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Übertragung von Organisationskonzepten
vor dem Hintergrund soziokultureller Aspekte
am Beispiel von Lean Management
Zusammenfassung der Lizentiatsarbeit eingereicht an der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Bern
Betreuender Professor: Prof. Dr. Dr. h. c. Norbert Thom
Betreuende Assistentin: Krisztina Franko, MSc. in Business Economics
Institut für Organisation und Personal
Engehaldenstrasse 4
CH-3012 Bern
von:
Esther Krieger
aus Grosswangen (LU)
Matr.-Nr.: 00-105-452
Pintenmatte 28
6022 Grosswangen
Bern, 7. Februar 2006

Zusammenfassung I
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS..............................................................................................I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................II
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS..................................................................................III
1 EINLEITUNG.......................................................................................................1
1.1 Ausgangslage und Problemstellung.......................................................1
1.2 Zielsetzung der Arbeit............................................................................3
1.3 Methodisches Vorgehen ........................................................................4
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN......................................................................5
2.1 Soziokulturelle Komponente ..................................................................5
2.2 Kulturbegriff............................................................................................5
3 LEAN MANAGEMENT .......................................................................................7
3.1 Ursprung des Konzepts .........................................................................7
3.2 Lean Management als neue Arbeits- und Führungsphilosophie ............8
3.3 Arbeits- und Führungsprinzipien von Lean Management.......................9
4 KULTUR JAPANS ............................................................................................10
4.1 Religionen und Weltanschauung .........................................................10
4.2 Soziokulturelle Denk- und Verhaltensweisen.......................................10
4.3 Strukturmodell der japanischen Gesellschaft.......................................11
4.4 Besonderheiten der japanischen Arbeitswelt .......................................11
5 EINFLUSS DER KULTUR AUF LEAN MANAGEMENT ..................................12
6 EMPIRISCHE STUDIE......................................................................................13
6.1 Untersuchungsergebnisse ...................................................................13
7 SCHLUSSFOLGERUNG ..................................................................................14
7.1 Zentrale Ergebnisse.............................................................................14
7.2 Weiterleitende Forschungsfragen ........................................................15
LITERATURVERZEICHNIS......................................................................................16

Zusammenfassung II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Konzeptioneller Bezugsrahmen..............................................................3
Abbildung 2: Voraussetzungen für Lean Management................................................9

Zusammenfassung III
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
bearb. bearbeitete
CH Confoederatio Helvetica (Schweiz)
Dr. Doktor
durchges. durchgesehene
erw. erweiterte
et al. et alii (und andere)
f. folgende
ff. fortfolgende
gest. gestaltete
h. c. honoris causa (Ehrendoktorwürde)
hrsg. v. herausgegeben von
IMVP International Motor Vehicle Program
IOP Institut für Organisation und Personal
IWF Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetriebe
Jg. Jahrgang
LU Kanton Luzern
MIT Massachusetts Institute of Technology
MSc. Master of Sciences
Nr. Nummer
Prof. Professor
S. Seite(n)
u. und
überarb. überarbeitete
vgl. vergleiche
vollst. vollständig

