Fachhochschule Mainz University of Applied Sciences

8 | Veranstaltungen |
Prozess- und Logistikmanagement im Krankenhaus –
Besuch der MEDICA 2001
Prof. Hans-Joachim Ruff
| Prof. Hans-Joachim Ruff |
Fachhochschule Mainz
Auf Einladung der MEDVANTIS Business Solutions
AG, Wiesbaden, und durch Unterstützung
der FH Mainz sowie des Fördervereins
„Akademie des Krankenhaus- und Gesundheitswesens
- AKG Mainz“ konnte eine Gruppe
von 40 Studenten und Studentinnen die
MEDICA 2001 in Düsseldorf besuchen. MEDI-
CA bedeutet eine Messe mit mehr als 3.000
Ausstellern aus rund 60 Ländern in 17 Hallen
zu allen Leistungs- und Themenbereichen des
Krankenhaus- und Medizinmarktes, der von
der Ausgabenseite alleine für die Bundesrepublik
Deutschland auf mehr als 330 Mrd.
EURO geschätzt wird. Im Mittelpunkt dieser
Exkursion standen Informationen und Vorträge
zur Einführung eines neuen Entgeltsystems
im Krankenhausbereich sowie dessen
Auswirkungen auf das Prozess- und Logistikmanagement,
eingeleitet durch einen diesbezüglichen
Fachvortrag von Prof. Hans-Joachim
Ruff am Stand der MEDVANTIS Business
Solutions AG.
Die MEDVANTIS Medical Business Solutions AG
bietet integrative Komplettlösungen für das
ganzheitliche Beschaffungs- und Logistikmanagement
von Medikalprodukten, Büro- und
Wirtschaftsbedarf an, die individuell auf die
jeweiligen Anforderungen des Krankenhauses
zugeschnitten sind. Von der Bestellung,
Beschaffung und Lagerung der Produkte bis
hin zu Lieferungen in die einzelnen Stationen
übernimmt MEDVANTIS das gesamte
Beschaffungs- und Logistikmanagement. Das
Krankenhaus fokussiert sich auf seine Kernkompetenzen,
reduziert die Kosten und
steigert seine Wirtschaftlichkeit und
Wettbewerbsfähigkeit.
Die MEDVANTIS Medical Business Solutions
AG ist ein Teil der MEDVANTIS Holding/ Credit
Suisse Gruppe. Ein weiteres Unternehmen
der Holding, die umfassende Serviceleistungen
für alle Bereiche des Gesundheitswesens
anbietet, ist die MEDVANTIS Medical
Services GmbH, ein Anbieter von Disease-
und Case-Management-Programmen.
Konsequenzen aus der DRG-Einführung für
das Prozess- und Logistikmanagement im
Krankenhaus
Die DRG-Herausforderung
Die Einführung der Diagnosis Related Groups
(DRG) als Entgeltsystem im Krankenhausbereich
bedeutet eine der größten innerbetrieblichen
Anstrengungen für das Krankenhausmanagement:
Nicht nur die medizinische Leistungserfassung
und Dokumentation sowie
das Rechnungs- und Informationssystem des
Krankenhauses werden davon betroffen sein,
sondern noch viel stärker die Führungs- und
Steuerungsprozesse.
Die DRG bieten die Möglichkeiten, zum einen
eine klare Identifizierung von medizinisch
vergleichbaren Fällen mit ähnlichen durchschnittlichen
Kosten und die Basis für bessere
Vergleichsmöglichkeiten von Krankenhausleistungen
zu erhalten. Gleichzeitig bilden
sie auch eine rationale Erklärungsgrundlage
für Kostendifferenzen zwischen Krankenhäusern
und im internen Vergleich zwischen
Abteilungen bzw. Kostenstellen. Kostentransparenz,
standardisierte Behandlungspfade
und die Verbindung von medizinischen mit
ökonomischen Daten erlauben Möglichkeiten,
die Leistungs- und Versorgungsprozesse
im Krankenhaus zu analysieren und gegebenenfalls
wettbewerbsorientiert zu verändern.
Dabei sollte - nach wie vor - der Patient
im Mittelpunkt des gesamten Wertschöpfungsprozesses
stehen, integrativ unterstützt
durch Ressourcen-, Informations-, Qualitäts-
und Prozessmanagement der diagnostischen,
therapeutischen, pflegerischen, service- und
logistikbezogenen Aktivitäten.
Die strategischen Überlegungen
Damit werden auch Aufgaben der strategischen
Unternehmensplanung angesprochen,
um die Potentiale des Krankenhauses auf die
Anforderungen der Krankenhausumwelt abzustimmen.
Voraussetzung für diesen System-
Umwelt-Fit ist neben der Umweltanalyse die
Analyse der relativen Stärken und Schwächen
des Krankenhauses mit der Zielsetzung, die
Leistungsfähigkeit des eigenen Hauses aufzuzeigen
und langfristig die wirtschaftliche
Situation zu sichern.
Mit den erstellten Portfolios werden Überlegungen
für die DRG-Zukunft angestellt:
• Wie und mit welchem Aufwand können
neue Geschäftsfelder erschlossen werden?
• Können bestehende Kernkompetenzen ausgeweitet
werden?
• Welche bisherigen Leistungen, die nicht
kostendeckend sind, können aus dem
Angebot herausgenommen werden, ohne
dabei den Versorgungsauftrag des Krankenhauses
zu gefährden?
• Welche internen Maßnahmen existieren
oder müssen entwickelt werden, um weitere
Rationalisierungspotentiale zu eröffnen?
• Gibt es Nischen, in denen sich das Krankenhaus
spezialisieren kann?
• Wie kann sich das Krankenhaus von anderen
Leistungsanbietern im Gesundheitswesen
differenzieren?
• Kann durch sinnvollen Ausbau der Wahlleistungen
Gewinn erwirtschaftet werden?
Diese und ähnliche Überlegungen dienen
vorwiegend der langfristigen Existenzsicherung
des Krankenhauses und sollen durch
Investitions-, Desinvestitions- oder Abschöpfungsstrategien
umgesetzt werden. Dabei
sind nicht nur künftige Strategien in diese
unternehmerischen Überlegungen einzubeziehen,
sondern hausinterne Potentiale müssen
gleichzeitig ökonomisch und DRG-relevant
gestaltet werden.
Jahrbuch Wirtschaftswissenschaften | FH Mainz | 2002