Idealerweise soll rechtzeitig vor dem
Ablauf der Nachlasseinräumung ein
weiteres persönliches Gespräch mit dem
Kunden geführt werden: Ist er zufrieden
mit dem Konto? Was kann die Sparkasse
darüber hinaus noch für ihn tun? Es ist
wichtig zu erkennen, dass Sparkassen
der demografischen Entwicklung und
den permanenten Preisattacken der Konkurrenz
keineswegs hilflos ausgeliefert
sind. Sparkassen haben die stärkste Marke
im deutschen Privatkundengeschäft,
die beste Infrastruktur in Form von Filialen
und Geldautomaten. Und vor allem
haben die Sparkassen die vertrauenswürdigsten
und kompetentesten Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter.
Kunde schätzt Qualitätserlebnis
Wer über solche Wettbewerbsvorteile
verfügt und die Kunden bereits im Haus
hat, wäre mehr als unklug, sich als Billig-
anbieter positionieren zu wollen und
etwa die kostenlose Kontoführung für
junge Erwachsene einfach bis zum
30. Lebensjahr oder darüber hinaus fortzuschreiben.
Das hieße nur, ein Problem
vor sich herzuschieben, das mit der Zeit
sogar noch größer wird: Mit welchem
kleine monatliche Betrag für das Girokonto
keine Rolle.
� Jede Investition in Beratung und Betreuung
von jungen Kunden ist sinnvoll, selbst
dann, wenn zunächst keine Folgegeschäfte
abgeschlossen werden. Je nach Vertriebssteuerungssystem
der Sparkasse ist es
empfehlenswert, die Überleitungs gespräche
vom kostenlosen Jugendgirokonto zum
normal bepreisten Girokonto in das Zielvereinbarungssystem
aufzunehmen. Für
jede Geschäftsstelle ist im Voraus die Zahl
der betroffenen Kunden zu ermitteln. Mit
jedem dieser Kunden sind die Überleitungsgepräche
zu führen und die Ergebnisse zu
dokumentieren.
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
MANAGEMENT 35
Argument soll man bei 30-Jährigen oder
noch älteren Kunden plötzlich die kostenlose
Kontoführung beenden? Eine
Fortschreibung der kostenlosen Kontoführung
auch nach dem Ende der Berufsausbildung
oder jenseits des 25. Lebensjahrs
löst definitiv kein Problem, sondern
schafft im Gegenteil neue Schwierigkeiten
.
Nicht der Preis für das Girokonto ist
das Problem. Es geht darum, Kunden zu
einem überzeugenden Qualitätserlebnis
zu verhelfen, wann immer sie in Kontakt
mit der Sparkasse stehen. �
Die Autorin ist als Unternehmensberaterin für
Sparkassen beim Sparkassenverband Baden­
Württemberg tätig.
Wütende Kunden: Junge Leute,
die schon seit ihrer Kindheit
ein Sparkassenkonto haben,
wechseln oft zur Konkurrenz,
wenn die Kontoführung
gebührenpflichtig wird. Mit
geeigneter Kommunikation
lassen sich die jungen
Erwachsenen halten.
FOTO: CORBIS

36
MANAGEMENT
GIROKONTO II
Vom Mehrwert profitieren alle
Für ihr Mehrwertkonto GiroPrivileg hat die Sparkasse Lüneburg bereits mehr als 20.000 Kunden
begeistert. Neben Bankdienstleistungen zum Pauschalpreis sieht das Mehrwertkonzept zahlreiche
Vergünstigungen und Veranstaltungen für die Kunden vor. Das Institut profitiert von Cross-Selling-
Möglichkeiten und erweiterten Kontakten zu verschiedenen Kooperationspartnern.
� VON ALEXANDRA FRIEDERICHS
Mit Standardprodukten kann eine
Sparkasse ihren Kunden kaum
noch positive Erfahrungen und Gefühle
vermitteln, zumal die Kunden aus den
bekannten Gründen immer
seltener in die Filiale kommen.
Mehrwertkonten bieten dagegen
eine geeignete Plattform
und viele Anspracheanlässe.
Ein Mehrwertprogramm zu etablieren,
braucht zwar etwas Zeit,
aber es ergeben sich viele Möglichkeiten,
noch näher an den
Kunden und seine Bedürfnisse
heranzurücken.
„20.000 GiroPrivileg-Kunden
– das ist nicht nur ein schöner
Erfolg, sondern zeigt auch, dass
die Kunden nicht nur ein Mehrwertkonto
bei uns abschließen,
sondern auch nachhaltig damit
zufrieden sind und dabeibleiben“,
sagt Thomas Piehl, Vorstand
der Sparkasse Lüneburg.
Piehl führt den Erfolg vor allem
auf sinnvolle Mehrwerte und
das überzeugende regionale Angebot
zurück. „Wir bieten ausgewählte Versicherungsleistungen,
Rückvergütungen,
Rabatte für Reisen und Restaurants an.
Hinzu kommen die Vorteile unserer überregionalen
Partner, Kooperationen mit
regionalen Partnern und exklusive Veranstaltungen
hier vor Ort. Einige haben
sogar fast schon Kultstatus – wie unser
alljährlicher Zillertaler Abend.“
Kundenmagazin unterstützt Konzept
Das Kundenmagazin der Sparkasse
Lüneburg informiert über aktuelle Finanzthemen
und offeriert zusätzliche
saisonale Vorteile, Rabatte, Veranstaltungen
und Tagesfahrten mit einem regionalen
Reiseanbieter. Auf diese Weise
bleibt der Mehrwertgedanke bei den
Kunden lebendig und präsent. Zudem
bietet das Magazin eine Plattform für die
regionalen Partner, ihr Unternehmen
in hochwertigem Rahmen darzustellen.
Das Magazin ist Bestandteil eines umfangreichen
Vermarktungskonzepts, von
dem auch die Kooperationspartner profitieren.