Zusammenfassung 1
1 Einleitung
Die vorliegende Arbeit fasst die am Institut für Organisation und Personal der Univer-
sität Bern (IOP) erstellte Lizentiatsarbeit zusammen. In Abschnitt 1.1 wird auf die
Ausgangslage und Problemstellung eingegangen. Anschliessend wird in Abschnitt
1.2 die Zielsetzung und unter 1.3 das Methodische Vorgehen beschrieben. Der letzte
Abschnitt 1.4 erläutert den Aufbau der Arbeit.
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
Anfang der 80er Jahre machten japanische Erfolgsfirmen wie Toyota, Honda und
Nissan ihrer Konkurrenz in Nordamerika grosse Marktanteile streitig (vgl. Gen-
do/Konschak 1999: 50). Eine Studie des Massachusetts Institute of Technology
(MIT) Anfang der 90er Jahre zeigte Gründe für den Erfolg japanischer Automobilher-
steller auf. Die Resultate der Studie erschienen 1990 im Buch „The machine that
changed the world“ (Womack/Jones/Roos 1990). Sie beschreibt, wie japanische Un-
ternehmen unter dem Stichwort „Lean Production“ (schlanke Produktion) im Gegen-
satz zu westlichen Montagewerken mit der Hälfte der Beschäftigten eine dreimal hö-
here Produktivität und viermal kürzere Lieferzeit erreichen, bei gleichzeitigem Ange-
bot doppelt so vieler Modelle. Zudem benötigen sie nur die Hälfte der Entwicklungs-
zeit, ein Fünftel der Zulieferbetriebe sowie die Hälfte der Produktionsfläche (vgl.
Märsch 1997: 42).
Das Konzept der schlanken Produktion kann nur erfolgreich sein, wenn es als ganz-
heitlicher Ansatz betrachtet wird und insbesondere auch das Management und des-
sen Führungsprinzipien einschliesst. Weil die schlanke Produktion eine zentrale Ma-
nagementaufgabe darstellt, wird in diesem Zusammenhang häufig der Begriff Lean
Management verwendet (vgl. Eberhard 1995: 23).
Womack, Jones und Roos (1992: 13) waren davon überzeugt, dass die Grundsätze
des Lean Managements „[…] sich in gleicher Weise in jeder Industriebranche der
Erde anwenden lassen.“ Dadurch erweckten sie den Eindruck, der Wettbewerbsvor-
teil japanischer Unternehmen sei allein auf das Lean-Management-Konzept zurück-
zuführen. Von westlichen Unternehmen wurde Lean Management anfänglich unab-
hängig von den bestehenden Unternehmensstrukturen eingeführt. Durch die unkriti-

Zusammenfassung 2
sche Übernahme blieb der erwartete Erfolg meistens aus und viele Unternehmen
verloren das Vertrauen in Lean Management (vgl. Spath/Korge/Scholtz 2003: 9).
Insbesondere in Bezug auf die Arbeits- und Führungsprinzipien und das Verhalten
der Mitarbeiter im Unternehmen kommt jedoch gerade der Beachtung kultureller
Komponenten eine wesentliche Bedeutung zu. Nach Werner (1998: 26) basieren
Werte und Normen auf einem kulturellen Hintergrund und beeinflussen das Verhalten
der Mitarbeiter im Unternehmen.
Unter dem Aspekt, dass westlichen Unternehmen vor allem in der Anfangsphase des
Lean-Management-Ansatzes der Erfolg verwehrt war, stellt sich folglich die Frage,
inwiefern Organisationskonzepte von soziokulturellen Faktoren begünstigt werden.
Auf Lean Management bezogen ist daher zu untersuchen, was für eine Vorausset-
zung das Verständnis der japanischen Kultur bei einer erfolgreichen Übertragung in
den westlichen Kulturraum darstellt.

Zusammenfassung 3
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Das Ziel der Lizentiatsarbeit kann in ein theoretisches und ein praktisches Ziel unter-
teilt werden. Das theoretische Hauptziel besteht darin, aufzuzeigen, wie Organisati-
onsmodelle durch eine spezifische Kultur begünstigt werden können. Der nachfol-
gende konzeptionelle Bezugsrahmen (vgl. Abbildung 1) stellt das Grundgerüst für
diese theoretische Zielsetzung dar.
Umsystem des Unternehmens
Aufgabenspezifisches Umsystem
Globales Umsystem
Rechtlich-politische Komponente
Soziokulturelle Komponente
- Religion/Weltanschauung
- Ausbildungssystem
- Grundwertvorstellungen
- Machtdistanz
- Maskulinität vs. Femininität
- Individualismus vs. Kollektivismus
- Kurzfristige vs. langfristige Orientierung
Technologische Komponente
Ökonomische Komponente
Physische Komponente
Unternehmen
Lean Management
Simultaneous Just-in-Time- Total Quality Unternehmen
Engineering Produktion Management als Familie
Motivation &
persönliche Ziele
Mitwirkungsbereitschaft
Ganzheitliche Orientierung
Qualitätsorientierung
Gruppenorientierung
Interaktionsstil Commitment
Kulturspezifisches
Verhalten der
Unternehmensmitglieder
Wahrnehmung
der Organisation
Unternehmenserfolg
Bedürfnisse &
Werthaltung
Abbildung 1: Konzeptioneller Bezugsrahmen (eigene Darstellung in Anlehnung an Haldi 1997:
81)
In Anlehnung an den Bezugsrahmen lassen sich neben dem theoretischen Hauptziel
folgende Unterziele aufführen:
• Einfluss soziokultureller Komponenten auf das Unternehmen verstehen
• Kulturdefinition beschreiben sowie verschiedene Konzepte für einen Kultur-
vergleich untersuchen

