Fachhochschule Mainz University of Applied Sciences

62 | Unternehmensfocus |
Assessment Center - Eine Multi-Methode für Auswahl, Entwicklung
und Training von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
Dr. Dieter Court
| Dr. Dieter Court |
Berater im Hochschulteam
Arbeitsamt Mainz.
Seit 1979 Mitarbeiter bei der Bundesanstalt
für Arbeit, seit 1989 im
Arbeitsamt Mainz in wechselnden
Funktionen zuständig u.a. für die
Beratung von Hochschulabsolventen
und besonders qualifizierten Fach-
und Führungskräften.
Freiberuflich als Trainer u.a. im
Bereich AC tätig.
Vorbemerkung
In meiner langjährigen Praxis als Berater von
Fach- und Führungskräften wie auch von
Studierenden und Absolventen haben sich mir
in Gesprächen und langfristigen Coaching-Prozessen
einige Fragen immer wieder gestellt:
Für welche Aufgaben ist der Klient/die Klientin
am besten geeignet?
Wie kann ich das Potenzial mehrerer fachlich
gleichwertiger Kandidaten einigermaßen sicher
beurteilen? Wen empfehle ich, wen nicht?
Gibt es außer wissenschaftlicher Qualifikation
und Berufserfahrung noch andere, möglicherweise
wichtigere Eignungskriterien für die
nächste Karrierestation oder den Einstieg in
ein anspruchsvolles Traineeprogramm?
Und vor allem: Wie bilde ich mein Urteil, wenn
für eine Empfehlung an einen Arbeitgeber oder
die Auswahl für ein Traineeprogramm mehrere
Kandidaten zur Verfügung stehen?
Wie entscheide und urteile ich „richtig“, sicher
und vor allem wie bewährt sich meine Prognose
in der Praxis? Schließlich urteile ich über
Menschen mit in der Regel hoher akademischer
Qualifikation und teilweise erheblicher
Berufspraxis.
Von besonderer Bedeutung wurden diese Fragen
– aber, was zuzugeben ist – auch das
Bedürfnis nach Absicherung im Zusammenhang
mit der Auswahl von besonders qualifizierten
Hochschulabsolventen für Traineeprogramme,
die aus Mitteln der Bundesanstalt für
Arbeit finanziert wurden.
Die Beschäftigung mit dem Assessment Center
(AC) als Auswahlmethode hat hier zu
beachtlichen Erfolgen geführt, die ich später
noch darstellen werde.
Zugleich ist meine Überzeugung gewachsen,
diese Methode allen empfehlen zu
können, die als Personalentscheider im
weitesten Sinne über Auswahl und Weiterentwicklung
von Personal befinden. Ebenso
ist die Auseinandersetzung mit dem AC
insbesondere allen anzuraten, die sich als
Lehrende und als Studierende mit der Vorbereitung
auf einen Arbeitsmarkt beschäftigen,
bei dem gerade die Anforderungen
hinsichtlich der außerfachlichen Qualifikation
in den letzten Jahren stetig gewachsen
sind.
Mein Beitrag wird sich mit drei meines Erachtens
besonders interessanten Aspekten von
Assessment Centern beschäftigen:
• AC: Chance, Bedrohung oder nur kostentreibende
Modeerscheinung?
• ACs in der Auswahl von Hochschulabsolventen
• AC im Training.
1. AC: Chance, Bedrohung oder kostentreibende
Modeerscheinung?
Die Informationen, Gerüchte und Berichte
über ACs sind auch vom besten Kenner
nicht mehr zu überschauen. Hinsichtlich der
Interessen der Beteiligten allerdings ist sachliche
Information über Fakten gefragt. Daher
zunächst eine Definition:
Assessment Center ist definiert als „gruppenorientierte,
standardisierte Folge von Aktivitäten,
die die Grundlage für Beurteilungen
oder Prognosen von menschlichem Verhalten
ergeben, von denen man glaubt oder weiß,
dass sie für die Arbeitsleistung in Organisationen
wichtig sind.“(1)
Dieser sehr abstrakten Definition stelle ich
aufgrund einiger Praxiserfahrung folgende
Aussage gegenüber: Unter einem AC verstehe
ich ein systematisches Verfahren zur Feststel-
lung außerfachlicher beruflicher Qualifikationen
mehrerer geeigneter Kandidaten, deren
Verhalten im Wettbewerb um Einstellung oder
berufliche Weiterentwicklung von mehreren
Assessoren beobachtet und nach vorher festgelegten
Kriterien bewertet wird.
Hier wird deutlich, dass von den beteiligten
Akteuren sehr unterschiedlich und durchaus
auch primär emotional bewertet werden kann:
Aus Sicht des Personalentscheiders ergeben
sich einige Chancen: Nach einem zeit- und
kostenintensiven Verfahren zur Akquise potenzieller
neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ist die Erwartung der Fachabteilung groß, die
fachlich hochqualifizierte und in die vorhandenen
Strukturen „passende“ Kollegen möglichst
bald in ihren Reihen sehen will. Trotz
definierter Probe- und Einarbeitungszeit soll
die Integration möglichst schnell und vor
allem nachhaltig erfolgen. Wenn aber bei einer
großen Anzahl von Kandidaten die fachlichen
Qualifikationen ähnlich sind, wie dann sicher
und prognostisch nachhaltig unterscheiden?
Wie die Entscheidung auch an Kriterien wie
„Soziale Kompetenz“, „Teamfähigkeit“, „Werteorientierung“,
„Konfliktfähigkeit“ usw. orientieren?
In der Tat: Jeder Personalentscheider, ob
in der Rekrutierung oder in der Personalentwicklung
tätig, dürfte die Vorteile schnell
erkennen und nutzen wollen, die darin liegen,
die Bewerberinnen und Bewerber zugleich
beobachten und beurteilen zu können. Gerade
hinsichtlich der Beurteilung individueller personaler
Kompetenzen haben sich die gängigen
Auswahlmethoden (Analyse der Bewerbungsunterlagen,
Interviews, Tests etc.) als nicht
aussagefähig genug erwiesen.
Aber auch hinsichtlich der Notwendigkeit,
Risiken in Personalauswahl- und Entwicklung,
die immer auch Investitionsrisiken sind, zu
minimieren, bietet das AC einige Chancen. So
kann ein AC höchst individuell für die zu
treffende Personalauswahl unter Berücksichtigung
aller entscheidungsrelevanter Faktoren
entwickelt werden. Dabei können insbesondere
auch Kriterien herangezogen werden, die
sowohl die Bedürfnisse der Fachabteilungen
als auch übergeordnete Aspekte wie Leitbild
und Unternehmenskultur abbilden.
Für die Entwicklung von ACs und für deren
Vorbereitung hat der Ende der siebziger Jahre
gegründete „Arbeitskreis Assessment Center
Jahrbuch Wirtschaftswissenschaften | FH Mainz | 2002