So erstaunt es nicht, dass auch
„GiroPrivileg-
Kunden kommen
viel häufiger in die
Filialen.“
Thomas Piehl,
Vorstandsmitglied
Sparkasse
Lüneburg
die Unternehmen der Region immer öfter
eigene Ideen und Vorschläge für Extras
und Rabatte an die Sparkasse herantragen.
Insofern ist das Konto für den Kunden
unter dem Strich viel mehr wert, als
es monatlich kostet. Doch nicht nur Kunden
und Partner profitieren.
Auch die Kundenberater des
Instituts können die Themen
rund um die Mehrwerte für sich
nutzen, um etwa Anlässe für die
Kundenansprache zu finden.
„GiroPrivileg-Kunden kommen
viel häufiger in die Filialen,
um etwas abzuholen, sich
zu informieren oder auch um
an Informationsveranstaltun-
gen teilzunehmen, die wir be-
wusst in der Filiale stattfinden
lassen. So kommen unsere Be-
rater locker und zwanglos mit
den Kunden ins Gespräch.
Auch Veranstaltungen werden
genutzt, um Nähe aufzubauen.
Das schafft Vertrauen, und wir
können zusätzliche Erträge generieren“,
bestätigt Vorstand
Piehl .
Im April 2011 begann ein Relaunch von
GiroPrivileg. Zum Start der neuen Kampagne
veranstaltete die Sparkasse eine
große Relaunch-Party für alle Vertriebsmitarbeiter.
Motivierend wirkt auch,
dass alle Mitarbeiter des Instituts im Rah-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
men eines Wettbewerbs für jedes neue
GiroPrivileg-Konto Punkte sammeln können.
Auch für Jugendkonten geeignet
Das Konzept wurde auch für Jugendliche
und junge Erwachsene übernommen. Mit
GiroPrivileg-Red für 12- bis 18-Jährige
und GiroPrivileg-Blue für 18- bis 30-Jährige
kamen zwei Kontomodelle hinzu, die
speziell auf die Anforderungen und Wünsche
einer jungen Klientel abgestimmt
sind. So gibt es viele spezielle Extras für
junge Leute, etwa Vergünstigungen und
einen kostenlosen Internationalen Schüler-
und Studentenausweis.
Gerade Jugendliche sind es auch, die
die Online-Angebote von GiroPrivileg
gern und häufig nutzen. Unter www.giroprivileg.de
können Kunden rund um die
Uhr ihre Privilegien einsehen, Anfragen
stellen, Tickets und Reisen buchen, kurz
jeden Service nutzen, der zum Konto gehört.
Auch Bestandskunden wurden noch
einmal in ihrer Entscheidung für GiroPrivileg
bestätigt: Seit April können sie sich
bei gleicher Preisgestaltung über zusätzliche
Leistungen und höhere Rückvergütungen
freuen. �
Die Autorin ist im Vertriebsmarketing der
Sparkasse Lüneburg tätig.
Beliebte
Veranstaltung
bei den
GiroPrivileg-
Kunden der
Sparkasse
Lüneburg: der
Zillertaler
Abend.
FOTO: SPARKASSE
LÜNEBURG

FINANZPLATZ UNGARN
Die BayernLB nahm kein Blatt vor den
Mund: Das Gesetz zur vorzeitigen
Rückzahlung von Fremdwährungskrediten,
mit dem die ungarische Regierung
Immobilienkäufer vor der Überschuldung
bewahren will, sei „ein enteignungsgleicher
Eingriff in die Vertragsbeziehungen
zwischen Bank und Kunden“,
ließ der Vorstandsvorsitzende Gerd
Häusler Mitte November mitteilen.
Wegen drohender Verluste aus der
Vergabe von Krediten in ausländischen
Währungen musste die ungarische Tochter
der Landesbank Rückstellungen in
Höhe von 108 Mio. Euro machen. Die
Folge: Der Finanzkonzern rutschte im
dritten Quartal in die Verlustzone. „Ohne
diesen politisch motivierten Eingriff hätte
die BayernLB auch im dritten Quartal
einen Überschuss erzielt“, beklagte das
Geldinstitut. Neben der BayernLB sind
noch eine Reihe anderer europäischer
Großbanken betroffen, die in Ungarn
engagiert sind, darunter die Erste Bank,
Intesa Sanpaolo und UniCredit.
In einem gemeinsamen Brief haben
sich deren Vorstände bei EU-Binnenmarktkommissar
Michel Barnier über
die „eklatante Verletzung“ ihrer Rechte
beschwert. Einer Barnier-Sprecherin zufolge
sieht die Kommission eine mögliche
Verletzung des freien Kapital- und
Zahlungsverkehrs innerhalb der Europäischen
Union. Die Behörde hat die ungarische
Regierung nun zu einer Stellungnahme
aufgefordert. Bei den von der EU
beanstandeten Gesetzen geht es um die
Unabhängigkeit der ungarischen Zentralbank,
der Datenschutzbehörde und
der Justiz. Zu den Schnellverfahren, die
die EU-Kommission mittlerweile gegen
Ungarn eingeleitet hat, bezog Ungarns
Regierungschef Viktor Orbán nicht konkret
Stellung, die Kritik des Europaparlaments
prallte an ihm ab.
Schwacher Forint – höhere Schulden
Seit Ausbruch der internationalen Finanzkrise
droht vielen ungarischen
Haushalten, die Immobilienkredite in
Schweizer Franken oder Euro aufge-
nommen haben, eine Überschuldung.
Ursache ist eine kräftige Abwertung des
Forint im Kielwasser einer ausufernden
Staatsverschuldung. Der Schweizer Franken
gewann gegenüber der ungarischen
Währung mehr als 50 Prozent an Wert
– entsprechend stark ist die
Schuldenlast für Frankenkredite
gestiegen, die aus Forint-
Einkommen bedient werden
müssen. Fremdwährungskredite
waren in Ungarn zunehmend
in Mode gekommen, weil
die Zinsen im Vergleich zu Darlehen
in inländischer Währung
zum Teil um mehr als sieben
Prozent niedriger waren. Das
ermöglichte auch Haushalten
mit geringeren Einkommen den
Kauf von Immobilien auf Kredit.
