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Abb. 2: Elemente des Ideenmanagements bei der Wella AG, Darmstadt Mit Unterstützung der Geschka & Partner Unternehmensberatung wurde ein computergestütztes Ideenmanagementsystem aufgebaut. Es unterstützt den Innovationsprozess von der Idee bis zum Projektabschluss. Hintergrund der EDV-basierten Ideendatenbank sind Regeln und Abläufe für den Innovationsprozess, insbesondere für die Konzeptfindungsphase. Die Regeln sind sehr flexibel und offen gestaltet. So kann der Ideenautor festlegen, welches Team seine Idee begutachten soll; Kommentare zu den Ideen können gezielt von bestimmten Kollegen eingeholt werden; der Autor bestimmt auch, wann seine Idee zur Weiterbearbeitung im System freigegeben wird (siehe Abb. 2). Die Ideen- und Projektdatenbank der Wella AG wird seit 1997 betrieben. Seit dem ersten Einsatz sind ca. 3.500 Ideen bearbeitet worden; davon wurde jede dritte Idee in ein F&E- Projekt überführt. Zu dem System auf der Basis von Lotus-Notes haben zur Zeit ca. 500 Mitarbeiter eine Zugangsberechtigung. Als Vorteile der Ideendatenbank werden von Wella-Mitarbeitern genannt: • Die Motivation zur Entwicklung neuer Ideen ist gestiegen. • Die Ideen aller Mitarbeiter werden transparent. • Alle Ideen werden innerhalb von vier Wochen bewertet. • Kein Verlust von Ideen. • Der Kampf um die Durchsetzung einer Idee wird durch den automatischen Workflow ersetzt. • Patentstreitigkeiten werden weitgehend ausgeräumt. Jahrbuch Wirtschaftswissenschaften | FH Mainz | 2002 Bei der Wella AG ist seit dem Jahr 2000 eine verbesserte Version, der sogenannte WIP (Wella Ideas and Projects) im Einsatz. Dies untermauert die These, dass nur dort optimiert werden kann (im Sinne von kontinuierlichem Lernen), wo bereits erste systematische Vorgehensweisen und Strukturen vorhanden sind. 3. Allgemeines zum Aufbau eines computergestützten Ideenmanagementsystems Beim Aufbau eines Ideenmanagements als Vorphase des Neuproduktentwicklungs-Prozesses (Das häufig in der Literatur als Ideenmanagement bezeichnete Betriebliche Vorschlagswesen spielt hier eine untergeordnete Rolle als eine mögliche Quelle bei der Ideensammlung) sind allgemeingültige Organisationsanforderungen und unternehmensspezifische Anforderungen zu unterscheiden. Die allgemeinen Anforderungen an ein solches Ideenmanagementsystem sind: | Unternehmensfocus | 61 • Existenz strategischer Leitlinien für Innovationen • Einrichten einer breiten Ideensammelstelle • Erstellung von Ideencluster • Multifunktionalität der Entscheidungsgremien im Ideenmanagement Prozess • Festgelegte und transparente Auswahlkriterien • Trichterfunktion des Auswahlprozess Diese Anforderungen wurden durch mehrere Studien und Best-Practice-Analysen bestätigt (siehe Abb. 3). Die unternehmensspezifischen Anforderungen an einen solchen systematisierten Ideenprozess wie • Arten von Ideekategorien • Einbindung der Ideenquelle Betriebliches Vorschlagwesen an die Ideensammelstelle • Art Bewertungsmethoden und Art der Auswahlkriterien • Festlegung der Innovationstreiber im Unternehmen Abb. 3: Allgemeines Ablaufschema eines Ideenmanagementprozesses sind in Workshops mit den am Ideenfluss beteiligten Stellen des Unternehmens abzustimmen und in den systematisierten Ideenfluss einzuarbeiten. Erst wenn beide Arten von Anforderungen ausreichend erfüllt sind, erscheint eine Übertragung des maßgeschneiderten Ideenmanagements auf eine IT-Plattform sinnvoll. In der Regel wird hier auf eine bereits vorhandene Datenbank aufgesetzt, da sich auf diese Weise Kosten hinsichtlich neuer Platzlizenzen und der Einarbeitung der Nutzer vermeiden lassen. Δ
62 | Unternehmensfocus | Assessment Center - Eine Multi-Methode für Auswahl, Entwicklung und Training von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Dr. Dieter Court | Dr. Dieter Court | Berater im Hochschulteam Arbeitsamt Mainz. Seit 1979 Mitarbeiter bei der Bundesanstalt für Arbeit, seit 1989 im Arbeitsamt Mainz in wechselnden Funktionen zuständig u.a. für die Beratung von Hochschulabsolventen und besonders qualifizierten Fach- und Führungskräften. Freiberuflich als Trainer u.a. im Bereich AC tätig. Vorbemerkung In meiner langjährigen Praxis als Berater von Fach- und Führungskräften wie auch von Studierenden und Absolventen haben sich mir in Gesprächen und langfristigen Coaching-Prozessen einige Fragen immer wieder gestellt: Für welche Aufgaben ist der Klient/die Klientin am besten geeignet? Wie kann ich das Potenzial mehrerer fachlich gleichwertiger Kandidaten einigermaßen sicher beurteilen? Wen empfehle ich, wen nicht? Gibt es außer wissenschaftlicher Qualifikation und Berufserfahrung noch andere, möglicherweise wichtigere Eignungskriterien für die nächste Karrierestation oder den