Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in ...

Anke Berghaus-Sprengel
Der Betriebsvergleich als Instrument
der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Der Text setzt sich mit der Frage auseinander, inwieweit die Ergebnisse von in Bibliotheken durchgeführten Leistungsmessungen
zu Betriebsvergleichen zwischen Bibliotheken verwendet werden können. Diskutiert werden bisher durchgeführte
Projekte von Betriebsvergleichen und verschiedene Kennzahlen- und Indikatorensammlungen sowie neuere
Trends in den USA (Messung von outcomes, Entwicklung von Indikatoren zur Messung elektronischer Dienstleistungen)
oder in der Bundesrepublik (Kritik am Konzept des Kunden). Anhand des konkreten Beispiels des Vergleichs
zweier Öffentlicher Bibliothekssysteme in Berlin werden Möglichkeiten und Grenzen von Indikatorenvergleichen aufgezeigt.
Da sich so gut wie alle Öffentlichen Bibliotheken zunehmend über Leistung gegenüber dem Träger, der Öffentlichkeit
und dem Nutzer legitimieren müssen, werden Vorschläge gemacht, wie die Bibliotheken mit diesem Thema
umgehen können.
Interlibrary comparison as instrument of performance measures in public libraries
The study examines the question, if the results of performance measures in libraries can be used for comparisons of
libraries. The author discusses recent projects of interlibrary-comparisons, different core sets of library performance
indicators and new trends of measuring performance in the USA (measuring outcomes, developing indicators for library
network statistics) and in Germany (stakeholder-concept). The comparative analysis between two systems of public
libraries in Berlin tries to show the usefulness and the limits of interlibrary-comparisons. The fact is, that public libraries
have to ensure their efficient and effective working to different instances. The paper presents therefore possibilities
of handling benchmarking, comparisons or output and composite measures.
La comparaison d’exploitation comme instrument de la mesure des prestations dans les bibliothèques publiques
L’étude traite la question combien les données obtenues par la mesure interne des prestations dans les bibliothèques
répondent aux exigences de la comparaison d’exploitation entre les bibliothèques. L’auteur examinera en détail les projets
déjà existants de la comparaison d’exploitation, les différentes collections d’indicateurs quantitatifs ou qualitatifs et
les nouveaux tendances à constater aux État-Unis (la mesure d’outcomes, le développement des indicateurs pour mesurer
la performance des services électroniques) ou en Allemagne (la remise en cause du concept dit de client). Les
possibilités et les limites des comparaisons par indicateurs seront analysée de plus près à partir de l’exemple de deux
ensembles de bibliothèques municipales à Berlin, composés chacun de bibliothèques de taille très divers. Puisqu’on
puisse admettre que les responsables dans les municipalités, le public et la clientèle réclameront de plus en plus aux
bibliothèques publiques de se justifier par leur prestation, l’étude n’oublie pas à faire des propositions comment les bibliothécaires
responsables devraient répondre à cette demande.
Inhalt*
1 Problemaufriß . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
2 Der Betriebsvergleich . . . . . . . . . . . . . 154
3 Betriebsvergleich in Berlin . . . . . . . . . . 160
4 Denkbare Umsetzung von Ergebnissen
aus Betriebsvergleichen . . . . . . . . . . . 179
5 Möglichkeiten und Grenzen
von Betriebsvergleichen . . . . . . . . . . . 182
6 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . 186
1 Problemaufriß
1.1 Einleitung:
Die Bibliothek als Dienstleister
Die Auffassung, daß Bibliotheken Dienstleistungen erbringen
und zu erbringen haben, hat sich in den letzten
25 Jahren durchgesetzt und wird heute wohl von niemandem
bezweifelt. Der Begriff besteht aus zwei Komponenten,
dem Dienst und den Leistungen. Das Verständnis
von Dienst hat sich im genannten Zeitraum
durchaus verschoben: War es noch in den 70er Jahren
oft auf den Auftraggeber, den Dienstherren, bezogen,
so tritt seitdem zunehmend der Aspekt der Kundenorientierung
in den Vordergrund. Unter Leistungen werden
speziell die Leistungen verstanden, die eine Bibliothek
erbringt, um ihrem Auftrag gerecht zu werden. Diese
Leistungen sind, da in Verbindung zum Begriff Dienst
stehend, immaterieller Art, eben Dienstleistungen, weswegen
die Möglichkeit ihrer Messung bzw. ihrer Erfaßbarkeit
und Darstellungsfähigkeit in Leistungsbeschreibungen
und Leistungsnachweisen ein immer wieder
diskutiertes und zu diskutierendes Thema sind.
* Der vorliegende Beitrag ist die leicht überarbeitete Fassung
der Hausarbeit, die zur Laufbahnprüfung für den höheren Bibliotheksdienst
im Juli 2000 bei der Fachhochschule für Bibliotheks-
und Dokumentationswesen in Köln angefertigt wurde.
Die Veröffentlichung erfolgt mit Genehmigung des staatlichen
Prüfungsausschusses.

144 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Daß diese Leistungen mit betriebswirtschaftlichen Methoden
gemessen werden sollten, ist eine Erkenntnis,
die sich seit den 70er Jahren langsam durchsetzte. So
benennt Beyersdorff schon 1973 vier Phasen der Entwicklung
einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise, wobei
die vierte Phase die „Auffassung der staatlichen Verwaltungsinstitutionen
als Dienstleistungsbetriebe mit
dem Ziel, eine umfassende betriebswirtschaftliche
Theorie der Verwaltung aufzustellen“ 1 , ist. Den Beginn
dieser vierten Phase datiert Beyersdorff auf Anfang der
siebziger Jahre, sie sei durch die „Darstellung der Bibliothek
als Dienstleistungsbetrieb mit der konsequenten
Übertragung aller betrieblichen Funktionen auf die
Bibliothek“ eingeleitet worden 2 .
Ein weiteres Beispiel für den Beginn der Kategorisierung
von Bibliotheksleistungen als Dienstleistungen ist
Heinz Emunds Plädoyer für die Einführung von Leistungsmessung
aus dem Jahr 1974. Aber auch Emunds
teilte noch das Verständnis der Bibliothek als Einrichtung
der Daseinsvorsorge 3 , d.h. der Bibliothek als
Rechtsanwendungseinrichtung, die im öffentlichen Interesse
Leistungen erbringt. Die Bürger 4 sind in diesem
Konzept zwar als Leistungsadressaten im Blick, nicht
aber als Kunden 5 . Emunds bildet den Übergang von beiden
Positionen, da er die Bibliothek einerseits als Einrichtung
der Daseinsvorsorge klassifiziert, aber andererseits
auch die Frage nach den Interessen der Benutzer
stellt.
Nach Emunds lassen sich Bibliotheksleistungen als
Dienstleistungen am Benutzer definieren, womit Bibliotheksleistung
mit Benutzungsleistung gleichzusetzen
wäre. Als Benutzungsleistungen definiert er: Ausleihe,
Geschenk an den Benutzer, Ausgabe von Kopien, Teilbenutzung
(d.h. Nutzung der Räume der Bibliothek) und
Auskunft 6 . Hauptleistungsindikator ist für Emunds die
Ausleihe. Er schlägt, mangels besserer, ausformulierter
Alternativen vor, die Ausleihe als gemeinsamen Nenner
für die Ermittlung der Gesamtleistung fungieren zu lassen
und andere Teilleistungen mittels geeigneter Faktoren
auf Ausleihzahlen umzurechnen 7 . Diese zentrale
Stellung der Ausleihe für die Leistungsmessung war im
Bibliothekswesen weit verbreitet: So hat z.B. auch Beyersdorff
die Kosten pro Ausleihe als den zentralen Leistungsindikator
in den Mittelpunkt gestellt 8 . Es wurden
Größe und Wachstum des Bestandes gemessen, d.h.
man wußte, was man hat, aber nicht, was man haben
sollte.
Seit den neunziger Jahren wächst die Kritik an der Reduktion
der Bibliotheksleistungen auf den Indikator Ausleihe.
Dies hängt damit zusammen, daß Bibliotheksleistungen
zunehmend weniger vom Bestand ausgehend
beurteilt werden und mehr die Kundenanforderungen in
den Blick rücken. Die Evaluation nach Sachgruppen, die
es seit den späten 60er Jahren gibt 9 , findet bei Emunds
anhand der Ausleihzahlen statt. Es fehlen aber alle Arten
von Überlegungen, den Nutzer in die Ermittlung seiner
Wünsche und Bedürfnisse aktiv einzubeziehen.
Emunds kommt dem Nutzer zwar mit einer veränderten,
bzw. flexiblen Präsentation der Bestände entgegen, die
den Umsatz und damit die Leistung der Bibliothek erhöhen
soll. Die Interessen der Nutzer entnimmt der Bibliothekar
den Anfragen an die Bibliothek, neben Titel- und
Themeninteresse soll das dritte Interesse dem Bedarf
„besonders wählerischer Benutzer“ entgegenkommen
10 . Gemeinwesenanalyse, Nichtnutzerforschung
und Nutzerbefragungen sind erst spätere Entwicklungen.
Gleichwohl steht Emunds für eine frühzeitige Ausrichtung
der Leistung der Bibliothek am Output. Mit der Ausrichtung
auf Outputindikatoren und damit der Sicht auf
den Nutzer als Kunden ging eine intensive Auseinandersetzung
mit der Frage der Meßbarkeit und der Entwicklung
angemessener Indikatoren zur Messung der Bibliotheksdienstleistungen
einher. Diese Diskussion wird im
Bibliothekswesen verstärkt seit Mitte der 90er Jahre geführt.
In diesem Bereich hat sich auch die Europäische
Kommission in diversen Projekten zur Definition von
Leistungsindikatoren und zur Entwicklung geeigneter
Management-Strategien für die Steuerung von Bibliotheken
engagiert: so etwa in DECIDE (Decision support
models and a DSS for European academic and public libraries),
EQLIPSE (Evaluation and Quality in Library
Performance: System for Europe), DECIMAL (Decision
Making in Libraries) und MINSTREL (Management Information
Software Tool – Research in Libraries). Wichtig
für Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
sind vor allem DECIDE und EQLIPSE, da in beiden Projekten
umfangreiche Sammlungen von Leistungsindikatoren
erstellt wurden. Die Ergebnisse dieser Projekte
wurden im Projekt CAMILE (Concerted Action on Management
Information for Libraries in Europe) in Workshops
vertieft und allgemein bekannt gemacht 11 .
Das neue Gewicht der elektronischen Medien verändert
den Zugang zur Information. Heute gibt es die Tendenz,
die Ausleihe nicht mehr als zentrale Leistungskennzahl
zu betrachten, sondern als wichtigsten Steuerungsindikator
den technischen Zugriff auf Ressourcen zu
begreifen 12 .
1Beyersdorff, Günter, unter Mitarbeit von Gabriele Grigo und
Gerd-Jürgen Störmann: Betriebswirtschaftlicher Vergleich Öffentlicher
Bibliotheken. Materialien der Arbeitsstelle für das Bibliothekswesen.
Nr. 2. Berlin 1973. S. 10.
2 Beyersdorff (Anm. 1) S. 20. Beyersdorf verweist vor allem auf
das Buch von Gerhard Kissel: Betriebswirtschaftliche Probleme
wissenschaftlicher Bibliotheken. München-Pullach
1971.
3 Emunds, Heinz: Bibliotheksleistungen. Empirische Beiträge im
Vorfeld der Bibliothekswissenschaft. In: Bibliothekswissenschaft
und Öffentliche Bibliothek. Referate und Ergebniszusammenfassungen
eines Fortbildungsseminars der FHB Stuttgart.
Berlin. In: Bibliotheksdienst. Beiheft 102/103 (1974) S.
39-57, 39.
4Die männliche Schreibweise wird in dieser Arbeit wegen der
Lesbarkeit verwendet und bezieht selbstverständlich Bürgerinnen,
Bibliothekarinnen, Kundinnen, Nutzerinnen u.ä. mit ein.
5 Plamper, Harald: Obrigkeitliche Kommune. In: Bürgerorientierte
Kommune – Wege zur Stärkung der Demokratie. Projektdokumentation
Band 1: Hearing und Auftaktveranstaltung.
Eine Gemeinschaftsinitiative der Bertelsmann Stiftung und des
Vereins Aktive Bürgerschaft e.V. Hrsg. von Levin von Trott zu
Solz. Gütersloh 1998. S. 11-16, 12.
6 Emunds (Anm. 3) S. 40.
7 Emunds (Anm. 3) S. 44.
8Beyersdorff, Günter: Kosten-Leistungs-Analyse in Öffentlichen
Bibliotheken des Bundesgebiets. Berlin 1974.
9 Baker, Sharon L.: The Measurement and Evaluation of Library
Services. Arlington, Virginia 1991.
10 Emunds (Anm. 3) S. 46.
11 Über: kommt man zu
den genannten Projekten.
12 Hobohm, Hans Christoph: Auf dem Weg zur lernenden Organisation.
In: Bibliothek. Forschung und Praxis 21 (1997) S. 293-
306, 297.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 145
Auch hier sind auf europäischer Ebene im Projekt
EQUINOX (Library Performance Measurement and
Quality Management System) neue Indikatoren entwikkelt
worden. In EQUINOX wurde ein Set von 14 Leistungsindikatoren
für elektronische Dienstleistungen
entwickelt. In den USA werden unter Leitung von
Charles R. Mc.Clure und John C. Bertot nationale Richtlinien
für die statistische Erfassung und für Leistungsindikatoren
für die vernetzte Öffentliche Bibliothek entwikkelt
(Developing National Library Network Statistics &
Performance Measures) 13 . Ein erstes Indikatorenset
wurde im Oktober 1999 vorgestellt, eine überarbeitete
Version ist seit März 2000 verfügbar 14 . 13 Leistungsindikatoren
werden vorgestellt, wobei es große Unterschiede
zu den Indikatoren von EQUINOX gibt 15 .
Gerade die Öffentlichen Bibliotheken vertreten offensiv
den Anspruch, angesichts der neuen elektronischen Zugänge
zu Informationen der prädestinierte Informationsvermittler
für die breite Öffentlichkeit zu sein. Meist wird
dieser Anspruch angesichts der knappen Mittel durch das
moderne Konzept der Zielgruppenorientierung wieder etwas
eingeschränkt, nichtsdestotrotz wird die wachsende
Komplexität der Auswahl von Medien, des Einsatzes unterschiedlicher
Techniken ihrer Bearbeitung und Bereitstellung
und der wachsenden und sich wandelnden Nutzerbedürfnisse
in den Anspruch umgesetzt, nutzerorientiert
und effizient den Zugang zur Informationswelt bereit
zu stellen 16 . Im Positionspapier der Bundesvereinigung
Deutscher Bibliotheksverbände (BDB), Bibliotheken ’93,
wird für den Weg der Bibliotheken ins Jahr 2000 prognostiziert,
daß das Bild der Bibliotheken zukünftig noch stärker
von der Dienstleistungsqualität, d.h. den personengebundenen
Serviceleistungen geprägt sei 17 .
Man kann festhalten, daß die Konzeption der Öffentlichen
Bibliothek als Dienstleistungsbetrieb heutzutage
im Bibliothekswesen unbestritten ist. Der Forderung in
Bibliotheken ’93, daß die Bibliothekare zunehmend Instrumente
des Marketing und der Leistungsmessung
einsetzen müssen und die Träger möglichst diese Anstrengungen
durch Dezentralisierung der Entscheidung
und die Einführung neuer Steuerungsmodelle mit Einsatz
von Controlling und Leistungsindikatoren beschleunigen
sollten 18 , ist kaum etwas entgegen zu setzen. Diesen
Forderungen entspricht die Praxis jedoch nur bedingt.
So stellen Sumsion und Ward fest, daß eine
große Differenz zwischen exemplarischen Studien und
der durchgängigen Praxis in allen europäischen Ländern
festzustellen ist 19 . Das zeigt sich auch im deutschen
Bibliothekswesen: Es gibt – meist geförderte –
umfangreiche Projekte, z.B. die Einführung der Kostenund
Leistungsrechnung in Münster oder den Betriebsvergleich
von 18 Bibliotheken, der von der Bertelsmann
Stiftung in den Jahren 1992-1996 durchgeführt wurde 20 .
In der alltäglichen Praxis ist aber vielfach eine große
Unsicherheit darüber vorhanden, was mit den gesammelten
Daten anzufangen sei bzw. welche Daten überhaupt
erfaßt werden sollten. Es gibt keine im Bibliothekswesen
allgemein akzeptierten Standards oder definierten
Maßnahmen einer effektiven Leistungsmessung
(nicht nur die Bibliotheken sollten effektiv und
effizient sein, sondern auch die Methoden der Ermittlung
ihrer Leistungen). Der der Entwicklung von Indikatoren
folgende breite Implementierungsprozeß ist langwierig
und enthält seinerseits häufig wieder Veränderungen
der vorliegenden Meßgrößen.
Wichtig für die deutsche Diskussion um Leistungsmessung
und Leistungsvergleich im Bereich Öffentlicher Bibliotheken
war das von Nick Moore im Auftrag der International
Federation of Library Associations (IFLA) erstellte
Handbuch mit Techniken der Leistungsmessung,
welches in möglichst vielen Ländern anwendbar sein
sollte 21 . Moore entwickelte ein zweistufiges Set von Leistungsindikatoren,
wobei für die erste Stufe, bei der das
Ziel im Messen von Gesamtleistungen liegt, 33 Indikatoren
vorgesehen wurden. Hinzu kamen diverse Indikatoren
für die Stufe 2, d.h. für die Messung verschiedener
Aspekte des Bibliotheksangebots und die Vorstellung
verschiedener Methoden der Nutzer- und Nichtnutzerforschung,
wie etwa Gemeinwesenanalyse, Nutzer- und
Nichtnutzerbefragungen oder Tiefeninterviews.
Moores Arbeit war u.a. der Anlaß, das Bertelsmann-
Projekt „Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken“
22 durchzuführen 23 . 1997 fand in Berlin ein IFLA Satellite
Meeting statt, bei dem die Umsetzung und Akzeptanz
der Moore’schen Vorschläge reflektiert und in einer
umfangreichen dbi-Veröffentlichung dokumentiert
wurde. In verschiedenen Länderreporten wurde der Einfluß
Moores in den europäischen Ländern und in den
USA auf Konzepte und Projekte der Leistungsmessung
dargestellt 24 .
Das Thema Leistungsmessung und Leistungsvergleich
wird meist, vor allem in Deutschland, für Öffentliche und
wissenschaftliche Bibliotheken getrennt erörtert. Dem-
13
14 Die neue Liste der im Projekt entwickelten Indikatoren findet
sich:
15
16 Bibliotheken ’93. Strukturen – Aufgaben – Positionen. Hrsg.
von der Bundesvereinigung Deutscher Bibliotheksverbände.
Berlin, Göttingen 1994. S. 70-71.
17 Bibliotheken ’93 (Anm. 16) S. 70-71.
18 Bibliotheken ’93 (Anm. 16) S. 70-71.
19 Sumsion, John; Ward, Suzanne: The Next Generation of Performance
Indicators. 61st IFLA General Conference – Conference
Proceedings. Istanbul, August 20.-25.1995.
20 Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken. Band 1: Empfehlungen
und Arbeitsmaterialien für ein output-orientiertes
Berichtswesen. Bearbeitet von Ursula Pantenburg und Kerstin
Schmidt. Hrsg. von Marga Pröhl; Bettina Windau. Gütersloh
1997; Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken. Band 2:
Meßergebnisse – Richtwerte – Handlungsempfehlungen. Bearbeitet
von Ursula Pantenburg. Hrsg. von Bettina Windau. Gütersloh
1997. In Band 1 ist noch von 27 Bibliotheken die Rede.
Die Großstadtbibliotheken wurden nicht im Rahmen dieses
Projekts verglichen, sondern nahmen an dem Projekt „Wirkungsvolle
Strukturen im Kulturbereich“ teil. Für die Bibliotheken
liegt keine gesonderte Publikation vor, obwohl sie immer
wieder angekündigt wurde. Einige Hinweise sind enthalten in:
Wirkungsvolle Strukturen. Zwischenbericht zum Städtevergleich
der Kulturämter. Hrsg. v. Marga Pröhl. Gütersloh 1997
und in: Schmidt, Kerstin: Mit Phantasie und Effizienz gegen die
Finanzmisere. Gütersloh 1998.
21 Moore, Nick: Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken.
In: Bibliothek. Forschung und Praxis 16 (1992) S. 169-196.
22 Betriebsvergleich. Bd. 1 und 2 (Anm. 20).
23 Das berichtet Klaassen, Ute: Äpfel und Birnen im Wettbewerb.
Paddeln auf der Autobahn. In: Buch und Bibliothek 49 (1997)
S. 294-295.
24 Performance measurement and quality measurement in public
libraries: IFLA satellite meeting. Berlin, 25.-28. August 1997.
Proceedings. Hrsg. von Peter Borchardt; Ulla Wimmer. (dbimaterialien;
168) Berlin 1998.

146 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
entsprechend gibt es für beide Sparten unterschiedliche
Kennzahlenvorschläge und -diskussionen 25 . Aber hier
mehren sich die Vorschläge, spartenübergreifend zu
definieren 26 . Die von der Europäischen Kommission
1995 publizierte „toolbox“ für Leistungsindikatoren und
Bibliotheks-Management-Modelle beansprucht, unter
Einbeziehung der ISO- und IFLA-Initiativen, universell in
allen Ländern und allen Bibliotheksarten anwendbar zu
sein 27 . Die Toolbox war übrigens Ausgangpunkt für die
genannten Programme Eqlipse, Minstrel, Decimal und
Decide.
Ebenso gilt der ISO-Standard 11620, der ein umfangreiches
Set an Leistungsindikatoren für Bibliotheken bereitstellt,
für Bibliotheken aller Typen 28 .
Im deutschen Bibliothekswesen gab und gibt es viele
Vorbehalte gegenüber der Leistungsmessung anhand
von quantitativ ermittelten Kennzahlen und vor allem
gegenüber Leistungsvergleichen mit anderen Bibliotheken.
In den letzten Jahren sind hier jedoch, vor allem im
Zuge der Modernisierungsbemühungen im Öffentlichen
Sektor, viele Ängste abgebaut worden. Nationale Implementierungen
von Kennzahlenvergleichen, wie sie das
DBS-Indikatorenraster 29 und der BIX darstellen, waren
noch vor wenigen Jahren nicht denkbar, wobei die Akzeptanz
des BIX 30 mit der Intention des benchmarking
und damit des ranking wohl von der Unterstützung des
Deutschen Bibliotheksverbandes (DBV) nicht unwesentlich
abhängt. Ein offensiver Umgang mit Ergebnissen
von Leistungsmessung im zwischenbetrieblichen
Vergleich ist allerdings kaum vorhanden, die Zahl der
Publikationen zu konkreten Ergebnissen ist eher spärlich.
Demgegenüber steht die große Zahl der Veröffentlichungen
über Projekte der Leistungsmessung in einzelnen
Bibliotheken, z.B. der Einführung von Kostenund
Leistungsrechnung 31 oder über die Definition von
Produkten 32 . Die Kosten- und Leistungsrechnung ist oft
jedoch mehr eine Kostenrechnung, die Leistungen werden
allenfalls mengenmäßig, weniger hinsichtlich ihrer
Qualitäten oder anderer leistungsrelevanter Aspekte
abgebildet 33 .
Alle Bibliotheken erheben Zahlen in den verschiedensten
Zusammenhängen, für die DBS, für den internen
Jahresbericht, für die Kosten-und Leistungsrechnung,
zur Information des Trägers. In den 70er Jahren hat eine
Untersuchung ergeben, daß in Bibliotheken im Schnitt
4-9 Statistiken geführt werden. Die Frage nach der Nutzung
dieser Statistiken für Zwecke der Steuerung oder
der Kontrolle wurde jedoch damals negativ beantwortet
34 . Dies hat sich geändert: Es wird intensiv darüber
nachgedacht, welcher Indikator denn am besten
die Leistung der Bibliothek beschreiben kann. Zeitaufschreibungen
und Mengenerfassung werden vielerorts
praktiziert und Controlling-Zirkel implementiert.
Aber im Hintergrund der Sammlung von Daten und Informationen
im Zeichen der Verwaltungsreform ist die
Fachdiskussion weiter gegangen und stellt die gerade
25 Z.B. Poll, Roswitha; te Boekhorst, Peter: Leistungsmessung in
wissenschaftlichen Bibliotheken. Internationale Richtlinien.
München 1998.
26 Bruusgaard, Jan: Performance Measurement in Public and
Special Libraries – Similarities and Differences. 61st IFLA General
Conference – Conference Proceedings. Istanbul, 20-
25.08.1995. Code Number 182 STAT-4-E
27 Sumsion, Ward (Anm. 19) S. 11.
breit akzeptierte Kundenorientierung genauso wieder in
Frage wie die Konzentration auf Output-Indikatoren.
In Bezug auf die Kundenorientierung geht es bei der
Diskussion um die Erweiterung des Kundenbegriffs.
Nicht allein der Kunde, sondern die Beteiligten (stakeholder)
haben ein Interesse an der Dienstleistung der
Bibliothek 35 .
28 ISO 11620. International Standard. Information and Documentation
– Library performance indicators. Reference Number
ISO 11620: 1998 (E). 1998-04-01. S. IV.
29 Vgl. Wimmer, Ulla: Das DBS-Indikatorenraster. Ein neuer Ansatz
für den Betriebsvergleich am Beispiel der Öffentlichen Bibliotheken.
In: Bibliotheksdienst 33 (1999) S. 1639-1656. Das
Raster kann man herunterladen unter: .
30 Vgl. Klug, Petra: BIX – Der Bibliotheksindex. In: Buch und Bibliothek
51 (1999) S. 522. Oder:
die dort angebotene Information
ist vom Sommer 1999. Neuere Informationen sind
bei der zuständigen Sachbearbeiterin Frau Petra Klug zu erhalten:
BIX. Stand Frühjahr 2000.
31 Vgl. z.B: Wege zu einer bibliotheksgerechten Kosten- und Leistungsrechnung.
Hrsg. von Karin Pauleweit. (dbi-materialien;
167). Berlin 1998; Kranstedt, Dieter; Wiemers, Jörg: Organisations-,
Leistungs- und Kostenrechnung der Stadtbibliothek Paderborn.
In: Internationales Netzwerk Öffentlicher Bibliotheken.
Band 4. Gütersloh 1997. [Umschlag abweichend vom Titelblatt:
Dieter Kranstedt, Jörg Wiemers: Integrierte Kostenund
Leistungsrechnung]; Kostenrechnung. Eine Arbeitshilfe für
Öffentliche Bibliotheken. Hrsg. von der Staatlichen Büchereistelle
für den Regierungsbezirk Düsseldorf. O.O. (Essen), o.J.
(ca. 1995); Ceynowa, Klaus: Von der Kostenverwaltung zum
Kostenmanagement. Überlegungen zum Steuerungspotential
einer Kostenrechnung für Hochschulbibliotheken. In: Bibliotheksdienst
32 (1998) S. 263-286; Hochgürtel, Nicole: Kostenmanagement
in Universitätsbibliotheken. Anwendungsmöglichkeiten
dargestellt an ausgewählten Instrumenten. Hausarbeit
zur Prüfung für den höheren Bibliotheksdienst. Fachhochschule
Köln. Fachbereich Bibliotheks- und Informationswesen.
Köln 1998.
32 Hentrich, Kathleen: Produktdefinition für Öffentliche Bibliotheken
– eine vergleichende Darstellung verschiedener Modelle
unter besonderer Berücksichtigung des Produktkataloges für
Öffentliche Bibliotheken in Berlin. Hrsg.: Institut für Bibliothekswissenschaft
der Humboldt Universität. (Berliner Handreichungen
zur Bibliothekswissenschaft und Bibliothekarausbildung.)
Berlin 1998; Pecher, Susanne: Produktdefinitionen an Öffentlichen
Bibliotheken. In: Bibliothek. Forschung und Praxis 21
(1997) S. 28-53; Wimmer, Ulla: Produktdefinition für Öffentliche
Bibliotheken. In: Bibliotheksdienst 30 (1996) S. 1681-
1692; Flemming, Arend: Produktorientiertes Management in
der Öffentlichen Bibliothek. In: Bibliothek. Forschung und Praxis
23 (1999) S. 383-387; Flemming, Arend: Produktorientiertes
Management in Öffentlichen Bibliotheken. In: Internationales
Netzwerk Öffentlicher Bibliotheken. Band 3. Gütersloh
1997. [Umschlag abweichend vom Titelblatt: Arend Flemming:
Output-orientierte Steuerung].
33 Adamaschek, Bernd: Interkommunaler Leistungsvergleich.
Leistung und Innovation durch Wettbewerb. Eine Dokumentation
zu dem Projekt des Deutschen Beamtenbundes und der
Bertelsmann Stiftung „Grundlagen einer leistungsfähigen
Kommunalverwaltung“. 2. Aufl. Gütersloh 1997. S. 44.
34 Dopheide, Renate; Funk, Robert: Ansätze zur Ermittlung von
bibliothekarischen Vergleichswerten. In: DFW. Dokumentation,
Information. Zeitschrift für Allgemein- und Spezialbibliotheken,
Büchereien und Dokumentationsstellen. Hannover. 25 (1977)
S. 149-153, 153.
35 Vgl. z.B. Klaassen, Ute; Wiersma, Chris: Qualitätsmanagement
in Öffentlichen Bibliotheken. In: Internationales Netzwerk
Öffentlicher Bibliotheken. Band 2. Gütersloh 1997. S. 10-97,
38; Poll, te Boekhorst (Anm. 25) S. 15-16.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 147
Grundsätzlicher ist der Einwand, daß der Begriff Kunde
den politischen Bürger verschwinden lasse 36 . Unter dem
Stichwort des bürgerschaftlichen Engagements kündigt
sich hier, nach der vollzogenen Umorientierung vom ersten
Sektor (Staat) auf den zweiten Sektor (Wirtschaft),
die Einbeziehung des dritten Sektors (Non-profit-
Bereich) an. Gerade von Seiten der Verwaltungsmodernisierer
(Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung
[KGSt]) kommen neue Anstöße.
Dieses Thema wird in Kapitel 1.4 ausführlich behandelt.
Indikatoren, die den Output messen, können etwas darüber
aussagen, ob eine Bibliothek ihre Mittel effizient
einsetzt und ob sie effektiv arbeitet. Über die Qualität
der Leistungen ist damit nichts gesagt. Um diese messen
zu können, wurde im angelsächsischen Bereich der
Begriff der outcomes, d.h. der Wirkungen geprägt. Damit
treten qualitative Verfahren wie das social audit (Tiefeninterviews)
oder andere Interviewtechniken viel stärker
in den Vordergrund 37 .
Damit geht auch die Betonung lokaler Aufgaben, Vorgaben
und Ziele einher. Der potentielle Widerspruch zwischen
den Versuchen, allgemeingültige Gesamtkennzahlen
38 für alle Länder und alle Bibliothekstypen zu finden
und der immer wiederholten Forderung, daß jede
Bibliothek ihre spezifischen Zielkataloge formulieren
soll, vor deren Hintergrund erst die Leistungskennzahlen
aussagekräftig werden, wird stärker thematisiert (s.
Kapitel 2.1).
Eine kurze Vorstellung dessen, was die Einführung betriebswirtschaftlicher
Konzepte in Bibliotheken enthält,
findet sich im folgenden Abschnitt (Kapitel 1.2). Das
Neue Steuerungsmodell und die Definition von Produkten
sind dafür die Stichwörter. In Kapitel 1.3 schließlich
soll die Leistungsmessung als Managementaufgabe
und Teil des Managements eingeordnet werden.
In Kapitel 2.1 werden drei bisher durchgeführte Vergleichsprojekte
und die jeweils entwickelten Indikatoren
vorgestellt, um dann im anschließenden Abschnitt neue
Implementierungsversuche von Kennzahlensystemen
in Öffentlichen Bibliotheken darzustellen (Kapitel 2.2).
Das im Bertelsmann-Projekt „Betriebsvergleich an Öffentlichen
Bibliotheken“ entwickelte Kennzahlensystem
wird anhand eines in Berlin konkret durchgeführten Bibliotheksvergleichs
in Kapitel 3 untersucht. In Kapitel 4
werden denkbare Umsetzungsmöglichkeiten der gewonnenen
Ergebnisse vorgeschlagen.
Daraus ergeben sich die in Kapitel 5 ausgeführten kritischen
Anmerkungen zu Möglichkeiten und Grenzen von
Bibliotheksvergleichen, sowie den verschiedenen Vergleichsmöglichkeiten
in Bibliotheken generell.
1.2 Sparzwänge als Auslöser für die
Übernahme betriebswirtschaftlicher
Konzepte im öffentlichen Sektor:
Das Neue Steuerungsmodell
Seit Beginn der neunziger Jahre werden, ausgehend
von den Vorschlägen und Aktivitäten der KGSt, in vielen
Kommunen Reformmaßnahmen eingeleitet, die unter
dem Oberbegriff Neues Steuerungsmodell (NSM) 39 eine
„neue Unternehmenskultur“ in den Kommunalverwaltungen
etablieren wollen. Die wichtigsten Bestandteile
des NSM sind Produktbildung, Produktverantwortung,
dezentrale Ressoucenverantwortung, Ermittlung des
Produktbudgets, Kontraktmanagement, Controlling und
Rechnungswesen 40 .
Die Öffentlichen Bibliotheken bzw. Bibliotheksämter waren
– neben den Grünflächenämtern – vielfach diejenigen
Stellen, die für Pilotstudien ausgewählt wurden,
weil bei Veränderungen in diesen Bereichen nicht unbedingt
größere Auswirkungen auf andere Teile der Verwaltung
zu erwarten sind. Dabei kann allerdings nicht
deutlich genug betont werden, daß die Verwaltungsreform
nur funktionieren kann, wenn die gesamte Struktur
verändert wird. Dezentrale Ressourcenverantwortung
ist z.B. nicht ohne eine Veränderung der Funktionen der
Querschnittsämter zu haben.
Als Hauptgründe, sich auf solche umfassenden Reformbemühungen
einzulassen, werden genannt:
– die Verringerung der vorhandenen finanziellen Ressourcen,
– ein veränderter Anspruch der Bürger an Struktur und
Qualität der Verwaltung,
– unflexible, bürokratische Steuerung,
– veränderte Einstellung der Beschäftigten zu ihrer
Arbeit 41 ,
wobei eindeutig der Druck der finanziellen Verhältnisse
der wichtigste Grund und Motor der Reformen ist.
Um Kosten einsparen zu können, muß man natürlich
erst einmal wissen, wo, wann und wie welche Kosten
entstehen. Um diese Transparenz zu erreichen, ist im
NSM eine outputorientierte Steuerung vorgesehen. Die
Outputorientierung bedeutet hier an erster Stelle die
Definition der bisherigen Dienstleistungen als Produkte.
Diesen Produkten werden dann im Rahmen der Kostenträgerrechnung
bzw. Kostenträger-Stückrechnung Kosten
entsprechend ihrer Verursachung zugerechnet.
Um diese Kosten zuordnen zu können, muß zuerst mittels
der Kostenartenrechnung ermittelt werden, welche
Kosten überhaupt entstanden sind und dann mittels der
Kostenstellenrechnung, wo diese Kosten entstanden
sind.
36 Vgl. z.B. Umlauf, Konrad: Anspruch und Wirklichkeit Öffentlicher
Bibliotheken. Zur Verbreitung von medialen Angeboten für
Alltagsmanagement und bürgerschaftliches Engagement. In:
Bibliothek. Forschung und Praxis 22 (1998) S. 293-302.
37 Vgl. z.B. Usherwood, Bob; Linley, Rebecca: New library – new
measures: a social audit of public libraries. 64th IFLA General
Conference. Amsterdam, 16.-21.08.1998. Code Number 054-
94-E.
38 Z.B. Keys to Success: Performance Indicators for Public Libraries.
A manual of performance measures and indicators developed
by King Research Ltd. London. 2. Aufl. London 1992;
Stock, Wolfgang G.: Ein allgemeiner Bibliotheksindex. In: Zeitschrift
für Bibliothekswesen und Bibliographie 45 (1998) S. 59-
89.
39 Das Neue Steuerungsmodell, Begründung und Konturen,
KGSt-Bericht Nr. 5/1993; Dezentrale Ressourcenverantwortung,
KGSt-Bericht Nr. 12/1991; Das neue Steuerungsmodell,
Definition und Beschreibung von Produkten, KGSt-Bericht
Nr. 8/1994; Von der Kulturverwaltung, KGSt-Bericht Nr. 3/
1997.
40 Kommunales Management in der Praxis. Veröffentlichungsreihe
des Projekts „Modern & Bürgernah“ – Saarländische
Kommunen im Wettbewerb. Hrsg. v. d. Bertelsmann Stiftung,
Saarländisches Ministerium des Innern. Verantw.: Oliver Haubner,
Herbert Mandelartz. Gütersloh 1996-1999. Bd. 3 (1999)
S. 38.
41 Flemming (1997, Anm. 32) S. 9.