Laut Berechnungen der ungarischen
Notenbank summieren
sich die Fremdwährungsdarlehen,
die an Privatpersonen
vergeben wurden, auf 17,3 Mrd.
Euro. Das sind rund zwei Drittel aller
ausstehenden Retail-Darlehen. Vor allem
Immobilienkredite wurde bevorzugt in
Franken ausgereicht. Der durchschnittliche
Kurs lag damals bei 160 Forint pro
Franken. Heute müssen die Ungarn rund
250 Forint für einen Franken bezahlen.
Nach dem neuen Fremdwährungskreditgesetz
können private Haushalte ihre
Hypotheken in Franken zu einem festen
Wechselkurs von 180 Forint und Euro-
Immobilienkredite zu 250 Forint bis Februar
2012 vorzeitig zurückzahlen. Den
betroffenen Banken zufolge führt das zu
Verlusten von rund 25 Prozent bei Franken-
und 15 Prozent bei Euro-Darlehen.
Allerdings kann die neue Regelung in der
Praxis nur ein Bruchteil der Kreditnehmer
in Anspruch nehmen. Die wenigsten
verfügen über genügend Ersparnisse, um
ihre Schulden vorzeitig zurückzubezahlen.
Und eine Umschuldung in ein Forint-
Darlehen hilft vielen wegen zu hoher Zinsen
kaum weiter.
Der Fraktionschef der regierenden Fidezs-
Partei, János Lázár, drohte den Banken
„falls notwendig mit Sanktionen“,
wenn sie Umschuldungen erschweren,
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
PERSPEKTIVEN 37
Eingriff in Kreditverträge
Banken laufen gegen ein neues Gesetz Sturm, das privaten Haushalten die vorzeitige Rückzahlung
von Fremdwährungskrediten zu festgelegten Wechselkursen unterhalb marktüblicher Konditionen
erlaubt. Die Differenz müssen die Kreditinstitute als Verlust verbuchen. Nach Beschwerden in
Brüssel setzt nun die EU-Kommission die Regierung Orbán unter Druck.
� VON KLAUS HAUPTFLEISCH
Versteht die
Aufregung um
seine Person und
sein Land nicht:
Ungarns
Regierungschef
Viktor Orbán
etwa durch eine schlechtere Bonitätsbeurteilung
der Kreditnehmer. Zugleich
scheint sich in der Regierung die Erkenntnis
durchzusetzen, dass das Fremdwährungskreditgesetz
das Schuldenproblem
der meisten Haushalte nicht löst.
Lázár kündigte bereits an: „Wir
werden mit ziemlicher Sicherheit
weitere Schritte sehen.“
Auch Regierungschef Orbán,
hob hervor: „Wir müssen die ungarischen
Familien von der Last
ausländischer Schulden befreien.“
Inzwischen weiß die Orbán-Regierung
allerdings nicht
einmal mehr, wie sie den staatlichen
Zahlungsverpflichtungen
nachkommen soll. Mitte November
musste sie den Internationalen
Währungsfonds und
die EU um Finanzhilfe bitten.
Im Zuge der Verhandlungen
über ein Hilfspaket könnte
auch der umstrittene Umgang
mit den Banken in Ungarn ein
Thema werden.
Unterdessen hat der ungarische Bankenverband
Klage gegen das Fremdwährungskreditgesetz
eingereicht. Und
manches Kreditinstitut kontert den staatlichen
Eingriff mit Rückzug. So hat Erste-
Bank-Chef Andreas Treichl angekündigt,
seine für Ungarn geplanten Investitionen
in andere Länder umzuleiten. Ungarn,
so der Banker, garantiere offenbar nicht
mehr für die Sicherheit von Investitionen.
�
EuropaService mit Ungarn –
Infos für Sparkassen
Der EuropaService der Sparkassen­Finanzgruppe
bietet in seinen Länderinfos zu
Ungarn ausgewählte Aspekte zu Investitionsbedingungen
in diesem Land. Mehr als
80 ungarische Unternehmen aus verschiedenen
Branchen suchen Kooperationspartner
in Deutschland. Diese sind im Bereich Eurokontakte
zu finden
http://europaservice.dsgv.de
europaservice@dsgv.de

38
PERSPEKTIVEN
US-BANKENMARKT
Abstimmung mit Füßen
Von der Vertrauenskrise und dem Unmut gegen die Großbanken an der Wall Street profitieren in
den USA kleinere Geldhäuser, meistens Kreditgenossenschaften. Die Wechselbereitschaft der
Kunden hat den Markt bisher allerdings nur wenig verändert.
� VON MARKUS GÄRTNER
Die große Glasfront der Boeing
Employees´Credit Union in der Rockefeller
Avenue von Seattle wird von
einem schwarzen Metallrahmen eingefasst.
Die orange Hausfassade des
Gebäudes, in dem die Zweigstelle der
Kreditkooperative für Mitarbeiter des
Flugzeugherstellers Boeing liegt, strahlt
Wärme und Sympathie aus. Aufgesprüht
auf das Schaufenster des kleinen Gelddienstleisters
stehen die jüngsten Angebote:
Freie Kontoführung, niedrige
Gebühren für Kreditkarten, kostenloses
Geldabheben an den Automaten.
Die Kreditgenossen hier in der Heimatstadt
von Microsoft, Starbucks und
Boeing haben ihre Anstrengungen zur
Kundengewinnung in den vergangenen
Monaten kräftig erhöht. Mit Erfolg. Die
Genossenschaftsbank der 30.000 Boeing-
Beschäftigten am Ort, die auch Kunden
– sprich Mitarbeiter – anderer Firmen
akzeptiert, hat an einem Tag Anfang
November 659 neue Konten eröffnet.
