deutsch, PDF, 2,3 MB - HELIOS Kliniken GmbH

2008
Geschäftsbericht
Medizin · Wissen · Finanzen
Fehler zeigen – Qualität steigern
HELIOS Kliniken Gruppe

Ziel und Weg
2
Wir wollen Qualität in der Medizin
für jeden erfahrbar machen.
HELIOS ist mehr als die Summe seiner Standorte. Das starke
Netzwerk unserer über 60 Kliniken, der intensive fach­
übergreifende Wissensaustausch unserer Mitarbeiter und
die schnelle Umsetzung von Innovationen garantieren un­
seren Patienten die bestmögliche Versorgung.
Wir messen die Qualität unserer medizinischen Behand­
lungen und nutzen dies als Grundlage, uns konsequent zu
verbessern. Sorgfalt, Transparenz und Ehrlichkeit sind die
bestimmenden Faktoren in unserem medizinischen Alltag.
HELIOS bietet Kompetenz in allen Bereichen der Patienten­
versorgung: von der ambulanten und stationären Akut­
medizin über die Rehabilitation bis hin zur Altenpflege.

EinBlick
[in Mio €; IFRS] 2008 [%] 2007 [%] Δ [%]
Kliniken 57 1 60 (5,0)
Akut - Planbetten 13.733 13.045 5,3
davon Planbetten Psychiatrie 794 638 24,5
Betten Reha 3.416 3.614 (5,5)
Akut - ambulante Behandlung 1.418.325 1.127.613 25,8
Akut - Fälle vollstationär 513.990 442.383 16,2
Reha - Fälle 34.393 34.094 0,9
Akut - Verweildauer [Tage] 7,1 7,1 (0,2)
Reha - Verweildauer [Tage] 30,1 31,9 (5,6)
Reha - Planbettenbelegung 82,7% 82,4% 0,4
Mitarbeiter [Vollkräfte] 23.533 23.635 (0,4)
Umsatz 2.123,3 100,0 1.841,2 100,0 15,3
Personalaufwand (1.247,6) (58,8) (1.082,6) (58,8) 15,2
Materialaufwand (430,4) (20,3) (342,3) (18,6) 25,7
Abschreibungen (76,1) (3,6) (65,7) (3,6) 15,9
EBITDA 249,3 11,7 227,9 12,4 9,4
EBIT 173,2 8,2 162,2 8,8 6,8
Jahresüberschuss (vor Ergebnisabführung) 70,5 3,3 63,8 3,5 10,5
Bilanzsumme 3.086,5 100,0 3.074,9 100,0 0,4
Eigenkapital 1.265,9 41,0 1.222,9 39,8 3,5
Darlehen von Kreditinstituten 188,5 6,1 243,1 7,9 (22,5)
davon fördermittelfinanziert 0,0 0,0 0,6 0,0 (100,0)
Flüssige Mittel 44,9 1,5 50,1 1,6 (10,4)
Nettoverschuldung 965,2 1.000,0 (3,5)
Fördermittelfinanzierungsquote 44,9% 46,6% (3,8)
Forderungsreichweite [Tage] 38,0 39,6 (4,0)
Investitionen (200,1) (400,9) (100,0)
Investitionen mit Fördermitteln (59,8) (77,5) (22,8)
Investitionen mit Eigenmitteln (134,8) (149,1) (9,6)
Investitionen für Akquisitionen (5,5) (174,3) (96,8)
In den Kennzahlen zur Leistungsentwicklung Akut und Reha sind nur die Kliniken in Deutschland berücksichtigt.
Klinikzahl und Mitarbeiter ab 2007 inklusive Krefeld und Hüls.
1) Der Rückgang ergibt sich aus der Übertragung von vier Kliniken in Tschechien an die Vamed.
Per 31.03.2009 gehören 62 Kliniken zu HELIOS.

Jahreschronik 2008
1. Quartal HELIOS
Qualitätsmanagement
erfolgreich und anerkannt.
Der achte Medizinische Jahresbericht zeigt
weiter verbesserte Behandlungsergebnisse
in allen HELIOS Kliniken: In wichtigen
Bereichen wurde die Sterblichkeit um bis
zu 20 Prozent unter den Bundesdurchschnitt
gesenkt. In Deutschland nutzen inzwischen
mehr als 200 Kliniken außerhalb von
HELIOS die Qualitätsindikatoren der
Klinikgruppe.
Schweiz setzt auf HELIOS Indikatoren.
Zur Sicherung und Verbesserung der
Qualität der medizinischen Leistungen in den
Spitälern des Landes führt die Schweiz als
Pilotprojekt bundesweit Qualitätsparameter
auf der Basis der HELIOS Indikatoren ein.