Zusammenfassung 4
• Verständnis für Lean Management schaffen und die relevanten Führungs- und
Arbeitsprinzipien ableiten
• Verständnis für die japanische Kultur schaffen
• Anhand eines Kulturvergleichs wesentliche Unterschiede zwischen der japani-
schen und westlichen Kultur ausmachen
• Verschiedene kulturelle Ausprägungen nennen und deren Einfluss auf die Ar-
beits- und Führungsprinzipien der Mitarbeiter innerhalb des Lean Manage-
ments untersuchen
In der praktischen Zielsetzung werden mit Hilfe von qualitativen Experteninterviews
die theoretisch gewonnenen Erkenntnisse überprüft und ergänzt. Zudem sollen die
Experteninterviews Aufschluss darüber geben, inwiefern kulturelle Bedingungen ein
erfolgreiches Lean Management begünstigen.
1.3 Methodisches Vorgehen
Ausgehend von der Zielsetzung wird sowohl theoretisch wie auch empirisch gearbei-
tet. Der theoretische Teil der Arbeit basiert auf einer ausführlichen, interdisziplinären
Literaturanalyse. Der Kulturvergleich zwischen Japan und den westlichen Ländern
wird anhand der Kulturdimensionen von Hofstede durchgeführt. Die Resultate des
Kulturvergleichs werden anschliessend auf die Arbeits- und Führungsprinzipien des
Lean Managements abgeleitet.
Der empirische Teil der Arbeit stützt sich auf problemzentrierte Experteninterviews.
Die drei ausgewählten Experten sind beruflich in der Schweiz tätig und haben lang-
jährige berufliche Erfahrungen mit japanischen Unternehmen. Aufgrund dessen, dass
ein Experte Japaner ist und in Tokio wohnt, wurde dieses Interview in schriftlicher
Form durchgeführt. Die aus den Ergebnissen der Expertenbefragungen gewonnen
Erkenntnisse werden zur Ergänzung des theoretischen Teils verwendet.

Zusammenfassung 5
2 Theoretische Grundlagen
Die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit betrachten in Abschnitt 2.1 den Einfluss
der soziokulturellen Komponenten auf das Unternehmen. In Abschnitt 2.2 wird auf
den Kulturbegriff näher eingegangen.
2.1 Soziokulturelle Komponente
Eine Totalerfassung der Umwelt ist wegen ihrer grundlegenden Unbegrenztheit nicht
möglich. Um unternehmensrelevante Elemente der Umwelt in Betracht ziehen zu
können, bietet sich eine gedankliche Strukturierung in zwei Zonen an; zum einen in
die globale Umwelt und zum anderen in die Aufgabenumwelt. Mit der globalen Um-
welt werden die indirekt auf ein Unternehmen einwirkenden Systeme und Kräfte be-
zeichnet (vgl. Schreiyögg 2004: 315 ff.). Demgegenüber beinhaltet die Aufgabenum-
welt „[…] die Menge derjenigen Elemente der Umwelt, mit denen eine Unternehmung
zur Erreichung ihrer Sachziele interagiert, interagieren kann oder aufgrund verbindli-
cher Vorschriften interagieren muß.“ (Kubicek/Thom 1976: 3992).
Die soziokulturelle Komponente, auf welche bei der Arbeit der Fokus gerichtet wird,
ist der globalen Umwelt zuzuordnen. Unter dem Begriff der soziokulturellen Umwelt-
bedingungen fassen Kubicek/Thom (1976: 3992) folgende Bedingungsgrössen zu-
sammen: Demographische Struktur, Urbanisierung, Schichtung, Wertesystem in Be-
zug auf Arbeit und wirtschaftliches Handeln, Ausbildungssystem und Berufsstruktur
sowie Religion.
2.2 Kulturbegriff
Der Begriff Kultur wird in vielen Zusammenhängen verwendet und ist deshalb
schwierig eindeutig zu definieren. Das hat zur Folge, dass in der Fachliteratur eine
Vielzahl von Kulturdefinitionen existiert. Anhand der Kulturdefinition Hofstedes (2001:
2 ff.), jener von Trompenaars (1993: 39 ff.) sowie der Kulturdefinition von Kutsch-
ker/Schmid (2005: 666) wird in der Arbeit auf drei häufig zitierte Definitionen näher
eingegangen. Für die Arbeit wird die Kulturdefinition von Trompenaars verwendet, da
sie bei der Fragestellung dieser Arbeit besonders geeignet ist. Trompenaars (1993:

Zusammenfassung 6
39 ff.) beschreibt die Kultur mittels eines Dreischichtenmodells, mit der Gesamtheit
der sichtbaren Symbole als Aussenschicht, den Normen und Werten als Mittelschicht
und den Grundannahmen über die Existenz als innerste Schicht.
Eine Kultur kann auf verschiedenen Ebenen untersucht werden. Das höchste Niveau
stellt die Kultur einer nationalen oder regionalen Gemeinschaft dar (vgl. Trompenaars
1993: 20). Unter dem Begriff der Nationalkultur (Synonym für Landeskultur) wird die
Kulturgrenze mit der Landesgrenze gleichgezogen (vgl. Brück 2002: 15). Die Arbeit
beschäftigt sich mit den kulturellen Unterschieden auf nationaler Ebene. Diese Ebe-
ne ermöglicht, die Übertragbarkeit von Organisationskonzepten in ein anderes Land
vor dem Hintergrund kultureller Ausprägung zu analysieren.
Um Kulturunterschiede hinsichtlich der Implikation auf Organisationskonzepte zu
analysieren, werden Dimensionen zur Differenzierung von Nationalkulturen benötigt.
Bereits mehrere Autoren haben Dimensionen identifiziert, die es ermöglichen, Ge-
meinsamkeiten und Unterschiede von Nationalkulturen darzustellen. Für die Frage-
stellung der vorliegenden Arbeit erweisen sich die Kulturdimensionen Hofstedes als
jene von grösster Aussagekraft, womit sie als Grundlage für den Kulturvergleich der
Arbeit dienen sollen.
In einer umfangreichen empirischen Erhebung untersuchte Hofstede die arbeitsbe-
zogene Werthaltung der Mitarbeiter des IBM-Konzerns (vgl. Hofstede 2001: 372 ff.).
Aus der Auswertung resultierend, kristallisierten sich fünf Dimensionen zur Darstel-
lung nationaler Kulturen heraus: Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivis-
mus, Maskulinität versus Femininität, Unsicherheitsvermeidung sowie Langfrist- ver-
sus Kurzfristorientierung (vgl. Hofstede 2001: 18 f.).

Zusammenfassung 7
3 Lean Management
Hinsichtlich eines besseren Verständnisses von Lean Management wird im ersten
Abschnitt 3.1 auf den Ursprung des Konzepts eingegangen. In Abschnitt 3.2 wird
Lean Management als neue Arbeits- und Führungsphilosophie näher erläutert, und
im letzten Abschnitt dieses Kapitels werden die Voraussetzungen für Lean Manage-
ment beschrieben.
3.1 Ursprung des Konzepts
Zum tieferen Verständnis des Lean Managements ist es wichtig, einen Einblick in die
ihm vorangegangenen Produktionskonzepte zu erhalten. Ausgehend von der traditi-
onellen Handwerksproduktion, welche noch stark auf die einzelne Arbeitskraft ausge-
richtet war, wird durch die Einführung des Taylorsystems die in der Handwerkspro-
duktion übliche Einheit von Planung und Ausführung der Arbeit aufgelöst. Die Be-
gründung des Taylorsystems geht auf Frederick Winslow Taylor (1856-1915) zurück.
Seine Studien finden ihren Niederschlag in seinen beiden Hauptwerken „Shop Ma-
nagement“ (1903) und „The Principles of Scientific Management“ (1911) (vgl. Vahs
2005: 26). 1924 begann die Diskussion um die fordschen Produktionsmethoden den
Taylorismus zu verdrängen (vgl. Spur 2004: 528). Während sich Taylor noch primär
mit der Rationalisierung handwerklicher Arbeit befasst hatte, lenkte Ford seine Kon-
zentration auf die Rationalisierung der industriellen Massenfertigung von Automobi-
len, worin jedoch die Prinzipien der taylorschen Arbeitsteilung weiterhin Anwendung
fanden (vgl. Staehle 1999: 26).
Der Begriff „Lean Production“ (schlanke Produktion) wurde von John Krafcik, einem
Forscher des International Motor Vehicle Program (IMVP) am MIT, eingeführt. Er
dient als Arbeitstitel für das von Toyota entwickelte, nahezu verschwendungsfreie
Produktionssystem, dem Toyota Produktionssystem (vgl. Schultheiss 1995: 17 und
Womack/Jones/Roos 1992: 19). Im Gegensatz zur fordschen Produktionsmethode
kombiniert es „[…] die Vorteile der handwerklichen und der Massenfertigung, wäh-
rend es die hohen Kosten der ersteren und die Starrheit der letzteren vermeidet.“
(Womack/Jones/Roos 1992: 19).