Auf ihrer Webseite wirbt die Kooperative
damit, dass sie keine Aktionäre außer
ihren Mitgliedern habe und dass sie ihre
Gewinne in Form von niedrigeren Zinsen
und Gebühren zurückerstatteten. Das ist
ein gezielter Seitenhieb auf die großen
Banken in New York.
Werbung mit günstigen Krediten
Die Webseite der Boeing-Genossenschaftsbank
in Seattle macht mit einem
großen Bild auf, zu sehen ist ein PKW
eines bekannten US-Herstellers aus Detroit.
Davor stehen Vater und Sohn. Der
Sohn hat offenbar gerade seinen Führerschein
gemacht. Es geht um einen Autokredit.
Neben dem Bild wird zudem für
„erschwingliche Hypotheken“ geworben.
Ein Hinweis mit Magnetwirkung in einem
Land, das laut dem Immobilienspezialisten
Realty Trac im laufenden Jahr eine
Million Zwangsversteigerungen überschuldeter
Hausbesitzer erwartet.
Die großen Wall Street-Banken haben
nach einer kurzen Pause im Sommer und
Herbst 2011 – es ging um Rechtsstreitig-
Überlauf mit Protest und
fliegenden Fahnen: Viele
Kunden von US-Geschäftsbanken
tragen ihr Geld zu
Genossenschaftsbanken und
sparkassenähnlichen
Instituten. GRAFIK: DPA
keiten bei Zwangsversteigerungen – die
Beschlagnahme von Häusern überschuldeter
Kunden wieder beschleunigt. In
diesem Jahr sollen die Zwangsversteigerungen
daher um 25 Prozent zunehmen,
sagt Daren Blomquist, der Sprecher von
Realty Trac. Da macht es sich aus der
Sicht von Kunden gut, wenn kleinere
Banken mit niedrigeren Zinsen und flexiblerem
Schuldendienst werben.
Den großen Geldhäusern ist unterdessen
ein Teil des Vertrauens abhanden
gekommen, das sie einmal genossen haben.
Das zeigt die jüngste Umfrage des
Meinungsforschers Gallup vom November.
Mehrere Tausend Amerikaner wurden
befragt, welche Industrien bei ihnen
das meiste Ansehen und Vertrauen genießen.
In der Liste der 25 Branchen belegen
die Banken einen miserablen 21.
Platz, vor Ärzten und Immobilienmaklern,
aber hinter der Computerindustrie,
Restaurants, Lehrern und Juristen. Die
Finanzkrise und die Protestbewegung
Occupy Wall Street haben dieses schlechte
Image der Großbanken noch zemen-

tiert, wie Dennis Jacobe, der Chefökonom
bei Gallup meint. „Der Prozentsatz der
Amerikaner, die sehr viel oder ziemlich
viel Vertrauen in die Banken haben, ist
auf ein Rekordtief von 15 Prozent gefallen“,
sagt Jacobe, „das ist noch unter den
22 Prozent während der Finanzkrise
Mitte 2009“.
Dagegen ist der Prozentsatz der Amerikaner,
die sehr wenig oder gar kein Vertrauen
in die Banken haben bei einem
Redkordhoch von 42 Prozent angekommen.
Für kleine Banken in den USA –
Community Banks, Genossenschaften
und Sparkassen – bedeutet das verstärkten
Rückenwind. Denn der Ver-
trauensverlust und die Wut gegen
die Wall Street richtet sich
auf große Banken. Kleine Kooperativen
wie die Boeing Credit
Union in Seattle erleben als Folge
dieser Vertrauenskrise lange
nicht gesehene Zuwächse bei
der Mitgliederzahl. Dabei registriert
die Boeing Emloyees´ Credit
Union auch so schon einen
Aufschwung.
Denn der Flugzeughersteller,
dessen Namen die Kooperative
trägt, sitzt nach mehreren
Großbestellungen auf einem
riesigen Auftragsbestand von
3500 Verkehrsflugzeugen. Das
heißt: Die Produktion muss in
den drei kommenden Jahren
um 60 Prozent gesteigert werden. Das
sind 300 zusätzliche Jets, die jedes Jahr
aus den Farbikhallen im Stadtteil Everett
rollen müssen. Im Klartext: Tausende
neuer Jobs – und damit viele neue Mitglieder
für die Kreditkooperative.
Unmut über Wall-Street-Eskapaden
Doch nicht nur das lässt die Manager
der Genossenschaftsbank von Boeing
frohlocken. Der andere Treiber ist der
wachsende Unmut der 320 Mio. Amerikaner
über die Großbanken an der Wall
Street. Im Jahr 2011 hat sich in den USA
der wachsende gesellschaftliche Unmut
über Fehlentwicklungen im Finanzsystem
immer öfter Bahn gebrochen. Erst
die Protestbewegung Occupy Wall Street,
dann Online-Kampagnen aufgebrachter
Kunden, kanalisierten die Wut über die
Eskapaden der Banken. Kleineren Kreditkooperativen,
vergleichbar mit den deutschen
Volksbanken, bescherte der zunehmende
Verbraucher-Aktivismus dagegen
Zuwächse und ein neues Rekordjahr.
Sichtbarer Höhepunkt dieser Entwicklung
war am 5. November der sogenannte
„Bank Transfer Day“. Bankkunden wurden
im Internet aufgerufen, ihre Konten
von großen Banken abzuziehen und neu
bei einer der landesweit 7240 Genossenschaftsbanken
zu eröffnen. Folge der
Kampagne: Allein im dritten Quartal gewannen
die Kooperativen 450.000 Mitglieder
hinzu. Allein die Kreditgenossen
„Die Konsumenten
wachen auf
und sehen,
dass sie
Optionen
haben.“
Kristen Christian,
US-Organisatorin
des Bank Transfer
Day im November
2011
in New York registrierten 39.000 neue
Konten. Die größte Kreditkooperative der
USA, die Navy Federal Credit Union, verzeichnete
im Sepetember und Oktober
38 Prozent mehr Kontoeröffnungen als
im selben Zeitraum des Vorjahres. Den
zündenden Funken dürfte die Bank of
America geliefert haben. Das Wall Street-
Geldhaus wollte im Herbst eine Kontoführungsgebühr
von fünf Dollar pro Monat
einführen. Ein Sturm der Entrüstung
brach los. Die Bank musste einen peinlichen
Rückzieher machen.