Wittgensteiner Kliniken werden
HELIOS-grün.
Als sichtbarer Abschluss der erfolgreichen
Integration der 2005 von Fresenius eingebrachten
WKA werden die 19 Rehakliniken
des Konzerns namentlich und optisch als
HELIOS Kliniken geführt.
2. Quartal WHO-Checkliste
zur Fehlervermeidung.
Als erste Klinikgruppe setzt HELIOS die mit
der WHO entwickelte „Surgical Safety
Checklist“ für Operationen ein. Die Checkliste
soll helfen, Behandlungsfehler auszuschließen,
und wird in einer Testphase zunächst
konzernweit in der Gynäkologie
eingeführt. Sie ist die erste von insgesamt
drei Checklisten, die HELIOS erarbeitet, um
Fehler vor, während und nach Operationen
zu vermeiden.
Erster Bachelorstudiengang Pflege.
HELIOS und die SRH Fachhochschule für
Gesundheit konzipieren ein bisher im deutschen
Gesundheitswesen einmaliges Bildungsangebot
für examinierte Pflegekräfte, die sich
fachlich weiterbilden und zusätzliche Kompetenz
im Pflegemanagement erlangen möchten.
Positive Halbjahresbilanz in Krefeld.
Drei neue Chefärzte haben in dem Maximal ­
ver sorger, der seit Jahresbeginn zu HELIOS
gehört, ihre Arbeit aufgenommen. Die
Konzep tion für den hochmodernen Neubau
mit einem Investitionsvolumen von rund
180 Millionen Euro steht.
Fallzahlsteigerungen von neun Prozent zeigen:
Das Klinikum am Lutherplatz wird von den
Patienten wieder angenommen.
3. Quartal Zuwachs
in der Region Nord.
Das Krankenhaus Mariahilf in Hamburg­
Harburg gehört mit dem Übergang der Geschäftsanteile
zur HELIOS Kliniken Gruppe.
QSR-Ergebnisse gehen online.
Erstmals werden mit den QSR­Klinikberichten
der AOK Langzeitergebnisse der medizinischen
Behandlung für alle deutschen Kliniken
zugänglich. Als einzige Klinikgruppe veröffentlicht
HELIOS die eigenen Ergebnisse.
Sie zeigen in vielen Bereichen einen Qualitätsvorsprung
gegenüber dem Bundesdurchschnitt.
Das QSR­Projekt war von der
AOK in Kooperation mit HELIOS entwickelt
und durchgeführt worden.
Initiative Qualitätsmedizin (IQ M )
startet durch.
Die Mitglieder der deutschlandweiten, auf
Betreiben von HELIOS gegründeten Initiative
verpflichten sich zur Qualitätssicherung auf
der Basis von Routinedaten, zur Veröffentlichung
der Behandlungsergebnisse und zum
aktiven Qualitätsmanagement. Gründungsmitglieder
von IQM sind sieben führende Träger
von insgesamt 114 Kliniken, in denen jährlich
stationär rund 1,1 Millionen Patienten
behandelt werden.
4. Quartal Auszeichnung
für das HELIOS Ärzteportal.
Das webbasierte Portal für Einweiser wird
vom Hamburger „Kommunikationskongress
Gesundheitswirtschaft“ prämiert. Es ermöglicht
niedergelassenen Ärzten einen schnellen
Zugang zu wichtigen Informationen über den
Klinikaufenthalt ihrer Patienten und damit
einen reibungslosen Übergang von stationärer
zu ambulanter Versorgung. Knapp 600 Ärzte
sind bereits online, Tendenz steigend.
Den medizinischen Nachwuchs im Blick.
Auch der neue Konzerntarifvertrag mit dem
Marburger Bund setzt einen Schwerpunkt in
der Ausbildung junger Mediziner: Die von
HELIOS 2007 erstmals eingeführte monatliche
Aufwandspauschale für Studenten im praktischen
Jahr (PJ) wird von bisher 400 Euro in
zwei Schritten auf 700 Euro erhöht. Erstmals
erhalten Medizinstudenten schon während des
klinischen Praktikums (Famulatur) monatlich
100 Euro. Der Tarifabschluss passt rückwirkend
zum 1. Juni 2008 die Gehälter in den
neuen Ländern dem Westniveau an.
HELIOS tritt Transparency
International bei.
Als erste Klinikgruppe wird HELIOS korpo ­
ratives Mitglied der Antikorruptions organisation
Transparency International (TI).