148 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Anders als eine Leistung orientiert sich das Produkt
ausschließlich am output, d.h. am Kunden oder Bürger,
wobei die Orientierung am Bürger auch den Nichtnutzer
oder Noch-Nicht-Nutzer einer Dienstleistung einschließt
42 . Die Kriterien für die Definition eines Produktes
sind
1. daß die Leistung von außerhalb der produzierenden
Einrichtung nachgefragt wird,
2. daß das Produkt einen Preis hat und
3. daß die Verantwortung für das Produkt klar abgegrenzt
werden kann 43 .
Hinzu kommen die Forderungen, daß das Produkt
quantitativ und qualitativ meßbar und daß es umfassend
beschrieben ist 44 .
Die Definition von Produkten für vorwiegend Öffentliche
Bibliotheken 45 ist in der Literatur mehrfach erörtert worden
und soll hier nicht wiederholt werden 46 . Die Diskussionen
drehten sich hauptsächlich um die Frage, wie
viele Produkte eine Bibliothek sinnvollerweise unterscheiden
sollte. Die Antworten umfassen das Spektrum
von eins (die Bibliothek) bis 15 (unterteilt in drei bis vier
Produktgruppen) 47 .
Die KGSt hat in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann
Stiftung für Bibliotheken drei Produktgruppen vorgesehen:
Medien und Information, Veranstaltungen und Besondere
Dienstleistungen. Die Bibliotheken können
diese Produktgruppen je nach Bedarf in einzelne Produkte
ausdifferenzieren oder aber die drei Gruppen direkt
als Produkte definieren. Letzteres wird von der
KGSt empfohlen. Produkt 1, Medien und Information,
umfaßt dann alle Dienstleistungen des Nutzerinteresses
„Medien und Informationen holen“, Produkt 2, Veranstaltungen,
umfaßt die Erwartungen an die Bibliothek
als Veranstaltungsort und Produkt 3, besondere Dienstleistungen,
setzt die Klammer um die Outputs, d.h. diejenigen
Leistungen, die über das Kernangebot hinaus
angeboten werden 48 .
Damit ist der Punkt angesprochen, in dessen Zusammenhang
die Produkte im Rahmen dieser Arbeit interessieren:
der interkommunale Leistungsvergleich. Laut
KGSt sollen die Produkte den Leistungsvergleich ermöglichen
und damit eine Art Wettbewerb als Ersatz für
die Konkurrenz auf dem freien Markt institutionalisieren.
Die Produkte sollen eine marktähnliche Situation schaffen,
da sich die Produkte der öffentlichen Verwaltung
von denen privater Anbieter unterscheiden und somit
ein direkter Wettbewerb nicht vorhanden ist. In der Literatur
werden folgende Unterschiede zu den Produkten
privater Anbieter gemacht: die Produkte der öffentlichen
Verwaltung werden unentgeltlich bereitgestellt, der Bürger
hat nicht die Wahl, bestimmte Produkte zu beziehen,
sondern die Verpflichtung und er ist in der Wahl
des Anbieters nicht frei 49 . Diese drei Unterschiede treffen
jedoch längst nicht auf alle Verwaltungsleistungen
zu. Gegenüber einer Bibliothek hat der Nutzer durchaus
die Wahl, diese zu benutzen oder nicht – unter in Kaufnahme
eines eventuell größeren Zeitaufwandes, der
Bezahlung der Dienstleistung oder längerer Wege. Gebühren
werden in Öffentlichen Bibliotheken für Basisleistungen
nicht erhoben, da Jahresgebühren nicht als
Gebühren gewertet werden, wohl aber für Zusatzleistungen.
Diese Leistungen sind aber im Produktkatalog
durchaus enthalten.
Es bleibt aber festzuhalten, daß in Bibliotheken, genauso
wenig wie in anderen Verwaltungsbereichen, die
realen Kosten des Produktes oder der Leistung erhoben
werden. In Großstädten kann der Bürger in der Regel
auf andere Bibliotheken, zumindest auf andere Zweigstellen
ausweichen, eine bedingte Freiheit der Wahl des
Anbieters ist damit vorhanden. Ungeachtet dieser Einwände
stimmt aber die Feststellung, daß ein Wettbewerb
wie in der freien Wirtschaft in der öffentlichen Verwaltung
nicht vorhanden ist. Es gibt allerdings, und das
wird mit der Ermittlung der tatsächlichen Kosten der
Dienstleistungen der einzelnen Verwaltungsbereiche
zunehmend deutlich werden, eine direkte Konkurrenz
zwischen verschiedenen kommunalen Anbietern in den
Bereichen, wo ähnliche Leistungen von verschiedenen
Anbietern erbracht werden. Für Bibliotheken betrifft dies
z.B. den Produktbereich der Veranstaltungen und den
Produktbereich Besondere Dienstleistungen. Wenn zu
ersterem die Produkte Veranstaltungen, Führungen und
Ausstellungen gehören, besteht eine direkte Konkurrenz
zu Volkshochschulen, Museen und eventuell öffentlich
geförderten Kultureinrichtungen wie Jugendzentren
oder Literatursalons. Der Produktbereich Besondere
Dienstleistungen könnte, um nur einige Beispiele
zu nennen, als Produkte die Vermietung und Vermittlung
von Räumen und Geräten, Tiefgarage, Kinderbetreuung
oder Literaturförderung enthalten 50 . Die Konkurrenzen
liegen auf der Hand. Der Wettbewerb findet also
statt, auch wenn Kritiker von Wettbewerbssurrogaten
reden 51 .
Die Vertreter der Notwendigkeit interkommunaler Leistungsvergleiche
versprechen sich unter anderem eine
Erhöhung der Transparenz der Leistung und der Motivation
zu deren Verbesserung, sowie die Bildung einer
Plattform für den Erfahrungsaustausch über „Best Practices“:
Der Betriebsvergleich soll somit einen Beitrag zu
Evolution und Innovation der Verwaltung leisten 52 .
Hier stellt sich natürlich die Frage, ob die Arbeit mit Produkten
das leistet bzw. leisten kann. Der Anspruch an
die Steuerungsgröße Produkt ist sehr hoch. Insbesondere
soll gewährleistet werden, daß folgende Fragen
beantwortet werden können:
– die nach den Zielen und Aufgaben, die das Leistungsangebot
erfüllen soll;
– ob die richtigen Leistungen angeboten werden;
– ob die Zielgruppe der Leistungen richtig bestimmt ist;
– ob die Quantität
42 Flemming (1997, Anm. 32) S. 11.
43 Wimmer (Anm. 32).
44 Flemming (1997 Anm. 32) S. 11-12.
45 Mittlerweile beginnt die Einführung von Produkten auch im Bereich
Wissenschaftlicher Bibliotheken, z.B. in Frankfurt und
Münster.
46 Vgl. Anm. 32.
47 Wimmer (Anm. 32).
48 Flemming (1997, Anm. 32) S. 47.
49 Kommunales Management (Anm. 40) S. 14.
50 Diese Beispiele sind dem Produktplanentwurf der KGSt entnommen,
wie er bei Flemming abgebildet ist. Flemming (1997,
Anm. 32) S. 37.
51 Lange, Jürgen: Vom Elend der Wettbewerbssurrogate. Grenzen
des interkommunalen Leistungsvergleichs Öffentlicher Bibliotheken.
In: Buch und Bibliothek 49 (1997) S. 151-156.
52 Riedel, Henrik: Internationaler Leistungsvergleich – Philosophie,
Methodik, Organisation. In: Interkommunaler Leistungsvergleich.
Kritische Erfolgsfaktoren. Gütersloh 1999. S. 11-18.
S. 12.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 149
– und die Qualität der Leistungen stimmt;
– ob diese zuverlässig und wirtschaftlich erbracht werden;
– und letztlich wie teuer die erbrachten einzelnen Leistungen
sind 53 .
Es wird dementsprechend gefordert, daß in der Produktbeschreibung
Ziele so konkret bezeichnet werden,
daß die Zielerreichung gemessen oder mit Hilfe von Indikatoren
oder Kennzahlen eingeschätzt werden kann 54 .
Das von der KGSt erstellte Formblatt zur Produktbeschreibung,
welches in vielen Kommunen verwendet
wird, enthält dementsprechend die Rubrik: Daten zur
Quantität, Qualität und Zielerreichung 55 .
Für die Verwendung der Produkte in der Praxis stellt
Ulla Wimmer fest, daß diese für Bibliotheken de facto
ein Mittel zur Selbstdarstellung sind. Trotz der Qualitätsindikatoren
bleibe diese Selbstdarstellung vorwiegend
zahlenorientiert und die Vorstellung, mit Hilfe des Produktplanes
etwas über Inhalte, Ziele und Ideen des Bibliothekswesens
oder einer einzelnen Bibliothek aussagen
zu können, lasse sich nicht realisieren 56 . Die Bibliotheksleitung
kann die Produkt-Informationen zur internen
Steuerung und Planung nutzen, aber selbst dafür
sind die Produktinformationen allein zu grob und müssen
ergänzt werden.
Das eigentliche Anliegen: der Leistungsvergleich und
damit der Wettbewerb ist noch weniger realisierbar.
Viele Bibliotheken hatten ihre Produktpläne längst erarbeitet,
als der Produktvorschlag der KGSt veröffentlicht
wurde. Mir ist keine Bibliothek bekannt, die ihren Produktplan
daraufhin wieder geändert hat. Dementsprechend
heterogen sind die Produktkataloge der verschiedenen
Bibliotheken und auch die den Produkten zugeordneten
Leistungsindikatoren. Selbst die Bibliotheken,
die sich an den Vorschlag der KGSt halten, müssen sich
noch lange nicht auf dieselben Leistungsindikatoren zu
ihrer Messung einigen. Der Standardisierungseffekt des
KGSt-Modells ist zudem sehr gering, da es jeder Bibliothek
offen steht, Medien und Information, Veranstaltungen
und Besondere Dienstleistungen als Produkte oder
als Produktgruppen festzulegen, wobei im letzteren Fall
die Zahl der Produkte natürlich größer wird.
Es ist aber auch die Frage, ob eine bundesweit einheitliche
Produktdefinition für Bibliotheken wünschenwert
ist. Zum einen, und das wird auch in der Literatur zum
Neuen Steuerungsmodell immer wieder betont, soll der
Produktplan so flexibel gestaltet sein, daß er die Einbindung
von Zielsystemen und die Messung des Zielerreichungsgrades
durch Indikatoren erlaubt. Diese Ziele
können natürlich von Bibliothek zu Bibliothek variieren.
Zum anderen dienen die Produkte in erster Linie der
Transparenz der Leistungen gegenüber den Trägern der
Bibliothek, also der Politik bzw. dem Bürger in seiner
Rolle als Auftraggeber. Die ermittelten Leistungskennzahlen
bilden die Grundlage von Leistungsvereinbarungen
(Kontraktmanagement), und die Weiterbewilligung
von Etats hängt ganz konkret von diesen Zahlen ab 57 .
In diesem Fall gibt es gute Gründe, eigene Produktpläne
zu definieren. So wurden z.B. in Berlin die Informationsdienste
als eigenes Produkt definiert, um diese
nicht in dem Großprodukt Medien und Information untergehen
zu lassen. Dahinter steht die bibliothekspolitische
Überlegung, daß bis heute die Politiker Bibliotheken
noch viel zu sehr als reine Ausleihanstalten begreifen
und ihnen mit dem Produkt Informationsdienste viel-
leicht eine Ahnung von den neuen Aufgaben und
Leistungen der Öffentlichen Bibliotheken vermittelt werden
kann. Auch die bis heute im deutschen Bibliothekswesen
weit verbreitete Leistung der Ausleihe wurde als
Kennzahl nicht dem Produkt Medien und Information
zugeordnet. Dahinter stand die Überlegung der Aufwertung
der Vor-Ort-Nutzung, die durch die Bezugsgröße
Besucher gemessen werden soll 58 .
Arend Flemming, Mitglied des Vorstandes des DBV und
Leiter der Städtischen Bibliotheken Dresden, schätzt die
Möglichkeit interkommunaler Vergleiche auf Produktbasis
positiver ein. Wie auch die KGSt rät er davon ab, die
drei Produkte weiter auszudifferenzieren, da dies der
Vergleichbarkeit schade und eine detailliertere Aufschlüsselung
dazu führe, daß die individuelle Situation
der Bibliothek eine dominierende Rolle spielen würde.
Er verweist darauf, daß viele der den Produkten zugeordneten
Leistungsindikatoren bundesweit einheitlich
bereits für die Deutsche Bibliotheksstatistik erfaßt
werden 59 . Aber auch er listet eine Reihe von Meßfragen
auf, die unter Berücksichtigung der ISO-Norm 11620
diskutiert werden müßten. In Bezug auf die qualitativen
Indikatoren stellt er ebenso fest, daß hier sehr unterschiedliche
Interpretationen möglich seien 60 . Probleme
sieht er auch bei der Ermittlung der Wirtschaftlichkeit
durch die Kosten- und Leistungsrechnung. Um hier zu
vergleichbaren Kennzahlen zu kommen, müßte die Ermittlung
aller tatsächlich anfallenden Kosten sichergestellt
werden. Dies scheitere in der Praxis an der unterschiedlichen
Erfassung in den kommunalen Verwaltungen.
In diesem Bereich seien aber keine Kompromisse
möglich, da die Kostentransparenz nicht der Vergleichbarkeit
geopfert werden dürfe 61 . Letztlich kann aber
auch Flemming Ergebnisse nur auf kommunaler Ebene
konkret machen. Dies ist nicht wenig, enthält es doch
die Möglichkeit, „im Rahmen struktureller Reformüberlegungen
auch Inhalte qualitativ und quantitativ zu diskutieren“
62 .
Der Anspruch des Neuen Steuerungsmodells, mit der
Outputorientierung den Wettbewerb auf interkommunaler
Ebene einzuführen, ist noch nicht verwirklicht und allein
auf der Ebene des Produktvergleichs wohl auch
nicht sinnvoll. Es fehlt bisher nicht nur die Vergleichbarkeit
der Produkte anhand einheitlicher Sets von Leistungsindikatoren,
auch Richtwerte oder nationale Leistungstandards
sind nicht vorhanden.
Als Definitionsgröße für Leistungsvereinbarungen sind
die Produkte trotzdem ein Teilschritt auf dem Weg der
Ausrichtung der Bibliotheken auf den Kunden/Bürger.
Dies unterstreicht z.B. der Vorschlag von Bogumil, der
nicht nach der den Bibliotheken so wichtigen Gesamteinschätzung
der Güte einer Bibliothek fragt, sondern
53 KGSt (1994, Anm. 39) S. 7.
54 KGSt (1994, Anm. 39) S. 14.
55 KGSt (1994, Anm. 39) S. 15 und Anlage 1.
56 Wimmer (Anm. 32).
57 Wimmer (Anm. 32).
58 Boese, Engelbrecht: LuV oder Lee oder Schlagseite. Berlins
Öffentliche Bibliotheken in der Verwaltungsreform. In: Buch
und Bibliothek 49 (1997) S. 794-801, 800.
59 Flemming (1997, Anm. 32) S. 48 und 51.
60 Flemming (1997, Anm. 32) S. 52.
61 Flemming (1997, Anm. 32) S. 54.
62 Flemming (1997, Anm. 32) S. 68.

150 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
einzelne Produkte aus der Sicht des Kunden bewerten
lassen will:
„Wenn man sich in solchen Wettbewerben allerdings
nur auf die Selbstdarstellungen der Kommunen verläßt,
so besteht die Gefahr, daß Verwaltungsmodernisierung
vor allem die Marketingabteilungen der Verwaltungen
beschäftigt. Bei Leistungsvergleichen müssen immer
Kontrollen vor Ort vorgenommen werden, um der Gefahr
geschönter Selbstdarstellungen zu entgehen. Da
dies einigen Aufwand mit sich bringt, spricht viel dafür,
eine regelmäßige, institutionalisierte und produktorientierte
Form öffentlicher Leistungsvergleiche aus Kundensicht
zu schaffen. Gedacht ist dabei an das Vorbild
der erfolgreich arbeitenden Stiftung Warentest. Diese
testet Produkte und keine Produktbeschreibungen.“ 63
1.3 Leistungsmessung
als Managementinstrument
Es wurde bereits erwähnt, daß die Erhebung von Daten
und die Ermittlung von Kennzahlen oder Leistungsindikatoren
nur Sinn macht, wenn man weiß, was man mit
diesen Zahlen anfangen will. Zuallererst ist festzulegen,
was gemessen werden soll. Daran schließt die Frage
an, wie gemessen werden soll und schließlich stellt sich
die Frage, ob es bereits Richtwerte oder Standards gibt,
an denen man sich bei der Evaluierung der Daten orientieren
kann. Letzteres fällt schon in die Kategorie des
Vergleiches. Letztendlich ist das vergleichende Element
Bestandteil jeglicher Form von Leistungsmessung. Dies
muß nicht immer ein Betriebsvergleich sein. Möglichkeiten
des Vergleiches von Leistungen sind:
– Vergleich innerhalb einer Bibliothek über einen gewissen
Zeitraum;
– Vergleich der eigenen Werte mit – so vorhanden –
Richtwerten oder Normen;
– Vergleich mit selbstgesteckten Zielen (Soll-Ist-Vergleich);
– Vergleich innerhalb eines Bibliothekssystems (Zentrale
mit Zweigstellen, Zweigstellen untereinander);
– Vergleich verschiedener Abteilungen bzw. Dienstleistungen,
z.B. im Hinblick auf die Wichtigkeit verschiedener
Serviceleistungen für den Nutzer;
– Vergleich zwischen Bibliotheken bzw. Bibliothekssystemen.
An dieser Aufzählung wird deutlich, daß bibliothekarische
Kennzahlen in unterschiedlichen Kontexten verwendet
werden (können). Die erste Grobunterscheidung
liefert die Frage, ob die ermittelten Daten intern
oder extern verwendet werden. Zur externen Verwendung
gehört von den genannten Vergleichsmöglichkeiten
nur der Vergleich zwischen Bibliotheken bzw. Bibliothekssystemen.
Eine weitere externe Verwendungsmöglichkeit
ist der Einsatz von Kennzahlen als Nachweis-
und Rechtfertigungsinstrument gegenüber dem
Träger und gegenüber dem Aufttraggeber, d.h. der Öffentlichkeit.
Intern lassen sich bibliothekarische Kennzahlen als Planungs-
und Entscheidungsinstrument, als Bestandteil
des Controlling, als Teil des Qualitätsmanagements, als
Marketinginstrument oder für die Kostenrechnung
einsetzen 64 .
Der betriebsinterne Einsatz von Leistungsmessung ist
auf den ersten Blick nicht Thema einer Arbeit über Betriebsvergleiche,
die ja das Ziel des sogenannten
Benchmarking verfolgen, Benchmarking hier verstanden
als „Vergleich von Leistungen, Prozessen und Methoden
zwischen vergleichbaren Institutionen mit dem
Ziel, sich am jeweils Besten zu orientieren und die eigene
Leistung zu verbessern“ 65 .
Dies ist jedoch nur auf dem ersten Blick richtig. Stimmt
die Annahme, daß es absolute Qualitätszahlen für Bibliotheksleistungen
bisher nicht gibt und sie auch
schwer vorstellbar sind, so kommen auch interne
Aspekte in den Blick. In der Literatur zu Betriebsvergleichen
herrscht Einigkeit darüber, daß die Leistungen nur
im Rahmen der spezifischen Zielsetzung der jeweiligen
Bibliotheken sinnvoll interpretiert werden können. Hinzu
kommt, daß Leistungsmessung der Qualitätssicherung
dienen soll und diese unter mehreren Aspekten zu betrachten
ist. Sie hilft bei der Qualitätsplanung, indem die
an die Dienstleistungen zu stellenden Anforderungen
mit Blick auf Auftrag, Aufgaben und Ziele sowie Nutzerbedürfnisse
definiert werden können. Leistungsmessung
kann im Rahmen der Qualitätssteuerung bei der
Entwicklung von Verfahren dienlich sein, die anstreben,
Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten. Bei der Qualitätskontrolle
hat Leistungsmessung die Aufgabe, bedarfsgerechte
Standards zu garantieren, die dann wiederum
dem Vergleich mit anderen Institutionen standhalten
66 .
Die Faktoren Ziele, Arbeitsabläufe, Entwicklung von
Standards anhand bestimmter Kriterien oder die Einbeziehung
von Nutzerbedürfnissen in die Leistungsmessung
sollten bei jedem externen Vergleich zur Interpretation
herangezogen werden. Es ist – außer für den Träger
– weniger interessant, ob eine Bibliothek z.B. die
Kosten pro eingearbeitetes Buch innerhalb der letzten
drei Jahre um die Hälfte gesenkt hat und jetzt um 30%
unter den Kosten der eigenen Bibliothek liegt, als vielmehr
zu erfahren, durch welche Umstrukturierungen sie
dies erreicht hat. Das Gleiche gilt, wenn z.B. eine Bibliothek
die Ausleihzahlen im letzten Jahr erheblich über
dem Durchschnitt steigern konnte. Auch hier ist die Tatsache
an sich nur bedingt interessant, wichtig wäre aber
zu wissen, ob dies durch die Inbetriebnahme eines Neubaus,
eine zielgruppengerechte Öffentlichkeitsarbeit
oder eine neue Bestandspräsentation erreicht wurde.
63 Bogumil, Jörg: Verwaltung der Zukunft – Kaufhaus, Dienstleistungsunternehmen
oder Bürgerkommune. Vortrag auf dem
Mitarbeiterkongreß der Stadtverwaltung Arnsberg am
13.11.1998 in Arnsberg. .
64 Vorlesung Depping: Leitungsaufgaben in Bibliotheken. Fachhochschule
Köln WS 1999/2000.
65 Depping (Anm. 64). Vgl. auch Voorbij, Henk: Benchmarking in
Dutch academic libraries. In: Proceedings of the 3rd Northumbria
Conference on Performance Measurement in Libraries
and Information Services held at Longhirst Management and
Training Centre, Longhirst Hall, Northumberland, England. 27.-
31. August 1999. Hrsg. von der School of Information Studies.
University of Northumbria at Newcastle. Newcastle upon Tyne
2000. S. 253-258; Voorbij, Henk: Niederländische Universitätsbibliotheken
und Benchmarking. In: bit online Nr. 199. .
66 Boekhorst, Peter te: Leistungsmessung als Instrument der
Qualitätssicherung in Parlaments- und Behördenbibliotheken.
In: Mitteilungen: Arbeitsgemeinschaft der Parlaments- und Behördenbibliotheken
1994. Nr. 77. S. 3-16, 14-15.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 151
Das kann im Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht bedeuten,
daß die internen Steuerungswerkzeuge in Bibliotheken
in Bezug auf Leistungsmessung ausführlich
und jeweils im Hinblick auf ihre externe Verwendung untersucht
werden können. Wohl aber sollen die wichtigsten
Ansätze kurz vorgestellt werden, damit deutlich
wird, daß Leistungsmessung und Betriebsvergleich nie
isoliert als begrenztes Einzelprojekt verstanden werden
können. Letztlich wird immer die ganze Betriebsorganisation
in Frage gestellt, und der Aufwand ist nie allein
auf die Erhebung einzelner Daten und deren Auswertung
zu beschränken. Wenn man sich auf den Prozeß
der Leistungsmessung oder auf einen externen Betriebsvergleich
einläßt, dann muß auf jeden Fall die Bereitschaft
vorhanden sein, bisher nicht hinterfragte
Überzeugungen über Aufgaben, Ziele und Tätigkeiten
radikal in Frage zu stellen 67 .
Qualitätsmanagement als Aufgabe für Bibliotheken
setzt die Definition des Qualitätsbegriffes voraus. Qualität
wird heute meist als serviceorientiertes Konzept verstanden,
welches die gesamte Organisationsstruktur
betrifft. Qualität meint in diesem Zusammenhang „Eignung
für den Zweck“. Der Zweck einer Dienstleistung
oder eines Produkts wird durch den Kunden vorgegeben.
Qualität ist somit kein absoluter, objektiver Begriff,
sondern er wird von den Bedürfnissen der Zielgruppe
einer individuellen Institution bestimmt 68 .
Diese Zielorientierung wird auch in der Richtlinie DIN
EN ISO 8402 festgehalten, in der Qualität definiert wird
als „die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich
ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte
Erfordernisse zu erfüllen“ 69 .
Das Qualitätsmanagement umfaßt Qualitätsplanung,
Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserung. Alles zusammen
wird als Controlling bezeichnet, wobei noch
weiter differenziert werden kann in: Planung, Kontrolle,
Analyse und Steuerung. Diese Funktionen werden als
Controlling Regelkreis bezeichnet 70 . „Controlling ist Teil
des Führungssystems. Es unterstützt Führungskräfte
aller Ebenen zum einen bei Entscheidungen durch die
Ermittlung und Bereitstellung von verdichteten Informationen,
zum anderen bei der Lenkungsaufgabe durch
die Konzeption und Koordination von Planung, Kontrolle,
Analyse und Steuerung. Somit beinhaltet Controlling
im wesentlichen eine Beratungs- und Dienstleistungsfunktion.“
71 H. Klempin bezeichnet Controlling
auch als eine Denkweise, die die Bibliotheksarbeit vom
Ergebnis her betrachtet und nach Effektivität und Effizienz
fragt 72 .
Bei der Planung sollten die kurz-, mittel- und langfristigen
Ziele einer Bibliothek im Hinblick auf den Auftrag
der Bibliothek und die Erfordernisse der Nutzer festgelegt
werden. Hierbei sind die strategische und die operative
Zieldefinition zu unterscheiden. Strategische Zielplanung
muß künftige Erfolgspotentiale aufspüren,
Schlüsselfaktoren für den Bibliothekserfolg ermitteln
und daraus Strategien ableiten 73 . In diesen Komplex gehört
auch bereits die Eruierung dieser Bedürfnisse beispielsweise
durch Nutzer- und Nichtnutzerbefragungen.
Die Ergebnisse dieser Befragungen liefern oft auch bereits
Einschätzungen der Qualität bisher angebotener
Dienstleistungen. Das heißt: Schon auf der Ebene der
Qualitätsplanung ist Leistungsmessung notwendig. In
der operativen Planung werden langfristige Ziele in konkret
zu unternehmende Umsetzungsschritte übersetzt.
In einer Jahresplanung können dann konkret Leistungsziele
und Ressourcen, Termine und Verantwortlichkeiten
festgeschrieben werden 74 .
Auf die Qualitätsplanung muß deren Kontrolle folgen.
Diese Kontrolle kann nur durch Messung der erbrachten
Leistung erfolgen. Nach Poll/teBoekhorst bedeutet Leistungsmessung
das „Sammeln statistischer und anderer
Daten, die die Leistung der Bibliothek beschreiben,
und die Analyse dieser Daten, um die Leistung zu bewerten.
Oder in anderen Worten: Vergleich dessen, was
eine Bibliothek tut (Leistung) mit dem, was sie tun soll
(Auftrag) und erreichen will (Ziele)“ 75 . Leistung ist dementsprechend
der Grad der Zielerreichung und ein Leistungsindikator
eine „quantifizierbare Aussage, die benutzt
wird, um die Leistung einer Bibliothek im Erreichen
ihrer Ziele zu bewerten und zu vergleichen“ 76 . Die
Grundlage für die Bildung von Leistungsindikatoren ist
das Berichtswesen der Bibliothek, d.h. die Grunddaten,
die von der Bibliothek für verschiedene Zwecke erhoben
werden (für Jahresberichte, statistische Daten für die
DBS u.ä.).
Die Analyse der Leistungsdaten liefert Anhaltspunkte
dafür, an welchen Punkten Verbesserungsmaßnahmen
ansetzen sollten. Sie ermöglicht idealerweise Aussagen
darüber, unter welchen Bedingungen welche Leistungen
mit welchem Aufwand und zu welchem Nutzen erbracht
wurden 77 . Dabei hängt die Qualität dieser Aussagen
natürlich entscheidend von der Angemessenheit
und Zuverlässigkeit der verwendeten Indikatoren ab.
Die erhaltenen Informationen fließen anschließend erneut
in den Planungs- und Zielfindungsprozeß ein. Ziele
und Umsetzungsstrategien werden präzisiert oder gegebenenfalls
abgeändert und der Kreislauf beginnt von
Neuem.
Festzuhalten bleibt an dieser Stelle, daß Leistungsmessung
und Vergleiche nie Selbstzweck sind und nicht isoliert
betrachtet werden dürfen. Sie sind Bestandteil des
67 So der Tenor bei allen Berichten von Bibliotheken, die an entsprechenden
Projekten teilgenommen haben. Sehr schön
führt Poll den Rattenschwanz von Nachfolgemaßnahmen aus,
sobald mit der Evaluierung auch nur eines Services begonnen
wird: Poll, Roswitha: The House that Jack built: the consequence
of measuring. In: Performance Measurement and Metrics:
the International Journal for Library and Information Sciences
1 (1999) S. 31-44.
68 Poll, te Boekhorst (Anm. 25) S. 11.
69 Poll, te Boekhorst (Anm. 25) S. 11.
70 Herget, Josef; Reith, Harald: Controlling von Information Services.
Ein einführender Überblick. In: Nachrichten für Dokumentation.
Zeitschrift für Information und Dokumentation 46
(1995) S. 69-78, 70. Vgl. auch: Controlling für Öffentliche Bibliotheken:
Wegweiser zu einer effizienten Steuerung. Kommission
des Deutschen Bibliotheksinstituts für Organisation
und Betrieb, Expertengruppe Controlling in Öffentlichen Bibliotheken.
Hrsg.: DBI (Arbeitshilfen). Berlin 1994; Klempin, Hannelore:
Controlling in Öffentlichen Bibliotheken. In: Nachrichten
für Dokumentation. Zeitschrift für Information und Dokumentation
46 (1995) S. 113-119.
71 Hergeth, Reith (Anm. 70) S. 70.
72 Klempin (Anm. 70) S. 113.
73 Jülkenbeck, Agnes: Controlling für Einsteiger. In: Controlling
für Öffentliche Bibliotheken (Anm. 70) S. 7-18, 11.
74 Jülkenbeck (Anm. 73) S. 11.
75 Poll, te Boekhorst (Anm. 25) S. 16.
76 Poll, te Boekhorst (Anm. 25) S. 16.
77 Klempin (Anm. 70) S. 118.