Dieser Erfolg für die Kunden hat offenbar
die Bereitschaft zu weiteren
Protesten geweckt. Amerikas
Konsumenten wurden 2011
aber auch durch Erfolge auf
der politischen Bühne zu kritischerem
Umgang mit ihren
Gelddienstleistern angespornt.
In Illinois und Wisconsin erzieltenUnterschriftensammlungen
zur Abwahl des jeweiligen
Governeurs beachtliche
Erfolge. In Wisconsin wurden
vor Weihnachten weit über die
Hälfte der 540.000 nötigen Unterschriften
gegen Gouverneur
Scott Walker gesammelt. Viele
Bürger wollen ihn aus dem
Amt entfernen, weil er den Beamten
in dem Bundesstaat das
Recht auf Tarifverhandlungen
entzog.
Die wachsende Agitation der Konsumenten
bekam zwischen Weihnachten
und Neujahr auch der TV-, Internet- und
Telefondienstleister Verizon zu spüren.
Die Einführung einer einmaligen monatlichen
Kreditkartengebühr ab dem
15. Januar für Telefon- oder Onlineüberweisungen
führte in Internetforen zu wütenden
Petitionen und auf Webseiten wie
Twitter zu einem solchen Proteststurm,
dass Verizon umgehend einen Rückzieher
machen musste.
„Die Konsumenten wachen auf und
sehen, dass sie Optionen haben“, sagt
Kristen Christian, die Organisatorin des
Bank Transfer Day im November. Das bestätigen
Meinungsumfragen wie die von
Intuit Financial Services, wonach 36 Prozent
der amerikanischen Bankkunden
zum Wechsel der Bank bereit sind oder
einen Wechsel planen. Umfragen wie die
des Meinungsforschers Gallup belegen
für die Großbanken indes eine Vertrauens-
und Imagekrise. Demnach fühlen
sich Mitglieder von Kreditkooperativen
mit 72 Prozent drei Mal so häufig von
ihrer Bank wertgeschätzt, wie Kunden
der Bank of America mit 24 Prozent.
Führende PR-Firmen wie Edelman in
den USA beobachten den wachsenden
Wunsch von Verbrauchern, dass ihre
Dienstleister soziale Verantwortung auf
eine Ebene mit Renditezielen stellen. Das
sogenannte „Trust Barometer“ von Edelman
beschenigt US-Firmen für 2011 aus
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
PERSPEKTIVEN 39
der Sicht ihrer Kunden einen Vertrauensrückgang
von acht Indexpunkten, nur
noch knapp über dem Wert russischer
Firmen. Nicht wenige Verbraucherexperten
sagen daher für 2012 mehr Kampagnen
unzufriedener Kunden voraus In
den USA bedeutet das für die Credit Unions
einen klaren Vorteil: Über drei Viertel
der Kreditkooperativen bieten kostenlose
Girokonten an, aber nur 45 Prozent der
Großbanken. Hinzu kommen oft niedrigere
Kreditzinsen und eine leichtere
Kreditverfügbarkeit, weil die Angestellten
am Bankschalter bei den kleineren
Instituten ihre Kundschaft oft besser
kennen, wie der Analyst Greg McBride bei
Bankrate.com versichert.
Große Banken kümmert das kaum
Noch macht das den großen Banken
wenig Sorgen. Die Credit Unions zählen
in den USA lediglich 14.000 Niederlassungen
gegenüber 82.000 Filialen von
Geschäftsbanken. Mehr noch: Kunden,
die zu kleineren Banken wechseln, sind
für die großen Institute oft unprofitabel,
weil sie geringere Einlagen haben und
weniger Dienstleistungen in Anspruch
nehmen. Große Banken haben oft auch
mehr Kosten. Moebs Services, ein auf
Banken spezialisiertes Researchunternehmen
in Lake Bluff, Illinois, schätzt
die Kosten einer großen Bank für ein
Girokonto auf 350 bis 450 Dollar im Jahr,
gegenüber 175 bis 250 Dollar bei Volksbanken
und Sparkassen. �

40
PERSPEKTIVEN
INVESTORENLAND CHINA
Auf Schnäppchenjagd
China hat Geld und der Westen die Trophäen. Nach zahlreichen Rohstoffdeals legt sich das Land
nun, unterstützt von Milliarden an Währungsreserven, eine Sammlung von Prestigeunternehmen
zu. Die weltwirtschaftlichen Erschütterungen bieten den Asiaten Kaufgelegenheiten wie noch nie.
� VON TITUS KRODER
Wollte ein patriotisch gesinnter Chinese
ausschließlich „Made in China“
kaufen, könnte er sich auf seiner
italienischen Superjacht sonnen, dabei
britische Teekekse knabbern und mit
französischem Rotwein nachspülen. Er
könnte sein deutsches Medion-Laptop
aufklappen und Aktien bei seinem britischen
Broker ordern.
Denn China kauft ganz groß ein, diesmal
bevorzugt im krisengeplagten Europa,
wo die Unternehmenswerte gemessen an
den erzielten Gewinnen so niedrig sind
wie lange nicht mehr. Westliche Rivalen
der Chinesen zucken angesichts der
momentanen Risiken vor Übernahmen
zurück. Chinas Vize-Handelsminister Fu
Ziying sprach sarkastisch vom „größten
Räumungsverkauf der Weltgeschichte“,
dem sich seine reich gewordenen Landsleute
derzeit hingeben können.