Zusammenfassung 8
Zusätzlich zur schlanken Produktion ist das besondere Verhältnis zu den Kunden,
den Lieferanten und den Mitarbeitern kennzeichnend. Unter dem Begriff Lean Mana-
gement finden alle diese Gesichtspunkte ihre Berücksichtigung, wodurch Lean Ma-
nagement als die logische Erweiterung der schlanken Produktion gesehen wird (vgl.
Bösenberg/Metzen 1995: 8).
3.2 Lean Management als neue Arbeits- und Führungsphilosophie
Die Definition von Lean Management variiert von Autor zu Autor, was zur Folge hat,
dass keine grundlegende Klarheit über Begriff und Inhalt besteht. Allen Veröffentli-
chungen und Definitionen ist jedoch gemeinsam, dass Lean Management als ein
Denkansatz verstanden wird, dessen Massnahmen und Methoden nur in ihrer Ge-
samtheit einen schlanken Zustand im Wertschöpfungsprozess bewirken (vgl. Schult-
heiss 1995: 18 f.). In der Arbeit wird auf das Lean Management anhand wichtiger
Kernelemente näher eingegangen. In Anlehnung an Bösenberg/Metzen (1995: 136)
beschränkt sich die Arbeit auf vier wesentliche Elemente: Simultaneous Engineering,
Just-in-Time-Produktion, Total Quality Management und Humanisierung des Unter-
nehmens. Neben diesen vier Kernelementen sehen Bösenberg/Metzen (1995: 136)
„Proaktives Marketing“ und „Strategischen Kapitaleinsatz“ als zusätzlich wichtige
Merkmale. Im Rahmen der Arbeit wird jedoch auf diese zwei Elemente nicht näher
eingegangen, da die vier oben genannten Elemente erlauben, die Lean-
Management-Philosophie zu beschreiben und nach sorgfältigem Studium diverser
wissenschaftlicher Publikationen sich als deckungsgleich mit jenen anderer Autoren
herausstellten.