152 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Managements einer Bibliothek und nur die Einbettung in
eine Managementkonzeption garantiert, daß nicht einfach
Zahlen gesammelt und daraus Indikatoren gebildet
werden, ohne zu wissen, was man damit machen soll.
Aber gerade die Einbindung der Leistungsmessung in
individuelle Zielsysteme hat auch ihre Schwierigkeiten
bezüglich der Vergleichbarkeit, was im folgenden Abschnitt
dargelegt werden soll.
1.4 Neuere Tendenzen
Die Frage, ob es Kennzahlen oder Indikatoren gibt, mit
denen Qualität gemessen und verglichen werden kann,
ist eine der Streitfragen im Bibliothekswesen. In der Literatur
zur Leistungsmessung wird in der Regel beansprucht,
Indikatoren bereit zu stellen, mit denen Effektivität
und Effizienz gemessen werden kann. Effizienz
wird dabei im Sinne der Kostenwirtschaftlichkeit verstanden,
also dem Verhältnis von input zu output. Darüber,
wie Effektivität interpretiert und gemessen werden
soll, gehen die Meinungen auseinander. Effektivität
kann meßbar sein:
1. in Abhängigkeit von der Verwendung des Bibliothekspersonals
und dessen Arbeitszufriedenheit,
2. in Bezug auf die Befriedigung der Benutzerbedürfnisse,
3. als effiziente Nutzung der Ressourcen bei Leistungsoptimierung
oder
4. als Zielerreichungsgrad 78 .
Dies liegt auch an der offenen Definition des Qualitätsbegriffs
nach ISO, der oben zitiert wurde. In der Literatur
zum Management von Nonprofit-Organisationen wird
deshalb vorgeschlagen, im Dienstleistungssektor die
Zielgruppen in die Qualitätsdefinition aufzunehmen.
Vorgeschlagen wird z.B. folgende Definition: „Eine
NPO 79 ist von hoher Qualität, wenn sie die Bedürfnisse
und Erwartungen der prioritären Zielgruppen (Träger,
Klienten und Mitarbeiter) zu deren Zufriedenheit effizient
(wirtschaftlich) und effektiv (zielgerichtet) erfüllt.“ 80
Es wird kritisiert, daß Effizienz und Effektivität allein
nicht Qualität garantieren, da eine Organisation im Endeffekt
auch falschgesteckte Ziele wirtschaftlich und mit
hohem Zielerreichungsgrad erreichen könne 81 . Effektivität
wird hier ganz selbstverständlich mit Zielerreichungsgrad
gleichgesetzt.
Bei der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
ist der Nutzer meist mitgedacht, da Effektivitätsindikatoren
den output ins Verhältnis zur Nutzung setzen 82 . Außen
vor bleiben manchmal der potentielle Nutzer und
die Nutzerzufriedenheit.
Dem wird in der angloamerikanischen Diskussion um
Leistungsmessung mit einem neuen Begriff begegnet.
Nicht mehr der output steht im Mittelpunkt, sondern die
Wirkungen, die outcomes. Messungen von outcomes
sind in der Tat schwierig. Entsprechende Indikatoren
gehören in die Gruppe der sogenannten impact-Indikatoren,
die Nutzung und potentielle Nutzung zueinander
ins Verhältnis setzen. Aber auch über die in diesem Zusammenhang
oft verwendeten Indikatoren (z.B. needs
fill rate, uses per capita, users as a proportion of population)
geht die Messung von outcomes hinaus. In einem
von der British Library finanzierten Projekt an der
Sheffield-University wurden in den Bibliotheken von
Newcastle und Somerset social audits durchgeführt, um
so ein Set von Indikatoren zur Messung von outcomes
zu entwickeln 83 . Das Verfahren ist sehr aufwendig. Es
enthält u.a. individuelle Interviews, Gesprächsgruppen
mit Nutzern und Nichtnutzern, sowie Workshops und
soll hier nicht im Detail erörtert werden.
R. Poll und P. teBoekhorst betonen in der Einleitung zu
den Internationalen Richtlinien für Leistungsmessung in
wissenschaftlichen Bibliotheken, daß sie sich nicht anmaßen,
die Auswirkung von Bibliotheksaktivitäten (die
outcomes) messen zu können. Es würden in der Literatur
zwar Methoden vorgeschlagen, diese hielten die Autoren
aber für nicht genügend zuverlässig 84 .
Wichtig ist an dieser Stelle, daß sich mit der Frage nach
den outcomes zeigt, daß die bisherige Definition des
Kunden zu eng war. So ist für das social auditing der Begriff
und die Identifikation der Stakeholder zentral. Stakeholder
meint dabei „all individuals and groups who are
affected by, or who can affect, the organisation“, also
alle betroffenen Interessengruppen 85 . Damit liegt der
Focus nicht mehr auf Nutzern oder Nichtnutzern, sondern
auch auf Mitarbeitern, Politikern oder kooperierenden
Bibliotheken.
Nimmt man diese Erweiterung des Begriffes ernst, so
wird klar, daß dieser Ansatz das am Markt und an der
Wirtschaft orientierte Konzept des Kunden nicht einfach
ergänzt, sondern auch in Frage stellt. Es geht dann
nämlich um die Integration sehr unterschiedlicher Interessenlagen
und auch Handlungslogiken.
Das ist ein wichtiger Punkt, der auch in der deutschen
Diskussion eine Rolle spielt. Meiner Einschätzung nach
wird im Bibliothekswesen aktuell die Umstellung auf
Outputindikatoren vor allem im Zusammenhang der
Verwaltungsreform diskutiert und erprobt. Die outcomes
spielen weniger einer Rolle, da diese schwer mit quantitativen
Kennzahlen ermittelt werden können. In der Literatur
zur Verwaltungsreform wird in letzter Zeit jedoch
häufig und intensiv über die outcomes und die Kritik am
bisherigen Kundenkonzept diskutiert. Dies ist auch eine
Reaktion auf Kritik an dem Neuen Steuerungsmodell.
78 Horstmann, Karl-Wilhelm: Betriebswirtschaftliche Sicht der
Leistung öffentlich finanzierter Bibliotheken und ihre Bedeutung
für das Bibliotheksmanagement. Hausarbeit zur Prüfung
für den höheren Bibliotheksdienst. Fachhochschule für Bibliotheks-
und Dokumentationswesen. Köln 1988. S. 28 ff.
79 NPO = Non Profit Organization.
80 Bumbacher, Urs: Qualität und Qualitätsmanagement in Nonprofit-Organisationen
auf der Basis des Freiburger Management-Modell.
I: Ehrenamt und Modernisierungsdruck in Nonprofit-Organisationen.
Wiesbaden 1999. S. 149-162, 151.
81 Bumbacher (Anm. 80) S. 151.
82 Keys to success (Anm. 38) S. 3. In diesem Werk wird bei der
Effektivitätsmessung der output aus der Perspektive des Nutzers
und nicht der Nutzung gesehen, damit die Zufriedenheit
des Nutzers einbezogen werden kann: „The effectiveness of a
library is the effect of library outputs as seen from the perspective
of the users of those outputs.“
83 Usherwood, Linley (Anm. 37). Vgl. zu dem Komplex auch:
Sumsion, Ward (Anm. 19); Lakos, Amos: Opinion Piece: The
missing ingredient – culture of assessment in libraries. In: Performance
Measurement and Metrics: the International Journal
for Library and Information Sciences. 1 (1999) S. 3-7; Stein,
Joan: Designing user satisfaction surveys for interlibrary loan
services. In: Performance Measurement and Metrics 1 (1999)
S. 45-61.
84 Poll, te Boekhorst (Anm. 25) S. 9.
85 Usherwood, Linley (Anm. 37). Vgl. auch Poll, te Boekhorst
(Anm. 25) S. 15-16.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 153
Kritisiert werden folgende Punkte:
1. daß ein einheitliches Konzept zur Reorganisation
der Kommunalverwaltungen aufgrund der Heterogenität
der Aufgabenbereiche nur schwer zu realisieren
sei;
2. daß die betriebswirtschaftliche Sicht die Eigentümlichkeiten
des politisch-administrativen Systems
nicht richtig zur Geltung bringe und
3. daß Elemente einer lernenden Organisation, die Initiierung
eines Kulturwandels und die Berücksichtigung
von Machtprozessen fehlen 86 ;
4. daß zwar immer wieder die Wichtigkeit des Personals
als wichtigste Ressource betont wird, aber gerade
diese Ressource sträflich vernachlässigt werde;
5. daß der Anspruch des NSM, leistungsfähige Einheiten
zu bilden der Ausgründungswelle im Kulturbereich
widerspreche;
6. daß der Einfluß der Politik in den Kommunen groß ist
und in der Tendenz gewachsen sei, sich aber die wenigsten
Räte und Kreistage intensiv mit der Verwaltungsreform
beschäftigt haben 87 .
Begegnet wird diesen Schwachstellen mit dem Konzept
der Bürgerkommune. Der eben zitierte Harald Plamper,
ehemaliger Vorstand der KGSt, definiert die Bürgerkommune
folgendermaßen: „Die Bürgerkommune ist weder
eine Abkehr vom Dienstleistungsunternehmen, noch
ein deutscher Sonderweg. Sie beruht vielmehr auf der
Erkenntnis, daß die örtliche Gemeinschaft, so steht es
im Grundgesetz, sich nicht in der Rolle der Bürgerin und
des Bürgers als Kundin/Kunden kommunaler Dienste,
selbstverständlich in hoher Qualität und wirtschaftlich
erbracht, erschöpft. Die Kommune ist gelebte Demokratie
mit dem Ziel persönlicher Freiheit. Sie ist Gemeinschaft
mit dem Ziel des sozialen Zusammenhalts. Sie ist
Unternehmen, indem sie Dienstleistungen erbringt, sich
dem Wettbewerb stellt und wirtschaftlich handelt.“ 88
Dementsprechend wird es als problematisch empfunden,
wenn Bürger eine „Kundenmentalität“ entwickeln.
Die Verwaltungen sollten neben der Verbesserung des
Kundenservice nicht aus den Augen verlieren, daß der
Bürger immer noch mehr sei als ein Kunde 89 . Die Bürgerkommune
will das bürgerschaftliche Engagement
fördern. Man solle nicht bei der Suche nach den Kostentreibern
stehenbleiben, noch wichtiger sei das Aufspüren
der Nutzentreiber, also derjenigen, die die Kommune
nach vorne bringen 90 .
Gefordert wird in der Bürgerkommune der gleichberechtigte
Ausbau aller drei Rollen des Bürgers: der als politischer
Auftraggeber, der als Mitgestalter des Gemeinwesens
(Koproduzent bei der Leistungserstellung) und der
als Kunde der Leistungserstellung 91 . Dies bedeutet auch
die Forderung nach der Orientierung an den outcomes
und eine stärkere Berücksichtigung von Nutzerinteressen
(Bedarfsermittlung) 92 , wobei aber Plamper zu recht
darauf hinweist, daß zwischen output und outcome ein
Zusammenhang besteht, wir jedoch nicht wüßten, welcher
Art dieser sei 93 . Es fehlten nicht nur Meßkriterien für
die Gemeinwohlsteigerung, sondern ganz allgemein
seien für die Bewertung der Umsetzung der Reformmaßnahmen
nie Kriterien entwickelt worden 94 .
Die Kommunen sollen bei der Förderung des bürgerschaftlichen
Engagements eine aktive Rolle übernehmen
95 . Die KGSt, die Hans-Böckler-Stiftung und die
Bertelsmann Stiftung haben zusammen das „Netzwerk:
Kommunen der Zukunft“ gegründet. In diesem Projekt
sollten Instrumente einer neuen Bürgerbeteiligung entwickelt
und erprobt werden 96 .
Folgende Instrumente zum Ausbau der Rolle des Bürgers
als Beraters wurden bisher vorgestellt und sind in
der Erprobung: Aktives Beschwerdemanagement, Bürgerbefragungen,
Nutzer- und Nichtnutzerbefragungen,
Fokus-Gruppen und Kunden-Konferenzen, Qualitätszirkel
mit Bürgerinnen und Bürgern, regelmäßige Bürger-
Foren in Stadtteilen und Wohnquartieren oder zu Fachthemen
sowie citizen based Budgetierung 97 .
Beschwerdemanagement oder Nutzer- und Nichtnutzerbefragungen
sind für die meisten Öffentlichen Bibliotheken
keine Fremdwörter. Aber der Bereich der Förderung
des aktiven Bürgerengagements beschränkt sich
wohl in den meisten Fällen darauf, Freundeskreise der
Bibliothek einzurichten oder die Zufriedenheit des Nutzers
als Kunden abzufragen. Schon gegenüber ehrenamtlicher
Tätigkeit ist die Skepsis im Bibliothekswesen
groß. Als Argumente werden hauptsächlich die Nichtprofessionalität
und die Angst vor dem Verlust von Arbeitsplätzen
angeführt. Das Positionspapier des DBV
zum Ehrenamt setzt diesem große Schranken und
zeigt, daß ehrenamtliche Tätigkeit, wenn überhaupt,
eher im Bereich unqualifizierter Tätigkeiten geduldet
wird 98 . Die Bandbreite der Freiwilligenarbeit ist jedoch
86 Bogumil (Anm. 63).
87 Plamper, Harald: Moderne Zeiten für Kommunalverwaltungen?
Erfahrungen und Perspektiven der Politik- und Verwaltungsreform.
Kulturpolitische Gesellschaft, 28.01.1998.
88 Plamper, Harald: Die Online Verwaltung 2005. Kernelemente
und Rollen der Verwaltung der Zukunft. Bremen, 2. Februar
1998. .
89 Dieckmann, Jochen: Kommunalpolitische Dimension des Bürgerengagements.
In: der städtetag 51. Neue Folge (1998)
Nr. 2, S. 84-89, 86-87.
90 Plamper (Anm. 87) S. 13.
91 Bogumil, Jörg; Holtkamp, Lars: Der Bürger als Auftraggeber,
Kunde und Mitgestalter – ein Systematisierungsvorschlag zur
Einordnung bürgerschaftlichen Engagements. In: Bürgerschaftliches
Engagement in der kommunalen Praxis. Köln
1999. S. 13-18, 14.
92 Bogumil, Jörg; Holtkamp, Lars: Auf dem Weg zur lokalen Bürgerschaft?
Initiatoren, Erfolgsfaktoren und Instrumente bürgerschaftlichen
Engagements in Deutschland. In: Bürgerschaftliches
Engagement in der kommunalen Praxis. Köln 1999.
S. 107-120, 117-118.
93 Plamper, Harald: Verbessert das Neue Steuerungsmodell die
Wirkungen des Verwaltungshandelns? Kolloquium „Wirkungsforschung
zum Recht“. 3.-5.02.1999.
94 Plamper (Anm. 93).
95 Vgl. auch: KGSt-Bericht 6/1999: Bürgerengagement – Chance
für Kommunen.
96 Bürgerschaftliches Engagement in der kommunalen Praxis. Initiatoren,
Erfolgsfaktoren und Instrumente. Hrsg. von Bogumil,
Jörg; Vogel, Hans Josef. Mit Beiträgen von Ulrich von Alemann
u.a. (Netzwerk: Kommunen der Zukunft. Eine Gemeinschaftsinitiative
der Bertelsmann Stiftung, der Hans Böckler Stiftung
und der KGSt.), Köln 1999.
97 Vogel, Hans Josef: Bürgerinnen und Bürger als Mitgestalter
der Kommunen. Die soziale Erneuerung von Politik und Verwaltung.
In: Bürgerschaftliches Engagement in der kommunalen
Praxis. Köln 1999. S. 141-154, 146-147.
98 Freiwillige – (k)eine Chance für Bibliotheken. Ein Positionspapier
des Deutschen Bibliotheksverbandes. Hrsg. Deutscher Bibliotheksverband
e.V. Berlin 1999. Vgl. auch: Thier, Susanne:
Ehrenamtliche Tätigkeit in deutschen Bibliotheken. Ergebnisse
einer Umfrage. In: Bibliotheksdienst 32 (1998) S. 108-120.

154 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
sehr viel höher und betrifft nicht allein – wie das Klischee
es will – Hausfrauen, die Kultur wichtig finden und
gerne mal aus dem Haus kommen wollen. Denkbar sind
durchaus Managementberatung durch qualifizierte Freiwillige
oder die Mitsprache bei Bestandsprofilen durch
einen Nutzerbeirat. Das „Netzwerk: Kommunen der Zukunft“
testet in den Städten Mönchweiler und Blumberg
ein bürgerorientiertes Haushaltsaufstellungsverfahren,
d.h. auch die Bibliothek muß ihre Leistungen dem Bürger
direkt transparent machen und die Kosten legitimieren
99 .
Einig sind sich alle Fürsprecher der Bürgerkommune
oder Zivilgesellschaft, daß es Aufgabe der Verwaltung
sei, neue Möglichkeiten dieses Engagements aufzuzeigen
und anzubieten, sowie ein gezieltes Informationsangebot
aufzubauen. Aufgrund ihrer Rolle als Informationsvermittler
und des Auftrages der politischen Bildung
sind Bibliotheken von dieser neueren Entwicklung, aber
auch in ihrer Rolle als Dienstleister für den Kunden
angesprochen 100 . Eine Untersuchung von Kurt Umlauf
zeigt auf, daß hinsichtlich des bürgerschaftlichen Engagements
das Angebot in den Bibliotheken in der Regel
schlecht ist 101 . Umlauf konstatiert, daß die Bibliotheken
sich von den Ansprüchen, die sie in Bibliotheken ’93 gestellt
hatten, weit entfernt haben. Die Zahlen zeigten,
daß in den meisten Bibliotheken eine eindeutige
Schwerpunktbildung beim Bestandsaufbau zwar vorhanden
ist, jedoch nicht in den Bereichen Alltagsmanagement
und Materialien zur politischen Bildung 102 .
Die von Umlauf in die Debatte geworfene Kritik am Konzept
des Kunden und der Hinweis, daß der Kunde immer
auch als politischer Bürger und als politischer Auftraggeber
zu begreifen sei, hat 1997-1998 in BuB eine
erregte Debatte ausgelöst, wobei hier allerdings Umlaufs
Rede von der Bibliothek als „Volksbespaßungsanstalt“
103 das Ihrige zur Härte der Polemik beigetragen
haben mag, so z.B. der Vorwurf, er wärme den Richtungsstreit
wieder auf 104 .
Sollte sich der Trend bestätigen, daß die Verwaltungsreform
nicht mehr nur intern reformiert, sondern extern
um Beteiligung der Bürger wirbt, so wird dies in jedem
Fall Auswirkungen auf die Bibliotheken haben. Die Erhebung
qualitativer Indikatoren, die die Wirkung der Bibliotheksleistung
und die Zufriedenheit der Nutzer (im Hinblick
auf die Befriedigung von Informationsbedürfnissen
ebenso wie auf die Befriedigung des Wunsches nach
Mitsprache) messen, ist weitaus schwieriger als die Erhebung
quantitativer Daten. Aber es müssen nicht nur
geeignete Verfahren zur Messung der outcomes – wenn
es solche Verfahren gibt – entwickelt werden, es stellt
sich auch die Frage, ob solche Daten für Vergleiche
überhaupt geeignet sein können.
2 Der Betriebsvergleich
2.1 Bisher durchgeführte Projekte
und Erfahrungen
In diesem Abschnitt sollen drei konkrete Projekte vorgestellt
werden:
1. Das von der Bertelsmann Stiftung von 1992-1996
durchgeführte Projekt „Betriebsvergleich an Öffentlichen
Bibliotheken“ 105 . Ziel des Projektes war die Entwicklung
eines umfassenden Steuerungssystems
für Öffentliche Bibliotheken, basierend auf Lei-
stungsmessung und Kostenrechnung, dessen Umsetzung
sich auf alle Arbeitsbereiche und Angebote
der Bibliothek auswirken sollte 106 . Mit dem Projekt
sollten in den beteiligten Bibliotheken gleichzeitig die
Kompetenzen für die Umsetzung des NSM in den
Kommunen geschaffen werden. Das Projekt wurde
mit 27 Bibliotheken durchgeführt, die in drei Vergleichsringen
organisiert waren. Die Auswertung in
Band 2 des Betriebsvergleichs umfaßt 18 Bibliotheken
kleinerer und mittlerer Größenordnung 107 .
2. Unter Rückgriff auf die im Bertelsmann-Projekt entwickelten
Instrumente initiierte die Staatliche Büchereistelle
für den Regierungsbezirk Düsseldorf 1994
ein Nachfolgeprojekt. Im Unterschied zu ersterem
wurden im Regierungsbezirk Düsseldorf fachliche
Zielsysteme entwickelt, die als Grundlage für die
Steuerung der Bibliothek und die Leistungsmessung
benutzt wurden 108 . 11 Bibliotheken bildeten den Vergleichsring.
3. Zum Schluß soll auf ein Projekt an wissenschaftlichen
Bibliotheken hingewiesen werden. Im Unter-
99 Vogel (Anm. 97) S. 147.
100 Vgl. auch: Ehrenamt, Freiwilligenarbeit und bürgerschaftliches
Engagement in der Kultur. Dokumentation eines Forschungsprojekts.
Hrsg. von Bernd Wagner, Kulturpolitische
Gesellschaft e.V. (Dokumentation 55) Bonn, Essen 2000; Ehrenamt
und Modernisierungsdruck in Nonprofit-Organisationen.
Eine Dokumentation. 3. Int. Colloquium der NPO-Forscher,
TU München, Freising-Weihenstephan, 19.-
20.03.1998. Hrsg. von Dieter Witt u.a. (NPO-Management.
Hrsg. v. Dieter Witt.) Wiesbaden 1999.
101 Umlauf (Anm. 36) S. 301-302.
102 Umlauf (Anm. 36) S. 301-302.
103 Umlauf, Konrad: Zehn Thesen zur Volksbespaßungsdebatte.
In: Buch und Bibliothek 49 (1997) S. 749-750.
104 Neißer, Horst: Das darf doch nicht wahr sein! Konrad Umlauf
wärmt den Richtungsstreit auf. In: Buch und Bibliothek 50
(1998) S. 15-16. Vgl. auch: Rabe, Roman: Volksbespaßung
oder Bürgerintegration? In: Buch und Bibliothek 50 (1998)
S. 17; Reuther, Wolfgang: Uns sollten die Ohren dröhnen. In:
Buch und Bibliothek 50 (1998) S. 79.
105 Betriebsvergleich, Bd. 1 und Bd. 2 (Anm. 20). Vgl. auch: Pauleweit,
Karin: Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken.
Zum Abschluß des Projekts. In: Bibliotheksdienst 31 (1997)
S. 2276-2279; Prechel, Regine: L’Approche allemande des
outils de gestion. In: BBF 44 (1999) Nr. 4, S. 80-83; Pantenburg,
Ursula: Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken.
Ein Zwischenbericht zum Projekt der Bertelsmann Stiftung.
In: Buch und Bibliothek 48 (1996) S. 914-919.
106 Betriebsvergleich, Bd. 2 (Anm. 20) S. 7.
107 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 11. Bd. 2 (Anm. 20)
S. 7.
108 Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken im Regierungsbezirk
Düsseldorf. Zwischenbericht, Oktober 1996.
Hrsg. von der Staatlichen Büchereistelle für den Regierungsbezirk
Düsseldorf, verantwortlich: Petra Büning. Düsseldorf
1996.Vgl. auch: Büning, Petra: Das „Projekt Betriebsvergleich
Öffentlicher Bibliotheken im Regierungsbezirk Düsseldorf“
aus Sicht der Staatlichen Büchereistelle. In: Buch und
Bibliothek 46 (1994) S. 896-897; Büning, Petra; Knipping, Ulrike:
„Was kann ich wissen?“. Vier Jahre Betriebsvergleich im
Regierungsbezirk Düsseldorf. In: Bibliothek. Forschung und
Praxis 51 (1999) S. 57-60; Seefeldt, Jürgen: „Betriebsvergleiche“:
Zur Nachahmung empfohlen. In: Buch und Bibliothek
49 (1997) S. 55-56; Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken
im Regierungsbezirk Düsseldorf. Abschlußbericht.
Juli 1998. Hrsg. von der Staatlichen Büchereistelle für den
Regierungsbezirk Düsseldorf, verantwortlich: Petra Büning.
Düsseldorf 1998.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 155
schied zur vierjährigen Laufzeit der oben genannten
Projekte hatte das Projekt „Benchmarking an Niederländischen
Universitätsbibliotheken“ nur eine
Laufzeit von zwei Jahren, nämlich von Januar 1998
bis Ende 1999. Der Abschlußbericht wird gerade
vorbereitet, erscheint aber wohl vorerst nur auf
niederländisch 109 . Ziel war es, zu einer Auswahl von
Leistungsindikatoren zu kommen, anhand derer
dreizehn niederländische Universitätsbibliotheken
ihre Leistung vergleichen konnten. Im Zusammenhang
dieser Arbeit ist das Projekt wegen seiner Indikatorenauswahl
und seiner Aktualität interessant. Es
wurden konsequent nur solche Daten erhoben, die
die Bibliotheken in die Lage versetzten, ihre eigene
Arbeit zu verbessern 110 .
2.1.1 Betriebsvergleich an Öffentlichen
Bibliotheken
Wie schon oben erwähnt, entstand das Projekt „Betriebsvergleich
an Öffentlichen Bibliotheken“ aus dem
Vorhaben mehrerer Bibliotheken der Sektion 2 im DBV,
das von Nick Moore vorgelegte Instrumentarium zur Leistungsmessung
zu testen. Nach Übernahme durch die
Bertelsmann Stiftung wurde der Kreis der beteiligten Bibliotheken
auf Groß-, Mittel- und Kleinstadtbibliotheken
ausgeweitet 111 . Im Projekt wurde ein Hauptaugenmerk
auf die Entwicklung und Erprobung eines aussagefähigen
und praxisorientierten Berichtswesen gelegt. Dieses
Berichtswesen soll die zentrale Voraussetzung für
die Messung der Leistungs- und Finanzdaten in den
einzelnen Bibliotheken bilden 112 . Das Berichtswesen
sollte aus dem Zielsystem der Bibliothek entwickelt werden.
Letztlich wurde ein System von vier Zieldimensionen
unterlegt, wobei die Dimensionen so allgemein formuliert
wurden, daß sie auch auf andere Verwaltungsbereiche
zutreffen. So verwendet die Bertelsmann Stiftung
dieses Zielsystem auch in diversen anderen
Projekten des interkommunalen Leistungsvergleichs 113 .
Die vier Zieldimensionen, die so bei den Vergleichen
zwischen Kommunen im allgemeinen zugrundegelegt
werden, sind:
– Güte der Auftragserfüllung: ob der öffentliche Auftrag
und die inhaltlichen Zielvorgaben von Politik und Verwaltungsspitze
erfüllt werden;
– Ausmaß an Kundenorientierung: ob die Leistungen
so erbracht werden, daß sie den Kunden erreichen
und seinen Bedürfnissen entsprechen;
– Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes: ob die
zur Leistungserstellung notwendigen personellen
und finanziellen Ressourcen effizient und im Sinne
des Kunden eingesetzt wurden;
– Grad der Mitarbeiterorientierung: ob die Art der Leistungserbringung
und die Rahmenbedingungen der
Arbeit den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter
entsprechen 114 .
Diese Zieldimensionen werden durch die Definition von
Subzielen operationalisiert, wobei den Subzielen dann
die Leistungskriterien zugeordnet werden, mit deren
Hilfe der Zielerreichungsgrad des Subzieles bestimmt
werden kann. Diese Leistungskriterien sind Kennzahlen,
wobei im Projekt mit Kennzahlen der Oberbegriff
gemeint ist, der absolute und relative Zahlen (Betriebsdaten
und Indikatoren) umfaßt. Die im Projekt verwendeten
Kennzahlen wurden auf zwei Wegen ermittelt:
zum einen aus dem innerbetrieblichen Berichtswesen
und zum anderen durch die Befragung von Bürgern, Bibliothekskunden
und Bibliotheksmitarbeitern 115 . So soll
mittels qualitativer und quantitativer Daten ein möglichst
komplexes, realitätsnahes Bild der Leistungen der Bibliotheken
ermittelt werden. Ziel des Projektes war es
u.a. auch, zu Richtwerten zu gelangen, an denen sich
andere Bibliotheken orientieren können. Zu diesem
Zweck wurden bibliotheksspezifische Meßergebnisse
zu Mittelwerten (im Unterschied dazu arbeitet das DBS-
Indikatorenraster mit Medianen, Quartilen und Zentilen,
s. Kapitel 2.2) verdichtet und durch Streuungsmaße ergänzt.
Insgesamt ist in den fünf Jahren Projektlaufzeit
ein umfangreiches Instrumentarium ausgearbeitet worden,
aus welchem sich Bibliotheken, die Leistungsmessung
einführen oder planen, bedienen können.
Angeboten wird ein Kennzahlenkatalog, der aus einem
Erhebungsbogen für die bibliotheksspezifischen Betriebsdaten
(d.h. absolute Zahlen) und einem nach Zielkategorien,
Subzielen und Leistungskriterien geordneten
Indikatorenüberblick besteht 116 . Betont wird dabei
ausdrücklich, daß es sich um eine Maximalversion handele
und es durchaus sinnvoll sein kann, wenn Bibliotheken
nur eine Auswahl dieser Kennzahlen zum Gegenstand
von Leistungsmessung und Leistungsvergleich
machen. Die Berechnung der Indikatoren gilt als
„Herzstück“ des Betriebsvergleichs und als Voraussetzung
jeglicher Leistungsbewertung 117 .
Hinzu kommt ein Betriebsabrechnungsbogen, der die
Kostenrechnung unterstützen soll. Er soll eine produktorientierte
Kostenrechnung ermöglichen. Dabei wird
von den oben dargestellten – von der KGSt und Bertelsmann
empfohlenen – drei Produkten Medien und Information,
Veranstaltungen und Sonstigen Dienstleistungen
ausgegangen.
Musterfragebögen zu Einstellung und Zufriedenheit der
Mitarbeiter, Bürger- und Kundenbefragungen, sowie
eine Kinderbefragung ermöglichen die Erhebung qualitativer
Daten.
Das Kapitel Sondermessungen bietet eine Anleitung zur
differenzierten Messung interner Dienstleistungen und
eine Zeit-pro-Stück-Messung. Dabei wird davon ausgegangen,
daß durch eine effiziente Organisation interner
Dienstleistungen mehr personelle Ressourcen in den
direkten Kundendienst investiert werden können. Der
Vergleich dieser Daten soll Rationalisierungspotentiale
zielgenauer als bisher bestimmen 118 .
109 Ich danke Herrn Henk Voorbij für die Übersendung seines
letzten Vortrages und die aktuellen Hinweise zum Stand der
Auswertung und zum Indikatorenkatalog.
110 Voorbij (1999, Anm. 65); ders. (2000, Anm. 65).
111 Windau, Bettina; Heckmann, Manfred: Projekt der Bertelsmann
Stiftung: Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken.
In: Buch und Bibliothek 44 (1992) S. 750-751, 751.
112 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 15.
113 Z.B. bei den Projekten: „Grundlagen einer leistungsfähigen
Kommunalverwaltung“ und „Interkommunaler Leistungsvergleich“.
Vgl. Adamaschek (Anm. 33); Interkommunaler Leistungsvergleich.
Kritische Erfolgsfaktoren. Hrsg. von Bernd
Adamaschek; Christof Baitsch. Gütersloh 1999.
114 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 15.
115 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 16.
116 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 21 ff.
117 Pantenburg (Anm. 105), S. 916.
118 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 107 ff.

156 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Da Leistungsmessung und Leistungsvergleich ohne
Auswertung der Daten sinnlos ist, werden zwei Formulare
angeboten. Das Formular Zielprofil ist für die gesamte
Bibliothek gedacht und besteht aus der Formulierung
des Leitbildes (bzw. Auftrages) der Bibliothek, der
Bestimmung der Zielgruppen, der Festlegung der Ziele
der Bibliothek, Maßnahmen zur Umsetzung der Ziele
und schließlich Indikatoren zur Kontrolle der Zielerreichung.
Das Formular Bestandsprofil soll die Steuerung
einzelner Sach- und Bestandsgruppen erleichtern. Es
setzt sich aus drei Abschnitten zusammen: dem Profil
der jeweiligen Sach- bzw. Bestandsgruppe, deren Analyse
und deren mittelfristiger Planung 119 .
In der Projektlaufzeit von fünf Jahren haben sich einige
Vorgaben und Zielsetzungen mehrfach verändert, und
zwar nicht nur als Ergebnis der Messungen und Diskussionen
innerhalb der teilnehmende Bibliotheken, sondern
auch als Ergebnis externer Umstände. Die Bertelsmann
Stiftung weist in ihrem Resumee auf die Verlagerung
inhaltlicher Schwerpunktsetzungen hin. An erster
Stelle ist wohl die Einbindung der Leistungsmessung in
den Managementprozeß zu nennen. Ursprünglich war
das Projekt rein statistisch ausgerichtet. In Umsetzung
der Erkenntnis, daß Leistungsmessung auf der Grundlage
von Dateninterpretation und Datenbewertung
Handlungsbedarf aufdeckt und damit zu Konsequenzen
und Handlungen führen sollte, konstatiert die Stiftung
die Verknüpfung der statistischen Zielrichtung mit einer
Reihe von Führungsfragen. Genannt werden hier vor allem
die Information und Beteiligung der Mitarbeiter. Diesem
Bedürfnis wurde im Projekt durch intensive Fortbildungsmaßnahmen
Rechnung getragen 120 .
In der Stellungnahme der Bertelsmann Stiftung wird
nicht erwähnt, daß die Reformanstrengungen im Rahmen
der Einführung des NSM 1992 noch kaum ein
Thema waren. Erst ab Mitte der 90er Jahre wurde diese
Debatte von der KGSt angestoßen. Das bedeutet, daß
zum einen die Entwicklung einer produktorientierten Kostenrechnung
erst nachträglich Bestandteil des Projektes
wurde und zum anderen, daß die Produktorientierung
nicht wirklich in den Rahmen der Leistungsmessung
und den Vergleich integriert werden konnte.
Ein weiterer Punkt war die Einbindung der Zielfindung
und Zielformulierung in Bibliotheken 121 . In der Managementliteratur
ist dieses Thema seit ungefähr Mitte der
90er Jahre en vogue, zu Beginn des Projektes wurde es
wenig diskutiert. Im Projekt wurde die Formulierung der
vier Zieldimensionen ergänzt durch das Angebot der
genannten Formulare. Der Vergleich wird auf der Ebene
der bibliotheksunspezifisch gehaltenen Zieldimensionen
durchgeführt. Die Einbeziehung von individuell von
einzelnen Bibliotheken erstellten Zielpyramiden in den
Vergleich wird im Projekt nicht geleistet und erfordert
meiner Ansicht nach noch einiges an Gedankenarbeit
und Diskussion. Das im folgenden kurz vorzustellende
Projekt der Staatlichen Büchereistelle für den Regierungsbezirk
Düsseldorf hat sich besonders auf dieses
Thema konzentriert.
2.1.2 Betriebsvergleich an Öffentlichen
Bibliotheken im Regierungsbezirk
Düsseldorf
Auch bei diesem Projekt sollte ein einheitliches, praxisorientiertes
Berichtswesen entwickelt und erprobt wer-
den, welches die Grundlage für die Einführung eines
Controlling-Systems in den Bibliotheken und die notwendigen
Informationen zur Entscheidungsfindung für
das Management liefert, sowie die Prognose der Auswirkungen
geplanter Maßnahmen und die Steuerung
der Umsetzung von Maßnahmen begleitet 122 .
Zwei einander bedingende Projektergebnisse führten
dann aber zu einer erheblichen Modifikation bzw. Ausweitung
des Ansatzes der Bertelsmann Stiftung.
Die eine Erkenntnis war, daß Leistungsmessung und
Zielfindung einander bedingen, da Leistungsindikatoren
der Verdeutlichung des Zielerreichungsgrades dienen.
Die andere bestand darin, daß eine Öffentliche Bibliothek
bestimmten Rahmenbedingungen unterliegt und
daß deshalb die Möglichkeiten, ihre Leistungsfähigkeit
und ihre Leistungsergebnisse zu beeinflussen, nur in
eingeschränktem Maße vorhanden sind 123 .
So sind z.B. Zielsetzungen im Bereich der Ressourcenbereitstellung
solange ausgeschlossen, wie der Biblothek
die entsprechenden Kompetenzen vorenthalten
bleiben. Unter Beachtung der gegebenen Rahmenbedingungen
wurde von den 11 Projektbibliotheken ein
Ziel- und Kennzahlensystem erarbeitet, welches sich
auf die Festlegung von Produkt- und Erfolgszielen und
die zur Erreichung dieser Ziele einzuleitenden Maßnahmen
beschränkt 124 .
Die Schwierigkeit bei der Entwicklung war die Verbindung
von einheitlichem System und individuellen Unterschieden
bzw. Schwerpunktsetzungen. Man einigte sich
auf die Übernahme der in einschlägigen Bibliotheksplänen
und -gutachten ausgewiesenen Auftragsbeschreibung
125 . Daraus wurden fünf fachliche Ziele bzw. Aufgabenbereiche
abgeleitet:
1. „Optimale Informationsversorgung der Bevölkerung
des Einzugsgebietes
2. Vermittlung und Förderung der Literatur
3. Erhalt und Förderung der Lesefähigkeit (Leseförderung)
4. Schaffung und Förderung von Medienkompetenz
5. Bereitstellung eines anregenden und lebendigen
Kultur- und Kommunikationsortes für viele Bevölkerungsgruppen.“
126
Die Bibliotheken einigten sich weiterhin darauf, daß die
Qualität der Bibliotheksleistung nur mittels verschiedener
quantitativer Kennzahlen in Verbindung mit der Zielsetzung
interpretiert werden kann 127 . Da die Zielsetzung
einer Bibliothek aufgrund ihres öffentlichen Auftrages
nicht allein aus der Kundensicht festgelegt werden
kann, formulierten die Bibliotheken ein allgemeines
119 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 122 ff.
120 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 165.
121 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 166.
122 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Zwischenbericht
(Anm. 108) S. 4.
123 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108) S. 9.
124 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108) S. 10.
125 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108).
126 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108) S. 11.
127 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108).

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 157
Qualitätsziel, welches die Kundenorientierung bei der
Auftragserfüllung ergänzt. Damit wurde jedem der fünf
fachlichen Ziele dasselbe Qualitätsziel beigegeben:
„Die Bibliothek will das fachliche Ziel bei größtmöglicher
Nutzerzufriedenheit und auf höchstmöglicher Qualitätsstufe
erreichen.“ 128
Als Erfolgsmaßstab für die Erreichung der fachlichen
Ziele wurde der Nutzungsgrad des Bibliotheksangebots
und die erreichte Zielgruppe festgelegt. Somit war ein
formales Zielsystem geschaffen, das zugleich Platz ließ
für individuelle Besonderheiten. So können je Fachziel
unterschiedliche quantitative Ziele formuliert werden, es
können Ziele, die nicht verfolgt werden, weggelassen
werden, und die Maßnahmen zur Zielerreichung können
von Bibliothek zu Bibliothek variieren. Der Nebeneffekt
war aber auch der damit einhergehende Verzicht
auf die Vergleichbarkeit. Es wird ausdrücklich darauf
hingewiesen, daß das entwickelte Zielsystem der kommunalen
Binnensteuerung dient und für den interkommunalen
Vergleich nicht geeignet ist 129 .
Weiterführender im Hinblick auf Betriebsvergleiche erscheint
mir die ergänzende Überlegung der Bewertung
der Bibliotheksleistungen vor dem Hintergrund der verfügbaren
und eingesetzten Ressourcen zu sein. Die
Projektbibliotheken entwickelten ein Bewertungsschema,
welches für jeden der fachlichen Zielbereiche
ein gesondertes Punktesystem vorsah. Die Bewertung
erfolgte auf der Grundlage definierter Ressourcenstandards
in drei Stufen: Eingangsstandard, Basisstandard
und Ausbaustandard 130 . Damit wurde im Vergleich zum
Bertelsmann Projekt ein erheblich differenzierteres Modell
der Leistungsbewertung entwickelt, welches aber
auch zugleich schwieriger zu handhaben ist. Im Abschlußbericht
wurde festgehalten, daß für alle Bibliotheken
ein längerer Zeitraum erforderlich war, um den Umgang
mit der Methode einzuüben 131 .
Das Modell wurde erst im letzten Projektjahr entwickelt,
es gibt also noch keine Zeitvergleiche. Die protokollierten
Leistungsergebnisse stellen eine Momentaufnahme
dar. Die beteiligten Bibliotheken hatten die Arbeitshypothese,
daß ein höherer Ressourcenstandard die Erbringung
besserer Leistungen erlaube. Dieser Zusammenhang
zwischen Ressourcen und Bibliotheksleistung
konnte im Projekt nicht mehr überprüft werden 132 .
2.1.3 Benchmarking an niederländischen
Universitätsbibliotheken
Über das niederländische Projekt wird an dieser Stelle
berichtet, weil die Holländer sehr viel pragmatischer an
Bibliotheksvergleiche herangehen. Das Projekt selbst
hat nur eine zweijährige Laufzeit, anschließend wird das
Instrumentarium an allen 13 niederländischen Universitätsbibliotheken
eingesetzt werden. Es wird keine Kostenrechnung
und keine Zielfindungsanalyse durchgeführt,
auch die Einbindung der Leistungsmessung in
den Managementprozeß wird nicht gefordert, sondern
es wird schlicht vorausgesetzt, daß die beteiligten Bibliotheken
durch das Ranking auf Schwachstellen aufmerksam
werden und diese dann zu verbessern seien,
um beim nächsten Ranking dann besser da zu stehen.
Die Vorgabe war, nur solche Daten zu erheben, die die
Bibliotheken in die Lage versetzen, ihre Arbeit zu verbessern.
Aufgrund von vorhandenen Übersichten von
Leistungsindikatoren wurde in der ersten Phase des
Projektes eine Liste von 36 Indikatoren erstellt, die in
vier Gruppen gegliedert waren:
1. Finanz- und Personalmittel (primary input),
2. Dienstleistungsangebot (secondary input),
3. Effizienz der internen Betriebsabläufe (throughput)
und
4. Nutzung von Dienstleistungen und Angeboten (output)
133 .
Diese 36 Indikatoren wurden in sechs Universitätsbibliotheken
getestet, wozu drei Hilfsmittel angefertigt wurden:
ein Erhebungsformular, eine Gebrauchsanleitung
und ein Kommentarformular. Im Erhebungsformular
wurden alle notwendigen Daten eingetragen, die Gebrauchsanleitung
definierte strittige Fragen, z.B. wie
eine Zeitschrift oder eine Ausleihe zu definieren sind,
d.h. was die Indikatoren genau messen. Im Kommentarformular
sollten die Bibliotheken angeben, welche Erfahrungen
sie mit der Dateneingabe gemacht haben,
welche Probleme es gab, welcher Arbeitsaufwand benötigt
wurde etc. Der Testlauf brachte die Erkenntnis,
daß nicht alle Indikatoren problemlos zu erheben waren.
Die Betriebskosten für das Gebäude konnten nicht ohne
weiteres erhoben werden, es gab bei einigen Bibliotheken
unerklärliche Unterschiede zwischen Etat und Ausgaben,
der Unterschied zwischen Buchzugang und der
Anzahl der bearbeiteten Bücher war in den Bibliotheken
nicht ganz klar, es war unmöglich, die Erwerbungen
nach Fächern aufzuteilen (bis auf eine Bibliothek arbeiteten
alle Bibliotheken mit Pica), keine einzige Bibliothek
konnte Daten über die Nutzung von Volltextressourcen
liefern.
Im Anschluß wurden die Ergebnisse mit den Bibliotheksleitern
diskutiert, ein reduzierter Indikatorenkatalog
erstellt und durch drei Fragebögen ergänzt und wiederum
von den sechs Bibliotheken getestet. Das letztlich
verabschiedete Instrumentarium, welches in den 13
Universitätsbibliotheken implementiert werden soll, umfaßt
einen Katalog von 24 Indikatoren und zwei Befragungen
(Nutzerzufriedenheit und Wirkungsbereich der
Bibliothek) 134 .
Das besorgniserregendste Resultat im Gespräch mit
den Bibliotheksleitern war die Buchdurchlaufszeit. Dieser
Indikator war leicht zu interpretieren, betrifft einen
zentralen Aspekt des Funktionierens einer Bibliothek
und es standen vorher keine Daten dazu zur Verfügung.
Es sollen hier nicht alle verwendeten Indikatoren angeführt
werden. Vielmehr möchte ich einige der letztlich
ausgeschiedenen bzw. von vornherein abgelehnten Indikatoren
und Kennzahlen (und die Alternativindikatoren),
sowie die Begründung dafür darstellen, da diese
Indikatoren in Deutschland oft benutzt werden.
128 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108) S. 12.
129 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108) S. 14.
130 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108) S. 15. Die Definition dieser Standards bezogen
auf die Kriterien s. S. 111 ff.
131 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108) S. 17.
132 Staatliche Büchereistelle: Betriebsvergleich Abschlußbericht
(Anm. 108).
133 Voorbij (2000, Anm. 65) S. 254.
134 Information von Herrn Voorbij vom 24.03.2000.

