Fachhochschule Mainz University of Applied Sciences

Ausgehend von den Kernelementen „Mitarbeiter“,
„Führung“ und „Unternehmenskulturbestandteile“
wurde ein Set an I n d i k a t o r e n
festgelegt, die eine Erfassung ermöglichen.
Kann man Aussagen darüber treffen, welche
Werte in einem Unternehmen vorherrschen,
welche Vorbilder oder Gewohnheiten existieren,
wie loyal Mitarbeiter sind, inwieweit sie
sich mit den Zielen identifizieren können,
wie sie miteinander umgehen und zusammenarbeiten,
wie transparent Sinn und Zweck
von Führungstätigkeiten sind, wie offen die
Informationspolitik ist – so hat man die Kultur
dieses Unternehmens zu einem Großteil
erfasst. Wenn auch sicherlich nicht vollständig,
in jeder Ausprägung, da ein praxisorientiertes
Analyseverfahren diesen Anspruch
keineswegs erfüllen kann.
Zur Erfassung des Ist-Zustandes ausgewählter
Indikatoren wurde ein O n l i n e - M i t a r -
b e i t e r f r a g e b o g e n aufgestellt. Zusätzlich
wurden mit Führungskräften d e t a i l -
l i e r t e I n t e r v i e w s geführt. Ziel der Interviews
war es u.a., Einsicht in Führungsverständnis
und -verhalten zu erhalten. Im Spiegel
des Mitarbeiterfragebogens konnten alle
mitarbeiter- und führungsbezogenen Indikatoren
bewertet werden.
Das Ergebnis
Die Zusammenfassung der Ergebnisse der Mitarbeiterfragebögen
ergeben ein I s t - U n t e r -
n e h m e n s k u l t u r p r o f i l . Dieses enthält
auf einer Skala von 1 bis 6 für jeden Indikator
je einen Ausprägungsgrad.
Zum Zwecke einer bewussten Gestaltung bzw.
Veränderung ist der methodisch nächste
Schritt die Auswahl der Indikatoren mit
der niedrigsten Bewertung. In vorliegender
Arbeit waren das neun Indikatoren von den
insgesamt 23, die im Mindmap dargestellt
sind. Für die Verbesserung der Indikatoren
Werte, Helden, offene Informationspolitik,
Transparenz der Führungstätigkeiten, klare
Unternehmenspositionierung, Kundenorientierung
der Führung, Organisiertheit der
Arbeitsprozesse, Networking und Weiterbildungsmöglichkeiten
wurden entsprechende
Maßnahmen entwickelt bzw. vorgeschlagen.
Ein Optimierungsbeispiel
Als Beispiel sei hier von den neun für eine
Optimierung vorgeschlagenen Indikatoren der
Indikator „Werte“ herausgegriffen.
Jahrbuch Wirtschaftswissenschaften | FH Mainz | 2002
| Diplomarbeiten | 81
Mindmap zur Ermittlung von Indikatoren einer Unternehmenskultur für eine praxisorientierte
Analyse
Die Mitarbeiterbefragung ergab, dass die
große Mehrheit Selbstverwirklichung, Selbständigkeit
und die Beziehung zu Kollegen
als die wichtigsten, Urlaub und Arbeitszeiten
als die unwichtigsten Werte betrachtet.
Sicherheit, Leistungsorientierung und Gehalt
wurde eine mittlere Wichtigkeit zugeschrieben.
In den Interviews nannten Führungskräfte
eine Bandbreite von Werten (von Qualität
über User-, Team-, Kunden-, Umsatzorientierung
bis zu Kundenausbau und Kosten-
Nutzen-Betrachtungen), die die Mitarbeiter
bei ihren täglichen Entscheidungen berücksichtigen
sollten. Eine Unternehmensphilosophie,
der Unternehmenswerte (d.h. Werte,
die dem Unternehmen als Organisation zugeschrieben
werden), entnommen werden könnten,
besitzt OgilvyInteractive nicht.
Die Analyse vorliegender Ergebnisse ergab
einen Mangel an eindeutig definierten und
vorgelebten Werten (Unternehmenswerten),
die für Mitarbeiter handlungsorientierend
sein könnten und sie auf ein gemeinsames
Ziel ausrichteten.
Als Optimierung wurde daher die Entwicklung
und Formulierung eines organisationalen
Wertesystems empfohlen. Dieses sollte
– im Gegensatz zu dem in den Interviews
dargelegten breiten Spektrum – fokussiert,
kurz und knapp formuliert werden. Nur eine
möglichst einfache, leicht verständliche und
reduzierte Anzahl an Prinzipien birgt die
Möglichkeit, in der Praxis umgesetzt zu werden.
Angesichts der strategischen Zielsetzung
des Unternehmens, die auf kreative
Spitzenleistungen und Qualität ausgerichtet
war, erschienen K r e a t i v i t ä t , I n n o v a -
t i o n s f r e u d e und Q u a l i t ä t s o r i e n t i e -
r u n g als passende Unternehmenswerte. Es
wurde empfohlen, mögliche Implikationen
festgelegter Werte zu berücksichtigen, so z.B.
dass Innovationsfreude und ihre Förderung
Toleranz und Akzeptanz von Fehlern nach
sich ziehen. Weiterhin erschien es sinnvoll,
die genannten Werte innerhalb von Workshops
zu entwickeln, um dadurch einen
möglichst hohen Grad an Akzeptanz in der
nachfolgenden Umsetzung/Internalisierung
zu erreichen. Ablauf und Methodik der Workshops
wurde im Detail beschrieben. Gleichzeitig
wurde auf die Vorbildfunktion der
Führung im erfolgreichen Prozess der Entwicklung
gemeinsamer Werte hingewiesen.
Bei einer bewussten Unternehmenskulturgestaltung
muss berücksichtigt werden, dass
sich Erfolge nur langfristig einstellen können.
Die vermuteten Ergebnisse vorgeschlagener
Maßnahmen sind Wirkungsannahmen, die
mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen werden
– einen Garant dafür gibt es jedoch nicht.
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