6 Prof. Dr. med. Michael Friedrich, Chefarzt der Gynäkologie und Geburtshilfe
7
Einführung
Unternehmensentwicklung
HELIOS Geschäftsbericht 2008 am HELIOS Klinikum Krefeld mit seinem Operationsteam
Finanzbericht
Fehler zeigen –
Qualität steigern
Wo Menschen arbeiten, passieren Fehler. Entscheidend ist, aus ihnen
zu lernen, um sie künftig zu vermeiden − durch Transparenz und
eine offene Fehlerkultur. Beides sind feste Bestandteile unseres Selbstverständnisses
und unseres Qualitätsmanagements. Der HELIOS
Geschäftsbericht 2008 zeigt, welche Strategien wir entwickelt haben,
um die Sicherheit unserer Patienten weiter zu erhöhen.
Die „Surgical Safety Checklist“ der Weltgesundheitsorganisation
(WHO) hat HELIOS in einer Pilotphase in den gynäkologischen
Ab teilungen getestet: Sie kommt unmittelbar vor der Narkose, vor
dem ersten Schnitt und bevor der Patient aus dem Operationssaal
gebracht wird, zum Einsatz. Sie stellt beispielsweise sicher, dass der
Eingriff an der richtigen Körperseite erfolgt oder dass keine Tupfer
im Operationsgebiet vergessen werden. Seit April 2009 ist die Checkliste
„PERI“ Standard in allen operierenden Abteilungen. Neben
den von uns entwickelten Checklisten „PRÄ“ und „POST“ gehört
sie zu der Kampagne „Gemeinsam. Für mehr Sicherheit”.

8
Inhalt
Ziel und Weg ...........2
Einblick ..............3
Jahreschronik ..........4
Inhalt ................8
Einführung ........... 11
Vorwort der Geschäftsführung ....12
Vorwort des
Aufsichtsratsvorsitzenden. .......18
Unternehmensentwicklung. . 21
Medizin und
Qualitätsmanagement ...........22
Leistungsspektrum HELIOS ......22
Akutkliniken
Ambulante Versorgung
Rehabilitation
Seniorenpflege
Medizinische Gremien ...........28
Medizinische Entwicklung
Medizinischer Beirat
HELIOS Forschungsrat
Fachgruppen
Qualitätsmanagement
bei HELIOS ....................31
Fokus Ergebnisqualität
Klare, messbare Qualitätsziele
Kontinuierliche Verbesserung
durch Peer­Review­Verfahren
QSR­Messung von
Langezeitergebnissen
Das HELIOS Qualitätsmanagementsystem
als Vorbild für andere
Ergebnisse und
Maßnahmen 2008. ...............35
Medizinische Qualitätsziele
und Leistungskennzahlen 2008 ...36
Betreuungsqualität in den
HELIOS Kliniken ...............46
Risk­Management ist
Patientensicherheit ..............51
Wissen und Entwicklung .........59
Herausforderung
Wissenskonzern ................60
Wissensziele und
Wissensstrategie ................61
Wissensstrukturen bei HELIOS ...62
Maßnahmen zum
Wissensaufbau. .................65
Ausblick .......................83
Markt und Wettbewerb ..........85
Entwicklung Gesundheitsmarkt. ..86
Der Akutklinikenmarkt
Der Rehabilitationsklinikenmarkt
Marktposition HELIOS ..........90
Strategische Ziele ...............90
Patientennutzen: Steigerung Patientennutzen
und Qualitätsführerschaft
Wissen: Ausbau HELIOS
zum Wissenskonzern
Wirtschaftlichkeit: Nachhaltige Sicherung
und Entwicklung der Kliniken
Wachstum: Selektives Wachstum und
Stärkung der Marktposition
Unternehmen und Strukturen .....93
Managementstrukturen ..........95
HELIOS Regionen. ..............98
Mitarbeiter und Verantwortung. .109
Tarifliche Entwicklungen. .......110
Personalkennziffern ............112
Kosten der Mitbestimmung. .....115
Mitarbeiterwertschätzung
in Zahlen. .....................116
HELIOS Qualität und Komfort
für alle: HELIOS plus ...........122
Betriebliches
Gesundheitsmanagement .......123
HELIOS als
Privatisierungspartner. .........127
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Finanzbericht .........133
Umsatz und Ergebnis ...........134
Vermögen und Kapital ..........138
Mittelherkunft
und Mittelverwendung. .........142
Chancen und Risiken ...........144
Weitere Finanzinformationen. ...146
Sanierungsplan Akutkliniken
Sanierungsplan
Rehabilitationskliniken
Bruttoanlagenspiegel
Forderung
Vergütung des Managements
9
Impressum und Kontakt. .155
15 Jahre HELIOS Kliniken ..156
Glossar ..............159
Zur besseren Lesbarkeit wurde bei Personenbezeichnungen
und Positionsbeschreibungen
durchgängig die jeweils männliche Schreib weise
gewählt. Die Bezeichnungen sind geschlechtsspezifisch
neutral gemeint und schließen stets
beide Geschlechter ein.