158 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Bestandsgröße: Diese Angabe sei als Managementinformation
von geringer Bedeutung, aussagekräftiger
wären z.B. Indikatoren, die sich auf den aktuellen Zugang
beziehen.
Zahl der am Auskunftsschalter gestellten Fragen: Da
unklar ist, wie diese Daten zu interpretieren sind, ist
diese Zahl als Bestandteil von Indikatoren für Betriebsvergleiche
nicht geeignet. Viele Fragen können auf unverständliche
Betriebsabläufe oder ein schlechtes Leitsystem
schließen lassen, wenige auf die Unfreundlichkeit
der Mitarbeiter 135 .
Vor-Ort-Nutzung: Dieser Indikator habe in den Niederlanden
keine Tradition und sei zu zeitaufwendig in der
Erhebung 136 .
Einige der verwendeten Indikatoren sind in den gängigen
Übersichten nicht oder selten enthalten:
Verhältnis von elektronischen Ressourcen zu den Gesamtausgaben
für den Bestandsaufbau: Dies ist kein
Leistungsindikator, er soll vielmehr Trends aufzeigen
und angeben, inwieweit sich die Bibliothek zur elektronischen
Bibliothek entwickelt.
Anzahl der Ausleihen des vergangenen Jahres im Verhältnis
zur Zahl des Zugangs der letzten fünf Jahre: Mit
dem Indikator soll eine Übersicht über die Bestandsnutzung
erlangt werden. Die gängigen Indikatoren sind dafür
Ausleihhäufigkeit pro Band oder Ausleihhäufigkeit
der Neuzugänge. Da letzteres mit den meisten Ausleihsystemen
nicht zu messen sei, hat man sich in den Niederlanden
für die letzten fünf Jahre entschieden.
Durchschnittliche Anzahl der Ausleihen neuerer Zugänge:
Wird anhand von Stichproben ermittelt, da ein
automatisches Abrufen solcher Daten nicht möglich
sei 137 .
Abschließend möchte ich den Eindruck der Projektleiter
zitieren, daß das Gesetz der geringsten Anstrengung
nicht nur für den Kunden sondern auch für den Bibliotheksmitarbeiter
gilt: Die Leichtigkeit der Erhebung der
Daten sei wichtiger als der wahrgenommene Nutzen,
der aus dem Vergleich gezogen werden könne 138 .
2.2 DBS-Indikatorenraster und
Bibliotheksindex (BIX)
Ein öffentlicher Bibliotheksvergleich auf breiter Basis
wurde in Deutschland bisher nicht durchgeführt. Hierfür
gibt es mehrere Gründe, es gibt keinen breiten Konsens
darüber, mit welchen Indikatoren letztlich die Leistung
von Bibliotheken angemessen abgebildet werden kann,
die gegenwärtig für die DBS erhobenen Daten werden
zum Zweck der Statistik erhoben, d.h. es sind in der Regel
keine Leistungsdaten (vgl. Kapitel 5.1), eine detaillierte
Erhebung von Leistungsdaten ist sehr aufwendig
und ein Vergleich anhand weniger Kerndaten erscheint
politisch brisant 139 .
Wenn der Betriebsvergleich der öffentlichkeitswirksamen
Außendarstellung dienen soll, dann muß er kurz
und prägnant sein, d.h. er muß sich auf wenige Leistungskennzahlen
beschränken, die zudem noch möglichst
kaum Spielraum für Fehlinterpretationen lassen.
Gerade die Möglichkeit der Fehlinterpretation, die eine
Reduktion komplexer Leistungsdaten auf wenige Kennzahlen
immer befördert, kann konkrete Auswirkungen
haben. Leistungsträger können ihre Zuwendungen kürzen
oder die Presse kann an eigentlich positiven Werten
eine negative Schattenseite entdecken. Wenn eine Bibliothek
sehr gute Leistungen dokumentiert, könnte der
Träger sagen, die Bibliothek ist so gut, daß sie auch einige
Jahre mit weniger Geld auskommen kann. Weist
sie schlechte Werte auf, könnte er sagen, die Investition
lohnt nicht, ich investiere in prestigeträchtigere Unternehmen
140 .
Gleichwohl steht die Forderung nach Vergleichen im
Raum. Vergleiche gelten als Kerninstrument der Verwaltungsreform
und die Übernahme betriebswirtschaftlicher
Instrumente in den öffentlichen Dienst wird nie auf
halbem Wege stehen bleiben. Es scheint strategisch in
jedem Fall günstiger zu sein, selbst die Vergleichskonditionen
zu definieren, als sich die Vergleichsmaßstäbe
diktieren zu lassen. So passiert es z.B. in den USA mit
Hennen’s Public Library Rating Index, der ein Bibliotheksranking
anhand der nationalen Statistiken auf der
Basis von 15 Indikatoren berechnet, ob die Bibliotheken
einverstanden sind, oder nicht 141 .
Im deutschen Bibliothekswesen stehen neuerdings zwei
Bibliotheksvergleichsinstrumente zur Verfügung, die
beide eine nationale Implementierung erreichen wollen,
nämlich das DBS-Indikatorenraster und der BIX. Das Indikatorenraster
wird vom DBI zur Verfügung gestellt und
kann aus dem Internet heruntergeladen werden. Es entsteht
durch die Auswertung von Daten, die an die DBS,
Teil A: Öffentliche Bibliotheken, gemeldet werden. Die
Gesamtzahl der Bibliotheken wird in 8 Größenklassen
nach Einwohnerzahl plus 2 Klassen (DBV-Sektion 1 und
2) eingeteilt. Für jede Größenklasse werden die an die
DBS gemeldeten Zahlen separat ausgewertet und in die
Raster eingetragen. Jede Bibliothek kann für sich dann
die entsprechende Größenklasse auswählen und ihre
eigenen Werte im Vergleich dazu eintragen. Sie sieht
dann, wieviel Prozent der Bibliotheken ihrer Größenklasse
jeweils besser, schlechter oder genauso gut abschneiden.
Es findet kein Vergleich namentlich genannter
Bibliotheken statt. Jede Bibliothek vergleicht sich
selbst mit der Gesamtzahl aller Bibliotheken ihrer
Größenklasse 142 . Die vorhandene Vergleichsbasis ist
sehr groß, da 96-98% aller Öffentlichen Bibliotheken
ihre Daten an die DBS melden 143 .
Der BIX ist das Ergebnis einer vom infas-Institut für angewandte
Sozialwissenschaft durchgeführten Sekundäranalyse
des Projekts „Betriebsvergleich an Öffentlichen
Bibliotheken“. Das Institut filterte hoch korrelierende
Indikatoren heraus und reduzierte die Zahl auf 15
Indikatoren, die mit unterschiedlicher Gewichtung in die
Bewertung einfließen. Der DBV und Bertelsmann haben
eine Kooperationsvereinbarung zur Durchführung
des dreijährigen Projektes abgeschlossen. Ziel ist die
Methodenentwicklung, der Anschub des BIX und die
langfristige Installierung. Zur Verankerung des BIX in
der bibliothekarischen und kommunalen Fachwelt
135 Voorbij (2000, Anm. 65) S. 254.
136 Voorbij (2000, Anm. 65) S. 254.
137 Voorbij (1999, Anm. 65).
138 Voorbij (2000, Anm. 65) S. 258.
139 Vgl dazu: Wimmer (Anm. 29) S. 1641.
140 Wimmer (Anm. 29) S. 1641.
141
142 Wimmer (Anm. 29).
143 Wimmer (Anm. 29) S. 1645.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 159
wurde ein Steuerungsgremium eingerichtet, welches
die Projektpartner in methodischen Fragen berät 144 .
Teilnehmer müssen 300 DM finanzielle Beteiligung leisten.
Angeboten wird zusätzlich eine Bürgerbefragung,
die von infas durchgeführt wird. Diese Basisbefragung
(500 Gesprächspartner werden telefonisch jeweils 5 Minuten
befragt) kostet 6200 DM und kann für zuzüglich
3500 DM durch ein individuell abgestimmtes Fragenpaket
ergänzt werden 145 .
Diese Befragungen gehen jedoch nicht in den Vergleich
ein. Die Meßergebnisse sollen jährlich veröffentlicht
werden, nach Ablauf des ersten Projektjahres soll entschieden
werden, ob eine Einteilung der teilnehmenden
Bibliotheken nach Größenklassen oder anderen Kriterien
sinnvoll ist oder nicht 146 . Als Zielgruppe werden die
Verantwortlichen in Politik und Verwaltung, sowie die bibliothekarische
Fachwelt angepeilt. Der BIX versteht
sich explizit als Ergänzung der DBS und prüft zur Zeit,
inwieweit die Nutzung der Daten der DBS möglich ist 147 .
Mit der Nutzung des gleichen Datenpools stünde der
BIX in Konkurrenz zum Indikatorenraster. Auch der Vergleich
der verwendeten Indikatoren legt diese Konkurrenz
nahe (siehe Tab. 1).
Laut Auskunft der Projektverantwortlichen stehen beide
Projekte jedoch nicht in Konkurrenz sondern ergänzen
sich. DBI und Bertelsmann als Betreiber stehen in Kontakt,
eine Vertreterin vom DBI ist in der Steuerungsgruppe
des BIX 148 . Die Zielrichtung beider ist denn auch
sehr verschieden. Beim Indikatorenraster soll das bereits
vorhandene statistische Material der DBS genutzt
werden. Es soll ein Vergleichsinstrument angeboten
werden, welches einen weitestmöglichen strategischen
Handlungsspielraum läßt und die politischen Gefahren
in Grenzen hält. Gerade auch die gleichzeitige Implementierung
des BIX hilft, Vorbehalte gegenüber der Brisanz
des Indikatorenrasters abzubauen 149 .
Der BIX hat ein Ranking als Ziel, hier ist die Überlegung
leitend, daß ein Vergleich mit anderen zu besseren Leistungen
anspornt. „Der BIX bietet den teilnehmenden
Bibliotheken eine breite Vergleichsbasis sowie die Möglichkeit,
durch eine im Sinne des Benchmarking praktizierte
Orientierung an den Besten innerhalb der Bibliothek
und der Stadt Diskussions- und Entwicklungsprozesse
in Gang zu setzen. Dies beinhaltet gerade auch
die Verbesserung der Kommunikation zwischen Bibliothek,
Verwaltung und Politik durch transparente Leistungsdarstellung.“
150 Bevor ich beide Methoden vorstelle,
möchte ich kurz die Gemeinsamkeiten erwähnen.
Beide Instrumente sind nicht produktorientiert, sie gruppieren
die Indikatoren in vier Gruppen, beim BIX in die
bekannten Zieldimensionen Auftragserfüllung, Kundenorientierung,
Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterorientierung,
beim Indikatorenraster entsprechend, nur anders
bezeichnet in: Angebote, Nutzung der Angebote, Finanzen
und Personal. Das Indikatorenraster wertet 21 Indikatoren
aus, der BIX 15 mit Stand März 2000. Dabei
sind 8 Indikatoren vollständig identisch, einige etwas
anders, z.B. Ausgaben je Besucher vs. Ausgaben je
Einwohner oder Medienetat je Entleihung vs. Medienetat
pro Entleiher. Schließlich gibt es beim Indikatorenraster
einen Indikator, der beim Bertelsmann-Projekt (s.
Kapitel 3) verwendet wurde, aber keinen Eingang in den
BIX gefunden hat, das Eigenfinanzierungspotential.
Tab. 1 Vergleich DBS-Indikatorenraster 151 und BIX 152
Angebote/
Auftragserfüllung
Nutzung der
Angebote/Kundenorientierung
DBS-Indikatorenraster BIX – Stand März
2000
Medien pro Einwohner Bestandseinheiten je
Einwohner
Fläche in m 2 pro 1000
Einwohner
Publikumsfläche je
1000 Einwohner
Mitarbeiter/1000 Einwohner
Erneuerungsquote Erneuerungsquote
Medien pro Entleiher
Veranstaltungen
Öffnungsstunden pro
Jahr
Internet-Arbeitsplätze
Besuche pro Einwohner Besucher in % der
Einwohner
Ausleihen pro Einwohner
Entleihungen je Einwohner
Umsatz Umschlag
Besucher pro Öffnungs- Öffnungszeiten
stunde
Anteil der Entleiher an
den Einwohnern
Informationen und Auskünfte
je Einwohner
Finanzen/ Erwerbungsausgaben
Wirtschaftlichkeit pro Entleiher
Medienetat je Entleihung
Mitarbeiterstunden
(gesamt) je Öffnungsstunde
Besucher je Öffnungsstunde
Ausgaben (gesamt)
je Besucher
Ausgaben je Einwohner
Anteil der Personalausgaben
an den Gesamtausgaben
Anteil selbst erwirtschafteter
Mittel an den
Gesamtmitteln
Personal/Mitar-
Verfügbarkeitsquote
beiterorientierung
Fortbildungszeit pro be- Fortbildungsquote
setzter Stelle
Fluktuationsrate
(Ziel: Mittel über
mehrere Jahre)
Besetzte Personalstellen
pro 1000 Einwohner
Öffnungsstunden pro
besetzter Stelle
Ausleihen pro besetzter
Stelle
144 Die Mitgliederliste ist bei den Projektverantwortlichen zu erhalten.
145
146 Die erste Veröffentlichung ist für das zweite Quartal 2000 geplant.

160 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
An der Gegenüberstellung sieht man leicht, daß auf der
Ebene der Indikatoren nicht so sehr große Unterschiede
bestehen. Auch der BIX verwendet hauptsächlich leicht
zu erhebende bzw. durch die DBS-Erhebungen bereits
ermittelte Indikatoren. Das Indikatorenraster verwendet
mehr Kennzahlen, verzichtet aber u.a. auf den Indikator
Verfügbarkeitsquote des Personals. Die Verfügbarkeitsquote
ersetzt den in einem frühen Projektstadium vorgesehen
Indikator Krankheitsquote und drückt diese nicht
in negativen Zahlen, sondern in positiven Zahlen aus.
Der BIX hat keinen einzigen Indikator, der die Leistung
im Bereich neuer Medien bewertet. Im Indikatorenraster
wird zumindest versucht, darauf mit der Kennzahl „Zahl
der Internetplätze“ einzugehen. Qualitative Aspekte
sind im Indikatorenraster außerdem mit der Messung
von Informationen und Auskünften und mit der Fortbildungsquote
angestrebt 153 . Wie schon erwähnt, ist der
Indikator Fortbildungsquote, den auch der BIX erhebt,
nicht outputorientiert. Die Zählung der gegebenen Informationen
versucht, die Hochwertigkeit der Ausleihe zu
relativieren. Valide Aussagen über Leistungen in diesem
Bereich können aber nur mittels differenzierterer
Erhebungen der Qualität und des Umfangs erwartet
werden.
Der Unterschied der beiden Instrumente liegt in der Art
der Auswertung der Kennzahlen.
Beim Indikatorenraster wird zur Auswertung eine Excel-
Datei zur Verfügung gestellt, die sich jede Bibliothek
herunterladen kann. Die Bibliothek kann sich mit anderen
vergleichen, kann ihre Zahlen für sich bewerten und
steht nicht unter einem irgendwie gearteten Druck, die
Auswertungsergebnisse nach außen dokumentieren zu
müssen. Nur anhand des Zugriffs auf die entsprechenden
Internet-Seiten kann eine Vorstellung davon ermittelt
werden, wie groß das Interesse an dem Raster ist.
Beim BIX wird die Auswertung zentral vorgenommen
und veröffentlicht. Die teilnehmenden Bibliotheken stimmen
mit der Teilnahme auch der Veröffentlichung ihrer
Leistungsdaten zu. Der BIX wird in Kooperation mit dem
DBV erstellt, mittlerweile nehmen ca. 108 Bibliotheken
an dem Leistungsvergleich teil, wobei etwa 20 Bibliotheken
der Sektion I und II, sowie 20 Bibliotheken mittlerer
Größenordnung teilnehmen. Der Rest sind kleine Bibliotheken
154 .
Beim Indikatorenraster wird die statistische Auswertung
auf der Basis der Berechnung von Quartilen und Zentilen
vorgenommen. D.h. es werden keine Durchschnittswerte
gebildet, sondern es werden die Werte bestimmt,
die eine Zahlenreihe genau vierteln (Quartile). Der
Wert, der eine Zahlenreihe genau halbiert, so daß 50%
der Bibliotheken jeweils darüber und darunter liegen, ist
der Median. Um die Höchst- und Mindestwerte klarer
herauszuarbeiten, werden die obersten und untersten
5% berechnet. Die so errechneten Grenzwerte teilen
die Bibliotheken in sechs Gruppen auf, die farblich jeweils
unterschiedlich unterlegt sind. Man kann so auf
dem ersten Blick sehen, ob man z.B. im roten Bereich
liegt (der schlechte). Dieses Berechnungsverfahren hat
gegenüber der Rechnung mit Durchschnittswerten den
Vorteil, daß einige wenige über- oder unterduchschnittliche
Werte nicht das Gesamtergebnis verzerren.
Beim BIX werden die einzelnen Indikatoren positiv und
negativ gewichtet. Die jeweiligen Zieldimensionen werden
getrennt entsprechend der Gewichtung der einzelnen
Indikatoren ausgewertet. Die Auftragserfüllung er-
gibt summiert maximal 4 Punkte, die Kundenorientierung
5 Punkte, die Wirtschaftlichkeit geht mit –0,5 Prozentpunkten
ein und die Mitarbeiterorientierung mit 0,2
Prozentpunkten.
Da sich der BIX noch in der Projektphase befindet, muß
abgewartet werden, ob neue Indikatoren aufgenommen
werden, ob die Bibliotheken in Klassen unterteilt werden
und ob die durch Befragungen ermittelten qualitativen
Daten Teil des Vergleichs werden. Ein großes Manko ist
sicherlich der vollständige Verzicht auf die Erhebung
von Daten zur Nutzung und zum Angebot neuer Medien
und des Internet. Hier liegen auf europäischer und internationaler
Ebene mittlerweile verschiedene Kennzahlenkataloge
vor.
Beim Indikatorenraster bleibt abzuwarten, was nach der
Schließung des EDBI mit ihm, wie mit der DBS passiert.
Die DFG förderte im Jahr 2000 die Modernisierung und
Rationalisierung der DBS. Mittlerweile sind Standardauswertungen
online möglich 155 .
3 Betriebsvergleich in Berlin
Im Zuge des kleinen, zweimonatigen Praktikums an der
Stadtbibliothek Tempelhof in Berlin erhielt ich den Auftrag,
die Bibliothekssysteme der Bezirke Tempelhof und
Schöneberg zu vergleichen. Der Hintergrund war die
damals geplante und mittlerweile umgesetzte Reduzierung
der Zahl der Berliner Bezirke von 23 auf 12. Im
Rahmen der Bezirksreform haben am 1. Januar 2001
Tempelhof und Schöneberg fusioniert. Diese Fusion
wird die Schließung von Zweigstellen nach sich ziehen,
wie bereits angekündigt wurde. Der Vergleich sollte bei
den Fusionsverhandlungen, die 1999 begannen, benutzt
werden.
Die Vorgabe war, daß keine eigenen Zahlen erhoben
werden sollten, sondern auf der Basis der vorhandenen
Daten verglichen werden sollte. Es handelt sich dabei
um interne Jahresberichte, den Jahresbericht der Berliner
Öffentlichen Bibliotheken und um die Zahlen, die an
die Deutsche Bibliotheksstatistik gemeldet wurden 156 .
Ein Teil der Instrumente, die im Bertelsmann-Projekt
entwickelt worden sind, wurde deshalb nicht benutzt. Es
konnten keine Kostenrechnung, keine qualitativen Interviews
und keine differenzierten Messungen interner
Dienstleistungen vorgenommen werden.
Geleistet werden konnte folgendes: Da in Berlin parallel
zur Bezirksreform auch eine Verwaltungsreform durchgeführt
wird und zudem der Zusammenschluß der Ber-
147 BIX (2000, Anm. 30).
148 Information von Frau Ursula Wimmer, DBI und Frau Petra
Klug, Bertelsmann.
149 Wimmer (Anm. 29) S. 1642.
150 BIX (2000, Anm. 30).
151 Wimmer (Anm. 29) S. 1647.
152 BIX (2000, Anm. 30).
153 Wimmer (Anm. 29) S. 1648.
154 Information von Frau P. Klug, Bertelsmann.
155
156 Deutsche Bibliotheksstatistik. Teil A. (1993). (1994). (1995).
(1996). (1997); Öffentliche Bibliotheken in Berlin (1992).
(1993). (1994). (1995). (1996). (1997); Grund- und Leistungsdaten
für ein umfassendes Berichtswesen der Öffentlichen
Bibliotheken Berlins. Angaben für den internen Jahresbericht)
(1997); Stadtbibliothek Tempelhof. Jahresberichte
1995, 1996, 1997 (unveröffentlicht).

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 161
liner Öffentlichen Bibliotheken zu einem Bibliotheksverbund
(VÖBB) anstand, wurde die Relevanz dieser drei
Projekte für die zu vergleichenden Bibliotheken erörtert.
Um beide Bibliothekssysteme als Dienstleister verorten
zu können, wurden auf der Basis von Einkommens-, Alters-
und Sozialstrukturdaten Bezirksprofile erstellt. Der
Senat von Berlin hat 1995 einen Bibliotheksentwicklungsplan
für Berlin verabschiedet, der eine konkrete
Zielplanung für die zu vergleichenden Bibliotheken
enthält 157 . Hier wurde überprüft, inwieweit die Forderungen
des Planes eingelöst wurden und welche Forderungen
verabschiedet bzw. noch umzusetzen sind. Dann
wurden die beiden Bibliothekssysteme näher beschrieben:
u.a. Lage, Erreichbarkeit, Ausstattung, Personalstruktur,
Sitzungsstruktur, Zieldefinition und Schwerpunktbildungen.
In Gesprächen mit Mitarbeitern in den einzelnen Abteilungen
wurde gefragt, wie die interne Kommunikation
bewertet wird. Diese Gespräche dienten zugleich einer
kurzen vergleichenden Darstellung der Abteilungsstruktur
der beiden Hauptbibliotheken. Zu dem Zweck wurde
für beide Bibliothekssysteme ein Organigramm erstellt.
In einem System lag bereits ein Organigramm vor, welches
leicht modifiziert übernommen werden konnte, für
das andere System mußte es vollständig neu erstellt
werden.
Im eigentlichen Leistungsvergleich habe ich mich, soweit
es ging, an die Bertelsmann-Indikatoren gehalten.
Da einige Indikatoren mangels geeigneter Daten nicht
berechnet werden konnten, wurden als Ersatz eigene
Indikatoren gebildet. Bei den meisten Indikatoren wurden
im Zeitvergleich die letzten fünf Jahre dargestellt,
zumindest aber die Jahre 1996 und 1997, da die Bertelsmann-Durchschnittswerte
aus dem Jahre 1996 sind
und diese zum Vergleich herangezogen wurden.
Im Abschnitt Betriebsdaten wurden nach Sachgruppen
differenzierte Daten zu Bestand, Ausleihe und relativer
Effizienz für die Gesamtsysteme und die einzelnen
Zweigstellen ausgewertet.
Als Fazit läßt sich festhalten, daß auch ein „rudimentärer“
Vergleich, ohne ein jahrelanges Projekt, durchaus
ein Bild der Leistungen und Unterschiede der einzelnen
Bibliotheken vermitteln kann. Mir wurde jedenfalls versichert,
daß die Arbeit bei den Fusionsverhandlungen
sinnvoll genutzt werden konnte.
Da auch der BIX und das DBS-Indikatorenraster nur auf
wenige, leicht zu erhebenden Indikatoren zurückgreifen,
soll im folgenden der entsprechende Ausschnitt aus
dem Betriebsvergleich Tempelhof/Schöneberg vorgestellt
werden. Das Ziel dieser Ausschnittspräsentation
ist die Diskussion der Interpretationsmöglichkeiten der
einzelnen Indikatoren. Welche Einflußfaktoren spielen
eine Rolle? Welche Indikatoren könnten alternativ dieselbe
Leistung – besser oder schlechter – abbilden?
Wird mit den Indikatoren Leistung gemessen? Sind die
vorhandenen Richtwerte sinnvoll und genügend? Dies
sind nur einige der Fragen, die sich bei Indikatorenvergleichen
stellen und die im folgenden Abschnitt diskutiert
werden sollen.
Da nur ein kleiner Ausschnitt des Vergleichs hier vorgestellt
wird, sind zum besseren Verständnis einige Erläuterungen
zur Zielsetzung und zu den Besonderheiten
der beiden Bibliothekssysteme notwendig.
In Tempelhof wurde 1993 ein „Konzept zur Sicherstellung
der Bibliotheksversorgung im Bezirk Tempelhof“
verfaßt. Dieses Konzept wurde in den folgenden Jahren
weiter präzisiert und profiliert. In Reaktion auf die
Schließung einer Zweigstelle wurde 1996 eine externe
Strategieklausur veranstaltet. Eine Gruppe von neun Bibliothekar/innen
des gehobenen und höheren Dienstes
arbeitete eine Schwerpunktsetzung aus. Zur Umsetzung
der neuen Schwerpunkte wurden mehrere Arbeitsgruppen,
die Konzepte erarbeiten sollten, gegründet.
Die Koordination der Umsetzung oblag bzw. obliegt dem
Amt und dem Leitungsgremium, daß zusammengesetzt
ist aus dem Amtsleiter, der Hauptbibliotheksleiterin, der
Leiterin der Kinderabteilung sowie dem Leiter der Abteilung
Bestandsaufbau. Die Ergebnisse wurden in mehreren
Dienstbesprechungen und in einer Vollversammlung
kommuniziert. Der neuen Schwerpunktsetzung
gingen weitreichende Umstrukturierungen der Betriebsorganisation
voraus, so die Gründung der Abteilungen
„Zentrale Einarbeitung“ und „Bestandsaufbau“ sowie die
Schaffung einer integrierten Hauptbibliothek. Diese Veränderungen
kamen der neuen Schwerpunktsetzung
entgegen. Eine Folge der neuen Schwerpunktsetzung
war die Einrichtung einer Stabsstelle Öffentlichkeitsarbeit,
die Erweiterung der Öffnungszeiten (die Hauptbibliothek
hat 50 Std./Woche geöffnet), die Beschleunigung
des bezirklichen Leihverkehrs, die Einrichtung eines
Fax-Services, um Anfragen der Zweigbibliotheken
umgehend beantworten zu können, und die Verstärkung
des Auskunfts- bzw. Informationsdienstes.
Der Bestandsarbeit wird in dem neuen Konzept die
Rolle als „Herzstück“ der Bibliothek zugeschrieben. Es
wurden Umsatzziele differenziert nach Bestandsgruppen
und differenzierte Bestandsziele formuliert, unterstützt
durch ein neues Etatverteilungsmodell. Die Bestandspräsentation
wurde verändert und der Erwerb
von Nachschlagewerken auf CD-ROM intensiviert. Im
Hinblick auf neue Medien wurden intensive Schulungsmaßnahmen
durchgeführt.
Die Schwerpunkte liegen in Tempelhof bei der Informationsversorgung,
der Leseförderung und Förderung von
Medienkompetenz. Letzteres umfaßt die verschiedenen
Angebote für Kinder und Jugendliche (Medienversorgung,
Führungen und Bibliotheksunterricht, Veranstaltungen)
und die Angebote neuer Medien aus dem audiovisuellen
und elektronischen Bereich, soweit sie
überwiegend Informationsträger sind. Für den Bereich
Informationsversorgung wird unterstrichen, daß die Bibliothek
mit Beständen für Berufs-, Aus- und Weiterbildung
in die Leistungsfähigkeit der Bürger investiere.
Das Angebot an Medien zur Freizeitgestaltung wird eingeschränkt,
schöngeistige Medien (Romane, Biographien,
Klassik- und Literatur-CDs, Videospielfilme) soll
es nur noch als „Lock“- Angebote geben. Die Verwaltung
wird in Tempelhof als Zielgruppe umworben. 1998
wurde ein Kundenmonitor in der Verwaltung durchgeführt,
um das Dienstleistungskonzept entsprechend gezielt
ausweiten zu können.
Dem outputorientierten Managementkonzept in Tempelhof
steht in Schöneberg die Konzentration auf interne
157 Bibliotheksentwicklungsplan. Konzept für die Neuordnung
des Berliner Öffentlichen Bibliothekswesens gemäß Senatsbeschluß
vom 10. Januar 1995. Hrsg. von der Senatsverwaltung
für kulturelle Angelegenheiten. Berlin 1995.

162 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Umorganisationsprozesse gegenüber. 1998 wurde ein
neues Konzept für die Leitung der Zweigstellen umgesetzt,
die nicht mehr von Bibliothekarinnen der Besoldungsgruppe
A 11, sondern von Teams der Besoldungsgruppe
A 10 geleitet werden. Der Bestandsaufbau
wird ebenfalls von einem Team erledigt. Die interne
Kommunikation wurde – nach Abhaltung eines Qualitätszirkels
– umstrukturiert und verbessert.
1997 gab es eine Konzeptdiskussion mit der Bezirksbürgermeisterin,
bei der eine Zielkonzeption für das Bibliothekssystem
ausgearbeitet wurde. Dieses Konzept
wurde bisher nicht in ein entsprechendes Erwerbungsprofil
umgesetzt und war den von mir angesprochenen
Bibliothekarinnen nicht präsent. Aus diesem Grund wird
es hier nicht näher ausgeführt.
Den Unterschieden in der Managementkonzeption steht
die Vergleichbarkeit gegenüber. Die Bibliotheken in
Schöneberg und Tempelhof haben beide den Auftrag,
die Versorgung ihres Bezirkes mit Medien und Information
zu garantieren. Die Systeme sind auf dem ersten
Blick gleich gegliedert, es gibt jeweils eine Hauptbibliothek
und eine Reihe von angeschlossenen Stadtteilbibliotheken.
Die Etatzuweisung erfolgt jährlich durch den
Bezirk bzw. wird mit ihm ausgehandelt. Beide Bibliotheken
hatten 1998 keine DV-gestützte Verbuchung, da sie
auf den VÖBB warteten, und das Personal besteht im
wesentlichen aus Büchereiangestellten und BibliothekarInnen,
sogar in einem ähnlichen Verhältnis der Berufsgruppen
zueinander.
Für das Verständnis der folgenden Tabellen und Abbildungen
sind noch einige kurze Anmerkungen nötig: Die
tabellarische Gegenüberstellung der Daten von Tempelhof
und Schöneberg gilt für das Jahr 1997. Zur Einordnung
dieser Leistungszahlen wird an den Stellen, wo es
sinnvoll erscheint, jeweils ein Diagramm eingefügt, auf
dem die Entwicklung dieser Daten über einen Mehrjahreszeitraum
abgebildet wird. Wo die Daten vorhanden
waren, werden dem Vergleich Tempelhof/Schöneberg
die Vergleichswerte der Bertelsmann-Studie hinzugefügt.
Die Bertelsmann-Projekt-Bibliotheken werden im
folgenden als BPB abgekürzt.
Weitere bei den Diagrammen verwendete Sollwerte und
Vergleichszahlen sind dem Bibliotheksentwicklungsplan
(BEPL) 158 , Bibliotheken ’93 159 und den Durchschnittspreisen
für Bücher der ekz entnommen 160 .
In den Kommentaren zu den Diagrammen werden die
Daten interpretiert und es wird versucht, bei gravierenden
Abweichungen vom Durchschnittswert, spezifische
Besonderheiten der beiden untersuchten Bibliothekssysteme
zu berücksichtigen.
3.1 Zieldimension Auftragserfüllung
Eine Öffentliche Bibliothek hat den Auftrag, einen aktuellen
Medienbestand, einen entsprechenden Service
zur Vermittlung dieses Medienbestandes und eine kundenfreundliche
Infrastruktur für den Bibliotheksbenutzer
bereitzustellen.
Dieser Auftrag umfasst die drei Subziele der Zieldimension
Auftragserfüllung: Angebot, Infrastruktur und Serviceleistung,
die im folgenden Abschnitt anhand der entsprechenden
Indikatoren dargestellt werden.
Für das Subziel Angebot stehen die Leistungskriterien
Angebotsvielfalt und Angebotsaktualität zur Verfügung.
Die Vielfalt wird gemessen mit dem Indikator Bestands-
einheiten je Einwohner, die Aktualität durch die Erneuerungsquote
generell und bezogen auf die Einwohner,
sowie die Verfahrensdauer. Indikatoren zum Bestandsprofil
fallen hier nicht unter das Leistungskriterium Angebotsvielfalt,
die Auswertung nach Bestandsgruppen
wird in den Betriebsdaten ausgewertet. Denkbar wäre
auch die Auswertung verschiedener Serviceangebote,
wie etwa Multi-Media-Arbeitsplätze oder besondere Beratungen
unter dem Kriterium Angebotsvielfalt. Die Verfahrensdauer
wird per Laufzettel erhoben und setzt die
Summe der Bearbeitungswochen ins Verhältnis zur Anzahl
der Neuerwerbungen, sie konnte nicht erhoben
werden.
Der Indikator Pflegeintensität wurde von mir ergänzt. Er
bezieht die Makulierung in die Bewertung ein, die für Öffentliche
Bibliotheken sehr wichtig ist.
3.1.1 Subziel Angebot
Tab. 2 Subziel Angebot 161
LeistungskriteriumAngebotsvielfalt
Angebotsaktualität
Angebotspflege
Indikator Tempelhof Schöneberg
Bestandseinhei- Pro Einwohner
ten je Einwohner stellte die Bibliothek
0,98 Medieneinheiten
(ME) bereit.
Erneuerungsquote
Erneuerungsquote
je 1000
Einwohner
7,8% des Gesamtbestandes
ist nicht älter als
ein Jahr.
Je 1000 Einwohner
hat die Bibliothek
75,7 ME
angeschafft.
Pro Einwohner
stellte die Bibliothek
1,3 Medieneinheiten
bereit.
7,1% des Gesamtbestandes
ist nicht älter als
ein Jahr.
Je 1000 Einwohner
hat die Bibliothek
91,16
ME angeschafft.
Verfahrensdauer N N
Abgang Die Bibliothek Die Bibliothek
hatte eine Maku- hatte eine Makulierungsquotelierungsquote
von 24,1%. von 8,7%.
In Bibliotheken ’93 wird ein Grundzielbestand von 2 ME/
Einwohner im Einzugsbereich gefordert, der nicht unterschritten
werden dürfe. Sei dieses Ziel nicht erreicht, so
müsse ein Bibliotheksentwicklungsplan die Erreichung
dieses Grundzielbestandes sicherstellen. Auf der Basis
des Grundzielbestandes wird ein leistungsabhängiger
Ergänzungszielbestand hinzugerechnet (Umsatz des
158 Bibliotheksentwicklungsplan (Anm. 157).
159 Bibliotheken ’93 (Anm. 16). Außerdem: Bibliotheksplan ’73.
Entwurf eines umfassenden Bibliotheksnetzes für die Bundesrepublik
Deutschland. Hrsg. von der Deutschen Bibliothekskonferenz.
Berlin 1973; Öffentliche Bibliothek. Gutachten
der kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung
(KGSt). Hrsg. v. Deutschen Bibliotheksverband.
Arbeitsstelle für das Bibliothekswesen. Berlin 1973.
(Bibliotheks-Sonderauflage des KGSt-Gutachtens „Öffentliche
Bibliothek“.)
160 Biedermann, Sybille: Preise für ÖB-relevante Medien. In: Bibliotheksdienst
31 (1997) S. 1118-1124.
161 In Bezug auf die Erneuerungsquote weichen die Werte im
Berliner Berichtswesen ab, da in Berlin die Erneuerungsquote
in Bezug auf den Medienbestand des Vorjahres berechnet
wird.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 163
ME/Einwohner
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
1,49 1,55 1,55
Medien pro Einwohner Ist und Soll
1,55 1,53 1,52 1,46
aktiven Ausleihbestandes mal 10 = Prozentzahl, die bezogen
auf den Ausleihbestand als Ergänzungszielbestand
dem Grundzielbestand hinzugerechnet werden
muß) 162 . Ein 1993 im Auftrag des Landes Berlin erstelltes
Gutachten über die Standorte der Öffentlichen Bibliotheken
in Berlin von W. Henning 163 fordert für Berlin
einen Medienbestand von 3 ME pro Einwohner, damit
1,55
1,2
1,3
0,98
1992 1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 1 Medien pro Einwohner Ist und Soll
in Prozent
11
10
9
8
7
6
5
4
3
6,53
5,26
7,27
6,01
5,76
Erneuerungsquote
10,55
5,10
4,70
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 2 Erneuerungsquote
ME/je 1000 Einw.
180
160
140
120
100
80
60
40
99,88
81,54
Erneuerungsquote je 1000 Einwohner
110,14
93,24
163,77
84,34
65,58
55,74
1,29
7,76
7,10
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 3 Erneuerungsquote je 1000 Einwohner
91,16
75,68
Tempelhof
Schöneberg
BEPL, Bibliotheke'93,
KGST-Gutachten 1973
Materialien zum Berliner
Entwicklungsplan
Vorschlag Henning-
Gutachten
Bertelsmannstudie
Mittelwert 1996
S oll nach B EPL für T empelhof
S oll nach BEPL für
Schöneberg
Tempelhof
Schöneberg
Linear (Trend
B ertels manns tudie Mittelwert
1996)
Linear (Trend
B ertels manns tudie Minimalwert
1996)
Tempelhof
Schöneberg
ÖB 1992 nach BDB
(alte BL)
ÖB 1992 nach BDB
(gesamtes
Bundesgebiet)
Berlin nicht von der allgemeinen
Entwicklung überholt werde. Der
BEPL fordert einen Ergänzungsbestand
von 10% des Umsatzes.
In der Abb. 1 habe ich mich als
Richtwert auf den Grundzielbestand
beschränkt, da selbst dieser
in Tempelhof und Schöneberg
merklich unterschritten wird. Auch
die BPB liegen im Mittelwert deutlich
unter den geforderten Richtwerten.
Hinzu kommt die Forderung
nach Ausgleichsquoten für
die bezirklichen Bibliothekssysteme,
die noch nicht mindestens
2 ME/Einw. anbieten können (5
Jahre lang 25% des Jahresbedarfs)
bzw. die in den letzten fünf
Jahren durch überproportionale
Ausleihsteigerungen (jährlich
mehr als 10%) einen erhöhten
Verschleiß aufweisen.
Zur Interpretation in Berlin muß jedoch
der Bestand der Zentral- und
Landesbibliothek hinzugerechnet
werden, da auch sie als Öffentliche
Bibliothek für Gesamtberlin
die Versorgung mit übernimmt.
Insgesamt lag 1997 der Versorgungsgrad
in Berlin bei 1,76 ME/
Einwohner.
Der Indikator selbst sagt jedoch
isoliert nichts über die Leistung
der betroffenen Bibliothek aus, da
ein genügender Bestand auch
durch Verzicht auf Makulierung zu
erreichen wäre. Erst in Zusammenhang
mit der Erneuerungsquote
und dem Makulierungsgrad
gewinnt dieser Indikator an Aussagekraft.
Er ist in nahezu allen
Übersichten von Leistungsindikatoren
enthalten.
Gleichwohl eignet er sich aufgrund
seiner Einfachheit und der
in Deutschland verbreiteten Akzeptanz
vortrefflich für Forderungen
nach einem angemessenen
Erwerbungsetat gegenüber den
Trägern bzw. Auftraggebern. Er ist
in BIX und DBS-Indikatorenraster
ebenfalls enthalten. Es bleibt aber
die Plausibilität der niederländischen
Bibliotheken, eher Indikatoren
zu verwenden, die einen Bezug
zur Aktualität des Bestandes
aufweisen.
162 Bibliotheken ’93 (Anm. 16) S. 100-101.
163 Henning, Wolfram: Die Standorte der Öffentlichen Bibliotheken
in Berlin. Gutachten im Auftrag des Landes Berlin, vertreten
durch die Senatsverwaltung für Kulturelle Angelegenheiten,
Februar 1993 – Kurzfassung, in: Bibliotheksentwicklungsplan
Anlage C. Berlin 1995. [auch abgedruckt in: Bibliothek.
Forschung und Praxis 17 (1993) S. 386-391.]