Einstieg in ein anspruchsvolles Traineeprogramm? Und vor allem: Wie bilde ich mein Urteil, wenn für eine Empfehlung an einen Arbeitgeber oder die Auswahl für ein Traineeprogramm mehrere Kandidaten zur Verfügung stehen? Wie entscheide und urteile ich „richtig“, sicher und vor allem wie bewährt sich meine Prognose in der Praxis? Schließlich urteile ich über Menschen mit in der Regel hoher akademischer Qualifikation und teilweise erheblicher Berufspraxis. Von besonderer Bedeutung wurden diese Fragen – aber, was zuzugeben ist – auch das Bedürfnis nach Absicherung im Zusammenhang mit der Auswahl von besonders qualifizierten Hochschulabsolventen für Traineeprogramme, die aus Mitteln der Bundesanstalt für Arbeit finanziert wurden. Die Beschäftigung mit dem Assessment Center (AC) als Auswahlmethode hat hier zu beachtlichen Erfolgen geführt, die ich später noch darstellen werde. Zugleich ist meine Überzeugung gewachsen, diese Methode allen empfehlen zu können, die als Personalentscheider im weitesten Sinne über Auswahl und Weiterentwicklung von Personal befinden. Ebenso ist die Auseinandersetzung mit dem AC insbesondere allen anzuraten, die sich als Lehrende und als Studierende mit der Vorbereitung auf einen Arbeitsmarkt beschäftigen, bei dem gerade die Anforderungen hinsichtlich der außerfachlichen Qualifikation in den letzten Jahren stetig gewachsen sind. Mein Beitrag wird sich mit drei meines Erachtens besonders interessanten Aspekten von Assessment Centern beschäftigen: • AC: Chance, Bedrohung oder nur kostentreibende Modeerscheinung? • ACs in der Auswahl von Hochschulabsolventen • AC im Training. 1. AC: Chance, Bedrohung oder kostentreibende Modeerscheinung? Die Informationen, Gerüchte und Berichte über ACs sind auch vom besten Kenner nicht mehr zu überschauen. Hinsichtlich der Interessen der Beteiligten allerdings ist sachliche Information über Fakten gefragt. Daher zunächst eine Definition: Assessment Center ist definiert als „gruppenorientierte, standardisierte Folge von Aktivitäten, die die Grundlage für Beurteilungen oder Prognosen von menschlichem Verhalten ergeben, von denen man glaubt oder weiß, dass sie für die Arbeitsleistung in Organisationen wichtig sind.“(1) Dieser sehr abstrakten Definition stelle ich aufgrund einiger Praxiserfahrung folgende Aussage gegenüber: Unter einem AC verstehe ich ein systematisches Verfahren zur Feststel- lung außerfachlicher beruflicher Qualifikationen mehrerer geeigneter Kandidaten, deren Verhalten im Wettbewerb um Einstellung oder berufliche Weiterentwicklung von mehreren Assessoren beobachtet und nach vorher festgelegten Kriterien bewertet wird. Hier wird deutlich, dass von den beteiligten Akteuren sehr unterschiedlich und durchaus auch primär emotional bewertet werden kann: Aus Sicht des Personalentscheiders ergeben sich einige Chancen: Nach einem zeit- und kostenintensiven Verfahren zur Akquise potenzieller neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist die Erwartung der Fachabteilung groß, die fachlich hochqualifizierte und in die vorhandenen Strukturen „passende“ Kollegen möglichst bald in ihren Reihen sehen will. Trotz definierter Probe- und Einarbeitungszeit soll die Integration möglichst schnell und vor allem nachhaltig erfolgen. Wenn aber bei einer großen Anzahl von Kandidaten die fachlichen Qualifikationen ähnlich sind, wie dann sicher und prognostisch nachhaltig unterscheiden? Wie die Entscheidung auch an Kriterien wie „Soziale Kompetenz“, „Teamfähigkeit“, „Werteorientierung“, „Konfliktfähigkeit“ usw. orientieren? In der Tat: Jeder Personalentscheider, ob in der Rekrutierung oder in der Personalentwicklung tätig, dürfte die Vorteile schnell erkennen und nutzen wollen, die darin liegen, die Bewerberinnen und Bewerber zugleich beobachten und beurteilen zu können. Gerade hinsichtlich der Beurteilung individueller personaler Kompetenzen haben sich die gängigen Auswahlmethoden (Analyse der Bewerbungsunterlagen, Interviews, Tests etc.) als nicht aussagefähig genug erwiesen. Aber auch hinsichtlich der Notwendigkeit, Risiken in Personalauswahl- und Entwicklung, die immer auch Investitionsrisiken sind, zu minimieren, bietet das AC einige Chancen. So kann ein AC höchst individuell für die zu treffende Personalauswahl unter Berücksichtigung aller entscheidungsrelevanter Faktoren entwickelt werden. Dabei können insbesondere auch Kriterien herangezogen werden, die sowohl die Bedürfnisse der Fachabteilungen als auch übergeordnete Aspekte wie Leitbild und Unternehmenskultur abbilden. Für die Entwicklung von ACs und für deren Vorbereitung hat der Ende der siebziger Jahre gegründete „Arbeitskreis Assessment Center Jahrbuch Wirtschaftswissenschaften | FH Mainz | 2002
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