Dr. med. Gerald Burgard, Chefarzt der Klinik für Anästhesie, Intensivmedzin und Schmerztherapie, sowie
Prof. Dr. med Albrecht Stier, Chefarzt der Klinik für Allgemein- und Viszeralchirurgie am HELIOS Klinikum Erfurt
Einführung 11
Risiken früh erkennen
Das Operationsrisiko für einen Patienten sollte bereits vor dem
Eingriff erkannt werden − das ist aber keineswegs selbstverständlich.
Eine mangelhafte Einschätzung des Herz­Kreislauf­Atmung­Zustands
kann bei vermeintlich einfachen Eingriffen sogar zum Tod führen.
Mit unserer neu entwickelten Checkliste „PRÄ“ bewerten Anästhesisten
und Operateure vor einer OP gemeinsam das perioperativ­
kardiopulmonale Risiko für den Patienten. Bei erhöhtem Risiko wird
die Behandlungsstrategie angepasst, um Komplikationen vorzubeugen.
Ist der Eingriff dennoch erforderlich, wird die Entscheidung
gemeinsam mit dem Patienten gefällt. Die Checkliste ist seit April
2009 konzernweit im Einsatz.

12
Vorwort der Geschäftsführung
Sehr geehrte Damen und Herren,
von Jahr zu Jahr hat HELIOS zeigen können, dass schwierige Vorzeichen
für ein Geschäftsjahr außergewöhnliche Leistungen hervorbringen.
Dies gilt auch für das Jahr 2008, das wir erneut als führender
Privatisierungspartner im deutschen Klinikmarkt abge schlos sen
haben. Mit einem Umsatz von 2.123 Millionen Euro und einem EBIT
von 173,2 Millionen Euro haben wir unsere Umsatz­ und Ergebnisziele
für das Jahr 2008 deutlich erfüllt. Basis des Erfolgs ist das große
Vertrauen der Patienten und niedergelassenen Ärzte in die Qualität
der Behandlung bei HELIOS. Die erhebliche Steigerung der Patientenzahlen
dokumentiert das außergewöhnlich hohe organische Wachstum
von fünf Prozent. Das belegt eindrucksvoll, dass unsere konsequente
Qualitätsstrategie richtig ist.
Die Rahmenbedingungen 2008 bedeuteten für die von HELIOS
avisierten Wachstumsziele eine erhebliche Herausforderung. Zum
einen gab es nicht die von vielen erwartete Privatisierungswelle.
Zum anderen hatten die Kliniken, die zum Verkauf standen, oft keine
gesicherte langfristige Perspektive oder die Höhe des Kaufpreises
war aus unserer Sicht nicht vertretbar. Dennoch hat HELIOS 2008 mit
den drei Kliniken im Landkreis Mansfeld­Südharz die größte Pri ­
va tisierung des Jahres für sich entscheiden können und ist mit einem
akquirierten Volumen von 149,1 Millionen Euro Betriebsleistung
so stark gewachsen wie kein anderer Wettbewerber. Insgesamt fünf
Kliniken hat HELIOS im Dezember 2008 übernommen, die ab 2009
konsolidiert werden. Darüber hinaus haben wir die abschließende
rechtliche Bestätigung der Übernahme der HELIOS Mariahilf Klinik
Hamburg erreicht.
HELIOS verfügt in Deutschland über die größte Erfahrung auf dem
Gebiet der Privatisierung von Krankenhäusern der Maximalversorgung
und ist auch deshalb seit gut einem Jahr Träger des Klinikums
in Krefeld, unseres fünften Maximalversorgers. Wir haben dort schnell
wichtige Investitionen getätigt, konnten hervorragende Chefärzte
gewinnen, haben die Leistungen ausgeweitet – und sind damit den
[Umsatz in Mio €]
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Umsatz- und Ergebniswachstum
2.250
2.000
1.750
1.500
1.250
1.000
750
500
250
0
8,2%
CAGR-Umsatz 16,3%
8,9%
7,8%
2004 2005 2006 1 2007 1 2008 1
Abkürzung:
CAGR = Durchschnittliche gewichtete jährliche Wachstumsrate
Vorwort der Geschäftsführung
Vorwort des Aufsichtsratsvorsitzenden
■ Umsatz
● EBIT
2004 2005 2006 1 2007 1 2008 1
Umsatz 1.159,5 1.200,0 1.672,8 1.841,2 2.123,3
EBIT 94,8 107,1 131,0 162,2 173,2
EBIT-Marge 8,2% 8,9% 7,8% 8,8% 8,2%
großen Erwartungen der Mitarbeiter wie auch der Stadt Krefeld
gerecht geworden. An den beiden Standorten Krefeld und Hüls
wurden 2008 Investitionen in Höhe von 40 Millionen Euro begonnen,
die Patientenzahlen wurden um über acht Prozent gesteigert.