164 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Anzahl
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Pflegeintensität (Abgang, Zugang, Ab+Zugang)
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 4 Pflegeintensität (Abgang, Zugang, Ab- und Zugang)
Erneuerungsquote (Abb. 2) und Erneuerungsquote bezogen
auf die Einwohnerzahl (Abb. 3) sind wichtige und
verbreitete Indikatoren. Der BIX wertet in seinem Ranking
nur drei Indikatoren überproportional, das sind die
Erneuerungsquote, der Umsatz und die Besucher in
Prozent der Einwohner. Wenn die Größe des Gesamtbestandes
konstant bliebe, gibt die Erneuerungsquote
an, in wie vielen Jahren der gesamte Bestand erneuert
wäre. Die Bezugszahl pro 1000 Einwohner hatte Nick
Moore vorgeschlagen, der als Meßzahlen Ausgaben,
die Neuerwerbungen und die durch Tausch erhaltenen
Bücher pro 1000 Einwohner berechnen wollte 164 . In den
Richtlinien für Leistungsmessung in wissenschaftlichen
Bibliotheken fehlen Indikatoren zur Messung der Aktualität
des Bestandes 165 , statt dessen werden die Bereitstellunggeschwindigkeit,
d.h. die Dokumentlieferung,
und Verfügbarkeitsindikatoren erhoben, ebenso in der
ISO 11620 Richtlinie, die für alle Bibliothekstypen gedacht
ist 166 .
Die im Auftrag der EU erstellte Toolbox zur Leistungsmessung
in europäischen Bibliotheken nennt 5 Indikatoren
für diesen Bereich: Anzahl Neuerwerbungen pro
Einwohner, Anzahl neuer Titel pro Einwohner, Staffelung
der neuen Titel pro Einwohner und Alter des
Bestandes 167 . Hinzu kommen Messungen der Nutzerzufriedenheit
mit dem Bestand, wobei natürlich die Aktualität
immer eine Rolle spielt bzw. spielen sollte.
Die Erneuerungsquote liegt in Schöneberg und Tempelhof
weit unter den im BEPL geforderten Sollwerten (5%
+ Umsatz). In den fünf Jahren des Vergleichszeitraumes
wurden die Sollwerte des BEPL nur einmal (Schöneberg
1995) nicht erheblich unterschritten. Auffällig ist die
Sprunghaftigkeit der beiden Quoten, vor allem Schöneberg
1995. Der Einschnitt 1996 aufgrund von Sparmaßnahmen
und Zweigstellenschließungen ist bei beiden
deutlich sichtbar. Vor diesem Hintergrund erweist sich
das Jahr 1996 lediglich als Verschärfung einer schon
ungenügenden Situation. Die relative Erholung 1997 ist
vor allem für Tempelhof zwiespältig, da sie auf einer extrem
hohen Abgangsquote 1996 (über 54 000 ME) basiert.
Wobei es sich dabei nicht um einen wirklichen Abgang,
sondern um eine Bereinigung der Zahlen nach
Einführung der EDV handelt. Diese Bereinigung ist auch
in Schöneberg vorgenommen worden.
Die Angebotsaktualität entspricht
Tempelhof Zugang
nicht dem Soll, vor allem auch, da
die Erneuerungsquoten in beiden Bibliotheken
unter dem Mittelwert der
Tempelhof Abgang BPB 1996 liegen.
Wie schon erwähnt, ist dieser Indika-
Tempelhof Ab- + tor weder in der Bertelsmann-Studie
Zugang
noch in anderen Zusammenhängen
Schöneberg Zugang bisher verwendet worden. Es ist eigentlich
auch kein richtiger Indikator,
Schöneberg Abgang
da er einfach zwei Zahlenwerte addiert,
die an sich wenig miteinander
Schöneberg Ab +
Zugang
zu tun haben. Gleichwohl scheinen
die Zahlen aussagekräftig zu sein,
wie die Interpretation der Abb. 4
zeigt.
Eine zu niedrige Erneuerungsquote
kann ohne zusätzliche Mittel durch
verschiedene Strategien „korrigiert“
werden: Aus Abb. 4 lassen sich zwei
unterschiedliche Strategien ablesen,
mit dem Problem mangelnder Erwerbungsmittel umzugehen.
Schöneberg nimmt in Kauf, daß sein Bestand
veraltet, was allerdings zur Folge hat, daß die Erneuerungsquote
weiter sinkt. Im Jahr 1995, als Schöneberg
einmal einen etwas höheren Erwerbungsetat hatte,
stieg sogleich die Pflegeintensität über den Tempelhofer
Wert. Die trotzdem relativ hohe Erneuerungsquote beruht
auf dem Umstand, daß Schöneberg pro erworbenes
Buch sehr viel weniger Geld ausgibt als Tempelhof.
Tempelhof makuliert den veralteten Bestand und nimmt
jährlich sinkende Bestandszahlen in Kauf, was die Neuerwerbungsquote
mit weniger Mitteleinsatz steigen läßt.
Die Folge für Tempelhof ist, daß bei gleichzeitig hohem
Umsatz weniger Bücher im Haus zur Verfügung stehen
(so alt sie auch sein mögen).
Auffällig beim Vergleich beider Bibliotheken bleibt der
viel höhere Bestandsaustausch in Tempelhof. Der Bestand
wird intensiver gepflegt, d.h. es wird mehr interne
Arbeitszeit in diese Pflege investiert
3.1.2 Subziel Infrastruktur
Die Bertelsmann-Studie berechnet bei dem Indikator
Öffnungsstunden die Anzahl der Öffnungsstunden der
Zentralbibliothek in Prozent zu den Jahresöffnungsstunden
im Einzelhandel (1996 = 2808 Std.). Mir lagen nur
die addierten Jahresöffnungsstunden von Zentralbibliothek
und Zweigstellen vor. Abb. 5 setzt deshalb die einzelnen
Öffnungsstunden in Verhältnis zur Inanspruchnahme,
d.h. zu Besuchern und Ausleihen. Abb. 6 stellt
das Flächenangebot pro 1000 Einwohner dar.
Öffnungsstunden und Öffnungsstunden im Vergleich
zum Einzelhandel wurden auch von Moore als Indikatoren
vorgeschlagen, er betont in der Anleitung, daß bei
der Messung der Leistung eines Bibliothekssystems die
164 Moore (Anm. 21) S. 173 f.
165 Poll, te Boekhorst (Anm. 25).
166 ISO 11620 (Anm. 28) S. 10 ff.
167 Ward, Suzanne u.a.: Eur 16483 – Library performance indicators
and library management tools. Hrsg. vom Office for Official
Publications of the European Commission. (Libraries in
the information society series). Luxemburg 1995. S. 73.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 165
120
80
40
0
107,08
89,83
Ausleihe je
Öffnungsstunde
Öffnungszeiten jeder einzelnen Bibliothek erhoben werden
müßten 168 .
Tab. 3 Subziel Infrastruktur
Leistungskriterium
Zeitliche und Öffnungs-
räumliche stundenVerfügbarkeit
der Bibliothek
Indikator Tempelhof Schöneberg
Publikumsfläche
je
1000 Einwohner
Ausleihe und Besucher je Öffnungsstunde 1996-1997
112,13
80,68
Die B. hatte im Berichtsjahr
8412
Stunden geöffnet.
Die Hauptbibliothek
hat an fünf
Wochentagen insgesamt
50 Stunden
geöffnet.
Pro 1000 Einw.
stehen 24,72 m 2
Publikumsfläche
bereit.
44,85 45,52
Besucher je
Öffnungsstunde
Die B. hatte im Berichtsjahr
7345
Stunden geöffnet.
Die Hauptbibliothek
hat an sechs
Wochentagen insgesamt
40,5 Stunden
geöffnet.
Pro 1000 Einwohner
stehen
19,01 m 2 Publikumsfläche
bereit.
Neben dem Flächenindikator schlug Moore einen Erreichbarkeitsindikator
vor. Dies sollte der prozentuale
Anteil der Bevölkerung sein, der mehr als 2 km von der
Bibliothek bzw. 1 km von einer Bücherbushaltestelle
entfernt wohnt 169 . Daß dieser Indikator bei der Bertelsmann-Studie
wegfällt, leuchtet ein, da er sehr umständlich
zu ermitteln wäre. In den USA werden Entfernungen
und geographische Barrieren jedoch häufig in Leistungsmessungen
einbezogen.
53,34
Abb. 5 Ausleihe und Besucher je Öffnungsstunde 1996-1997
in QM
50
40
30
20
10
0
28,88
26,66
28,58
Abb. 6 Fläche je 1000 Einwohner
Fläche je 1000 Einwohner
26,31
18,04 18,06 17,79 17,20
24,72
19,01
1993 1994 1995 1996 1997
Tempelhof
Schöneberg
39,89
Bertelsmannstudie 92-96
Mittelwerte
Bertelsmannstudie 92-96
Minimalwert
Bertelsmannstudie 92-96
Maximalwert
Tempelhof
Schöneberg
Des weiteren wurden zwei Abbildungen
hinzugefügt, die keine
gängigen Indikatoren abbilden.
Abb. 7 zur Nutzungsintensität bezieht
Einwohner, Besucher und
Ausleihen auf die zur Verfügung
stehende Fläche.
Abb. 8 zu den Flächenstandards
und realen Flächen differenziert
die räumliche Verfügbarkeit anhand
der im BEPL (in Anlehnung
an Bibliotheken ’93) formulierten
Flächenstandards für die jeweiligen
Haupt- und Zweigbibliotheken.
Nicht einbezogen sind hierbei
die weiteren Richtwerte bezüglich
Ausleihe und Medienbestand.
In Reaktion auf 1996 zeigt die
Abb. 5, daß Tempelhof augen-
scheinlich eine bessere Strategie als Schöneberg verfolgt,
um Kunden zu erreichen: Sowohl die Ausleihe je
Öffnungsstunde, als auch die Zahl der Besucher hat
sich erhöht, während sie in Schöneberg gefallen ist.
Setzt man den Befund in Beziehung zu den vorherigen
Diagrammen, so scheint sich die höhere Pflegeintensität
des Bestandes vorteilhaft auszuwirken.
In Schöneberg (Abb. 6) steigt die Kurve leicht an, da im
Bezirk die Einwohnerzahlen sinken. Für 1998 wird die
Kurve jedoch wieder fallen, da die beiden Stadtteilbibliotheken
im Rathaus Friedenau zu einer integrierten Familienbibliothek
zusammengefaßt werden, was eine
Einbuße von 130 m² bedeutet.
Die Kurve Tempelhof fällt seit 1993, die letzte der 1996
beschlossenen Schließungen wurde 1997 durchgeführt.
Die Kurve sollte also in den nächsten Jahren nicht
weiter abfallen.
Beide Bibliotheken bewegen sich im Rahmen der Standardabweichung
der Mittelwerte der BPB. Dennoch
sollte man zur Kenntnis nehmen, daß es in Deutschland
auch möglich ist, ein besseres Verhältnis zwischen Fläche
und Einwohnerzahl herzustellen: siehe den Maximalwert
BPB.
Abb. 7 zeigt einen interessanten Widerspruch auf: die
Schöneberg zur Verfügung stehende Fläche wird intensiver
benutzt. Allerdings verringert sich deutlich der Abstand
zwischen Tempelhof und Schöneberg bei den
Balken Fläche pro Besucher bzw. pro Einwohner gegenüber
den Balken Fläche pro ME und pro
Einwohner. Das bedeutet, daß die gedrängter
stehenden Medieneinheiten in Schöneberg im
Verhältnis weniger ausgeliehen werden.
Ebenso wirkt sich das geringere Platzangebot
pro Einwohner in Schöneberg auch darin aus,
daß überproportional weniger Benutzer die Bibliothek
aufsuchen.
Die untere Balkenhälfte von Abb. 8 zeigt die zur
Verfügung stehende Fläche für die einzelnen
Stadtteilbibliotheken in Tempelhof und Schöneberg,
oben die fehlenden m² bis zum Soll laut
BEPL. Beim Sollwert wurde der Minimalwert
des BEPL genommen und als 100% gesetzt.
168 Moore (Anm. 21) S. 116.
169 Moore (Anm. 21) S. 117.

166 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
0,03
0,025
0,02
0,015
0,01
0,005
0
So wird der Raumzustand zwischen allen Stadtteilbibliotheken
unmittelbar vergleichbar. Keiner der beiden
Stadtbezirke besitzt eine Bibliothek des Typs A. Die Bibliothek
in Lichtenrade erfüllt alle Kriterien, bis auf die
Quadratmeterzahl.
3.1.3 Subziel Serviceleistung
Tab. 4 Subziel Serviceleistung
Leistungskriterium
Serviceintensität
0,0253 0,0247
Indikator Tempelhof Schöneberg
Direkte
Dienstleistungen
je
Öffnungsstunde
0,0148
Anteil direkterDienstleistungen
Nutzungsintensität pro QM
0,0190
2,8 Mitarbeiterstunden
stehen pro Öffnungsstunde
zur Verfügung.
Hinzu kommen 0,6 Std.
durch den Bereitschaftsdienst.
30,48% der Mitarbeiter- N
gesamtstunden entfallen
auf den Publikumsdienst.
0,0109
0,0098
Fläche pro ME Fläche pro Einw. Fläche pro
Besucher
Abb. 7 Nutzungsintensität pro qm
relational
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
754
3246
200
200
Flächenstandards und reale Flächen
1,87 Mitarbeiterstunden
stehen pro
Öffnungsstunde
zur
Verfügung.
Die Serviceintensität wird durch den Indikator Direkte
Dienstleistung gekennzeichnet, der abbildet, wie viele
480
0
410
440
2560 429
1440 221
Abb. 8 Flächenstandards und reale Flächen
170
230
423
0
0,0052 0,0048
Fläche pro
Ausleihe
222
178
Tempelhof
Schöneberg
Fehlende Fläche
bis Soll Minimum
im QM
Mitarbeiter dem Nutzer pro Öffnungsstunde
durchschnittlich zur
Verfügung stehen. Die Ausprägung
dieses Indikators hängt laut
Bertelsmann nicht in erster Linie
von der Größe der Bibliothek, sondern
von der räumlichen Situation
ab. In mehrstöckigen, wenig übersichtlichen
Gebäuden würden vergleichsweise
viele Mitarbeiter für
den Publikumsdienst bereitgestellt
werden müssen.
Die hier verwendeten Zahlen wurden
in Schöneberg und Tempelhof
nicht erhoben, sie wurden von mir
errechnet und enthalten Ausleihe
und Informationsdienste sowie
Führungen. Die aufgewendete
Zeit für Veranstaltungen wurde
nicht mit einbezogen, da der Zeitaufwand
nicht ermittelt werden
konnte. Da für Schöneberg nicht
die Zahl der jährlich zur Verfügung
stehenden Mitarbeiterstunden bekannt
war, konnte nur die Zahl der
pro Öffnungsstunde aufgewendeten
Personalstunden berechnet
werden.
Pro Öffnungsstunde standen den
BPB 1996 durchschnittlich 3,5 Mitarbeiter
in Verbuchung und Auskunftsdienst
zur Verfügung. Tempelhof
und Schöneberg liegen
beide darunter, wobei sich Tempelhof
aber noch im Bereich der
Standardabweichung bewegt und
Schöneberg herausfällt. Bei der
niedrigen Zahl in Schöneberg
wirkt sich die Trennung der Hauptbibliothek
in Erwachsenen- und
Jugendbibliothek aus. Die Jugend-
bibliothek ist nur mit einem/r MitarbeiterIn besetzt, weil
die Verbuchung im Erdgeschoß integriert vorgenommen
wird. Das ist in Tempelhof nicht anders, aber die Bibliothek
wird als eine und nicht als zwei Bibliotheken gezählt.
Die Bertelsmann-Studie geht davon aus, daß je höher
die in die direkten Dienstleistungen investierten Mitarbeiterstunden
sind, desto besser. Hier gibt es jedoch
Grenzen. In den Zahlen für Tempelhof ist z.B. die Fahrbibliothek
enthalten. Das Bücherauto ist mit zwei Mitarbeitern
gut besetzt, wollte man noch mehr Mitarbeiter
mitfahren lassen, so müßten die Bücher in der Garage
bleiben. Auch will eventuell in Bibliotheken, die über ein
gutes Leitsystem verfügen, der Kunde nicht von einem
ganzen Troß dienstbeflissener Bibliothekare umringt
werden.
3.2 Zieldimension Kundenorientierung
Die Zieldimension Kundenorientierung setzt den output
in das Verhältnis zur Nutzung. Die outcomes sollten im
Bertelsmann-Projekt durch Bürger- und Nutzerbefragungen
zur Bibliotheksnutzung und zum Kundenpotential
einbezogen werden.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 167
Im Bertelsmann-Projekt entfielen auf diese
Zieldimension die meisten Indikatoren. Es
wurden zwei Subziele: Marktdurchdringung
und Angebotsakzeptanz gebildet.
Der Marktdurchdringung sind die Leistungskriterien
Kundenstamm und Kundenpotential
zugeordnet. Sechs Indikatoren
erheben Aussagen zum Kundenstamm:
Aktive Entleiher, Neuanmeldungen,
Fluktuationsrate der aktiven Benutzer,
Besucher je Einwohner, Veranstaltungsteilnehmer
je Einwohner und Führungsteilnehmer
je Einwohner. Der Indikator für das
Kundenpotential ist das mittels einer Bürgerbefragung
ermittelte Urteil von Ex- bzw.
Nie-Nutzern.
Die Angebotsakzeptanz wurde unterteilt in
die Kriterien Bestandsnutzung, Bibliotheksnutzung
und Kundenmeinung. Letztere
wird wieder ermittelt durch Befragungen.
Die Bestandsnutzung wird mittels der Indikatoren
Entleihungen je Einwohner, Absenzquote, Aktivierungsgrad
und Umschlag ermittelt, die Bibliotheksnutzung
durch Besucherfrequenz, Vorortnutzung, Auskünfte,
Veranstaltungsteilnehmer und Führungsteilnehmer
gemessen.
Nick Moore hatte die entsprechenden Indikatoren, wie
bei der Erneuerungsquote, jeweils auf 1000 Einwohner
bezogen, dies wurde im Bertelsmann-Projekt an dieser
Stelle nicht übernommen. Im BIX sind von diesen 17 Indikatoren
noch vier übrig geblieben.
Es fehlt ein interessanter Indikator, der z.B. innerhalb
des DBV-Sektion 2 regelmäßig erhoben und ausgewertet
wird: die Ausleihen pro Öffnungsstunde170 .
Nicht einbezogen wurden außerdem gängige Indikatoren
wie etwa die Verfügbarkeit von Arbeits- bzw. Leseplätzen,
die Verfügbarkeit des automatischen Bibliothekssystems,
die Anzahl korrekter Auskünfte anstatt
der Anzahl von Auskünften insgesamt, sowie Indikatoren
zur Erfolgsrate bei Recherchen (Kataloge, Datenbanken
etc.) 171 3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
.
In Berlin wird ein Großteil der für die Berechnung dieser
Indikatoren notwendigen Zahlen nicht erhoben. Das
liegt zum einen, wie bereits erläutert, an der unterschiedlichen
Produktdefinition, aber vor allem an dem
Fehlen einer dv-gestützten Ausleihverbuchung mit den
ihr inhärenten Möglichkeiten statistischer Datenerhebung.
Das wird sich, wie schon erwähnt, mit dem VÖBB
ändern.
3.2.1 Subziel Marktdurchdringung
Das Subziel Marktdurchdringung ist definiert als der Anteil
der potentiellen Benutzer einer Bibliothek, der tatsächlich
die Bibliothek benutzt. Als potentielle Benutzerschaft
gilt die primäre Nutzergruppe der Bibliothek, d.h.
die Personen, die in erster Linie berechtigt sind, die Bibliothek
zu benutzen. Hier konnte nur der Indikator Besucher
pro Einwohner erhoben werden.
Tempelhof und Schöneberg liegen unterhalb des Mittelwertes
der Besucherzahlen in den BPB, aber im Rahmen
der Standardabweichung (1.16). In Tempelhof ist
die Besucherzahl leicht steigend, eine Konsolidierung
nach dem Einbruch von 1996 zeichnet sich ab. In Schöneberg
geht die Zahl hingegen zurück, was auf eine
Anzahl
2,16
2,15
2,61
Verschlechterung des Bibliotheksangebotes schließen
läßt. Es sieht so aus, als ob sinkende Medienetats nur
zeitweilig durch den vorher erworbenen Bestand ausgeglichen
werden können.
3.2.2 Subziel Angebotsakzeptanz
Tab. 5 Subziel Angebotsakzeptanz
LeistungskriteriumBestandsnutzung
1,00
Indikator Tempelhof Schöneberg
Entleihungen je
Einwohner
Pro Einwohner
entleiht die Bibliothek
4,77
ME.
Umschlag Jede Bestandseinheit
wurde im
Schnitt 4,9 mal
entliehen.
Umsatz nach
Sachgruppen
BibliotheksBesucherfrenutzungquenz Besucher je Einwohner
2,27
1,95
1996 1997
Abb. 9 Besucher je Einwohner
Der Umsatz betrug
an Schöner
Literatur 5,07,
an Sachliteratur
2,92, an KinderundJugendbüchern
5,35 und
an AV-Medien
9,64 ME.
53,3 Personen
besuchten
durchschnittlich
während einer
Öffnungsstunde
die Bibliothek.
Auskünfte Pro Öffnungsstunde
wurden
ca. 5,5 Auskünfte
erteilt.
Pro Einwohner
entleiht die Bibliothek
3,95
ME.
Jede Bestandseinheit
wurde im
Schnitt 3,07 mal
entliehen.
Der Umsatz betrug
an Schöner
Literatur 2,67,
an Sachliteratur
1,94, an Kinder-
und Jugendbüchern
3,34 und
an AV-Medien
8,04 ME.
39,9 Personen
besuchten
durchschnittlich
während einer
Öffnungsstunde
die Bibliothek.
170 Ich danke Herrn Dr. Pirsich für die Mitteilung der in Sektion 2
verwendeten Indikatoren.
171 Vgl. z.B. die Indikatoren in ISO 11620 (Anm. 28).
N
Tempelhof
Schöneberg
Bertelsmannstudie
Mittelwert 1996
Bertelsmannstudie
Minimalwert 1996

168 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Leistungskriterium
Indikator Tempelhof Schöneberg
Veranstaltungsteilnehmer(Erwachsene)
Anzahl der Veranstaltungen
für
Kinder und Jugendliche
Klassen- und
Gruppenführungen
BibliotheksVeranstaltungsnutzungteilnehmer je
Einwohner
Teilnehmer an
Bibliothekseinführungen
Medienpakete
für Schulen und
Kindergärten
49,45 Personen
nahmen durchschnittlich
an einerVeranstaltung
teil.
23 Veranstaltungen
wurden
durchgeführt.
854 Klassen-
und Gruppenführungenwurdendurchgeführt.
0,012% der Be- N
völkerung haben
an Veranstaltungenteilgenommen.
11 282 Kinder
haben an Bibliothekseinführungenteilgenommen.
624 Medienpakete
wurden zusammengestellt.
Ob und inwieweit die Bibliothek das
anbietet, was der Kunde nachfragt,
beschreiben die Kennzahlen zur Bestands-
und Bibliotheksnutzung. Die
Intensität der Bestandsnutzung wird
hier durch die Zahl der Entleihungen
je Einwohner und den Bestandsumsatz
ermittelt. Absenzquote und Aktivierungsgrad
konnten mit den zur
Verfügung stehenden Zahlen nicht
berechnet werden. Dafür wurde ein
Diagramm zum Umsatz nach Gruppen
eingefügt, auf dem der Ist-Umsatz
mit den Zielwerten des Leitbildes
der Bibliothek Tempelhof verglichen
wird. Die Bibliotheksnutzung
insgesamt wird durch Indikatoren zur
Besucherfrequenz, zu Auskünften je
Öffnungsstunde, zu Veranstaltungen
und Führungen bewertet.
Indikator Auskünfte: Die Zahl der
Auskünfte ist gegenüber dem Vorjahr
um knapp 22% gesunken, bei gleichzeitigem
Zuwachs an Besuchern um
fast 5%. Nach Auskunft des Amtsleiters
ist diese Zahl unplausibel und
zeigt ein statistisches Problem an.
Die Zahl der gegebenen Informationen
wird gestrichelt, es bestehe die
Gefahr, daß die Zuverlässigkeit der
Erhebung bei starkem Betrieb beeinträchtigt
werde.
Hinzu kommt die unklare Definition
einer qualifizierten Auskunft, soll z.B.
eine telefonische Verlängerung mitgezählt
werden oder nicht? Tempel-
34,5 Personen
nahmen durchschnittlich
an einerVeranstaltung
teil.
15 Veranstaltungen
wurden
durchgeführt.
325 Klassen und
Gruppenführungen
wurden
durchgeführt.
N
Anzahl
6
5,5
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
5,79 5,80
4,60
hof plädiert für eine Überarbeitung des Produktkataloges
beim Produkt Informationsdienste.
Indikator Veranstaltungsteilnehmer je Einwohner: Dieser
Indikator wurde in Schöneberg nicht ermittelt und
konnte so nicht in den Vergleich eingehen. Er wird hier
nur wegen der Schwierigkeiten der Zählung erwähnt. Im
Durchschnitt der BPB lag der Anteil der erreichten Bevölkerung
1996 bei 1,5%. Eine Bibliothek konnte durch
eine konsequente Zielgruppenansprache den Anteil auf
weit überdurchschnittliche 2,5% steigern. Tempelhof
liegt weit unter diesen Zahlen. Dies liegt daran, daß im
Bertelsmann-Projekt nicht nach Veranstaltungen für Erwachsene
und für Kinder differenziert wurde. Im Sinne
einer auf Zielgruppen ausgerichteten Öffentlichkeitsarbeit
ist es jedoch sinnvoll, diese Differenzierungen einzuführen.
In Schöneberg und Tempelhof liegt ein
Schwerpunkt auf Klassenführungen. Hier kann dann
zielgruppengenau gefragt werden, wieviel Prozent der
zu betreuenden 1.-7. Klassen erreicht worden sind. In
Tempelhof waren es 1997 z.B. 28,21%. 1998 wurde ein
neues Klassenführungskonzept erarbeitet. Durch gezielte
Akquise soll ein höherer Prozentsatz der Klassen
erreicht werden.
An dieser Stelle wurden für Tempelhof die Zahlen für
Klassen- und Gruppenführungen, Teilnehmer an Bibliothekseinführungen
und die Zusammenstellung von Medienpaketen
angeführt, da sie in den anderen Zahlen
nicht enthalten sind, aber einen beträchtlichen Zeitauf-
Entleihungen je Einwohner
6,00
4,50 4,50
5,16
4,24
4,77
3,95
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 10 Entleihungen je Einwohner
Entleihungen pro ME
5
4
3
2
3,79
3,83
2,97 2,90
4,31
3,01
Bestandsumsatz gesamt
4,30
3,30
4,90
3,10
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 11 Bestandsumsatz gesamt
Tempelhof
Schöneberg
Kennzahl für ÖB 1992 (alte
BL) nach BDB
Linear (Trend
Bertelsmannstudie
Minimalwert 92-96)
Linear (Trend
Bertelsmannstudie
Mittelwert 92-96)
Tempelhof
Schöneberg
Kennzahlen für ÖB 1992 (alte
BL) nach BDB
Linear (Trendlinie (Bertelsmann
Minimalwerte 1992-1996))
Linear (Trendlinie (Bertelsmann
Mittelwerte 1992-1996))

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 169
Wert
9
7
5
3
1
Abb. 12 Umsatz nach Gruppen
Umsatz nach Gruppen
Ges amt S achbücher AV-Medien
wand erfordern und eine Aussage zur Bibliotheksnutzung
sind.
Auffällig bei den Entleihungen (Abb. 10) ist zunächst der
Einschnitt 1996, der besonders bei Tempelhof dramatisch
zu nennen ist. 1996 bewegen sich Tempelhof und
knapp auch Schöneberg noch in der Standardabweichung
der BPB. Allerdings haben sie nach 1995 den
Trend der BPB-Mittelwerte verlassen: dieser hat eine
leicht ansteigende Tendenz. Statt dessen sind beide Bibliotheken
in das Fahrwasser derjenigen BPB geraten,
deren niedrigen Ausleihzahlen im Trend immer weiter
nach unten weisen. Die Kennzahl für ÖB 1992 liegt, wie
auf anderen Abbildungen auch schon, sehr niedrig.
Bezieht man dieses Diagramm auf Abb. 9, dann fällt auf,
daß die dort festgestellte Konsolidierung für Tempelhof
sich nicht zwingend aus den Ausleihzahlen herleitet.
Das entspricht einem seit Jahren zu beobachtenden
Trend zur vermehrten Vor-Ort-Nutzung. In Tempelhof
wird diese Tendenz durch den Ausbau des Informationsbestandes
unterstützt. Auch die Bereitstellung von
PCs mit gängigen Softwareprogrammen dürfte ein Teil
dazu beitragen.
Sinkende Ausleihen pro Einwohner und steigender Bestandsumsatz
bei Tempelhof (Abb. 11) scheinen nicht
miteinander vereinbar zu sein. Das Verhältnis erklärt
sich aus der hohen Makulierung 1996 und 1997, die drei
Mal so hoch wie in Schöneberg war (vgl. die Ausführungen
zu Abb. 4). Als absoluter Wert läßt sich lediglich die
Zahl 1997 interpretieren, die vorherigen Zahlen hingegen
allein als Indikatoren für eine Tendenz.
Steigert Tempelhof den Bestandsumsatz auf über 6, so
ist zu bedenken, daß bei einer derart hohen Absenzquote
die Attraktivität des Bestandes geschmälert wird.
Ein hoher Bestandsumsatz bedeutet immer auch erhöhten
Verschleiß, der durch eine angemessene Erneuerungsquote
abgefangen werden muß. Schöneberg liegt
mit seinem Wert 1997 beim BPB-Minimalwert, übersteigt
aber die Kennzahl 1992 für ÖB. Vor allem aber
zeigt die Kurve Schöneberg seit 1996 nach unten, entgegen
dem Trend beider BPB-Linien. Ob dies bei Tempelhof
auch der Fall ist, kann nicht definitiv ausgeschlossen
werden (Problem der Vergleichbarkeit mit
den Vorjahreswerten).
Der Vergleich des Umsatzes nach den einzelnen Sachgruppen
(Abb. 12) zeigt, daß der Umsatz in Schöneberg
in allen Gruppen niedriger ausfällt als in Tempelhof. Bei
den AV-Medien erreicht Schöneberg 83,4% des Umsatzes
in Tempelhof, bei Schöner Literatur sind es lediglich
Tempelhof
Schöneberg
52,7%, bei den Sachbüchern 66,4%
und bei Kinder- und Jugendliteratur
62,4%. Der relativ hohe Umsatz bei
den AV-Medien läßt in dem Bereich
eine gute Bestandspflege vermuten,
während für die anderen Sachgruppen
eine umfassende Bestandsrevision
in Schöneberg angezeigt
scheint. Möglicherweise sind die Bestände
gar nicht mehr vorhanden
oder überaltert.
Tempelhof erreicht in praktisch allen
Gruppen (lediglich Kinder- und Jugendliteratur
ist etwas höher) die
selbst gesteckten Zielwerte. Dennoch
ist der Gesamtumsatz fast 30
Prozentpunkte höher als der Maximalzielwert.
Letzterer könnte nur erreicht werden, wenn
der Anteil der Sachliteratur am Ausleihvolumen beträchtlich
gesteigert wird, denn alle anderen Zielwerte
liegen über dem Gesamtzielwert von 3-3,5. Offensichtlich
passen die Zielwerte für die einzelnen Gruppen realistischerweise
nicht zum Zielwert Gesamt: wenn z.B.
10% des Bestandes AV-Medien (zur Zeit sind es 9,7%
mit steigender Tendenz) sind, müßte der Gesamtbestand
zu 80% aus Sachbüchern bestehen, um noch auf
den Umsatz von 3,5 kommen zu können.
Zielwerte Tempelhof
Minimum
Zielwerte Tempelhof
Maximum
3.3 Zieldimension Wirtschaftlichkeit
Kennzahlenvergleiche unter dem Kostengesichtspunkt
dürfen nicht mit den Ergebnissen einer Kosten-Leistungsrechnung
verwechselt werden. Mit letzterer können
Kostenverursacher herausgearbeitet und bekämpft
werden 172 .
Indikatoren zur Wirtschaftlichkeit können hier nur Anhaltspunkte
bieten und liefern in der Regel sehr viel gröbere
Ergebnisse.
Nick Moore weist in seiner Studie auf die Probleme der
Kostenmessung im Rahmen von Bibliotheksvergleichen
hin. Meßzahlen, die die Höhe der Ausgaben für Bücher,
Personal und Gebäude angeben, haben in vergleichender
Betrachtung nur begrenzten Wert. Angaben über
den Kostenaufwand könnten durch Inflation, unterschiedliche
Buchführung oder Verwaltungsabläufe verzerrt
werden. Daher sei es besser, jeweils festzustellen,
wie viele Medien jeweils für das Geld beschafft werden
könnten. Auch die Messung etwa der Höhe der verbrauchten
Mittel mache nur in Bezug auf die Bevölkerungszahl
im Einzugsbereich Sinn 173 .
Diese Überlegungen sind in den gängigen Kennzahlensystemen
berücksichtigt.
Die ISO-Standard 11620 verzeichnet nur wenige Kostenindikatoren:
Kosten pro Bibliotheksbesuch, pro Nutzer,
pro Ausleihe und pro katalogisiertem Titel 174 .
Die britische Indikatorenliste Keys to success fügt einen
Indikator hinzu, der den outcome mißt, weist aber
gleichzeitig darauf hin, daß sich dieser Indikator nicht für
Vergleiche eigne: Kosten per Zufriedenheitslevel. Zur
172 Pirsich, Volker: Ham’mer längst! Kostenrechnung in Öffentlichen
Bibliotheken – Möglichkeiten und Varianten. In: Buch
und Bibliothek 49 (1997) S. 772-792, 792.
173 Moore (Anm. 21) S. 172.
174 ISO 11620 (Anm. 28) S. 10-11.