Zusammenfassung 9
3.3 Arbeits- und Führungsprinzipien von Lean Management
Die vier Kernelemente des Lean Managements erfordern gewisse Arbeits- und Füh-
rungsprinzipien. Da sich gewisse Prinzipien dieser Kernelemente überschneiden,
kann eine eindeutige Zuordnung nur über die drei Orientierungsweisen Ganzheitliche
Orientierung, Qualitätsorientierung sowie Gruppenorientierung erreicht werden. Ab-
bildung 2 veranschaulicht zusammenfassend die wichtigsten Arbeits- und Führungs-
prinzipien von Lean Management.
Lean Management
Ganzheitliche Orientierung Qualitätsorientierung Gruppenorientierung
Kunden-/
Lieferantenorienteriung:
•Kooperation
•Vertrauen
•Loyalität
Job Rotation
•Flexibilität
•Grosse Identifikation mit dem
Unternehmen als Ganzes
•Grosses Interesse an den
Zusammenhängen innerhalb
einer Unternehmung
•Gute Anpassung an neue
Situation
•Fähigkeit sich neuen Gruppen
anzupassen
Kaizen
• aktive Beteiligung am
Unternehmensgeschehen
• Motivation und Wille zur
ständigen Verbesserung
• Unterstützung durch das
Management
• Akzeptanz und Solidarität der
Arbeitskollegen
• Bereitschaft zum
Informationsaustausch (intern
und extern)
Abbildung 2: Voraussetzungen für Lean Management (eigene Darstellung)
Projektteams, Arbeitsgruppe,
Qualitätszirkel
• Grosses Durchhaltevermögen,
vor allem
innerhalb eines Projektes
• Verpflichtungsgefühl
gegenüber der Gruppe
• Kooperatives und kein
konkurrierendes Verhalten
• Bereitschaft, sich aktiv in der
Gruppe einzusetzen und sich
zu integrieren
• Eigenverantwortung
• Umfassendes
Aufgabenverständnis
• Kommunikationsfähigkeit
• Arbeitsflexibilität
• Akzeptanz und
Wertschätzung des
Managements

Zusammenfassung 10
4 Kultur Japans
Bei der Frage, ob ein Unternehmen in den japanischen Kulturraum eingebettet sein
muss, um das Lean-Management-Konzept erfolgreich umsetzen zu können, nehmen
die Inhalte der japanischen Kultur einen zentralen Stellenwert ein. Das Verständnis
der japanischen Kultur ist somit von fundamentaler Bedeutung, um in Kapitel 5 einen
Kulturvergleich zwischen der japanischen und westlichen Kultur vornehmen zu kön-
nen und deren Einfluss auf das Lean Management zu analysieren. In Abschnitt 4.1
sollen, anhand der japanischen Religion und Weltanschauung, die wichtigsten Wur-
zeln der japanischen Kultur aufgedeckt werden. In Abschnitt 4.2 soziokulturelle
Denk- und Verhaltensweisen wird anhand typischer soziokultureller Ausprägungen
vertieft auf die Kultur Japans eingegangen. Mit den Besonderheiten der japanischen
Arbeitswelt (vgl. Abschnitt 4.3) wird das 4. Kapitel abgeschlossen.
4.1 Religionen und Weltanschauung
„Eine der wichtigsten Quellen relevanter Wertvorstellungen und daraus abgeleiteter
Verhaltensnormen für das Individuum ist die Religion.“ [im Original ist Religion fett-
gedruckt] (Dülfer 1996: 275). Der Shintoismus und der Buddhismus stellen die wich-
tigsten Religionen für die japanische Bevölkerung dar. Neben den zwei Religionen
spielt der Konfuzianismus als Weltanschauung eine weitere wichtige Rolle und hat,
wie die genannten Religionen, starken Einfluss auf das Arbeitsverhalten der Japaner.
4.2 Soziokulturelle Denk- und Verhaltensweisen
Das Erkennen und Verstehen einer Gesellschaft ist nur möglich, wenn die soziokultu-
rellen Rahmenbedingungen transparent und nachvollziehbar gemacht werden kön-
nen. Neben der Religion existieren in der japanischen Kultur eine Vielzahl von Wert-
vorstellungen, die die Denk- und Verhaltensweise der japanischen Bevölkerung be-
einflussen. Indem typische soziokulturelle Ausprägungen wie Amae, Loyalität, Har-
moniestreben, Honne und Tatemae, Schamgefühl oder Denkprozesse betrachtet
werden, wird versucht, die japanische Kultur vom „Kern“ und von der „Mittelschicht“
heraus zu erfassen.