Schon die ersten zwölf Monate der Trägerschaft bei HELIOS untersteichen,
dass das Klinikum wieder deutlich auf Erfolgskurs ist.
1) Darstellung als eigenständiger Unternehmensbereich der Fresenius SE. Die Werte für 2006 und 2007 wurden
entsprechend angepasst.
8,8%
8,2%
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
[EBIT in Mio €]
13

14
Olaf Jedersberger Uwe Klingel
Peter Küstermann Jörg Reschke
Dr. Francesco De Meo
In die Diskussion um die Frage, wie sich die Qualität einer Behandlung
messen lässt und welche Verfahren dazu in Deutschland künftig
eingesetzt werden sollten, ist Bewegung gekommen. HELIOS gilt
seit Langem als Pionier des Qualitätsmanagements mit Routinedaten.
Im vergangenen Jahr haben wir eine mutige und viel beachtete Entscheidung
getroffen: Wir stellen unsere Kompetenz und weitreichende
Erfahrung einer von uns initiierten trägergruppenübergreifenden
Plattform zur Verfügung: der Initiative Qualitätsmedizin (IQ M ). Zu
den Gründungsmitgliedern zählen Unikliniken, konfessionelle, öffentliche
sowie andere private Träger. Gemeinsam mit ihnen haben wir
die ersten Schritte unternommen, um ein für alle transparentes Qualitätsmanagement
künftig zum Standard im Klinikmarkt zu machen.
Auch die Kompetenz der Mitarbeiter ist uns seit Jahren wichtig.
Außerhalb von Ballungsgebieten wird es dennoch schwieriger, qua lifiziertes
Personal für Kliniken zu finden. Dies betrifft nicht mehr
allein den ärztlichen Dienst. Wir sind darauf vorbereitet. Neben den
im Konzerntarifvertrag verankerten Elementen der leistungs gerech ­
ten Vergütung und der Förderung von Familie und Beruf bietet
HELIOS den Mitar beitern ein breites fachliches und außerfachliches
Wei terbildungs programm. Das Basiscurriculum und modulare Weiterbildungsprogramme
haben speziell für die Pflege eine wichtige Lücke
geschlossen.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Vorwort der Geschäftsführung
Vorwort des Aufsichtsratsvorsitzenden
Innerhalb des HELIOS Netzwerkes profitieren Patienten von der
engen Verzahnung akutstationärer, rehabilitativer und ambulanter
Behandlung. So erleichtert etwa die Zusammenarbeit des HELIOS
Klinikums Krefeld mit dem HELIOS Rehazentrum in Bad Berleburg
unseren Patienten den Zugang zu Anschlussheilbehandlungen oder
zu einer Rehabilitation nach dem stationären Aufenthalt. Mit Gründung
weiterer Medizinischer Versorgungszentren (MVZ) haben wir
den ambulanten Leistungsbereich gestärkt. Allerdings verstehen wir
uns auch hier als offenes Netzwerk: Medizinische Versorgungszentren
entstehen niemals gegen, sondern nur mit den für eine qualitativ
hochwertige Versorgungskette wichtigen niedergelassenen Kollegen
vor Ort.
Die Entwicklung von HELIOS im Jahr 2008 bildet ein gutes Fundament
für die Herausforderungen, denen wir uns in Deutschland
künftig stellen müssen. Die Konvergenzrisiken haben wir gemeistert,
wirtschaftlich stehen wir gut da und mit der Qualitätsausrichtung
sind wir auch für künftige Vertragsformen bestens positioniert –
auch wenn das selektive Kontrahieren zunächst noch kein Element
der neuen Vergütungsstruktur für Krankenhäuser darstellen wird.
15

16
Wir blicken als Geschäftsführung in neuer Konstellation mit dem
vorliegenden Geschäftsbericht auf ein äußerst zufriedenstellendes
erstes gemeinsames Jahr zurück. Der große Erfolg in dieser Zeit
wurde möglich durch unsere Mitarbeiter, denen wir für ihre her ­
vo rragenden Leistungen herzlich danken möchten. Jeder Mitarbeiter
leistet seinen Beitrag zur bestmöglichen Behandlung unserer Patienten.
Jeder Mit arbeiter trägt Verantwortung für qualitativ gute
Medizin. Unser neuer Leitsatz „Jeder Moment ist Medizin“ ver ­
mittelt diesen hohen Anspruch, den wir auch in Zukunft an uns
als Management, an unsere Mitarbeiter und an HELIOS haben.