170 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Berechnung werden die durchschnittlichen input-Kosten
den Zufriedenheitsgraden zugeordnet175 . Die Zufriedenheitsgrade
werden durch Befragungen ermittelt. Dieser
Indikator sei im internen Vergleich auf zwei Ebenen anzuwenden:
1. als Zeitvergleich, 2. die Durchschnittskosten
bezogen auf die Levels, z.B. wie teuer ist absolute
Zufriedenheit im Vergleich zu absoluter Unzufriedenheit176
.
Die europäische Toolbox bietet keine Extra-Kategorien
von Indikatoren, die input ins Verhältnis zur Nutzung
stellen, sondern verteilen die entsprechenden Indikatoren
auf mehrere Sachgruppen (Kontext, Personal, Materialien,
Fernleihe, Facilities) 177 .
In der deutschen Diskussion gilt der Kostenaspekt als
hochrangiger Aspekt des interkommunalen Vergleichs,
dem durch die Bemühungen um die DBS-Neukonzeption
und die Berücksichtigung in der Entwicklung der
Kennzahlensysteme in den Sektionen 1 und 2 des DBV
Rechnung getragen wird178 .
1997 haben die beiden Großstadtsektionen des DBV
ein einheitliches Indikatorenraster entwickelt, welches
auf die Vergleichbarkeit in den Bibliotheken, wie auch
über die Bibliotheken abzielte179 . Mittlerweile haben sich
die Raster wieder auseinanderentwickelt, da beide Sektionen
die Veränderungen, die sich jeweils ergeben,
nicht veröffentlichen180 .
In Sektion 2 werden die Indikatoren Kosten pro Einwohner,
pro Öffnungsstunde, pro Besucher und pro Ausleihe,
sowie der Kostendeckungsgrad ermittelt. Dazu
müssen Kennzahlen wie die Gesamtausgaben und die
Aufteilung der Kosten (Personalkosten, Gebäudekosten,
Betriebsausgaben, Geschäftsausgaben, Medienausgaben)
erhoben werden181 .
Die Kennzahlen, die aktuell in Sektion 1 ermittelt werden,
liegen mir nicht vor. Laut Kennzahlenübersicht von
1997 werden die Gesamtkosten pro Einwohner ermittelt,
aber nicht die Kosten pro Öffnungsstunde182 .
Im Bertelsmann-Projekt wurde die Zieldimension Wirtschaftlichkeit
in die beiden Subziele finanzielle und personelle
Ressourcen unterteilt. Die Leistungskriterien
Ausgaben, Einnahmen und Eigenfinanzierungspotential
sind den finanziellen Ressourcen, die Auslastung den
personellen Ressourcen zugeordnet. Die Indikatorenübersicht
ist leider etwas uneinheitlich geraten. In Band
1 des Betriebsvergleichs183 werden produktbezogene
Indikatoren genannt: Ausgabe pro Ausleihe (Gesamtkosten
Produkt Medien/Information/Jahresausleihen),
Ausgaben je Veranstaltung (Gesamtkosten
Produkt Veranstaltungen/Anzahl
Veranstaltungen), Ausgabendeckungsgrad
je Ausleihe (Einnahmen/Ausleihe
geteilt durch Ausgaben/Ausleihe) und
Ausgabendeckungsgrad je Veranstaltung
(Einnahmen/Veranstaltung geteilt
durch Ausgaben/Veranstaltung). Diese
Indikatoren tauchen in Band 2 nicht
mehr auf. Statt dessen werden dort die
Indikatoren Ausgaben je Öffnungsstunde
und Ausgaben je Besucher
errechnet184 30
25
19,40
20
20,00
15
10
. Da im zweiten Band die 5
Zahlen der einzelnen Bibliotheken ausgewertet
werden und die im ersten 0
Band genannten Indikatoren angesichts
unterschiedlicher Produktkataloge
gar nicht ermittelt werden können,
DM/pro Einwohner
22,30
21,00
wird im folgenden auf die Indikatoren des zweiten Bandes
zurückgegriffen.
3.3.1 Subziel Finanzielle Ressourcen
Tab. 6 Subziel Finanzielle Ressourcen
Leistungskriterium
Ausgaben Ausgabenquote
je EinwohnerAusgabenquote
je Besucher
Ausgaben je
Öffnungsstunde
Eigenfinanzierungspotential
Indikator Tempelhof Schöneberg
AusgabenquoteNeuerwerbungen
je
Einwohner
Erwerbungsausgaben
je
Medieneinheit
(ME)
AusgabendeckungsgradBibliothek
gesamt
Pro Einwohner
wurden ca. 20,30
DM verausgabt.
Durchschnittlich
wurden 8,97 DM
ausgegeben.
Jede Öffnungsstunde
kostete
413 DM.
Pro Einwohner
wurden 2,11 DM
ausgegeben.
Für eine gekaufte
ME wurde durchschnittlich
36,86
DM aufgewendet.
Pro Einwohner
wurden ca. 18,60
DM verausgabt.
Durchschnittlich
wurden 9,55 DM
ausgegeben.
Jede Öffnungsstunde
kostete
381 DM.
Pro Einwohner
wurden 1,13 DM
ausgegeben.
Für eine gekaufte
ME wurde durchschnittlich
15,86
DM aufgewendet.
4,75% der Ge- 5,89% der Gesamtausgabensamtausgaben
wurden von der Bi- wurden von der Bibliothekerwirtbliothekerwirtschaftet.schaftet.
Sowohl bei der Ausgabenquote je Einwohner als auch
bei den Ausgaben je Besucher liegen Tempelhof und
Schöneberg unter dem Mittelwert der BPB, allerdings
175 Keys to success (Anm. 38) S. 56-57.
176 Keys to success (Anm. 38) S. 57.
177 Ward, Sumsion (Anm. 19) S. 71-75.
178 Pirsich (Anm. 172) S. 792.
179 Pirsich (Anm. 172) S. 792.
180 Brief Dr. Pirsich, 28.03.2000.
181 Kennzahlenübersicht DBV-Sektion 2 (1999), (Mitteilung Dr.
Pirsich).
182 S. die Kennzahlübersicht in: Flemming (1997, Anm. 32)
S. 42.
183 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 46-47.
184 Betriebsvergleich, Bd. 2 (Anm. 20) S. 89-102.
19,80
Ausgaben pro Einwohner
18,66
20,20 19,51
20,34
18,60
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 13 Ausgaben pro Einwohner
Tempelhof
Schöneberg
Kennzahl für ÖB 1992 nach BDB nur
für laufende Ausgaben (alte BL)
Linear (Trend Bertelsmannstudie
Mittelwert 1992-1996)
Linear (Trend Bertelsmannstudie
Minimalwert 1992-1996)

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 171
in DM
25
20
15
10
5
0
8,63
9,07
11,23
5,30
Ausgaben je Besucher
20,41
Abb. 14 Ausgaben je Besucher
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
387
479
im Rahmen der Standardabweichung. Abb. 13 zeigt
eine Gefahr anhand des Trends des Minimalwertes der
BPB: Wer wenig hat, dem wird genommen.
Zu denken gibt, daß im Diagramm Ausgaben je Einwohner
beide Bibliotheken im unteren Bereich der Standardabweichung
liegen, bei den Ausgaben je Besucher
(Abb. 14) jedoch im oberen Bereich. Das bedeutet: In
den BPB werden die vorhandenen Mittel effektiver als in
Tempelhof und Schöneberg eingesetzt.
In Abb. 15 kann man einen Grund für die bessere Relation
zwischen den eingesetzten Mitteln pro Einwohner
8,97
9,55
1996 1997
724,45
150
1759
Ausgaben je Öffnungsstunde
413
381
1996 1997
Abb. 15 Ausgaben je Öffnungsstunde
in DM
3,75
3
2,25
1,5
0,75
0
2,30 2,30 2,20
1,40
1,60
Tempelhof
Schöneberg
Erwerbungsausgaben pro Einwohner
2,10
1,20
0,80
2,11
1,13
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 16 Erwerbungsausgaben pro Einwohner
Tempelhof
Schöneberg
Bertelsmannstudie Mittelwert
Bertelsmannstudie Miniwert
Bertelsmannstudie Maximalwert
Tempelhof
Schöneberg
Bertelsmannstudie
Mittelwert
Bertelsmannstudie
Minimalwert
Bertelsmannstudie
Maximalwert
Kennzahl für ÖB 1992 nach
BDB (alte BL)
Linear (Trend
Bertelsmannstudie Mittelwert
1992-1996)
Linear (Trend
Bertelsmannstudie Minimalwert
1992-1996)
und dem besseren Kosten-Nutzengrad
(Ausgaben je Besucher) bei
den BPB erkennen. In jede Öffnungsstunde
ist ein deutlich höherer
Betrag investiert (Ausstattung, Personal).
Eventuell könnte ein Grund
für die höheren Ausgaben in den
BPB auch darin liegen, daß im übrigen
Bundesgebiet nicht in dem
Maße verbeamtet wurde wie in Berlin.
Abb. 15 zeigt auch: Selbst profilierte
Leitbilder und intensive Bestandspflege
können ein Minus an Investition
auf Dauer nicht ausgleichen.
Sparmaßnahmen werden somit
auch aus wirtschaftlicher Sicht klare
Grenzen gesetzt, ab denen die geringen
investierten Mittel einfach
Verschwendung sind. Ab diesem
Punkt wäre es konsequenterweise
sinnvoll, die Bibliotheken zu schließen,
anstatt sie weiter zu führen.
Beide Bibliotheken (Abb. 16) sind
1996 aus der Standardabweichung
des Mittelwertes der BPB herausgefallen.
Schöneberg ist auch 1997
nicht wieder hineingekommen. Tempelhof
ist 1997 zurückgekehrt und
bestätigt im Trend die Abwärtskurve
der BPB-Werte.
Zu bemerken ist, daß die Teuerungsrate
der Medien in den Etats nicht berücksichtigt
wird. Schöneberg bewegt
sich bedenklich nah am BPB-
Minimalwert. Im Vergleich zum stetig
leicht abfallenden Trend der BPB und
Tempelhof hinterläßt das Auf und Ab
der Kurve Schöneberg nicht den Eindruck
einer irgendwie gearteten Bibliotheksplanung
im Bezirk.
Das Phänomen der extrem niedrigen
Ausgaben je Medieneinheit
(Abb. 17) in Schöneberg erklärt deren
relativ hohe Erneuerungsquote,
obwohl sie nur über ca. ein Drittel
des Medienetats von Tempelhof verfügen
und gleichzeitig die Pflegeintensität
niedriger ist.
Der hohe Grad an gespendeten Büchern,
die auch angenommen werden,
erklärt das Phänomen nur zum
Teil. Bezogen auf den Gesamtzugang
(Diagramm) gibt Schöneberg
1997 pro Medieneinheit 12,39 DM und Tempelhof 27,93
DM aus. Rechnet man die gespendeten Medien ab, so
ergibt sich für Schöneberg 1997 ein Durchschnittspreis
von 15,86 DM pro ME und für Tempelhof ein Durchschnittspreis
von 36,86 DM. Diese hohe Zahl wird jedoch
dadurch relativiert, daß 1997 für 50 000 DM CD-ROMs
zu einem Durchschnittspreis von ca. 55,– DM gekauft
wurden. Diese CD-ROMs erscheinen, weil sie noch nicht
eingearbeitet waren, erst in der Medienstatistik von 1998.
Der Vergleich mit den ekz-Durchschnittspreisen für Öffentliche
Bibliotheken macht deutlich, wie sehr die Öf-

172 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
in DM
40
30
20
10
0
Erwerbungsausgaben pro Medieneinheit
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 17 Erwerbungsausgaben je Medieneinheit
in Prozent
16
14
12
10
8
6
4
2
0
4,75
5,89
Ausgabendeckungsgrad
7,42
Tempelhof Schöneberg Bertelsmannstudie
Mittelwert 1996
Abb. 18 Ausgabendeckungsgrad
fentlichen Bibliotheken insgesamt auf Medienspenden
angewiesen sind und inwieweit andererseits einige Bibliotheken
Abstriche an die Qualität machen müssen
(sofern Qualität ihren Preis hat).
Der Ausgabendeckungsgrad (Abb. 18) ist mittlerweile
auch im Bereich der öffentlichen Verwaltungen zu einer
weit verbreiteten Größe geworden, um das Eigenfinanzierungspotential
einzelner Einrichtungen zu erfassen.
Der Durchschnitt in den BPB lag 1996 bei 7,4%. Damit
weist der Durchschnittswert seit Projektbeginn 1992
eine Steigerung von über 90% auf.
Schöneberg weist einen höheren Ausgabendeckungsgrad
als Tempelhof auf und liegt im oberen Bereich der
Standardabweichung der BPB. Tempelhof befindet sich
gerade noch in der Standardabweichung. Schöneberg
kommen an dieser Stelle die Aktivitäten des Freundeskreises
zugute. Beide Bibliotheken erheben – aufgrund
gemeinsamer Benutzungsbedingungen – die gleichen
Gebühren (Jahresgebühr und Vertragsstrafen) und sind
insofern sehr gut vergleichbar.
Der Indikator selbst ist jedoch zwiespältig, weil ein großer
Teil der Einnahmen auf Gebührenerhebung beruht,
die durchaus ab einem gewissen Grad in Widerspruch
zum öffentlichen Auftrag der Öffentlichen Bibliotheken
stehen kann. Ob mit der Erhebung von Gebühren
gleichzeitig eine Leistungsverbesserung eingetreten ist,
bleibt im Einzelfall zu untersuchen, sollte aber zwingend
erwartet werden.
3,20
Bertelsmannstudie
Minimalwert 1996
Tempelhof
Schöneberg
Kennzahl 1992 für ÖB
nach BDB
EKZ-Durchschnittspreise
für ÖB
3.3.2 Subziel Personelle
Ressourcen
Neben den finanziellen Ressourcen
ist es wichtig, auch die personellen
Ressourcen einschätzen zu können.
Dieses Subziel wird in der Bertelsmann-Studie
nur durch die Ausleihen
pro Mitarbeiter (= Jahresausleihen
geteilt durch Mitarbeiterstunden
für direkte Dienstleistungen) erhoben.
Man könnte natürlich die unter
der Zieldimension Mitarbeiterzufriedenheit
auszuwertenden Indikatoren
Fortbildungszeit und Krankheitsquote
auch an dieser Stelle auswerten.
Der Indikator Ausleihe pro Mitarbeiterstunde
sagt für sich genommen
wenig aus. Er müßte ins Verhältnis
gesetzt werden zu den Aufwendungen
für interne Arbeiten,
den räumlichen Gegebenheiten und
einer Arbeitsorganisationsanalyse.
Am Indikator Personelle Ressourcen
(vgl. Tab. 7) läßt sich gut aufzeigen,
daß Kosteneffizienz nicht
gleichbedeutend mit Qualitätsorientierung
ist bzw. sein muß. In Schöneberg
schaffen die Mitarbeiter im
direkten Publikumsdienst mehr Ausleihen
als Tempelhof. Dies liegt zum
einen daran, daß Tempelhof pro Öffnungsstunde
ca. 3,4 Mitarbeiterstunden
bereitstellt und Schöneberg
1,87 (berechnet auf das Gesamtsystem).
Da die Ausleihe immer besetzt
ist, geht das Plus an Arbeitsstunden
in den Informationsdienst.
Damit werden weniger Ausleihen pro Mitarbeiter getätigt.
Zum anderen hat Tempelhof weitaus mehr Öffnungsstunden
und bietet damit in größerem Umfang als
Schöneberg die Möglichkeit der Vor-Ort-Nutzung. Es ist
anzunehmen, daß die Zahl der Ausleihen nicht proportional
zur Erhöhung der Öffnungsstunden ansteigt (wie
ja auch Untersuchungen zum Umsatz im Einzelhandel
bei längerer Öffnungszeit zeigen).
Tab. 7 Subziel Personelle Ressourcen
Leistungskriterium
Auslastung
15,00
Bertelsmannstudie
Maximalwert 1996
Indikator Tempelhof Schöneberg
Ausleihen
pro Mitarbeiterstunde
In einer Mitarbeiterstunde
werden
durchschnittlich 40
Bestandseinheiten
entliehen.
In einer Mitarbeiterstunde
werden
durchschnittlich 43
Bestandseinheiten
entliehen.
Berechnet man diesen Indikator allerdings nicht in Bezug
auf das Personal im direkten Publikumsdienst, sondern
auf die Entleihungen pro Stellenvollzeitäquivalent,
dann schafft Tempelhof pro Mitarbeiterstelle 4200 Entleihungen
mehr im Jahr als Schöneberg, wie Abb. 19
zeigt. Im BIX ist auch Bertelsmann dazu übergegangen,
die Mitarbeitergesamtstunden pro Öffnungsstunde zu
erheben, wahrscheinlich weil die Erhebung weniger Aufwand
macht.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 173
Grundsätzlich ist zu diesem Indikator anzumerken, daß
eine hauptsächliche Orientierung auf Ausleihzahlen und
deren Kosten abgelöst werden sollte durch eine stärkere
Betonung von Indikatoren zur Vor-Ort-Nutzung.
Dazu wäre es aber u.a. nötig, den Informationsbestand
bzw. alle nicht verleihbaren Medien getrennt zu zählen
bzw. auszuwerten.
20000
15000
10000
5000
0
18823,77
14535,10
Auslastung des Personals
8955,18
7187,10
Die absolute Zahl der Beschäftigten sagt wenig aus
über deren Auslastung. Natürlich ist ein ausreichender
Personalbestand notwendig, um z.B. längere Öffnungszeiten
anbieten zu können.
Auf Abb. 19 sieht man, daß an Personalstellen pro Einwohner
zwischen Tempelhof und Schöneberg nur ein
sehr geringer Unterschied besteht.
In Bezug auf die Besucher ist die Differenz schon deutlich
höher, pro MitarbeiterIn besuchen sehr viel mehr
Kunden die Tempelhofer Bibliotheken als diejenigen
Schönebergs.
Ein extremer Unterschied zeigt sich endlich, wie erwähnt,
bei den Entleihungen.
3.4 Zieldimension Mitarbeiterorientierung
3950,41
In Kapitel 1.4 wurde ausgeführt, daß als Kritik an der
Umsetzung der Verwaltungsreform oft formuliert wird,
daß die Mitarbeiter als wichtigste und teuerste Ressource
im Öffentlichen Dienst anzusehen seien und daß
ohne deren Mitarbeit keine Reform der Verwaltung
machbar sei, daß aber zugleich die Mitarbeiterorientierung
nur Lippenbekenntnis bleibe.
Die Verschiebung des Schwerpunktes der Literatur zur
Leistungsmessung von reiner Kennzahlenbeschreibung
zu kundenorientierter Bewertung der Leistungsmessung
enthält mit dem stakeholder-Ansatz auch die Bewertung
des Personals als Kunde, bzw. der an den Leistungen
der Bibliothek interessierten Klientel.
Die meisten Kennzahlenkataloge enthalten jedoch
keine entsprechenden Indikatoren zur Bewertung der
Mitarbeiterorientierung.
Im Bertelsmann-Projekt mußten deshalb gänzlich neue
Kennzahlen ermittelt werden.
Die Überzeugung, daß Mitarbeiter zu den zentralen Erfolgsfaktoren
eines Unternehmens zählen, habe, so die
Projektmacher, zu der Entscheidung geführt, der Mitarbeiterorientierung
einen breiten Raum zu gewähren 185 .
Dabei ging es nicht um das Ziel, den Ansprüchen der
Mitarbeiter möglichst vollständig gerecht zu werden,
sondern deren Meinungen, Bedürfnisse, Fragen und
Anregungen aufzunehmen und in einen Dialog zwischen
Leitung und Mitarbeitern zu integrieren 186 .
Zufriedenheit, Fortbildungsmaßnahmen und Partizipationsmöglichkeiten
galten als drei Kriterien für eine langfristige
erfolgreiche Unternehmensführung. Aus dieser
Prämisse wurden letztlich drei Indikatoren abgeleitet,
mit denen die objektive Mitarbeiterorientierung gemessen
werden sollte: die Krankheitsquote,
die Fortbildungszeit
und die Kommunikationsrate.
Letztere bezeichnet den
3690,88
Entleihung pro Personal Nutzer pro Personal Einwohner pro Personal
Abb. 19 Auslastung des Personals
Tempelhof
Schöneberg
prozentualen Anteil der Stunden
für Besprechungen an den
Mitarbeitergesamtstunden 187 .
Zur Zeit der Veröffentlichung
des ersten Projektbandes kam
hier noch die Fluktuationsrate
hinzu, die im zweiten Band
nicht mehr aufgegriffen wurde
188 . Vielleicht weil dieser Indikator
Kritik hervorgerufen
hatte, da die Fluktuation im Öffentlichen
Dienst eher gering
ist und sich die Frage stellt, ob
dieser Wert wirklich jährlich erhoben werden muß. Im
BIX wird bei der Fluktuation ein Mehrjahresmittel angestrebt.
Von Seiten der Stiftung wird angegeben, daß einerseits
Bibliotheken, die über lange Jahre mit den gleichen
Mitarbeitern arbeiten, nicht unbedingt zu den erfolgreichsten
gehörten und andererseits die Fluktuationsrate
nicht zu hoch sein sollte. Letztlich sei aber eine
erfahrene Crew ein wichtiger Erfolgsfaktor für jeden Betrieb.
Wie auch immer dieser Indikator zu bewerten sei,
sei die Projektlaufzeit zu kurz gewesen um aussagekräftige
Daten hierzu zu erlangen 189 .
Trotz des hohen postulierten Stellenwertes der Mitarbeiterorientierung
gehen die entsprechenden Indikatoren
in die Bewertung für das Ranking beim BIX mit nur ± 0,2
ein (im Vergleich: Umschlag = 1,5).
Die aus diesen Indikatoren ermittelten Meßzahlen und
damit Richtwerte sind:
– die Krankheitsquote betrug im Schnitt 6%,
– der Zeitanteil für Fortbildungen betrug ca. 1,27 bzw.
1,47% der Gesamtarbeitszeit,
– die Kommunikationsrate lag durchschnittlich bei
2,8%.
Bei der Krankheitsquote ist zu beachten, daß besonders
in kleineren Bibliotheken ein Dauerkranker zu einer
deutlichen Verschlechterung des Wertes führen kann,
ohne daß deshalb die Mitarbeiterzufriedenheit beson-
185 Pantenburg, Ursula; Windau, Bettina: Leistungsmessung und
mitarbeiterorientierte Unternehmensführung: Herausforderungen
an ein integriertes Bibliotheksmanagement. In: Bibliothek.
Forschung und Praxis 51 (1999) S. 54-60, 54. Vgl. auch
Windau, Bettina: Performance Measurement and Staff Management.
In: Performance Measurement (Anm. 24) S. 202-
222; Boscheinen, Claudia: Mitarbeiter – das wichtigste Kapital?
Zum Stellenwert der Personalentwicklung in Öffentlichen
Bibliotheken: Ergebnisse einer Umfrage. In: Bibliothek. Forschung
und Praxis 51 (1999) S. 632-636.
186 Pantenburg, Windau (Anm. 185) S. 54.
187 Pantenburg, Windau (Anm. 185) S. 54. S.a.: Betriebsvergleich,
Bd. 2 (Anm. 20) S. 103-109, 183.
188 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 40.
189 Windau (Anm. 185) S. 211.

174 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
ders niedrig sein muß. Der Zeitanteil für Fortbildungen
sollte laut Projektstudie mindestens 1% der Gesamtarbeitszeit
ausmachen, in Zeiten gravierender Veränderungen
entsprechend mehr. Bei der Kommunikationsrate
ist unklar, ob ein eher höherer oder ein eher niedriger
Wert besser ist. Hier bietet ein Vergleich nur Anhaltspunkte
für die genauere Analyse der Verhältnisse190
.
Diese drei Indikatoren können nur erste Anhaltspunkte
für die Mitarbeiterorientierung bieten und werden ergänzt
durch das Subziel „Subjektive Mitarbeiterzufriedenheit“.
Leistungskriterium für diese ist die Mitarbeitermeinung,
der Indikator das Urteil der Mitarbeiter, welches
mittels Befragung ermittelt werden kann191 . Unklar
ist aber die Möglichkeit und Validität von Vergleichen der
subjektiven Mitarbeiterzufriedenheit.
Ein Ergebnis des Betriebsvergleich-Projektes war, daß
die Einführung von Leistungsmessung und die Einrichtung
von Vergleichsringen nur erfolgreich sein kann,
wenn die Mitarbeiter begleitend und zielgerichtet fortgebildet
und über Projektschritte und -konsequenzen frühzeitig
informiert werden. Hier wurden in den Befragungen
der Projektbibliotheken teilweise erstaunliche Ergebnisse
ermittelt. Zum Beispiel konnten 28,2% der befragten
Mitarbeiter nicht sagen, ob ihre Bibliothek Ziele
verfolge, obwohl Zielplanung und Zielumsetzung integrale
Bestandteile des Vergleichsprojektes waren192 .
Gerade der Frage, was Leistungsmessung überhaupt
für die Personalführung bedeutet, ist nach Ansicht von
B. Windau während des Projekts zu wenig Aufmerksamkeit
gewidmet worden193 .
Es wäre zu wünschen, daß die Frage nach geeigneten
Kennzahlen für die Mitarbeiterorientierung
breiter diskutiert wird. Es ist
möglich, daß Personalführung zwar
eine extrem wichtige Management-
21,56 21,59
aufgabe darstellt, aber in einem out-
21
putorientierten Vergleich mittels
20,08 19,95
Kennzahlen nur ungenügend abge-
19 19,68 18,76
bildet werden kann.
Die Zieldimension Mitarbeiterorientierung
konnte in Berlin nicht vergli- 17 17,78 18,05
chen werden. Die Zahlen zur Berechnung
der Indikatoren zur objekti- 15
ven Mitarbeiterzufriedenheit lagen
nur in einem Bezirk vor. Eine Befra- 13
gung zur Ermittlung der subjektiven
Mitarbeiterzufriedenheit konnte nicht
durchgeführt werden.
3.5 Betriebsdaten: Bestand,
Entleihungen und
relative Effizienz nach
Gruppen
Ergänzend zu den Ergebnissen der
Indikatorenrechnung wurden im Bertelsmann-Projekt
auch einige der
von den Bibliotheken monatlich oder
quartalsweise erhobenen Betriebsdaten
ausgewertet. Die im Bertelsmann-Projekt
durchgeführte differenzierte
Messung der Personalstunden
für die Erstellung einzelner Produkte,
wie auch für interne Arbeiten, konnte
in Prozent
Wert
1,08
1,04
1,00
0,96
0,92
0,88
0,84
0,80
0,93
0,90
0,90
0,87
hier, wie schon erwähnt, nicht durchgeführt werden. Die
Betriebsdaten sind wichtig für die innerbetriebliche
Steuerung der Bibliothek. Beschließt z.B. eine Bibliothek,
den Umschlag des Bestandes zu erhöhen, so ist
dafür eine Analyse der Betriebsdaten einzelner Sachgruppen
und Bestandsbereiche unerläßlich. Tempelhof
hat z.B. für sein Bestandsprofil konkrete Umsatzzahlen
bzw. -ziele definiert und kann mittels der Auswertung
der Betriebsdaten den Grad der Zielerreichung messen.
An dieser Stelle werden Bestand und Entleihungen der
wichtigsten Sachgebiete gegenübergestellt. Diese Relation
wird ergänzt durch jeweils ein entsprechendes
Diagramm, welches die relative Effizienz der einzelnen
Sachgebiete aufzeigt.
Die relative Effizienz soll Auskunft darüber geben, mit
wieviel Prozent ihres Bestandes die Bibliothek wieviel
Prozent ihrer Ausleihen tätigt (prozentualer Ausleihanteil
geteilt durch prozentualen Bestandsanteil). Anzustreben
sei eine relative Effizienz von 1, da dann relativer
Ausleih- und relativer Bestandsanteil einander entsprechen.
Liegt die relative Effizienz unter 1, so ist der
Bestandsanteil relativ gesehen zu groß, liegt sie über 1,
so ist der Bestand im Verhältnis zur Ausleihe zu klein.
Dieser Indikator ist allerdings sehr vorsichtig zu handhaben
und verbirgt einige Tücken. Er liefert nämlich nur
bei einem insgesamt ausgewogenen Verhältnis von Be-
190 Pantenburg, Windau (Anm. 185) S. 55.
191 Betriebsvergleich, Bd. 1 (Anm. 20) S. 40.
192 Betriebsvergleich, Bd. 2 (Anm. 20) S. 153.
193 Windau (Anm. 185) S. 213.
Entleihungen und Bestand Schöne Literatur
20,64 20,50
19,72
18,44
17,04
Relative Effizienz I: Schöne Literatur
0,86
0,89
18,82
17,41
17,31
0,92
0,85
19,78
16,73
0,96
0,92
18,11
17,35
15,60
1992 1993 1994 1995 1996 1997
1,04
0,87
1992 1993 1994 1995 1996 1997
17,90
17,10
16,50
Abb. 20 Entleihungen und Bestand Schöne Literatur
Abb. 21 Relative Effizienz I: Schöne Literatur
0,85
0,82
Tempelhof
Entleihungen
Schöneberg
Entleihungen
Tempelhof Bestand
Schöneberg
Bestand
Bertelsmannstudie
1996 Bestand
Bertelsmannstudie
1996 Ausleihe
Tempelhof
Schöneberg
Bertelsmannstudie
Mittelwert 1992
Bertelsmannstudie
Mittelwert 1996

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 175
standsanteil und Ausleihanteil verläßliche Ergebnisse.
Diese Ausgewogenheit ist in Bibliotheken selten vorhanden.
Untersuchungen in den USA haben gezeigt, daß
im Schnitt ca. 80% der Nutzung mit 20% der Bestände
geleistet wird. Daraus wurde die sogenannte 80/20 Regel
abgeleitet. Ein Wert von 50/50 würde heißen, daß
der Bestand gleichmäßig genutzt würde, also durchweg
eine relative Effizienz von 1 bestünde 194 .
Sobald aber mit einem sehr niedrigen Bestandsanteil
überproportional hohe Umsätze gemacht werden (z.B.
mit Bestsellern, Michel-Katalogen oder AV-Medien),
verzerren sich die Verhältnisse. Ein Zahlenbeispiel soll
dies erläutern: Wenn mit 5% Bestandsanteil 20% der
Ausleihe getätigt werden, so bedeutet dies ein relative
Effizienz von 4. Der Bestand in diesem Bereich muß
dringend erweitert werden. Machen daneben 30% eines
anderen Bestandsbereiches 30% der Ausleihe, erreichen
also die ideale relative Effizienz von 1, so erscheint
der Bestand ausreichend. In Wirklichkeit ist er
aber zu niedrig, er kann, wie die Umsatzzahlen zeigen
könnten, einen Umschlag von 5-9 haben und somit
übernutzt sein. Wäre der fünfprozentige Bestandsanteil
angemessen gewachsen auf 20%, so wäre sofort der
Bestandsanteil von 30% gefallen, er würde noch
25,27% betragen, d.h. die relative Effizienz läge bei 1,2.
Diese Zahl würde realistisch anzeigen, daß der Bestand
zu klein ist.
Um den fünfprozentigen Bestandsanteil auszubauen
würden eventuell Mittel aus der Gruppe mit den 30% abgezogen,
mit der Auswirkung, daß diese Bestandsgruppe
veraltet, die Ausleihe zurückgeht und auch so
in Prozent
46
42
38
34
30
26
22
43,29
40,78
31,16 30,99 31,10
25,94
27,41
Entleihungen und Bestand: Sachbücher
44,97 44,98
42,74 42,61
28,33
44,20 44,64 44,60
40,20
33,55
26,61
39,61
32,24
23,96
38,90
26,70
23,40
1992 1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 22 Entleihungen und Bestand: Sachbücher
Wert
0,80
0,76
0,72
0,68
0,64
0,60
0,56
0,72
0,64
0,69
0,64
Relative Effizienz II: Sachbücher
0,69
0,76
0,66 0,66
0,72
0,60
0,60 0,60
1992 1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 23 Relative Effizienz II: Sachbücher
0,74
0,67
eine relative Effizienz von 1 erreicht werden kann (um
den Preis, daß die Ausleihe zurückgeht).
Es gibt noch weitere Einschränkungen der Gebrauchsfähigkeit
dieses Indikators. Er berücksichtigt nicht die
Austauschbarkeit einzelner Bestandsgruppen im Unterschied
zur Titelgebundenheit in anderen Gruppen.
Außerdem ist er rein kundenorientiert, er bezieht keine
Zielgruppenorientierung ein. Es kann bibliothekspolitisch
durchaus gewollt sein, z.B. fremdsprachige Literaturangebote
in Abhängigkeit vom Bevölkerungsanteil
und nicht in Abhängigkeit von den Ausleihzahlen vorrätig
zu halten oder für bestimmte Minderheiten ein gut
sortiertes Angebot aufzubauen, ohne daß dies durch
Ausleihzahlen gerechtfertigt ist. Denkbar ist auch, daß
Literatur zur politischen Bildung weniger ausgeliehen
als vor Ort genutzt wird.
Trotzdem werten die Abb. 20 und 21 den Indikator relative
Effizienz aus, da er durchaus von Nutzen für die Bestandskalkulation
sein kann, wie die Interpretation der
Abbildungen zeigen wird. Im internen Zeitvergleich liefert
die relative Effizienz Anhaltspunkte darüber, ob das
Bestandsprofil zunehmend den Kundenwünschen entspricht
oder nicht.
Der Bestand an Schöner Literatur (Abb. 20) geht insgesamt
gesehen seit Jahren zurück, in Tempelhof gemäß
Leitbild, in Schöneberg gemäß der Entscheidung der
Sachbearbeiter.
In Schöneberg steigt der Bestand an Schöner Literatur
1997 zum ersten Mal wieder leicht an, der Umsatz geht
jedoch zurück. Beide Bibliotheken bewegen sich im
Durchschnitt der Bertelsmann Bibliotheken.
In Tempelhof ist die relative Effizienz (Abb. 21) beim
Zielwert 1 angelangt. Schöneberg
hat, obwohl der Bestand hier höher
ist, den seit Jahren niedrigsten Effizienzgrad.
Das kann daran liegen,
Tempelhof
Entleihungen
Schöneberg
Entleihungen
Tempelhof Bestand
Schöneberg
Bestand
Bertelsmannstudie
1996 Bestand
Bertelsmannstudie
1996 Ausleihe
Tempelhof
Schöneberg
Bertelsmannstudie
Mittelwert 1992
Bertelsmannstudie
Mittelwert 1996
daß der Bestand veraltet ist, das Interesse
der Nutzer zurück geht, daß
die angeschaffte Literatur zu billig ist
oder die Bibliothek an Attraktivität
verloren hat. Der Wert 1997 gibt
auch zu denken, weil Schöneberg
im Jahr 1996 fast den Idealwert erreicht
hatte.
Allerdings liegt Schöneberg auch
1997 noch über dem Durchschnitt
der BPB, wodurch der optimale Wert
in Tempelhof um so erstaunlicher ist.
Das liegt in Tempelhof eventuell
daran, daß die Bestandspräsentation
der Schönen Literatur geändert
wurde und diese somit attraktiver
geworden ist.
Eine Bemerkung noch zu statistischen
Problemen, die auch die folgenden
Abbildungen betreffen. Einzig
die Zahlen 1997 sind wirklich
realistisch, da sie am PC ermittelt
wurden. Die Jahre vorher wurden im
194 Baker, Sharon L.; Lancaster, F.W.:
The Measurement and Evaluation of
Library Services. 2. Aufl. Arlington,
Virginia 1991. S. 106.