Wohl kaum ein Deal macht Pragmatismus,
wirtschaftliches Selbstbewusstsein
und kapitalistische Schlagkraft der aufstrebenden
Volkswirtschaft deutlicher
als der Kauf des italienischen Werftkonzerns
Ferretti Group durch den chinesischen
Staatskonzern Shangdong Heavy
Industries für 500 Mio. Dollar im Januar.
Der exklusive italienische Schiffsbauer
aus Forli fertigt die edelsten Statussymbole
der Meere und hängt an seine Top-
Modelle sechsstellige Preisschilder. Doch
hat Ferretti derzeit auch ein drückendes
und für Europa typisches Problem: zu
hohe Schulden. Die Chinesen haben das
nötige Kleingeld, eine lange und schöne
Küste sowie zahllose millionenschwere
Motorjachtfans. Zudem spielen die Italiener
in einem schnell expandierenden
Nischenmarkt, den kein großer Rivale so
schnell angreifen kann.
Ökonomische Raffinesse nimmt zu
Im Fall Ferretti gehen Prestige und strategische
Logik damit Hand in Hand. Denn
chinesische Investoren haben es beim
Einkaufstrip im Westen keineswegs mehr
nur auf vordergründige Statussymbole
abgesehen. Vor allem sollen die Zukäufe
langfristig überleben, nutzbares Managementwissen
abwerfen und Zugang zu
Hochtechnologie und lokalen Kunden
bringen. Denn ähnlich wie die Japaner
China entdeckt den ökonomischen Wert von Luxusherstellern für sich: Ein chinesischer
Staatsbetrieb kaufte im Januar den italienischen Werftkonzern Feretti Group. FOTO: DPA
einst ihre Autowerke in die EU verlegten,
um Zollschranken zu überwinden, will
China nicht mehr nur der wichtigste
Zulieferer Europas sein, sondern dort
auch immer mehr vor Ort produzieren.
„Frühere Zukäufe folgten eher einer politischen
Strategie. Doch die jüngste Serie
an Übernahmen lässt auf wachsende
wirtschaftliche Raffinesse der
Käufer schließen“, urteilt etwa
eine Analyse der Universität
Cambridge.
Über den heimischen Wirtschaftsboom
häuft China Währungsreserven
an, die mit 3000
Mrd. Dollar die finanzielle Kraft
jedes anderen Schwellenlands
in den Schatten stellen. Rein
rechnerisch würde die Summe
reichen, um die 30 wertvollsten
Konzerne des Westens – darunter
Apple oder Exxon – auf
einen Schlag zu erwerben. Bei
soviel Manövriermasse muss
sich das bekannte Bild wandeln:
Seit Jahren zieht China
schon wegen seiner aufnahmestarken
Konsummärkte die
meisten Direktinvestitionen
ausländischer Konzerne an. Doch die
immer ambitioniertere Einkaufstour im
Ausland hat China mittlerweile zu einem
Kapitalexporteur von zuletzt 70 Mrd. Dollar
werden lassen – eine Summe, die sich
nach Schätzung der Bank HSBC in den
nächs ten drei Jahren verdoppeln dürfte.
Zum Vergleich: Noch im Jahr 2003 investierte
Peking nicht einmal drei Mrd. Dollar
außerhalb seiner Grenzen.
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
„Die jüngste
Serie an
Übernahmen
lässt auf
wachsende
ökonomische
Raffinesse
der Käufer
schließen.“
Aus einer Analyse
der Universität
Cambridge zu
Chinas
Kaufverhalten
Doch auch die neue Pekinger Wirtschaftsdoktrin
spielt eine Rolle. Nachdem
erstmals der frühere Staatschef
Jiang Zemin das Motto „Going global“
in den Fünfjahresplan seines Landes
schrieb, wurde der Appell sukzessive verfeinert.
Übernahmen sollen nicht mehr
nur die Versorgung des Landes mit Roh-
stoffen aller Art sichern oder
auf neue Agrarflächen für das
Milliardenvolk abzielen. Beim
Einkauf im Ausland, so die
neue Stoßrichtung, sei künftig
auf Qualität und zugkräftige
Marken achten.
Denn China will selbst vom
Status der Niedriglohnwerkstatt
in den Rang der Markengroßmacht
aufsteigen. Und
dieser Sprung kann mit etablierten
Marken schneller gelingen.
Der chinesische Konzern
Lenovo hatte das Markenimage
noch selbst aufbauen müssen.
2004 erstand Lenovo das
PC-Geschäft des US-Technologiekonzerns
IBM für 1,75 Mrd.
Dollar. Als Gründung des ehemaligen
IBM-Mannes Liu Chuanzhi
hat das Unternehmen über Jahre
hinweg und mit erheblichen Summen
die verblassten IBM-Marken aufbürsten
müssen. Doch immerhin ist man heute
ganz vorne im PC-Geschäft und lässt etwa
Rivalen wie Dell oder Acer beim Wachstum
hinter sich.
Noch deutlich schneller soll der Erfolg
bei Volvo kommen, wo der chinesische
Fahrzeugkonzern Geely letztes Jahr für

1,3 Mrd. Dollar eingestiegen ist. Werke,
wie das in Gothenburg sollen bis 2020
wieder knapp eine Mio. Limousinen pro
Jahr fertigen. Es ist der erste Einstieg der
Chinesen bei einem westlichen Automobilkonzern
von Rang. Stellen sie es richtig
an, kann der Plan aufgehen, sagen Experten.
Ähnlich wie beim italienischen Werftjuwel
Ferretti, soll die Marke weiterhin in
Schweden heimisch bleiben. „Die Firma
ist ein Tiger. Der gehört in den Dschungel
und nicht in den Zoo“, formulierte
Geely-Chef Li Shufu bei Abschluss der
Verträge. Will sagen: Volvo wird weiter
von erfahrenen Automanagern des Westens
gesteuert. Pate dürfte der Erfolg der
indischen Tata-Gruppe sein, die sich die
Automarken Jaguar und Land Rover sicherte
und bislang erfolgreich vom deutschen
Autoveteranen Carl-Peter Forster
führen ließ.