Dr. Francesco De Meo Olaf Jedersberger
Uwe Klingel Peter Küstermann Jörg Reschke
Wertschöpfungs- und Verwendungsrechnung
[in Mio €]
2008
[%]
[in Mio €]
2007
[%]
[in Mio €]
17
Umsatzerlöse,
Bestandsveränderungen und
sonstige betriebliche Erträge 2.240,8 1.946,9 293,9 15,1
Materialaufwand (430,4) (342,3) (88,1) 25,7
Sonstiger betrieblicher Aufwand
ohne Instandhaltung (238,6) (232,4) (6,2) 2,7
Erhaltene Zinsen
und Ausschüttungen 4,9 8,4 (3,5) (41,7)
Wertschöpfung 1.576,7 100,0 1.380,6 100,0 196,1 14,2
für Instandhaltung (74,9) (4,8) (61,7) (4,5) (13,2) 21,4
für Working Capital (65,2) (4,1) (64,8) (4,7) (0,4) 0,6
für Investitionen und Ersatz von
Anlagevermögen (134,8) (8,5) (149,1) (10,8) 14,3 (9,6)
für Desinvestitionen 6,4 0,4 11,9 0,9 (5,5) (46,2)
für Akquisitionen (5,5) (0,3) (174,3) (12,6) 168,8 (96,8)
für zukünftiges Wachstum/aus
Finanzierung 46,2 2,9 209,0 15,1 (162,8) (77,9)
Wert genutzt im Unternehmen (227,8) (14,4) (229,0) (16,6) 1,2 (0,5)
für Personalaufwand (1.247,6) (79,1) (1.082,6) (78,4) (165,0) 15,2
für Steuern (ohne MwSt.) (24,2) (1,5) (16,6) (1,2) (7,6) 45,8
für Kapitalgeber, davon (77,1) (4,9) (52,4) (3,8) (24,7) 47,1
Zinsen auf Darlehen gezahlt (12,2) (0,8) (10,7) (0,8) (1,5) 14,0
Auszahlungen an
Minderheitsgesellschafter 0,0 0,0 (0,7) (0,1) 0,7 (100,0)
Ausschüttungen an Gesellschafter (65,0) (4,1) (41,1) (3,0) (23,9) 58,2
Wert ausgeschüttet an
Interessengruppen (1.348,9) (85,6) (1.151,6) (83,4) (197,3) 17,1
Abkürzung: MwSt. = Mehrwertsteuer
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
davon
Personalaufwand 79,0%
Wert genutzt
im Unternehmen 14,4%
für Kapitalgeber 4,9%
für Steuern
(ohne MwSt.) 1,5%
Vorwort der Geschäftsführung
Vorwort des Aufsichtsratsvorsitzenden
∆
[%]
Ausschüttungen
an Gesellschafter 84,0%
Zinsen auf
Darlehen gezahlt 16,0%

18
Vorwort des Aufsichtsratsvorsitzenden
Sehr geehrte Damen und Herren,
HELIOS hat das erste Jahr als eigenständiger Unternehmensbereich
des Fresenius­Konzerns erfolgreich abgeschlossen. Das ausgezeichnete
organische Umsatzwachstum von fünf Prozent ist Ausdruck des
großen Vertrauens, das die HELIOS Kliniken bei Patienten und niedergelassenen
Ärzten genießen. Von insgesamt 33 medizinischen Zielen
wurden 24 erreicht. HELIOS hat seinen Qualitätsanspruch konsequent
umgesetzt und den Vorsprung weiter ausgebaut. Wirtschaftlich
zeigt sich der Erfolg in einem EBIT von 173,2 Millionen Euro und
einer EBIT­Marge von 8,2 Prozent. Der Umsatz stieg um 15 Prozent
auf 2,1 Milliarden Euro.
Die sehr gute Entwicklung des 2007 übernommenen HELIOS Klinikums
Krefeld sowie der HELIOS Klinik Hüls bestätigt die Integrationskompetenz
des Managements. Auch im Geschäftsjahr 2008 ist
es HELIOS gelungen, einen bedeutenden Anteil der Privatisierungsverfahren
in Deutschland für sich zu entscheiden und damit den
Wachstumskurs erfolgreich fortzusetzen: Die fünf neuen Kliniken
ergänzen sehr gut die bestehenden regionalen Cluster, und erstmals
ist HELIOS nun auch in Sachsen­Anhalt vertreten.