176 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Bestand immer auch Bücher mitgezählt, die gar nicht
mehr vorhanden waren. Die Vergleichbarkeit der Jahre
untereinander ist also nur in dem Sinne gewährleistet,
als anzunehmen ist, daß sich die Fehlerquote über die
Jahre ähnelt und daß dasselbe Problem für alle Bibliotheken
gilt, die noch nicht über ein DV-System verfügen.
In Tempelhof ist der Bestand an Sachliteratur seit Jahren
relativ konstant (Abb. 22). Das Leitbild scheint keine
Veränderung in der Erwerbungsstrategie bewirkt zu haben.
Tempelhof liegt gleichauf mit dem durchschnittlichen
Bestand der BPB. In Schöneberg liegt der Anteil
unter den Prozentzahlen, die Tempelhof erreicht, und
sinkt weiter.
Die relative Effizienz (Abb. 23) liegt bei allen Bibliotheken
unter 1. Das liegt daran, daß bei dem hohen Differenzierungsgrad
des Bereiches Sachliteratur eine relative
Effizienz nur zu erreichen wäre, wenn auf die Bedienung
der Interessen spezieller, auch kleinerer Kundenkreise
verzichtet würde.
Tempelhof strebt im Bereich Sachliteratur keine relative
Effizienz von 1 an, da im Bereich der Sachliteratur der
Bestand immer höher sein müsse als der Ausleihanteil.
Es ist aber zu überlegen, ob nicht über den Ausgleich
zugkräftiger Sachliteraturgruppen auch in diesem Bereich
eine relative Effizienz von 1 erreicht werden kann.
Bezogen auf Ausleihe, Bestand und relative Effizienz
bei der Sachliteratur muß Tempelhof im Vergleich zu
den BPB 1996 als durchschnittliche Bibliothek angesehen
werden. Schöneberg liegt bei diesen Zahlen deutlich
unter dem Durchschnitt 1996. Auffällig ist, daß die
BPB von 1992 bis 1996 die relative Effizienz gesteigert
in Prozent
44
40
36
32
28
24
20
41,93
32,48
31,49
Entleihungen und Bestand: Kinder- und Jugendliteratur
40,01
27,73 27,29
38,08
31,75 31,71
31,91
31,43
27,93
36,88 36,86
34,00
30,31
28,08
35,22
31,35
26,93
37,90
34,80
31,50
28,80
1992 1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 24 Entleihungen und Bestand: Kinder- und Jugendliteratur
Wert
1,35
1,25
1,15
1,05
0,95
1,29
1,14
Relative Effizienz III: Kinder- und Jugendliteratur
1,26
1,20
1,17 1,16
1,13
1,08
1,08
1,05
1,09
1,09
1992 1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 25 Relative Effizienz III: Kinder- und Jugendliteratur
1,17
1,13
haben, während Tempelhof nach Schwankungen bei
den Zahlen von 1996 wieder auf dem Niveau von 1992
angelangt ist.
Eine kurze Bemerkung zu den Zahlen: Seit 1995 werden
in den Leistungsdaten der Berliner Öffentlichen Bibliotheken
die Entleihungen von Zeitschriften nicht mehr
unter der Ausleihe Sachliteratur gezählt. Der Vergleichbarkeit
wegen, wurden hier die Ausleihzahlen bis 1997
zusammengerechnet.
Schöneberg und Tempelhof liegen bei Bestand und
Ausleihe von Kinder- und Jugendliteratur (Abb. 24)
deutlich über den BPB. Tempelhof hat seinen Bestand
auf einem niedrigerem Level eingependelt als Schöneberg,
obwohl der Bevölkerungsanteil in den Altersgruppen
unter 20 in beiden Bezirken fast gleich ist. Jedoch
erreichen beide Bibliotheken 1997 den Idealwert der relativen
Effizienz (Abb. 25). Schöneberg lag noch 1992
zu hoch und hat augenscheinlich seitdem gezielt den
Bestand ergänzt. Das zeigt sich auch an den Ausleihzahlen,
die seit 1992 zurückgegangen waren und ab
1995 wieder aufwärts gehen. In Tempelhof ist die
Schwankungsbreite geringer, allerdings beginnt die relative
Effizienz wieder zu steigen. An dieser Sachgruppe
zeigt sich aber am deutlichsten, wie wenig dieses
Leistungskriterium, für sich genommen aussagekräftig
ist. Durch die hohe relative Effizienz im Bereich
AV-Medien wirkt der Tempelhofer Wert im Bereich Kinder-
und Jugendliteratur optimal, ist er aber nicht. Der
Umsatz liegt im Schnitt bei über 5, in einzelnen Teilbibliotheken
bei 7-9. Der Bestand müßte dringend ergänzt
werden, was aber anhand der relativen Effizienz noch
über Jahre verborgen bleiben
könnte.
Tempelhof
Entleihungen
Schöneberg
Entleihungen
Tempelhof Bestand
Schöneberg
Bestand
Bertelsmannstudie
1996 Bestand
Bertelsmannstudie
1996 Ausleihe
Tempelhof
Schöneberg
Bertelsmannstudie
1992
Bertelsmannstudie
1996
Die Entleihungen in Schöneberg haben
noch nicht den früheren Wert
erreicht, liegen aber im gesamten
Berichtszeitraum deutlich über den
in Tempelhof erzielten Entleihungen.
Ungefähr in dem Maße jedoch,
wie in Schöneberg der Bestandsanteil
vergrößert wird, geht die Ausleihe
zurück. Auch dies ist ein Indiz,
daß der zahlenmäßige Zuwachs
darauf beruht, daß wenig makuliert
wird. Woran es liegt, daß Schöneberg
im Schnitt 7% mehr als Tempelhof
in diesem Bereich ausleiht,
müßte näher untersucht werden.
Erwartungsgemäß werden die nonbook-Medien
(Abb. 26) besonders
stark ausgeliehen. Bei knapp 10%
Bestandsanteil machen sie in beiden
Bibliotheken fast 20% der Ausleihe
aus. Der Bestand in den BPB
liegt etwas niedriger als in Tempelhof
und Schöneberg, die Entfernung
von 10 Prozentpunkten zur Ausleihe
entspricht aber deren Wert. Die relative
Effizienz (Abb. 27) nähert sich
in Tempelhof den Zielwerten, wobei
nicht ganz klar ist, ob im non-book-
Bereich wirklich die Effizienz von 1
angestrebt werden sollte. Da die
Ausleihfristen kürzer sind als bei
Büchern, können diese Medien

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 177
in Prozent
20
18
16
14
12
10
8
6
4
18,33
14,52
6,15
5,57
Entleihungen und Bestand: Non book Medien
19,02
16,54
6,45
5,97
19,21
18,73
7,22
6,97
20,11
18,30
8,62
7,82
auch öfter ausgeliehen werden. Die relative Effizienz
liegt bei den BPB 1996 noch über Tempelhof, jedoch unter
Schöneberg. Schöneberg hat augenscheinlich Etatprobleme
und kann im non-book-Bereich zu wenig
nachkaufen.
3.6 Betriebsdaten Stadtteilbibliotheken
19,90
18,61
9,70
8,00
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 26 Entleihungen und Bestand: Non book Medien
Wert
3,00
2,80
2,60
2,40
2,20
2,00
1,80
2,98
2,61
2,77
Relative Effizienz IV: Non-book
2,95
2,59
2,75
2,57
2,12
2,49
1,92
1993 1994 1995 1996 1997
Abb. 27 Relative Effizienz IV: Non book Medien
2.36
2,13
Die Stadtteilbibliotheken decken in den Bezirken in der
Regel die Gebiete ab, die relativ weit entfernt von der
Hauptbibliothek sind. Eine Ausnahme bei den untersuchten
Bibliotheken ist die Thomas-
Dehler-Bibliothek in Schöneberg, die
recht nah bei der Hauptbibliothek liegt,
aber einen völlig anderen Bestandsschwerpunkt
als diese abdeckt.
Tempelhof hat, aufgrund der flächenmäßigen
Ausdehnung des Bezirks, eine
Fahrbücherei, die 13 Haltestellen im
wöchentlichen Rhythmus anfährt.
Um die Abbildungen lesen zu können,
ist es notwendig, die Stadtteilbibliotheken
dem entsprechenden Bezirk zuzuordnen:
Zu Schöneberg gehören die
Haupt- und Jugendbibliothek Schöneberg,
die Gerhart-Hauptmann-Bibliothek,
die Jugendbibliothek Friedenau,
die Stadtteilbibliothek Nord und die
Thomas-Dehler-Bibliothek. Tempelhof
verfügt über die Hauptbibliothek Tempelhof
und die Bibliotheken in Lichtenrade,
der Waldsassener Strasse, der
Thomas-Dehler-Bibliothek
Stadtteilbibliothek Nord
Jugendbibliothek Friedenau
Gerhart-Hauptmann-Bibliothek
Jugendbibliothek Schöneberg
Hauptbibliothek Schöneberg
Fahrbibliothek
Lichtenrade
Waldsassener Straße
Marienfelder Allee 109
Hauptbibliothek Tempelhof
Tempelhof
Entleihungen
Schöneberg
Entleihungen
Tempelhof Bestand
Schöneberg
Bestand
Bertelsmannstudie
1996
Bertelsmannstudie
1996
Tempelhof
Schöneberg
Bertelsmannstudie
1992
Bertelsmannstudie
1996
Marienfelder Allee 109 und über die
Fahrbibliothek.
Das Bestandsprofil der Stadtteilbibliotheken
kann bewußt sehr unterschiedlich
von dem Profil der Hauptbibliothek
sein und orientiert sich an
den Gegebenheiten vor Ort.
An Abb. 28 läßt sich ablesen, inwieweit
die Bestände von Haupt- und
Teilbibliotheken verschiedene Bestandsprofile
aufweisen. Bei Tempelhof
zeigt sich, daß sich das für
die Teilbibliotheken bestimmte Profil
von dem der Hauptbibliothek unterscheidet:
die Fahrbibliothek soll 5%
mehr an Schöner Literatur besitzen
dürfen, als die Hauptbibliothek (er
liegt mit fast 25% um acht Prozentpunkte
über der Norm) und ihr Bestand
an Kinderliteratur soll doppelt
so hoch sein wie der in der Hauptbibliothek.
Die Abbildung gibt jedoch nur einen
Eindruck von den Größenverhältnissen.
Ein Problem für die Vergleichbarkeit
der Hauptbibliotheken Tempelhof
und Schöneberg ist, daß in
Schöneberg die Hauptjugendbibliothek
von der Hauptbibliothek unterschieden
wird. Auf der Abbildung erscheint
demgemäß der Anteil an
Schöner Literatur und Sachliteratur
im Vergleich zu Tempelhof bedeu-
tend größer, obwohl er das eigentlich nicht ist. Aber in
Tempelhof ist eben die Kinder-und Jugendliteratur enthalten.
Für Schöneberg ist auffällig, daß in der Gerhart-Hauptmann-Bibliothek
ein verhältnismäßig großer Bestand an
Schöner Literatur bereit gehalten wird. Die Theodor-
Heuss-Bibliothek als Hauptbibliothek hat ihren Schwerpunkt
eindeutig im Bereich Sachliteratur und bei der
Thomas-Dehler-Bibliothek als Mediathek findet sich erwartungsgemäß
der in Schöneberg höchste Anteil an
AV-Medien.
Bestandsprofil
Abb. 28 Bestandsprofil der Teilbibliotheken
Schöne Literatur
Sachbücher
Kinder- und
Jugendliteratur
AV-Medien
Sonstige

178 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
In Tempelhof fallen drei Bibliotheken durch sehr hohe
Umsätze auf (Abb. 29), die Fahrbibliothek mit ca. 6,
Lichtenrade mit 5,9 und die Bibliothek in der Waldsassener
Straße mit fast 5. Demgegenüber fallen die Hauptbibliothek
und die Bibliothek an der Marienfelder Allee mit
einem Umsatz von ca. 3 bzw. 4,5 deutlich ab.
Thomas-Dehler-Bibliothek
Gesamtbestände und Entleihungen der Teilbibliotheken 1997
Stadtteilbibliothek Nord
Jugendbibliothek Friedenau
Gerhart-Hauptmann-Bibliothek
Jugendbibliothek Schöneberg
Hauptbibliothek Schöneberg
Fahrbibliothek
Lichtenrade
Waldsassener Straße
Marienfelder Allee 109
Hauptbibliothek Tempelhof
23778
70496
33181
18689
57938
17449
34338
21827
34122
19934
21758
81020
65896
70074
90892
97143
89290
116847
132755
175403
180833
Für Lichtenrade müßte dringend mehr Raum und mehr
Geld zur Verfügung gestellt werden, um den Bedarf dort
auch nur annähernd zu decken. Das eine Fahrbibliothek
kein Relikt aus den Zeiten ist, bevor es das Internet gab,
zeigt die hohe Inanspruchnahme dieses Angebots.
In Schöneberg erreichen die Thomas-Dehler-Bibliothek
und die Jugendbibliothek Friedenau Umsätze von ca. 4,
alle anderen Bibliotheken liegen darunter. Die Stadtteilbibliothek
Nord war augenscheinlich 1997 ein völliger
Ausfall, was sich aber wahrscheinlich ändern wird, da
dort jetzt eine neue Leitung ist.
Die Hauptbibliothek Schöneberg (Theodor-Heuss-Bibliothek)
hat ebenfalls einen relativ niedrigen Umsatz
von 2,7, hier müßte an Bestand und Einrichtung gearbeitet
werden. Der neue Multimedia-PC und die Verfügbarkeit
von umfangreichen Nachschlagewerken auf CD-
ROM könnte zu mehr Attraktivität beitragen.
Am meisten gefragt ist Schöne Literatur (Abb. 30) in der
Hauptbibliothek in Tempelhof und in Lichtenrade, sie er-
reicht einen Umsatz von ca. 6, eine Zahl, ab der laut
Bertelsmann-Studie eigentlich der Bestand vergrößert
werden müßte, weil die Absenzquote zu hoch ist.
In Tempelhof ist die geringste Nachfrage nach Romanen
in der Fahrbibliothek, in Marienfeld liegen die Umsätze
bei 4.
In Schöneberg sieht es schlechter aus,
Gesamtentleihungen
Gesamtbestände
413260
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000
Abb. 29 Gesamtbestände und Entleihungen der Teilbibliotheken 1997
Schöne Literatur: Bestand und Entleihungen nach Teilbibliotheken 1997
T homas -Dehl er-B i bl iothek
S tadtteilbibliothek Nord
Jugendbibliothek Friedenau
Gerhart-Hauptmann-B ibliothek
Jugendbibliothek S chöneberg
Hauptbibliothek S chöneberg
F ahrbibliothek
Lichtenrade
Waldsassener Straße
Marienfelder Allee 109
5099
5368
4494
4205
7438
6590
6155
11289
13267
15516
16901
16602
16075
Hauptbibliothek T empelhof
10603
63784
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
24989
36771
43095
E ntleihungen
Bestand untere Reihe
Abb. 30 Schöne Literatur: Bestand und Entleihungen nach Teilbibliotheken
1997
die Thomas-Dehler-Bibliothek hat einen
Umsatz von 2, was auch erklärlich
ist, da sie ihren Schwerpunkt nicht in
diesem Bereich hat. Die Gerhart-
Hauptmann-Bibliothek erreicht einen
guten Umsatz von 4, aber ein Umsatz
von 1,6 in Nord sollte schon eine Ursachenforschung
veranlassen.
Die Bibliotheken in der Marienfelder Allee
und die Fahrbibliothek haben niedrige
Umsätze an Sachliteratur
(Abb. 31), 1,9 die Fahrbibliothek und
1,6 in der Marienfelder Allee. Ob dort
der Bestand schlecht gepflegt wird oder
ob die Hauptbibliothek zugunsten des
Aufbaus ihres Bestandes an Sachbüchern
zu wenig Mittel an die Teilbibliotheken
gibt, konnte hier nicht untersucht
werden.
Bei den anderen Tempelhofer Bibliotheken
pendelt der Umsatz um die drei,
eine Zahl, die im Rahmen der Tempelhofer
Zielvorgaben liegt.
In Schöneberg ist die Sachliteratur gar
nicht gefragt, die Hauptbibliothek hat
einen Umsatz von 2, die Gerhart-
Hauptmann-Bibliothek 2,4, die Stadtteilbibliothek
Nord die katastrophale
Zahl von 1,2 und die Thomas-Dehler-
Bibliothek liegt bei 0,9.
Der Umsatz an Kinder- und Jugendliteratur
(Abb. 32) ist in Schöneberg gut, er
liegt zwischen 3 und 4. Etwas unklar
ist, warum die Gerhart-Hauptmann-Bibliothek,
die seit 1997 zusammen mit
der Jugendbibliothek Friedenau im
Rathaus Schöneberg angesiedelt ist,
in diesem Bereich einen Bestand von
133 ME hat, der auch noch ca. 9 mal
umgesetzt wird.
Tempelhof hat in zwei Fällen einen viel zu hohen Umsatz,
in der Fahrbibliothek von ca. 9 und in der Waldsassener
Straße von 6,1. Für die Fahrbibliothek ist das
nicht so gravierend, weil sie auf die Bestände der
Hauptbibliothek zurückgreifen kann, aber in der Waldsassener
Straße ist ein sehr hoher Prozentsatz des Bestandes
ständig ausgeliehen. Aber auch im Durchschnitt
des Gesamtsystems liegt der Umsatz bei über 5.
Nur in der Bibliothek Marienfelder Allee ist der Umsatz
für Tempelhofer Verhältnisse mit 3,2 relativ niedrig. In
Lichtenrade liegt er bei 5,3 und in der Hauptbibliothek
bei 4.
Die relative Effizienz ist in Tempelhof für diesen Bereich
im Idealwert, in Wirklichkeit müßte aber der Bestand an
Kinder- und Jugendbüchern dringend erweitert werden.
Es wurde bereits darauf hingewiesen, daß der ideale
Wert bei der relativen Effizienz auf der Verfälschung
durch die AV-Medien beruht. An diesem Diagramm wird

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 179
deutlich, daß der Bestand zu niedrig ist und daß die
Ausgewogenheit von Hauptbibliothek und Stadtteilbibliotheken
verbessert werden könnte.
Solange in die Berechnung der relativen Effizienz die
AV-Medien mit einbezogen werden, kann dieser Wert
über die Ausgewogenheit der Bestände in den anderen
Sachgruppen in Bezug auf die Ausleihe keine vernünftigen
Aussagen ermöglichen.
Allerdings werden in Tempelhof Bücher für Jugendliche
ab 13 in den Bestand der Erwachsenenliteratur integriert,
inwieweit das statistisch umgesetzt ist, ist offen.
T homas -Dehl er-B i bl iothek
Sachliteratur: Bestand und Entleihungen nach Teilbibliotheken 1997
Stadtteilbibliothek Nord
Jugendbibliothek Friedenau 0
Gerhart-Hauptmann-Bibliothek
Jugendbibliothek S chöneberg 0
Hauptbibliothek Schöneberg
F ahrbibliothek
Lichtenrade
Waldsassener Straße
Marienfelder Al lee 109
Hauptbibliothek T empelhof
4798
5236
16593
14127
9504
10052
5356
9644
15499
12901
8217
23651
31028
46353
44617
50831
4 Denkbare Umsetzung von Ergebnissen
aus Betriebsvergleichen
93840
Die Bibliotheken, die bisher an Leistungsvergleichen
teilgenommen haben, berichten meist eher allgemein
über den Nutzen, den die Projektteilnahme für ihre
Bibliothek bedeutet hat. So wird etwa angegeben, daß
durch das Projekt ein Bewußtsein für Ressourcen und
Bereiche mit Nachholbedarf entstanden seien, daß die
Kundenorientierung verstärkt werden konnte, daß man
erkannt habe, daß die Optimierung des Bibliothekskon-
zepts und damit auch der Rahmenbedingungen notwendig
sei oder daß man kostenbewußter arbeite 195 .
Erwähnt wurde von einer Bibliothek, daß man in der
Lage gewesen sei, eine Verschlechterung des Medienetats
und des Personaletats aufzufangen. Eine weitere
Bibliothek gab konkret an, daß sich ihre Bestandsarbeit
verbessert habe. Mehrere Teilnehmerbibliotheken betonten,
daß sie durch die Teilnahme am Projekt in ihrer
Kommune einer Vorreiterrolle spielen konnten.
In den Statements der Großstadtbibliotheken, die ihre
Leistungen im Rahmen des Projekts „Wirkungsvolle
Strukturen im Kulturbereich“ vergli-
134728
E ntleihungen
Bestand
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000
Abb. 31 Sachliteratur: Bestand und Entleihungen nach Teilbibliotheken 1997
T homas -Dehl er-B i bl iothek
Stadtteilbibliothek Nord
Jugendbibliothek Friedenau
Gerhart-Hauptmann-Bibliothek
Jugendbibliothek S chöneberg
Hauptbibliothek Schöneberg
Kinder- und Jugendliteratur: Bestand und Entleihungen nach
Teilbibliotheken 1997
F ahrbibliothek
Lichtenrade
Waldsassener Straße
Marienfelder Al lee 109
Hauptbibliothek T empelhof
1037
133
3831
9372
9201
9262
9768
7550
17441
26040
23382
24281
23399
31210
35421
52453
70147
82584
92068
100856
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000
E ntleihungen
Bestand
Abb. 32 Kinder und Jugendliteratur: Bestand und Entleihungen nach Teilbibliotheken
1997
chen haben, werden als Ergebnisse
genannt:
In der Stadtbibliothek Nürnberg wurde
als Ergebnis einer Nutzerbefragung
ein Multimediabereich gegründet und
die Samstagsöffnungszeit um eine
Stunde verlegt 196 . Außerdem hat die
Bibliothek als Ergebnis der Befragung
im Bereich Kinder und Jugendliche
das Angebot der Zusammenstellung
von Medienkoffern für Schulklassen
eingeführt 197 .
Mehrere Projektbibliotheken haben ihr
Angebot für Kinder und Jugendliche
intensiviert. Leider gibt es keine spezielle
Publikation zum Leistungsvergleich
der Großstadtbibliotheken, die
genannten Ergebnisse beziehen sich
alle auf qualitative Erhebungen und
nicht auf den Indikatorenvergleich 198 .
Die Stadt- und Landesbibliothek Dortmund
wies auf interne Veränderungen
hin. Man hat interne Kommunikationsund
Organisationsdefizite festgestellt
und daraufhin regelmäßige Dienstbesprechungen
eingeführt, sowie einen
Kummerkasten für Sorgen und Nöte
der Mitarbeiter aufgestellt 199 .
Interne Veränderungen hat der Betriebsvergleich
auch in der Stadtbücherei
Mannheim angeregt, hier wurden
durch eine Verbesserung der Arbeitsabläufe
die Bucheinarbeitungszeiten
verkürzt 200 .
Unbestritten ist in jedem Fall, daß die
Beschäftigung mit Kennzahlen und
195 Betriebsvergleich, Bd. 2 (Anm. 20)
S. 161 ff.
196 Schmidt (Anm. 20) S. 45.
197 Schmidt (Anm. 20) S. 45.
198 Nur kursorische Hinweise in den Projektbänden: Schmidt
(Anm. 20); Wirkungsvolle Strukturen im Kulturbereich
(Anm. 20). Im aktuellen Katalog des Verlages der Bertelsmann-Stiftung
ist eine entsprechende Publikation angekündigt.
Bei Bertelsmann weiß man darüber nichts. Da das Projekt
lange vorbei ist und der Abschlußbericht bereits 1998
veröffentlicht wurde, ist von einer weiteren Publikation wohl
nicht auszugehen.
199 Erfolgsmeldungen und Statements aus dem Leistungsvergleich,
.
200 Erfolgsmeldungen und Statements aus dem Leistungsvergleich,
.

180 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Berichtswesen zu einer größeren Reflexivität gegenüber
der eigenen Einrichtung und dem eigenen Arbeitsgebiet
führt. In welche Veränderungen das jeweils intern
umgesetzt wird, bleibt jeder Bibliothek überlassen.
Ob die Leistungsvergleiche jemals dazu geführt haben,
daß die Unterhaltsträger aufgrund mangelnder Leistungen
Mittel kürzten, ist nicht bekannt und wohl auch
schwer festzustellen.
Im folgenden soll versucht werden, anhand des im vorigen
Kapitel dargestellten Indikatorenvergleichs beispielhaft
mögliche Aufgaben zu nennen, die sich als Managementaufgaben
aus der Interpretation der Daten ergeben.
4.1 Geschäftsgang
Es hat sich gezeigt, daß die vorhandenen statistischen
Daten nicht ausreichen, um etwas über die gute oder
schlechte Organisation des Geschäftsgangs aussagen
zu können. Einen Anhaltspunkt gibt nur das Leistungskriterium
Serviceintensität. Aber auch hier fehlen für
eine Bibliothek die Angaben zum Anteil direkter Dienstleistungen
an den Mitarbeitergesamtstunden. Der Zeitanteil
an direkten Dienstleistungen, die je Öffnungsstunde
zur Verfügung stehen, ist in Tempelhof höher als
in Schöneberg. Das Management hat Arbeitszeit aus
dem internen Bereich abgezogen. Es wäre genauer zu
prüfen, ob nicht in Schöneberg dasselbe möglich wäre.
Möglichkeiten der Straffung des Geschäftsgangs gibt es
viele: die Einführung der Bestellkatalogisierung, die Intensivierung
der Fremddatenübernahme (was mit dem
VÖBB möglich wird), der vermehrte Einsatz von standing
order, eine andere Arbeitsaufteilung zwischen Zentrale
und Zweigstellen bei der Erwerbung und bei der
Einarbeitung von neuen Büchern 201 .
An welchen Stellen wieviel Arbeitszeit eingespart werden
kann, ließe sich mittels einer Prozeßkostenrechnung
ermitteln.
Bei den beiden untersuchten Bibliotheken wurde im
Zuge der Verwaltungsreform mittlerweile die Kostenund
Leistungsrechnung eingeführt. Im Untersuchungszeitraum
begannen die Mitarbeiter mit der Zeit- und mit
der Mengenaufschreibung in einem neuen Computerprogramm.
Es hat Schulungen zur Aufschreibung gegeben,
aber ich hatte den Eindruck, daß auf allen Ebenen
noch Unklarheit darüber herrschte, wie und zu welchem
Zweck die neu gewonnenen Daten verwendet werden
sollten. Auch hier besteht ein Bedarf an konkreten Fortbildungsmaßnahmen.
Die Leitungsebene ist gefordert, sich zu informieren wie
sie diese Daten sinnvoll aufbereiten kann, wie welche
Daten in Rechenschaftsberichte einfließen sollen, wie
die Mitarbeiter von der Sinnhaftigkeit der Erhebung von
noch mehr Daten überzeugt werden können und welche
genauen Auswirkungen gute bzw. schlechte Leistungsdaten
haben würden (Festlegung in Kontrakten mit dem
Stadtrat).
4.2 Kundenorientierung und Bestandsprofil
Die Marktdurchdringung in Schöneberg lag 1996 etwas
unter der von Tempelhof, der Abstand hat sich 1997 vergrößert.
Hier müßte die Ursache festgestellt werden. Es
könnte u.a. an der Attraktivität des Bestandes, den
räumlichen Bedingungen, der Verringerung von Öff-
nungszeiten in Zweigstellen oder auch an mangelnder
Öffentlichkeitsarbeit liegen. Da auch der Umsatz in
Schöneberg sehr niedrig liegt, sollten hier genauere Untersuchungen
stattfinden. Je nach Ursache sind verschiedene
Maßnahmen denkbar. Die Attraktivität des
Bestandes z.B. kann natürlich am einfachsten durch
eine Erhöhung des Erwerbungstetats und damit einen
erhöhten Neuzugang verbessert werden. Aber es gibt
auch bei gleichbleibendem Etat mehrere Möglichkeiten.
Die Betrachtung der Umsätze nach den einzelnen
Sachgruppen und auch die Einbeziehung der Effizienzwerte
kann bei einem gezielteren Bestandsaufbau helfen.
Ein Grund für die geringe Nutzung einer Sachgruppe
kann sein, daß der Bestand zu klein ist, durch
gezielten Ausbau kann die Attraktivität der bereits vorhandenen
Medien steigen. Möglich ist auch, daß die
Präsentation nicht zufriedenstellend ist, daß der Bestand
nicht den Bedarf der meisten Nutzer trifft (zu spezialisiert,
zu wenig spezialisiert), daß durch die Zuordnung
zu einer anderen Sachgruppe oder in den Nahbereich
die Aufmerksamkeitsstruktur der Nutzer anders
beeinflußt wird. Möglich ist auch, daß durch gezielte
Aussonderung der Restbestand ansprechender wird.
Tempelhof hat gleichzeitig mit dem Beschluß, den Bestandsanteil
an Schöner Literatur zu senken, eine verbesserte
Präsentation nach Interessengruppen in der
Nähe des Eingangs durchgeführt. Der Ausleihanteil dieser
Bestandsgruppe ist daraufhin stark gestiegen. In
Schöneberg könnte das gleiche versucht werden. In
Schöneberg müßte auch genauer überprüft werden,
wieso in einzelnen Teilbibliotheken die Umsätze derart
niedrig sind. Mittlerweile sind dort Umorganisationsprozesse
durchgeführt worden, ein Zeitvergleich wird zeigen,
ob dadurch die Leistung dauerhaft erhöht werden
konnte.
Für Tempelhof stellt sich noch ein anderes Problem.
Hier wurde ein zielgruppenorientierter Bestandsaufbau
begonnen. Der Bestand an Sachliteratur soll ausgebaut
werden, die Umsätze in diesem Bereich gehen jedoch
zurück. Die oben genannten Maßnahmen können natürlich
auch hier angewandt werden. Grundsätzlich sind
aber auch Überlegungen anzustellen, inwieweit bibliothekspolitische
Entscheidungen durchgehalten werden
sollen, obwohl eventuell die Akzeptanz der Nutzer fehlt.
Hier kann mit dem Mittel von Nutzerbefragungen gezielt
ermittelt werden, welche Wertigkeit welchem Informationsangebot
zugeordnet wird. Mittlerweile wurde in Tempelhof
z.B. ein Kundenmonitor in der Verwaltung durchgeführt,
um die Serviceangebote der Bibliothek gezielt
ausbauen zu können.
Hier stellt sich aber ein weiteres Problem. Tempelhof
setzt auf eine Intensivierung der Informationsdienste
und auf einen Ausbau der neuen Medien. Damit einher
geht eine verstärkte Vor-Ort-Nutzung der Bibliotheksangebote:
es werden Arbeits-PCs mit Word, Excel, Corel
201 Vgl. dazu auch die einschlägigen Publikationen von Konrad
Umlauf, z.B.: Umlauf, Konrad: Profil der Bestände, Bestandskonzepte
und Organisation des Bestandsaufbaus in Öffentlichen
Bibliotheken. (Berliner Handreichungen zur Bibliothekswissenschaft
und Bibliothekarausbildung. Hrsg. von Peter
Zahn. Heft 16) Berlin 1994; ders.: Bestandskonzepte für Öffentliche
Bibliotheken. (Berliner Handreichungen zur Bibliothekswissenschaft
und Bibliothekarausbildung. Hrsg. von Peter
Zahn. Heft 22) Berlin 1995.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 181
Draw und ähnlichen Computerprogrammen zur Verfügung
gestellt, es gibt in der Bibliothek ein umfangreiches
Datenbankangebot auf CD-ROM und es gibt Internetangebote.
Das Bertelsmann-Projekt hat für diesen
Bereich keine Indikatoren angeboten. Mit den klassischen
Indikatoren zur Ausleihe, zu den Öffnungszeiten
oder zu den Besucherzahlen können diese neuen Angebote
nicht abgebildet werden. Hier ist das Bibliotheksmanagement
gefordert, geeignete Darstellungsformen
zu finden, die diese neuen Leistungen angemessen
präsentieren und gegenüber Träger und Öffentlichkeit
transparent machen. Dazu gehört auch eine Abwägung
der Angemessenheit des jeweiligen Einsatzes der
neuen Technologien. Müssen dafür andere Serviceleistungen
abgebaut werden? Ist daß Personal genügend
qualifiziert? Sind auch diese neuen Angebote kostenlos
anzubieten oder sollte man Gebühren erheben? Wie
können diese neuen Angebote gemessen werden? Gibt
es Vergleichsmöglichkeiten oder bereits definierte Leistungsstandards?
Die Evaluation der Verbesserung des Informationsdienstes
durch Erhöhung des Personaleinsatzes fand im
Bertelsmann-Projekt Eingang in die Kennzahl des Prozentsatzes
direkter Dienstleistungen an den Gesamtarbeitsstunden.
Im BIX ist dieser Indikator wieder gestrichen.
Denkbar wäre hier die Entwicklung qualitativer
Meßmethoden zur Qualität des Auskunftsdienstes und
der Beanspruchung.
Bei der Frage nach den Öffnungszeiten gilt analoges.
Durch ein Umfrage kann z.B. ermittelt werden, ob eine
Verschiebung, die nicht unbedingt eine Erweiterung der
Öffnungsstunden bedeutet, den Nutzerwünschen entgegenkäme.
Die Möglichkeit der Erhöhung der Öffnungsstunden
sollte vor allem in Schöneberg durchgerechnet
werden. Hier ist die Leitung in Schöneberg wieder
auf den Abschnitt Geschäftsgang und auf die Erstellung
eines detallierten Berichtswesens auf der Basis
einer Kosten- und Leistungsrechnung verwiesen, da
eine Erhöhung der Personalstellen nicht erwartet werden
kann.
Die räumlichen Gegebenheiten können selten geändert
werden. Da aber im Bibliotheksentwicklungsplan für
Berlin konkrete Bedarfsplanungen vorliegen und beide
Bibliothekssysteme weit unter den dort geforderten
Standards und Planungszielen für beide Bezirke liegen,
sollte das Management versuchen, in Form von Kontrakten
Ausbauziele für die nächsten Jahre festschreiben
zu lassen. Dies erfordert eine geschickte Präsentation
von Leistungsergebnissen und Verhandlungsgeschick.
Unklar ist, ob beides ausreicht, um solche Forderungen
durchzusetzen. Unklar ist aber auch, ob die
bisherige Aus- und Weiterbildung von Führungskräften
diese Fähigkeiten hinreichend angeboten bzw. vermittelt
hat.
4.3 Betriebsvergleich als Argument
und Zielorientierung
Der Vergleich bedeutet immer ein Weitergabe von Informationen
nach außen, an die Politik, an den Bürger, an
die vorgesetzte Behörde, an andere Bibliotheken, an die
Fachwelt allgemein. Die Führungsebene muß entscheiden,
wie detalliert welche Kennzahlen wie aufbereitet
weitergegeben werden. Sie ist dabei nicht immer in der
Entscheidung frei, es gibt Vorgaben von Seiten der Auf-
traggeber und es gibt Vorentscheidungen, je nach dem,
an welchem Projekt man teilnimmt. Die Interpretation
von Kennzahlen erfolgt in strategischer Ausrichtung,
man will etwas durch ihre Präsentation erreichen.
Gerade die für die Weitergabe an die Politik aufbereiteten
Zahlen müssen kurz, knapp und möglichst präzise
informieren können. Deshalb hat wohl auch der BIX das
Ziel, alle Leistungen in einer Wertungszahl zu kumulieren.
Zahlen sind aber geduldig, das Bibliotheksmanagement
hat auch die Aufgabe, die notwendigen Zusatzinformationen
zur Bewertung zu geben und eventuell
Zahlen zu relativieren. Hier bietet die Forderung nach
der Ausarbeitung von individuellen Zielsystemen der
einzelnen Bibliotheken eine Chance. Schwerpunktsetzungen
und Zielgruppenorientierung können begründet
werden und bestimmte Leistungskennzahlen in einem
anderem Licht erscheinen lassen. Die Bibliotheken sind
gefordert, hier den Mittelweg zwischen Vergleichbarkeit
und lokalspezifischen Besonderheiten zu finden und geschickt
einzusetzen.
Eine Hilfe dabei bietet meiner Meinung nach auch der
Trend zur Messung von outcomes. Die Erhebung qualitativer
Daten schadet zwar der leichten Vergleichbarkeit,
erlaubt aber das Einbeziehen der konkreten Zielsetzungen
der jeweiligen Bibliothek und die Verwendung
z.B. von Befragungen nur in den Bereichen, in denen
auch Veränderungen möglich sind und die im
Entscheidungsbereich der Bibliothek liegen.
Vielleicht liegt hier auch der Grund dafür, daß man von
dem Vergleich der Großstadtbibliotheken nur Ergebnisse
qualitativer Erhebungen publiziert hat und die
Kennzahlenvergleiche nicht.
Auf jeden Fall sehe ich hier eine wichtige Aufgabe für
beide Bibliotheksleitungen: Es muß mit den Trägern
ausgehandelt werden, in welcher Form ein Berichtswesen
geführt wird. Welche qualitativen und welche quantitativen
outputs und outcomes sollen in welchen Abständen
erhoben werden? In welcher Form werden sie
aufgearbeitet? Gerade in Berlin – aber auch generell –
ist die Frage zu stellen, wie produktorientiert das Berichtswesen
aussehen soll. In Berlin gibt es eine Einigung
auf bestimmte Indikatoren zur Messung der einzelnen
Produkte. Integrieren diese Zahlen hinreichend
die Angebote an neuen Medien? Welche Auswirkungen
haben die auf dieser Basis erstellten Rechenschaftsberichte?
Es gibt in Berlin den Ansatz eines institutionalisierten
Vergleichs der selbständigen bezirklichen Bibliothekssysteme
in Form eines Jahresberichts, der im wesentlichen
die an die DBS gemeldeten Zahlen in Vergleichstabellen
enthält. Konzept und Struktur dieses
Jahresberichts sind ein immer wiederkehrendes Thema
auf den monatlichen Versammlungen der Bibliotheksleiter.
So politisch brisant die Veröffentlichung dieser Zahlen
auch sein mag, so ist dieser Jahresbericht doch ein
vorzüglicher Ausgangspunkt für eine Überarbeitung und
Neukonzeption des Berichtswesens der einzelnen Bibliothekssysteme.
Dies auch weil mit der Reduzierung
auf 13 Bibliothekssysteme ab 2001 die mit den Fusionen
einhergehenden Veränderungen neue Umgangsformen
mit Leistungsmessung und Leistungsbilanzen
mit sich bringen werden.
Die Zieldimension Mitarbeiterorientierung konnte im
Berliner Projekt nicht gemessen werden, da die Zahlen
fehlten. Im Zuge der Verwaltungsreform sind die Bibliotheksleitungen
(aber auch die Fachverbände) momen-