Auf dem Weg zur Markengroßmacht
Chinesische Investoren finden unterdessen
Gefallen an immer neuen Branchen.
Seit die Lebensmittelgruppe Longhai für
geschätzte fünf Mio. Dollar kürzlich beim
Chateau Latour Laguens eingestiegen ist,
wo rund 160.000 Flaschen besten Bordeaux-Weins
pro Jahr abgefüllt werden,
hagelt es zwar kritische Kommentare in
der französischen Presse, doch wurden
seither viele chinesische Delegationen
in der berühmten Weingegend gesichtet.
Schließlich hat das asiatische Land selbst
einiges vor im Weinbau. Der Technologie-
Transfer von der Gironde ist da nicht
ganz fehl am Platz.
Selbstbewusst bieten die Chinesen
inzwischen auch bei großen Privatisierungen
in Europa mit. Erst im Dezember
hatte Portugal seinen Anteil am Energiekonzern
EDP zum Verkauf gestellt, um
die Auflagen seines EU-Rettungspakets
erfüllen zu können. Zunächst hatte sich
der deutsche Eon-Konzern als Bieter in
die Favoritenrolle bringen können. Doch
dann kam der chinesische Stromkonzern
Three Gorges Corp. und fegte die Deutschen
mit einer 3,5 Mrd. Dollar teuren
Offerte vom Platz. In Europa könnten weitere
bekannte und für die Chinesen strategisch
lohnenswerte Großkonzerne ins
Fadenkreuz geraten. Etwa der spanische
Ex-Telefonmonopolist Telefonica könnte
wegen seiner umfangreichen Tochterfirmen
in Lateinamerika gut zu China
Mobile passen.
Selbst strategische Durchhänger weitaus
prominenterer Unternehmen, die
kaum etwas mit der Finanzkrise zu tun
haben, könnten die Chinesen in diesem
Jahr nutzen. So sei es nicht ausgeschlossen,
dass man sich in Peking auch eine
Übernahme des derzeit unter großen Innovationsproblemen
leidenden Handymarktführer
Nokia zutrauen würde,
dessen Börsenwert sich im vergangenen
Jahr halbiert hat. Aus ähnlichen Grün-
den wird auch der kanadische Smartphone-Spezialist
Research in Motion
(RIM), der das E-Mail-Gerät „Blackberry“
herstellt – als mögliches Übernahmeziel
gesehen.
Um nicht zu einseitig auf westliche Industrieunternehmen
zu setzen, mischen
Chinesen momentan auch im Finanzgeschäft
kräftig mit. So bereitet sich die
Bank of China derzeit auf das Aktienhandelsgeschäft
der Royal Bank of Scotland
vor, die nach Fehlspekulationen während
der Finanzkrise den Geschäftszweig verkaufen
musste.
Vor der Kreditkrise war es noch umgekehrt:
Den stolzen Schotten gehörten
bereits 20 Prozent des nun bietenden
chinesischen Bankkonzerns. Beim Konkurrenten
Credit Agricole wurden bereits
Nägel mit Köpfen gemacht. Dort steigt
der chinesische Broker CITIC für knapp
400 Mio. Dollar bei der Investmentbank
der Franzosen ein, ein wegweisender
Deal, entsteht dabei doch die erste Welt-
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
PERSPEKTIVEN 41
marke der Finanzbranche unter chinesischer
Ägide.
Das nächste Ziel steht schon fest
Und schließlich diskutieren Fusionsberater
noch ein weiteres Szenario: Danach
könnte der britische Bankkonzern Standard
Chartered bald vom chinesischen
Finanzriesen ICBC geschluckt werden.
Die Briten sind unbeschadet durch die
Finanzkrise gekommen und verfügen
über einen starken Stand im Asien-Pazifikraum
und in Afrika
Der Chefökonom von Standard Chartered,
Gerard Lyons, traut der Einkaufsoffensive
von „China Inc.“ noch einiges
zu. Denn noch kann Peking nicht in
heimischer Währung international einkaufen.
„Das abgelaufene Jahrzehnt
hatte das Motto ,in China gemacht‘. Das
momentane läuft unter ,gehört China‘.
Und das nächste wird ,mit Yuan bezahlt‘
überschrieben sein“, hieß es kürzlich auf
einer Konferenz. �
China investiert in Deutschland – und umgekehrt
Noch überwiegen die deutschen Direktinvestitionen
in China die der Chinesen hierzulande
bei Weitem, wie die Grafik zeigt. Die Werte
ergeben sich aus der Bilanz aus Kapitalimporten
und ­exporten. In Deutschland ist es bisher
zwar noch nicht zum ganz großen Deal chinesischer
Investoren gekommen, aber immerhin
entfällt etwa die Hälfte chinesischer Auslandsinvestitionen
in Europa auf Deutschland.
Bisher unterhalten chinesische Unternehmen
überwiegend nur eigene Vertriebstöchter oder
kleinere Produktionsstandorte wie etwa den
Baumaschinenhersteller Sany nahe Köln. Doch
der Trend zum Großeinkauf ist unverkennbar.
Laut Zahlen von Pricewaterhouse Coopers haben
bereits 2000 kleine und mittelgroße deutsche
Firmen chinesische Eigentümer. Spektakulär
verlief im vergangenen Jahr der Einstieg
des chinesischen Technologieriesen Lenovo für
630 Mio. Euro beim Computerhersteller Medion,
der vor allem für die Supermarktkette Aldi
produziert. Auch für die GM­Tochter Opel wird
immer wieder der chinesische Autokonzern
BAIC genannt. GRAFIK: DPA

42
LITERATUR
KONSUMFORSCHUNG
Verbraucher
produzieren mit
Ein Buch riskiert einen Blick in die Zukunft des
Konsumverhaltens. Zwar macht das Internet
Verbraucher klüger, rationale Entscheidungen
werden aber dennoch immer seltener.