Vor dem Hintergrund anhaltend hoher Herausforderungen im Gesundheitswesen
und der wirtschaftlichen Gesamtsituation in Deutschland
hat HELIOS einmal mehr gezeigt, dass die Ausrichtung auf eine
qualitativ hochwertige Medizin richtig und überdies wirtschaftlich
erfolgreich ist.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Vorwort der Geschäftsführung
Vorwort des Aufsichtsratsvorsitzenden
19
Über 30.000 Mitarbeiter bei HELIOS tragen dazu bei, dass Fresenius
heute der größte Arbeitgeber in der deutschen Gesundheitswirtschaft
ist. Dies bedeutet für uns auch Verpflichtung, gerade unter anhaltend
schwierigen Rahmenbedingungen, alles Notwendige zu tun, um die
Kliniken nachhaltig zu entwickeln und langfristig zu sichern. Mit
der Tarifstrategie von HELIOS, den Mitarbeitern eine faire Bezahlung
und insbesondere die berufliche Weiterentwicklung zu bieten, sind
wir für qualifiziertes Personal ein attraktiver Arbeitgeber.
Den Mitarbeitern danke ich für ihr großes Engagement und ihre her ­
vorragenden Leistungen. Dies ist eine gute Basis für den künftigen
Erfolg von HELIOS.
Dr. Ulf M. Schneider
Vorsitzender des Vorstands der Fresenius SE,
Vorsitzender des Aufsichtsrats der HELIOS Kliniken GmbH

20
Dr. med. Wolfgang Krahwinkel, Chefarzt der Inneren Medizin am HELIOS Krankenhaus Leisnig, Dr. med. Michael Liebetrau,
21
Chefarzt der Inneren Medizin an der HELIOS Klinik Blankenhain, Priv.-Doz. Dr. Thomas Mansky, Leiter der Medizinischen
Unternehmensentwicklung Entwicklung, HELIOS Kliniken
Gemeinsam optimieren
Das Peer­Review­Verfahren ist ein Eckpfeiler des HELIOS Quali ­
täts­ und Risikomanagements: Weichen die Behandlungsergebnisse
einer Abteilung vom Konzern­Benchmark ab, so werden konkrete
Behandlungsfälle der betreffenden Abteilung mit „Peers“ – also Fachkollegen
aus dem Konzern – ausgewertet, analysiert und besprochen.
Eine offene Gesprächsatmosphäre, die Bereitschaft, von den Kolle ­
gen zu lernen, und das gemeinsame Ziel, Behandlungsprozesse zu
optimieren, bilden die Basis des Peer Reviews und sind zugleich
Voraussetzung für die kontinuierliche Verbesserung unserer Behandlungsqualität.

22
Medizin und Qualitätsmanagement
HELIOS ist ein Gesundheitskonzern mit einem umfangreichen Leistungsspektrum,
der seinen Patienten Spitzenleistungen in allen medizinischen Bereichen
bietet. Als erste Krankenhausgruppe in Deutschland haben wir unsere medizinische
Ergebnisqualität nicht nur über objektive Kennzahlen messbar gemacht,
sondern auch nach außen publiziert und nachweislich erheblich verbessert.
Dies ist auf ein intensives Qualitätsmanagement zurückzuführen, welches nicht
nur alle medizinischen Gremien, sondern auch die Geschäftsführung in die
Verantwortung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einbezieht.
Leistungsspektrum HELIOS
Die HELIOS Kliniken Gruppe bietet ihren Patienten kompetente Leistungen
in allen medizinischen Bereichen: von der Akutmedizin über die ambulante
Versorgung bis hin zur Rehabilitation und Seniorenpflege. Unser Ziel ist es,
eine qualitativ hochwertige Medizin in allen Bereichen und auf jeder Versorgungsstufe
anzubieten. Der umfangreiche Erfahrungshorizont, der Wissensaustausch
im Konzern, der Wettbewerb um die bestmögliche Qualität und die
vielfältigen Kooperationsmöglichkeiten tragen dazu bei, die Versorgung
unserer Patienten kontinuierlich zu verbessern.
Akutkliniken
Die Akutmedizin bildet den Kern der HELIOS Kliniken Gruppe. Unsere
38 Akutkrankenhäuser 1 decken nahezu das gesamte medizinische Leistungsspektrum
ab. Wir führen kleinere und mittlere Krankenhäuser der Grund­
und Regelversorgung bis hin zu großen Häusern der Maximalversorgung mit
bis zu 1.400 Betten. Derzeit gehören fünf Maximalversorger in Berlin­Buch,
Erfurt, Wuppertal, Schwerin und Krefeld zum HELIOS Konzern. Damit
kommt HELIOS im deutschen Klinikmarkt die Führungsposition beim Betrei­
1) Stand 31.12.2008
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
ben von Kliniken dieser Größe zu. Eine Reihe hoch spezialisierter Exzellenzzentren
genießt ferner deutschlandweit und auch im Ausland einen ausgezeichneten
Ruf.