182 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
tan jedoch mit diesem Thema konfrontiert. Hier fehlt es
meiner Ansicht nach an klaren Bestimmungen der
Handlungsspielräume gerade in bezug auf das Thema
Führung auf Abstand und Delegation von Verantwortung.
Wie sind Beamtenrecht, BAT und Teamstrukturen
vereinbar? Welche Schulungsmaßnahmen sind durchzuführen?
Ist die Verantwortung wirklich delegierbar,
wenn im Zweifelsfall doch derjenige im Team mit der
höchsten Besoldungsstufe formal verantwortlich ist?
Gefordert wird, daß die Gesamtverantwortung für das
Leistungsergebnis so nah wie möglich an die Schnittstelle
zum Bürger oder Kunden und an den Ort der
Kompetenz verlagert wird. Die Delegation von Verantwortung
bezieht sich sowohl auf die Fach- als auch auf
die Ressourcenverantwortung. Gerade letztere ist in
vielen Kommunen noch nicht sehr weit gediehen. Die
Ressourcenverantwortung umfaßt die Teilbereiche Personal-,
Organisations- und Finanzverantwortung. Auch
hier ist die Ausarbeitung von Kontrakten notwendig.
Man sieht, der Versuch eines Bibliotheksvergleiches in
Berlin hat zu mehr Fragen als zu Antworten geführt.
Gleichwohl bin ich der Meinung, auch die gezielte Formulierung
von Fragen ist schon ein Schritt zur Veränderung
und zur aktiven Gestaltung der Bibliotheksarbeit.
Da von den Bibliotheken zunehmend gefordert wird,
ihre Leistungen zu beziffern und zu kategorisieren, ist
die Beschäftigung mit den verschiedenen Meßmethoden,
den Vor- und Nachteilen von verschiedenen Indikatoren
und Befragungsmöglichkeiten, der Ausgestaltung
des internen Berichtswesens und der Rechenschaftslegung
nach außen in Zukunft unverzichtbar.
5 Möglichkeiten und Grenzen
von Betriebsvergleichen
5.1 Probleme der Bibliotheksstatistik
Leistungsvergleiche erheben den Anspruch, die Effektivität
der erbrachten Leistungen und die Effizienz der
eingesetzten Ressourcen messen und vergleichen zu
können. Beides zusammen soll darlegen, ob eine Bibliothek
qualitativ besser als eine andere ist. Die Durchführung
möglichst umfassender Vergleiche möglichst
vieler Bibliotheken über einen längeren Zeitraum soll
letztendlich Richtwerte liefern können, mittels derer eine
Bibliothek die Qualität ihrer Arbeit einschätzen kann und
anhand derer sie anstreben sollte, die Qualität von Leistungen,
die unter den Richtwerten liegen, zielgerichtet
zu verbessern.
In der Theorie wird als Bedingung der Möglichkeit von
Vergleichen die Einführung eines detaillierten Berichtswesens
gefordert, welches die notwendigen Basisdaten
zur Verfügung stellen soll, mit denen dann Leistungsindikatoren
gebildet und verglichen werden können.
Dabei stellen sich zwei Probleme, die im Ergebnis dazu
führen, daß in der Praxis von Leistungsvergleichen die
Vergleiche häufig auf der Basis von (meist für die DBS)
sowieso erhobenen statistischen Daten durchgeführt
werden. Das eine ist der Zeit- und Organisationsaufwand,
den die Etablierung eines umfangreichen Berichtswesens
erfordert, und das andere ist der fehlende
Konsens über den Aufbau dieses Berichtswesens. Bei
einem produktorientierten Aufbau des Berichtswesens
fehlt, wie schon erwähnt (Kap. 1.2), eine verbindliche Einigung
darauf, welche Produkte die Leistungen einer Bi-
bliothek umfassend beschreiben. Eine Ausrichtung an
Bibliothekszielen kann entweder so allgemein gehalten
sein, wie die vier Zieldimensionen, die von der Bertelsmann
Stiftung bei Leistungsvergleichen eingesetzt werden
oder aber so individuell bibliotheksspezifisch, daß
die Vergleichbarkeit der erhobenen Werte nicht unmittelbar
gegeben ist. Im ersten Fall kann es dazu kommen,
daß sehr unterschiedliche Bibliotheken miteinander
verglichen werden oder daß Bereiche nicht erfaßt
werden, die im Leistungsangebot der Bibliothek einen
hohen Stellenwert einnehmen. Hinzu kommt natürlich
das Problem, ob alle Ausgangsdaten wirklich in jeder Bibliothek
in der gleichen Weise erhoben werden. Ein Berichtswesen
in der geschilderten Form ist outputorientiert.
Die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung versucht
Aussagen über das Verhältnis von input zu output
zu treffen. Damit ist sie effizienzorientiert und sagt wenig
oder gar nichts über die Effektivität der Leistungen
aus.
Man kann natürlich nicht nur Produkte messen, sondern
auch Prozesse. Hier hilft die Prozeßkostenrechnung,
um die Kosten der Erstellung von Leistungen ermitteln
zu können. Die Ergebnisse sind wichtig für das Management
und kommen im Rahmen von Managementkonzepten
wie Total Quality Management oder der Zertifizierung
nach den ISO 9000er Qualitätsstandards zum
Tragen.
An dieser Stelle ist festzuhalten, daß der Trend bei Leistungsvergleichen
im bundesrepublikanischen Bibliothekswesen
dahin geht, Vergleiche auf der Basis von
statistischem Material, welches standardmäßig erhoben
wird, durchzuführen. Wie in Kapitel 2.2 gezeigt, sind
BIX und DBS-Indikatorenraster dafür ein Beispiel. Die
im Anschluß an das Pilotprojekt eingerichteten Vergleichsringe
im Öffentlichen Bibliothekswesen sind im
BIX aufgegangen.
Aber auch in den USA ist dieser Trend festzustellen.
Zum einen wird über die outcomes und neue Möglichkeiten
der Evaluierung von Bibliotheksleistungen diskutiert,
zum anderen auf der Basis von national erhobenen
statistischen Daten verglichen. Dies passiert nicht nur
im schon erwähnten Hennen’s Public Library Rating
Index 202 , der Vorbild für das DBS-Indikatorenraster war,
sondern auch auf nationaler Ebene. Das National Center
for Education Statistics (NCES) bietet zusammen mit
dem Federal-State Cooperative System for public library
data (FSCS) die Möglichkeit eines Betriebsvergleichs
auf Indikatorenbasis im Internet an. Das Public Library
Comparison Tool erlaubt einen Peer-Vergleich, d.h. der
Nutzer kann eine Bibliothek seines Interesses mit einer
Gruppe ähnlicher Bibliotheken vergleichen 203 . Dabei
legt er selbst die Vergleichsmaßstäbe für die Bildung
der peer-group fest (z.B. gleiche Ausgaben, gleiche Bevölkerungsgröße).
Nachdem der Nutzer bestimmt hat,
mit welchen Bibliotheken er in welchem Jahr verglichen
werden möchte, kann er die Wertung der Indikatoren
festlegen. So bekommt er je nach Indikatorengewichtung
verschiedene Rankinglisten und Vergleichstabellen
erstellt 204 . Die erhobenen Daten enthalten Angaben
202
203 Public Library Peer Comparison Tool.
204

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 183
über Öffnungsstunden, Umsatz, Besuche, Nutzung von
Angeboten durch Kinder, Bestandsgröße, Einnahmen
und Ausgaben, Verwaltungsstruktur u.ä., aber auch
acht Indikatoren zur Messung der elektronischen Angebote
der jeweiligen Bibliotheken. In Entwicklung ist ein
geographic mapping tool, der durch Zensus erhobene
demographische Daten mit den Bibliotheksleistungen
verbinden will 205 .
Hier stellt sich natürlich die Frage, ob quantitative Daten
hinreichend zuverlässige Angaben über die Qualität von
Leistungen bieten können, sobald sie zueinander ins
Verhältnis gesetzt werden. Die von der DBS erhobenen
Daten sind traditionell effizienzorientiert. Sie beantworten
die Frage danach, ob das, was getan wurde, auch
richtig getan wurde, aber nicht die Frage danach, ob das
Richtige getan wurde 206 .
Quantitative Variablen sagen etwas darüber aus, wieviel
von einer bestimmten Eigenschaft oder einem bestimmten
Attribut in einem Objekt, Ereignis, Person oder Phänomen
anzutreffen ist. Qualitative Variablen hingegen
klassifizieren ein Objekt, Ereignis, Person oder Phänomen
unter Berücksichtigung der Attribute, durch die sie
sich unterscheiden 207 . Daß Leistung allein durch quantitantiv
erhobene Zahlen adäquat abgebildet werden
kann, glaubt wohl niemand. Also müssen qualitative
Kennzahlen hinzukommen. Aber auch diese – selbst
wenn sie die Kunden, die Servicequalität und die Nutzerzufriedenheit
mit einbeziehen – sagen uns noch
nicht, welche Wirkungen (outcomes) die Leistungen der
Bibliothek erzielen.
Die DBS hat die Fragebögen für Öffentliche Bibliotheken
1996 überarbeitet. Aussagen über Kapazitäten und
Leistungen der Bibliotheken sollten durch die Neuaufnahme
relevanter Daten qualitativ angereichert werden.
Auch die Auswertung und Darstellung der Daten sollte
im Hinblick auf die Durchführung von Betriebsvergleichen
bedarfsgerechter gestaltet werden 208 . Natürlich
mußte gleichzeitig die Kontinuität der Datenerhebung
gewährleistet bleiben, so daß die neuen Fragen in
wechselnden Zusatzfragebögen erhoben werden. Im
Zusatzfragebogen für das Berichtsjahr 1998 wird unter
anderem nach den Informationsangeboten im Netz,
nach dem EDV-Bibliothekssystem und nach PC-/Bildschirmarbeitsplätzen
(Internet, OPACs, CD-ROM-Nutzung
und Multimedia-PCs) gefragt 209 . Für das Berichtsjahr
1997 wurde der Bestandsaufbau näher untersucht
210 . Momentan gibt es ein Projekt, die DBS ins Internet
zu stellen. Vielleicht ist dann ein Online-Bibliotheksvergleich
möglich.
Wichtig ist nicht nur die Frage, was erhoben wird, sondern
auch wie die Daten erhoben werden. Bei dem von
mir durchgeführten Vergleich hatte ich es immer wieder
mit abweichenden Zahlenangaben zu tun. Meist ließ
sich die Ursache aufklären: z.B. wird in Berlin der Umsatz,
die Bestandserneuerung und die Makulierungsquote
in Prozent vom Gesamtbestand des Vorjahres
und nicht desselben Jahres gemessen. Die aktuelle
Einwohnerzahl wurde bei der zuständigen Senatsverwaltung
direkt erfragt, sie war damit ein Wert, der im
Laufe des Berichtsjahres erhoben wurde und nicht auf
die ein Jahr alten Angaben aus dem Statistischen Jahresbericht
angewiesen war. Die Quadratmeterzahl differierte
bei einer Bibliothek, weil die Fläche des Magazins
der Fahrbibliothek nicht eingerechnet wurde. Über die
Zählung der Ausleihen (Medienkoffer für Schulklassen)
und die Zählung pauschaler Verlängerungen gibt es
eine berlinspezifische Abmachung. Bibliotheken in anderen
Bundesländern werden ähnliche Festlegungen –
aber nicht dieselben – getroffen haben. In allen Berliner
Bibliotheken werden keine laufenden Gebühren erhoben,
wohl aber eine Jahresgebühr. In der DBS geben einige
dieser Bibliotheken an, daß sie Gebühren erheben,
andere nicht. Die Veranstaltungsteilnehmer wurden
nicht einheitlich gezählt. Die Jahresöffnungsstunden
waren ein kumulierter Wert von Zentralbibliothek und
Zweigstellen und daher wenig aussagekräftig (wird aber
von der DBS so verlangt) 211 . Bei der Frage nach den Gesamtausgaben
wurde ich mit Haushaltsansätzen und
realen Ausgaben konfrontiert, die natürlich nicht identisch
waren. Die realen Ausgaben liegen immer erst vor,
wenn die DBS längst erschienen ist. In ihrer Kritik an der
DBS hat Frau Jülkenbeck weitere Problemfälle benannt,
z.B. die mangelnde bzw. wenig klare Definition von Ausstellungen
und Veranstaltungen (ist eine Vitrine mit
Neuerwerbungen eine Ausstellung? Und wenn ja, bei
wie vielen ausgetauschten Bänden zählt sie dann als
neue Ausstellung?), Daten wie etwa die Zahl der Veranstaltungsteilnehmer
seien unzuverlässig, Kennzahlen
teilweise falsch gebildet etc. 212
Das heißt: Selbst dem ersten Anschein nach klare, einfach
zu erhebende Zahlen sind interpretationsbedürftig
und die Erhebung dieser Daten erfordert, vor allem
wenn bundesweit verglichen werden soll, eine ständige
Überarbeitung der Anweisungen zum Ausfüllen der Formulare.
Damit soll jedoch nicht gesagt werden, daß Indikatorenvergleiche
auf der Basis der für die DBS erhobenen Daten
sinnlos seien, weil die Daten nie homogen genug
sein können, als daß verläßliche Angaben möglich werden.
205 Vgl. auch
den Report von Bassmann, Keri: How Does Your Public Library
Compare. Hrsg. vom National Center for Education
Statistics. O.O. 1998.
206 Boekhorst, Peter te: Leistungsmessung als Instrument der
Qualitätssicherung in Parlaments- und Behördenbibliotheken.
In: Mitteilungen. Arbeitsgemeinschaft der Parlamentsund
Behördenbibliotheken 77 (1994) S. 3-16. S. 4-5.
207 Gorman, G.E.: Sinnvolle Datenerhebung in Informationszusammenhängen.
65 th IFLA Council and General Conference,
Bangkok, Thailand, 20.-28.08.1999. Code-Number:
004-120-G.
208 Klempin, Hannelore: Deutsche Bibliotheksstatistik. Neu gestaltete
Fragebogen für Öffentliche Bibliotheken ab 1996. In:
Bibliotheksdienst 30 (1996) Nr. 11.
209 Die Fragebögen können unter: abgerufen werden. Der Zusatzfragebogen
Z 023: Erreichbarkeit, Ausstattung, Gebäudesituation
hat die Adresse: .
210 Beyersdorff, Günter: Bedarfsgerechter Bestandsaufbau? Angebote
und ihre Nutzung – Ergebnisse der zweiten Zusatzerhebung
zur deutschen Bibliotheksstatistik. In: Bibliotheksdienst
33 (1999) S. 776-780.
211 Erläuterung zum Grundfragebogen – ÖB. Siehe unter: .
212 Jülkenbeck, Agnes: Vom Zahlenfriedhof zum Arbeitsinstrument.
Vorschläge zur Umgestaltung der Deutschen Bibliotheksstatistik.
In: Buch und Bibliothek 44 (1992) S. 420-435,
420 ff.

184 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Wichtig ist meiner Überzeugung nach jedoch, daß sich
eine Bibliothek, die ihre Leistungen messen und eventuell
auch mit anderen vergleichen will, folgende Fragen
stellt und beantwortet:
1. Was will ich messen? Interessiere ich mich z.B.
– für die eingesetzten Mittel im Verhältnis zu den produzierten
Leistungen,
– für die Bereitstellung von Angeboten,
– für deren Nutzung,
– für deren Akzeptanz,
– für die Zufriedenheit mit dem Angebot,
– für die Leistung der Mitarbeiter,
– für die Gründe, warum ein bestimmter Anteil der Bevölkerung
das Bibliotheksangebot nicht nutzt
– und ob dieser Anteil spezifische Merkmale aufweist
(Bildung, andere Muttersprache, Altersgruppe o.ä.),
– für die Organisation des Geschäftsgangs?
2. Kann ich aus den für die DBS erhobenen Zahlen Indikatoren
bilden, die diese Fragen zu beantworten helfen
bzw. bilden die zur Verfügung stehenden Indikatoren
die spezifischen Leistungen meiner Bibliothek angemessen
ab und muß ich weitere hinzufügen?
3. Welche qualitativen Aussagen kann ich mit diesen
Indikatoren machen und welche Zusatzerhebungen
sind nötig?
4. Ist die Erhebung der Daten so vereinheitlicht, daß ich
mich mit anderen Bibliotheken vergleichen kann? Welche
Daten sind interpretationsbedürftig?
5. Wozu will ich die gewonnenen Aussagen einsetzen?
6. Widersprechen sich einige Indikatoren in ihrer Zielrichtung
(kann z.B. ein effizienter Einsatz von Mitteln auf
Kosten der Effektivität gehen)?
Viele Bibliotheken haben nicht die personellen Ressourcen,
um ein wirklich detailliertes Berichtswesen einführen
zu können. Andere haben die Erhebung bestimmter
Daten mit ihrem Unterhaltsträger vereinbart und erheben
zu Zwecken des internen Managements weitere
Daten. Oft ist es sinnvoll, sich trotz aller Unzulänglichkeiten
gerade für den externen Vergleich auf die Präsentation
einiger weniger Leistungskennzahlen zu beschränken.
Es müssen einem nur die Mängel klar sein,
damit man an geeigneter Stelle darauf hinweisen kann,
welche anderen Leistungen wie zu berücksichtigen sind
bzw. welche Interpretationshilfen zwingend geliefert
werden müssen. Detailliertere Zahlen bekommen ihren
Wert im internen Zeitvergleich, aber auch hier unter Berücksichtigung
aller genannten Einschränkungen.
5.2 Kritik an Betriebsvergleichen und Fazit
Nach den bisher ausgeführten Aspekten von Leistungsvergleichen
zwischen Bibliotheken dürfte klar sein, an
welchem Punkt die Kritik ansetzt: an der Vergleichbarkeit.
Das Problem der Vergleichbarkeit wurde auch in
den Statements der am Betriebsvergleich der Bertelsmann
Stiftung teilnehmenden Bibliotheken häufig als
Problem benannt 213 . Zum Vergleichsring gehörten die
Leipziger Städtischen Bibliotheken mit 1992 213 Mitarbeitern
und 27 Betriebsstätten (1996 169 Mitarbeiter, 15
Betriebsstätten) 214 genauso wie die Stadtteilbibliothek
Hamburg Billstedt, Teil der HÖB, mit 1 Betriebsstätte
und 1992 8 Planstellen (1996 7 Mitarbeiter) 215 . So wird
zum Beispiel von Petra Brinkmann von den Leipziger Bibliotheken
folgendes ausgeführt: „Die gesamte Untersuchung
war begleitet von einem allgemeinen Unbeha-
gen, die Vergleichbarkeit der Daten betreffend. Das Organisationsprinzip
eines großstädtischen Systems läßt
sich u.E. in vielen Positionen nicht mit einer Kleinstadt
vergleichen, da z.B. zentralisierte Leistungen nicht in
die vorgegebenen Untersuchungsrahmen passen.“ 216
Das Indikatorenraster hat darauf mit der Einteilung der
Bibliotheken nach Größenklassen reagiert. Bei dem im
vorigen Abschnitt vorgestellten Peer Comparison Tool
können die Vergleichsgrößen ausgewählt werden.
Eingewandt wird von Kritikern, daß es immer Rahmenbedingungen
gibt, die die Vergleichbarkeit einschränken
bzw. in Frage stellen. Jürgen Lange führt z.B. aus, wie
sich die Tatsache des Bezuges eines Neubaus auf die
Ausleihzahlen auswirkt 217 . Er weist auf das Paradox hin,
daß für interkommunale Leistungsvergleiche von der
KGSt gefordert wird, nur Vergleichbares zu vergleichen,
d.h. auf gleiche Rahmenbedingungen zu achten.
Gleichzeitig aber wird gefordert, von den Rahmenbedingungen
zu abstrahieren 218 , was auch sein muß, da so
hoch aggregierte Indikatoren nie alle Besonderheiten
berücksichtigen können. Als wichtigste Rahmenbedingung
vermutet Lange den Qualitätsstandard einer Bibliothek
und verweist auf die Einlassung von Praktikern
des NSM, daß sich qualitative Unterschiede in der Aufgabenerfüllung
wohl kaum permanent in einer Kosten-
Leistungsrechnung abbilden lassen 219 . Unabhängig von
der Tatsache, daß Indikatorenvergleiche etwas anderes
sind und bezwecken als die Kosten- und Leistungsrechnung,
spricht Lange hier ein schon mehrfach in den vorigen
Kapiteln thematisiertes Problem an, nämlich den
Widerspruch zwischen den relativ allgemein gehaltenen
vier Zieldimensionen, die in allen von der Bertelsmann
Stiftung durchgeführten Projekten zum Leistungsvergleich
verwendet werden und der Forderung nach Einbindung
von konkreten Bibliothekszielen in den Leistungsvergleich.
In Kapitel 2.1.2 wurde am Beispiel des Betriebsvergleichs
an Öffentlichen Bibliotheken im Regierungsbezirk
Düsseldorf ausgeführt, daß die Einbindung individueller
Zieldefinitionen auf Kosten der Vergleichbarkeit
ging. Dieser Widerspruch ist in den bisherigen Projektbeiträgen
nicht ausdiskutiert, geschweige denn präzise
benannt. Was aber immer wieder betont wird und nach
dem bisherigen Diskussionsstand auch als einzige
Möglichkeit erscheint, ist die Notwendigkeit der Interpretation
von Kennzahlen und Vergleichsergebnissen. Niemand
wird daran gehindert, bei der Veröffentlichung von
Leistungsdaten auf besondere Umstände hinzuweisen,
die die Zahlen beeinflußt haben 220 . Dies sieht auch
213 Betriebsvergleich, Bd. 2 (Anm. 20) S. 163-64.
214 Betriebsvergleich, Bd. 2 (Anm. 20) S. 26-27.
215 Betriebsvergleich, Bd. 2 (Anm. 20) S. 18-19.
216 Betriebsvergleich, Bd. 2 (Anm. 20) S. 164.
217 Lange (Anm. 51) S. 152 ff. Vgl. auch ders.: Äpfel und Birnen
zum zweiten. In: Buch und Bibliothek 49 (1997) S. 378-379
und die Kritik von: Reisser, Michael: Äpfel – Birnen – Bibliotheken.
In: Buch und Bibliothek 49 (1997) S. 109-110; Antwort:
Klaassen (Anm. 23).
218 Lange (Anm. 51) S. 154.
219 Lange (Anm. 51) S. 154.
220 Lange kritisiert auch die Ungenauigkeit von Durchschnittswerten,
die durch Extremwerte stark beeinflußt werden. Dazu
wurde anhand des DBS-Indikatorenrasters in Kapitel 2.2 bereits
ausgeführt, daß mit der Berechnung von Medianen,
Quartilen und Zentilen dieses Problem vermieden wird.

Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 185
Lange, wenn er zum Schluß seines Artikels darauf hinweist,
daß für seine Bibliothek in Ulm als Ergebnis eines
interkommunalen Leistungsvergleichs wohl nur die Abweichungsanalyse
bleiben werde, mittels derer er die
Politiker von einem Neubau überzeugen könnte 221 . Angesichts
der in Kapitel 4 genannten Ergebnisse von Leistungsvergleichen
wäre das kein schlechtes Resultat.
Aber ernsthaft: die Abweichungsanalyse ist ein zentraler
Aspekt von Leistungsvergleichen. Leistungsvergleiche
haben, wie bereits ausgeführt, immer eine externe
und eine interne Zielrichtung. Nach außen sollen Leistungen
in einer bestimmten Weise präsentiert werden,
um vorher definierte Ziele zu erreichen. Nach innen
geht es um die genauere Kenntnis von Schwachstellen,
um Gründe dafür, warum gesetzte Ziele nicht erreicht
werden konnten, darum, Ansatzpunkte für Organisationsveränderungen
zu finden. Die Abweichungsanalyse
und die Interpretation der Ergebnisse von Kennzahlenmessungen
(d.h. das Benennen von Gründen für die Erreichung
oder Nichterreichung bestimmter Richt- oder
Zielwerte) ist immer erst dann möglich, wenn der Interpret
sich Zusammenhänge klar gemacht hat, wenn er
Abhängigkeiten verstanden hat und wenn er gelernt hat,
Zahlen aufzubereiten, zu interpretieren und zu präsentieren.
Dieses sind notwendige Fähigkeiten, die sich die
Führungsebene in Öffentlichen Bibliotheken meiner
Überzeugung nach aneignen muß, sollte sie sie noch
nicht beherrschen.
Die eben ausgeführten Punkte geben auch Antwort auf
die Kritik, daß es auch innovationsneutrale Bibliotheken
gibt, die trotzdem bei Leistungsvergleichen enorm gut
abschneiden. Ja warum denn nicht? Wer kann schon
definitiv eine allgemeingültige Rangfolge von Indikatoren
behaupten? Es ist durchaus möglich, daß z.B. die
Freundlichkeit des Personals in der Gunst des Publikums
sehr hoch steht und das fehlende Angebot an Internet-Arbeitsplätzen
zeitweilig neutralisieren kann. Ob
sich Innovationsneutralität auf Dauer behaupten kann
(das würde bedeuten, daß über Jahre gar nichts verändert
wird und in keinster Weise auf veränderte Anforderungen
reagiert würde), wage ich zu bezweifeln, es
müßte aber durch Zeitvergleiche nachgewiesen werden.
Wie schon mehrfach erwähnt, halte ich eine ständige
Aktualisierung von Indikatoren zur Leistungsmessung
für absolut notwendig. Die Entwicklung von Indikatoren
in den bisherigen Projekten zum Leistungsvergleich
dauerte Jahre und enthält dementsprechend
nicht unbedingt Indikatoren für neue, innovative Serviceangebote.
Gerade im Bereich der neuen Medien
kann es nicht reichen, wie etwa in der DBS, nur die Zahlen
von PCs oder Informationsangeboten zu erheben.
Auch hier müssen Indikatoren gebildet werden, die die
Nutzung, die Qualität und die Akzeptanz der Angebote
abzubilden versuchen. In EQUINOX wird z.B. die Wartezeit
für den Zugang zu Computer-Arbeitsplätzen als
Indikator vorgeschlagen 222 . Der Indikatorenkatalog in
den USA mißt u.a. die Höhe des Personaleinsatzes für
Dienstleistungen im IT-Bereich und den Anteil der in IT-
Anwendungen durch die Bibliothek geschulten Nutzern
an den Gesamtnutzern 223 . Aber auch bei der Entwicklung
von Indikatoren für den ganzen Bereich elektronischer
Dienstleistungen ist man noch weit davon entfernt,
Aussagen über outcomes zu machen. Dies ist als
Aufforderung zu begreifen. Eine Bibliothek, die ihre Leistungen
nach außen darstellen will und die viele neuar-
tige Serviceangebote macht, sollte sich nicht darauf beschränken,
ihre – vielleicht stagnierenden Ausleihzahlen
– als Kernindikator anzusehen. Wie in Kapitel 4.3
gezeigt, war das Fehlen geeigneter Präsentationsformen
für neue Angebote ja auch ein Problem der Stadtbibliothek
Tempelhof.
Ergänzend möchte ich eine kurze Bemerkung zu einer
eher ironischen Bemerkung von Lange machen: Er
sagt, daß ernsthaft in Kollegenkreisen behauptet würde,
daß sich die Altersstruktur der Mitarbeiter auswirke 224 .
Ich glaube in der Tat, das dem so ist. In den von mir untersuchten
Bibliotheken lag der Altersdurchschnitt in einem
Bibliothekssystem bei über 50, in dem anderen
knapp darunter. Dies wirkt sich natürlich auf die Personalkosten
aus, weswegen es bei Betriebsvergleichen
auch immer Diskussionen darüber gibt, ob für die Personalkosten
KGSt-Durchschnittswerte oder reale Kosten
angesetzt werden sollten. Aber es ist zu vermuten,
daß der Krankenstand mit zunehmenden Alter steigt
und die Innovationsfreudigkeit abnimmt. Wenn diese
Annahmen durch Zahlen widerlegt werden, ist es gut,
wenn es aber Zusammenhänge geben sollte, dann
sehe ich keinen Grund, diese zu verschweigen. Aus
dem Faktum, daß die Bibliotheksleitung in der Regel
keinen Einfluß auf eine mögliche Senkung des Altersdurchschnittes
hat, folgt nicht, daß dieser nicht als Argument
benutzt werden kann. Möglich ist der offensive
Umgang: Seht her, mit diesem Altersdurchschnitt konnten
wir diese bemerkenswerten Ergebnisse erzielen
oder seht her, wir haben niemand unter 40 Jahre, wir
bräuchten mal einen Mitarbeiter im Jugendbereich, der
die Sprache der Klientel versteht.
Lange weist polemisch darauf hin, daß sich womöglich
auch der IQ des Bibliotheksleiters auswirke 225 . Dem ist
wahrscheinlich so, aber ob es sinnvoll ist, diesen in Leistungsvergleichen
zu berücksichtigen, ist eine andere
Frage, da Leistungsmessung in der Regel objektivierte
Daten ohne konkreten Personenbezug liefern soll. Die
Qualität des Managements einer Bibliothek hängt zudem
von einer Reihe von Faktoren ab, die mit dem IQ
nicht adäquat erfaßt werden können. Unter anderem
gehören dazu meiner Überzeugung nach Phantasie,
Kreativität und die Fähigkeit, eigene Denkweisen in
Frage stellen zu können.
Diese Anmerkungen sind nicht ironisch gemeint, sondern
sollen für die Einbringung von Phantasie und Veränderungswillen
in die Aufgabe von Leistungsmessung
und Leistungsvergleich werben. Wer sich mit dem gängigen
Angebot an Leistungsindikatoren bescheidet, hat
wahrscheinlich wenig Chancen, die Leistungen seiner
Bibliothek wirklich überzeugend darstellen zu können.
Der Wunsch nach mehr Phantasie und Veränderungswillen
betrifft auch die viel grundsätzlichere Kritik, die im
221 Lange (Anm. 51) S. 156.
222 Equinox: Library Performance Measurement and Quality Management
System. Initial Definition of Electronic Performance
Indicators. .
223 Developing National Library Network Statistics & Performance
Measures: Proposed Performance and Composite
Measures (as of March 2000).
224 Lange (Anm. 51) S. 153.
225 Lange (Anm. 51) S. 153.

186 Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken
Bibliothekswesen häufig an der Übernahme betriebswirtschaftlicher
Denkweisen generell geübt wird.
„So wird mit marktwirtschaftlichen Instrumenten eine
wirtschaftsliberale Bibliothekspolitik ohne soziale Ansprüche
betrieben. […] Die Anforderungen der Gesellschaft
wurden von Bibliotheken auf das Schlagwort ,Benutzer-
bzw. Kundenorientierung‘ im beschriebenen
Sinne reduziert. Der Verzicht auf soziale Bibliotheksarbeit
wird über ein Kosten-Leistungsverfahren begründet,
welches sich allerdings nur an meßbaren Komponenten
bibliothekarischer Arbeit orientiert.“ 226
Andere kritisieren die mit einer Zielgruppenorientierung
einhergehende eingeschränkte Funktionsbestimmung
der Öffentlichen Bibliothek als kultureller Ort, sollte Bildung
und Steigerung des Bruttosozialprodukts die Zielgruppenbestimmung
leiten 227 .
Beiden Kritikpunkten gemeinsam ist die Annahme, daß
sich soziale Bibliotheksarbeit nicht mit einer wirtschaftlichen
Betrachtungsweise der Tätigkeit der Bibliothek
vereinbaren lasse, da unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten
diese zu teuer wären und sich damit nicht
rechtfertigen lassen. Hier sind mehrere Punkte einzuwenden:
Die erste Zieldimension der Bertelsmann Stiftung
lautet Auftragserfüllung und enthält den politischen
Auftrag der Bibliothek, der laut Kritikern immer verloren
geht. Hier kann und sollte diskutiert werden, ob die Indikatoren
Bestandseinheiten je Einwohner, Erneuerungsquote,
Verfahrensdauer, Öffnungsstunden, Publikumsfläche
und direkte Dienstleistungen den Auftrag angemessen
abbilden oder ob andere Indikatoren ergänzt
werden müßten. Gerade die Arbeit mit gesellschaftlichen
Randgruppen oder aufsuchende Bibliotheksarbeit
hat für die Gesellschaft eine integrative Funktion, die
benannt werden sollte und die in den Bereich der outcomes
gehört. Es geht darum, wie diese Art Leistungen
erfaßt und dargestellt werden kann. Auch wenn den Unterhaltsträger
oft hauptsächlich Kostengesichtspunkte
interessieren, so gibt es auch noch die Öffentlichkeit,
und es gibt die Möglichkeit, den Träger von Qualitätsstandards
zu überzeugen, die nur zu einem bestimmten
Preis zu haben sind. Zielgruppenorientierung muß nicht
heißen, daß der junge, dynamische, bildungsbeflissene
Karrieremensch oder Bildungsbürger im Mittelpunkt des
Interesses stehen muß.
Aber auch die Annahme, daß sich besondere Angebote
für einzelne Gruppen nicht „rechnen“ und damit unter
wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht legitimierbar
seien, sollte überprüft werden. Warum kann nicht ein
gut ausgebauter fremdsprachiger Spezialbestand sehr
gut genutzt und akzeptiert werden? Warum können
nicht z.B. Angebote für Blinde oder Taube die Leistung
der Bibliothek steigern? Wie schon mehrfach erwähnt,
es kommt darauf an, die geeigneten Meßmethoden zu
finden und angemessene Indikatoren zu definieren. Wo
dies nicht gelingt, kann eine verbale Darstellung besonderer
Leistungen immer ergänzt werden.
Gerade in der Fachdiskussion zum Leistungsvergleich
ist die Diskussion hier entscheidend weiter gegangen,
wie in Kapitel 1.4 ausgeführt wurde. Der Reduktion auf
die Kundenorientierung ist die Beachtung des Bürgers
als Kunde, Auftraggeber und Mitgestalter gefolgt. An
dieser Stelle könnten die Kritiker ansetzen und ihre Vorstellungen
von einer guten Bibliotheksarbeit einbringen.
In Ranking-Listen, die z.B. dann im Spiegel veröffentlicht
würden, gehen die ergänzenden Interpretationen
natürlich verloren. Aber selbst solche Listen sind nie unkommentiert
veröffentlicht worden und eine Öffentliche
Bibliothek sollte in ihrer Kommune so verankert sein,
daß ergänzende Erläuterungen und alternative Leistungsdarstellungen
Gehör finden.
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Bibliothek 25. 2001. Nr. 2 Berghaus-Sprengel – Der Betriebsvergleich als Instrument der Leistungsmessung in Öffentlichen Bibliotheken 187
Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken im Regierungsbezirk
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Anschrift der Autorin:
Anke Berghaus-Sprengel
Kienitzer Str. 101
D-12049 Berlin