� VON MIRKO HEINEMANN
Das Verhalten der Verbraucher
verändert sich rasch.
Vor allem die neuen Möglichkeiten
des Internets, Produkte
zu vergleichen oder zu bewerten,
sich über Social-Media-
Portale auszutauschen oder
Handelsplattformen zu nutzen,
flexibilisieren das Kon-
Verbraucherintelligenz
Kunden in der
Welt von morgen.
Michael Freytag
(Hrsg.) Frankfurter
Allgemeine Buch,
2012, 289 Seiten,
29,90 Euro
sumverhalten und steigern
die „Verbraucherintelligenz“.
Anbieter müssen darauf
rea gieren und neue Kompetenzen
entwickeln.
Im Sammelband „Verbraucherintelligenz“
widmen sich
insgesamt zwanzig Beiträge
der Frage, welche Mechanismen
die Verbraucherwelt
verändern und welche Entwicklungen
zu erwarten sind.
Wissenschaftler und Experten
aus der Marktforschung,
aus Psychologie, Medien und
Wirtschaft kommen zu Wort.
Herausgeber des Buchs ist
Schufa-Vorstand Michael
Freytag. So erfährt man, dass
trotz der steigenden Anzahl
von Ratenkrediten die Rückzahlungsquote
unverändert
bei 97,5 Prozent liegt. Das sei
auch ein Verdienst der Schufa.
Umgekehrt informierten
sich immer mehr Kunden bei
der „Schutzgemeinschaft für
allgemeine Kreditsicherung“
über die Bonität von Firmen,
etwa beim Hausbau, heißt
es. Im dritten Teil des Sammelbands
geht es um Financial
Behaviour, Märkte und
Altersvorsorge. Wachsende
Marktransparenz und ein
guter Service auf Angebotsseite
werden demnach immer
stärker das Kundenverhalten
prägen.
Emotionen prägen Märkte
Dennoch werde Verbraucherschutz
mitnichten überflüssig,
denn nach wie vor gebe es
„Informationsasymmetrien“.
Rationale Entscheidungen
seien für Verbraucher wegen
der Informationsflut kaum
mehr zu treffen. Stattdessen
werden Emotionen das Marktgeschehen
beeinflussen. Insofern
werde auch der Imagewert
und die Glaubwürdigkeit
von Marken immer bedeutsamer.
Wie etliche Beiträge darlegen,
werde der Verbraucher
über das Web 2.0 in immer
mehr klassische Produzententätigkeiten
einbezogen –
von der Produktentwicklung
bis zum Vertrieb. Der Wettlauf
zwischen Anbietern und
Verbrauchern sei in vollem
Gange.
Zu Recht wird daher im
Buch immer wieder darauf
hingewiesen, dass sich Unternehmen
vermehrt um Kommunikation
und Informationsvermittlung
– nicht nur
in den elektronischen Medien
– kümmern müssen, wenn sie
die Verbraucher erreichen
wollen. Transparenz werde
immer öfters eingefordert. In
der Tat: Auch in diesem Buch
wären Angaben zur zitierten
oder ausgewerteten Literatur
ein schöner Transparenzbeitrag
gewesen.
�
S P A R K A S S E F E B R U A R 2 0 1 2
Konsumenten wollen mitmischen, im Internet und anderswo. Die
Grenzen zwischen Produzent und Verbraucher verwischen.
FOTO: DPA, PRIVAT
„Kunden informieren und vernetzen sich“ –
Fragen an Herausgeber Michael Freytag
SPARKASSE: Herr Freytag,
worin äußert sich die zunehmendeVerbraucherintelligenz?
Michael Freytag: Führende
Experten aus verschiedenen
Disziplinen stellen fest, dass
das Verbraucherverhalten
sich deutlich geändert hat.
Verbraucher informieren
sich stärker über das Internet,
sie vergleichen und
vernetzen sich in Foren
zum Erfahrungsaustausch.
Es ist eine neue Form von
Verbraucherintelligenz, die
sich ausbildet. Dies stellt
neue Anforderungen an
Unternehmen, bietet ihnen
aber gleichzeitig auch neue
Chancen, Kunden zu binden
und Neukunden zu gewinnen.
Wird die Grenze zwischen Verbrauchern
und Produzenten
durchlässig?
Freytag: Die Erkenntnis,
dass Verbraucher nicht
nur konsumieren, sondern
ihrer seits produzieren, spiegelt
sich zunehmend in
der wirtschaftswissenschaftlichen
Forschung, aber
auch in den Strategien
von Unternehmen und in
neuen Ansätzen des Verbraucherschutzes.
Beispiele
dafür sind Zeitungsleser,
die sich gelegentlich als
Reporter und Fotograf für
„ihre“ Zeitung betätigen.
Eine Reihe deutscher Tageszeitungen
räumen ihren
Lesern mittlerweile redak-
tionellen Raum ein, um Bilder
und Texte zu veröffentlichen.
Ein weiteres Beispiel
ist die noch neue Form des
Verbraucherehrenamts: der
Kundenbeirat. Durch einen
institutionalisierten Dialog
helfen Verbraucher dabei,
Dienstleistungen und Produkte
nach eigenen Anforderungen
mitzugestalten.
Welche neuen Zielgruppen
werden entstehen?
Freytag: Aufgrund der demographischenEntwicklung
wird die Altersgruppe
60 plus an Bedeutung gewinnen.
Diese Gruppe der
„Silver Ager“ entwickelt sich
zu einer besonders interessanten,
internetaffinen Konsumentengruppe,
auf deren
Bedürfnisse viele Unternehmen
in Zukunft stärker eingehen
werden.
Die Altersgruppe 60 plus
gewinnt an Bedeutung, sagt
Schufa-Vorstand und Buchherausgeber
Michael Freytag.

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