Fachhochschule Mainz University of Applied Sciences

zu Fehlleitungen von Finanzmitteln, die meist
knapp sind.
Dieser Typus weist ferner deutliche Schwächen
im Marketing/Vertrieb auf. Die Marktdurchdringung
ist gering und zufallsbedingt;
Potentiale werden nicht ausgeschöpft.
3. Offensive Innovatoren
Die Offensiven Innovatoren sind mit einem
Alter deutlich unter 40 Jahren recht jung,
aber voll im Markt etabliert. Veränderungen
stehen sie aufgeschlossen gegenüber, der
F&E-Anteil am Umsatz ist nach wie vor hoch,
vielfach werden Forschungsaufträge extern
vergeben, damit der Anschluss
gewahrt bleibt. Die Anlagen sind
modern, die Gebäude großzügig,
man will technologisch führend
sein und weiter wachsen.
Die Innovationskompetenz der
Mitarbeiter ist elementare Voraussetzung
dafür, der Akademikeranteil
unter den Führungskräften
ist hoch, die Produktion wird
von Meistern und Facharbeitern
dominiert. Der kooperative Führungsstil
führt zu hoher Motivation,
was sich auch in zahlreichen
Verbesserungsvorschlägen
niederschlägt. Dieser Typus hat
die Komplexität von Innovationsprozessen
erkannt und bemüht
sich um die Integration aller Funktionsbereiche.
Hierzu gehört insbesondere
die Bildung von Projektteams. Die Geschäftsführung
wirkt mitunter selbst in allen Phasen
der Innovation mit.
Die finanzielle Lage ist recht solide, Rechnungswesen
und Controlling sind etabliert,
die strategische Planung befindet sich im
Aufbau. Der hohe Innovationsgrad und die
damit verbundene Vielzahl von Innovationsprojekten
kann zur Belastung werden und
führt gelegentlich zu internen Turbulenzen.
Hauptschwäche ist die nicht konsequente
Vermarktung der Produkte.
4. Versierte Kaufleute
Hierbei handelt es sich um Unternehmen,
die mind. 25 Jahre erfolgreich tätig sind.
Aufgrund der guten Marktkenntnis wissen sie,
welches Maß an Innovationen notwendig ist,
um den Markterfolg langfristig zu sichern.
Dabei ist die Bereitschaft zu Veränderungen
geringer als bei den Offensiven Innovatoren.
Jahrbuch Wirtschaftswissenschaften | FH Mainz | 2002
Das Top-Management spielt im Innovationsprozess
eine eher passive Rolle. Es konzentriert
sich stärker auf eine technisch und
kaufmännisch ausgewogene Unternehmensführung.
Die Produktion ist hochmodern und
flexibel, die Produkte sind qualitativ hochwertig
und in manchen Segmenten technisch
führend.
Dementsprechend sind die formalen Anforderungen
an das Personal hoch und Weiterbildung
hat höchsten Stellenwert. Um den
Ideenfluss zu verstetigen werden Kreativitäts-Techniken
gezielt eingesetzt, Projekt-
Management befindet sich auf hohem Stan-
dard, der Führungsstil ist offen und sehr
kommunikativ.
Versierte Kaufleute verfügen über eine gesunde
Kapitalbasis. Innovationsprojekte werden
streng auf Wirtschaftlichkeit hin betrachtet,
die Erfolgsquote ist hoch. Das Controlling
überwacht ständig die Gesamt-Performance
des Unternehmens, neue Erkenntnisse werden
strikt umgesetzt.
5. Konservative Kaufleute
Hiermit sind ältere Unternehmen mit mehr
als 50 Beschäftigten gemeint. Sie sind im
Markt etabliert und durch geringe Bereitschaft
zur Veränderung gekennzeichnet. Ihre
Ertragssituation ist zufriedenstellend, allerdings
gehen die Gewinnmargen nach und
nach zurück.
Sie verfügen über langjährige und persönliche
Kundenkontakte und sind in hohem
Maße bereit, auf Kundenwünsche einzuge-
| Veranstaltungen | 13
hen. Die Dynamik des Umfeldes ist jedoch
eher gering, so dass es weniger Änderungsbedarf
gibt. Deshalb besteht wenig Interesse
an Marktforschung bzw. Kooperation mit
Forschungsinstituten. Gleichwohl ist man
interessiert, Forschungsmittel zu erhalten,
allerdings oft für Projekte, die man ohnehin
durchgeführt hätte. Der Anteil des F&E-Aufwandes
am Umsatz ist recht gering, man konzentriert
sich auf Produktion und Vermarktung
ausgereifter Produkte sowie auf Prozess-
Innovationen zwecks Kostensenkung.
Konservative Kaufleute setzen auf Mitarbeiter
mit langjähriger Erfahrung, was zur
Überalterung führen kann. Oft
werden Mitarbeiter nur sporadisch
geschult. Die Mitarbeiterführung
ist autoritär. Sie
schafft kein innovationsförderndes
Klima. Die mangelnde Delegationsbereitschaft
führt zu
geringer Identifikation mit dem
Unternehmen. Dies kann zu
einer Überlastung der Geschäftsführung
führen und damit zu
einer weiteren Schwächung der
Innovationskraft. Das Projektmanagement
ist schwach ausgeprägt
– frühere Erfahrungen
waren oft negativ.
Ausgehend von einer konservativen
Philosophie ist das Ziel
die dauerhafte Gewinnerzielung.
Dabei werden Risiken bewusst gemieden. Eine
strategische Planung existiert nicht. Wachstum
wird nicht aktiv angestrebt.
6. Macher im Tagesgeschäft
Dieser Typus ist noch länger am Markt als
die vorgenannte Gruppe. Die durch die technologischen
Entwicklungen ausgelösten Veränderungen
wurden nicht erkannt oder nicht
aufgegriffen. Statt dessen ist man weiter in
Nischen ausgewichen und versucht, durch
Optimierung der Prozesse konkurrenzfähig
zu bleiben. Die Produkte sind irgendwann
veraltet, der technische Anschluss geht verloren.
Ein Projektmanagement existiert nicht.
Vorhaben werden nur angegangen, wenn die
Erfolgsaussichten klar abzuschätzen sind und
keine Risiken bestehen.
Der Führungsstil ist autoritär, auf die Einbindung
der Mitarbeiter und Abteilungen
in Entscheidungsprozesse wird kein Wert
gelegt, die Motivation leidet darunter. Ein