Zusammenfassung 11
4.3 Strukturmodell der japanischen Gesellschaft
Die sozialen Beziehungen bilden sich auf der Grundlage der in einer Gesellschaft
herrschenden, kulturell bedingten Wertvorstellungen (vgl. Dülfer 1996: 311). Die
zentrale Gesellschaftsstruktur stellt in Japan die Gruppe dar. Die Gruppenmentalität
der Japaner manifestiert sich im sozialen Umfeld der Familie, in der Gesellschaft wie
auch im Unternehmen. Innerhalb des Unternehmens verlangt das grosse Gruppen-
bewusstsein nicht nur eine Identifikation des Mitarbeiters mit den Unternehmenszie-
len, sondern auch mit dem Unternehmen selbst (vgl. Schubert 1992: 202).
Die hierarchische Struktur einer Gruppe lässt sich in Japan in drei Kategorien unter-
teilen: Ranghöhere (sempai), Rangniedrige (kohai) und Kollegen (doryo) (vgl. Naka-
ne 1985: 44). Den entscheidenden Faktor dieser Rangordnung sieht Nakane (1985:
48) in der Steuerung der sozialen Beziehungen. „Ohne ständige Beachtung der je-
weiligen Ränge ließe sich in Japan kein normales Leben führen, denn der Rang ist
die soziale Norm, auf der das Leben in Japan beruht.“ (Nakane 1985: 51).
4.4 Besonderheiten der japanischen Arbeitswelt
Die Arbeitswelt der japanischen Gesellschaft ist stark durch die soziokulturellen
Denk- und Verhaltensweisen (vgl. Abschnitt 4.2) geprägt. Für den Kulturvergleich
und die Auswirkung auf das Lean Management sind dabei besonders das Seniori-
tätsprinzip, die lebenslange Beschäftigung und die japanische Entscheidungsfindung
von Bedeutung.

Zusammenfassung 12
5 Einfluss der Kultur auf Lean Management
„Geht man davon aus, dass die Angehörigen einer Kultur bestimmte Grundorientie-
rungen im Hinblick auf die [..] Kulturdimensionen mitbringen, so sollte dies weitrei-
chende Konsequenzen für deren Erleben und Verhalten in Organisationen haben:
Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sollte zum Beispiel unter kul-
turellen Bedingungen einer hohen Machtdistanz anders beschaffen sein als bei einer
geringen Machtdistanz; oder betriebliche Entscheidungen sollten in einem individua-
listischen und auf Autonomie bedachten kulturellen Kontext anders getroffen werden
als in einem eher kollektivistischen und konservativen kulturellen Umfeld.“
(Stumpf/Kammhuber 2003: 491). Anhand der fünf Kulturdimensionen Hofstedes wer-
den in diesem Kapitel wesentliche Unterschiede zwischen japanischer und westlicher
Kultur identifiziert und deren Einflüsse auf das Arbeitsverhalten der einzelnen Indivi-
duen und Unternehmen abgeleitet. Gleichzeitig wird aufgezeigt, inwiefern die japani-
sche Kultur die drei Orientierungsweisen sowie Arbeits- und Führungsprinzipien des
Lean-Management-Ansatzes begünstigt.
Zusammenfassend lässt sich aus der Analyse sagen, dass in japanischen Unter-
nehmen – mit der langfristigen Unternehmensausrichtung, dem umfassenden Infor-
mationssystem, dem Gruppendenken wie auch der starken Kooperationsbereitschaft
innerhalb und ausserhalb des Unternehmens – nicht nur Gruppenarbeit, Kaizen und
Job Rotation positiv beeinflusst werden, sondern auch die Beziehungen zu Kunden
und Lieferanten. Als Resultat der hohen Unsicherheitsvermeidung und des Kollekti-
vismus werden aber zwei Prinzipien des Lean Managements „gute Anpassung an
neue Situationen“, wie auch die „Eigenverantwortung“ nur schwach unterstützt.
Trotzdem kristallisiert sich heraus, dass Lean Management in starken Masse auf ja-
panischen Denkweisen und Gesellschaftsstrukturen basiert und daraus folgend eine
starke japanische Kulturprägung hat.

Zusammenfassung 13
6 Empirische Studie
Der Interviewleitfaden für die westlichen Experten wurde so erstellt, dass die Fragen
analog den fünf Kulturdimensionen Hofstedes strukturiert sind und ein Vergleich der
japanischen mit der westlichen Kultur ermöglicht wurde. Der Fragebogen für den ja-
panischen Experten wurde auf Englisch verfasst. Da er keine Berufserfahrung im
westlichen Kulturraum hat, wurde für ihn ein Fragebogen erstellt, der gezielt auf die
Arbeitsprinzipien und die Orientierungsweisen der japanischen Kultur eingeht, um
daraus ableiten zu können, ob diese den Einsatz von Lean Management begünsti-
gen.
6.1 Untersuchungsergebnisse
Die Interviews mit den westlichen Experten zeigten sich als besonders spannend und
wertvoll. Die qualitativen Befragungen lieferten einen interessanten, vertieften Ein-
blick in die japanische Kultur. Die Antworten des Experten aus Japan generierten
zusätzliche aufschlussreiche Einblicke in die japanische Kultur und Arbeitsweise. Die
persönlichen Meinungen und Erlebnisse der Experten bestätigen, dass eine enge
Verknüpfung von Philosophie und Elementen des Lean Managements mit soziokultu-
rell bedingter Verhaltensweise besteht. Somit kann gesagt werden, dass Ausprägun-
gen der japanischen Kultur den Lean-Management-Ansatz in weiten Teilen begünsti-
gen, die westliche Denk- und Verhaltensweise hingegen viele Aspekte nicht zu un-
terstützen scheint.

Zusammenfassung 14
7 Schlussfolgerung
7.1 Zentrale Ergebnisse
Die Erkenntnisse, die aus der Literaturstudie und den durchgeführten Experteninter-
views gewonnen werden konnten, zeigten, dass der Lean-Management-Ansatz in
einer starken Wechselwirkung mit den soziokulturellen Umweltbedingungen steht.
Zusammenfassend begünstigen folgende kulturelle Ausprägungen das Lean Mana-
gement:
• langfristiges Denken
• Gruppenorientierung
• grosse Kooperationsbereitschaft über alle Hierarchiestufen hinweg
• hohe Disziplin
• offenes Informationsverhalten
• konsequente Einhaltung von Regeln
Diese Erkenntnisse erlauben die Aussage, dass die Harmonie zwischen einem Ma-
nagementkonzept und dessen Umfeld besonders grundlegend und entscheidend für
den Unternehmenserfolg ist. Der Versuch, Lean Management analog in einen ande-
ren soziokulturellen Kontext zu übertragen, ist daher nur begrenzt erfolgverspre-
chend. Die zum Teil diametral entgegengesetzten Wertvorstellungen schliessen eine
„1:1-Übertragung“ aus und erfordern eine Anpassung des Lean Managements an die
westliche Kultur. Westliche Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass sie nicht
nur ein neues Managementwerkzeug, sondern auch einen Teil der japanischen Wert-
und Unternehmenseinstellung übernehmen. Unter diesem Gesichtspunkt ergibt sich
bei der Übertragbarkeit eines erfolgreichen Lean Managements die Annäherung der
westlichen Unternehmenskultur an die japanischen Werte durch deren Integration.

Zusammenfassung 15
7.2 Weiterleitende Forschungsfragen
Eine erste Frage, die sich aus den vorliegenden Erkenntnissen neu ergibt, betrifft die
aktuelle Situation in Japan. Aktuelle Publikationen zur japanischen Kultur konnten
nur vereinzelt gefunden werden. Nun haben die Experteninterviews gezeigt, dass
unter anderem der Grundsatz der lebenslangen Beschäftigung in Japan einem Ver-
änderungsprozess unterworfen ist. Aufgrund der Tatsache, dass die Globalisierung
zahlreiche Lebensbereiche erfasst, wird auch von einer Globalisierung der Kultur ge-
sprochen (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 163). Hinsichtlich der engen Verknüpfung
des Lean Managements mit der japanischen Kultur wäre es eine weitergehende Be-
trachtung wert, wie sich die Globalisierung der Kultur auf das Lean Management
auswirkt. Darüber hinaus wäre es spannend zu untersuchen, inwiefern westliche Un-
ternehmen kulturelle Aspekte bei der Einführung von Lean Management berücksich-
tigen. Schliesslich wäre es auch aufschlussreich zu erforschen, inwiefern Organisati-
onsmodelle generell durch soziokulturelle Faktoren beeinflusst werden. Ist das Lean
Management eine Ausnahmeerscheinung, oder ist auch bei der Untersuchung west-
licher Organisationsmodelle feststellbar, dass sie grundsätzlich durch die westliche
Kultur geprägt sind?

Zusammenfassung 16
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