23
Im Jahr 2008 ist es uns erneut gelungen, die Fallzahl im Konzern erheblich zu
steigern. Rund 514.000 Patienten haben die Mitarbeiter unserer Akutkliniken
vollstationär behandelt – das bedeutet einen Zuwachs um 16,2 Prozent gegenüber
dem Vorjahr. Den deutlichen Patientenzuwachs sehen wir als Vertrauensbeweis
unserer Patienten und ihrer einweisenden Ärzte.
Ambulante Versorgung
Zu einer vollständigen medizinischen Versorgungsstruktur gehört auch die
ambulante Weiterbehandlung nach einem Klinikaufenthalt. Die gesetzlich
vorgesehenen ambulanten Behandlungsmöglichkeiten im Krankenhaus selbst,
unsere Medizinischen Versorgungszentren (MVZ), aber auch viele Kooperationen
mit niedergelassenen Ärzten erlauben eine enge Vernetzung zwischen
ambulanter und stationärer Versorgung, von der unsere Patienten profitieren.
HELIOS verfügt in Deutschland über 23 MVZ und eine Poliklinik. Die
MVZ befinden sich entweder direkt am Klinikstandort oder in erreichbarer
Nähe zu einer HELIOS Klinik. In strukturschwachen Gebieten, wie etwa
in Regionen Mecklenburg­Vorpommerns, stellen sie mitunter in einem
wesentlichen Umfang die ambulante Versorgung der Bevölkerung sicher.
Von besonderer Bedeutung ist die Poliklinik am HELIOS Klinikum Berlin­
Buch. Das Konzept kurzer Wege macht es dort möglich, dass Krankenhaus
und Poliklinik moderne Medizintechnik wie Labore und Röntgengeräte
gemeinsam nutzen. So lassen sich Doppeluntersuchungen vermeiden und
Ressourcen effizient nutzen. Auch dies kommt vor allem den Patienten
zugute.
Unser ambulantes Versorgungskonzept ist jedoch nicht primär auf unsere
eigenen Einrichtungen abgestellt. Hier grenzt sich HELIOS in seiner Strategie
von seinen Wettbewerbern ab. Priorität genießt die vertrauensvolle Kooperation
unserer Kliniken mit den niedergelassenen Ärzten, mit denen wir zum
Wohl unserer gemeinsamen Patienten zusammenarbeiten.
Das Konzept, stationäre und ambulante Behandlung eng miteinander zu
verbinden, ist erfolgreich. Allein in den HELIOS Kliniken und ihren MVZ
wurden 1.418.325 Patienten ambulant behandelt – das bedeutet gegenüber
2007 eine Steigerung von 25,8 Prozent.

24
Betten pro HELIOS Akutklinik und Fachabteilung gemäß Krankenhausplanung der Länder
Fachabteilungen
Aue 2
Bad Berleburg
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Augenheilkunde • 35 9 22 52 3 1 • 18 1 35
Innere Medizin • 67 • 70 • 213 228 60 30 60 45 19 110 258 126 80 53 66 81 40 265 • • 61 80 98 71 • • 124 355 190 78 70 284
Physiotherapie/
Naturheilverfahren 47
Geriatrie 40 108 70 56
Pädiatrie inkl. Neonatologie • • 80 20 43 41 48 104 • • • 35 66 96
davon Kinderrheumatologie • •
davon Mukoviszidosezentrum • • • •
davon Kinderpsychosomatik • •
davon
Sozialpädiatrisches Zentrum • • • • • •
Gynäkologie/Geburtshilfe • 20 • • 60 3 76 27 33 25 93 • • 21 47 • • 42 56 45 20 14
Kinderchirurgie • • 42 27 15 • 32
Chirurgie • 40 86 • 40 • 158 176 66 49 21 140 78 168 51 46 42 40 181 • • 51 50 68 • • 90 100 105 53 70 40 209
Neurochirurgie • • 40 24 43 • 42
Herzchirurgie 45 30 50
Urologie • • • 40 18 4 35 19 30 • 3 • 40 51 10 80
Orthopädie • • 70 102 95 50 66 108 48 109
davon Kinderorthopädie • •
Bad Grönenbach 4
Bad Nauheim
Bad Saarow 2
Bad Schwalbach
HNO-Heilkunde • • • 40 61 9 10 65 • 7 3 7 14 47 6 5 45
Mund-Kiefer-Gesichts-Chirurgie • 24 • 17
Dermatologie • 57 49 30 • 40 50
Neurologie / Frührehabilitation • • 40 64 25 51 180 • • 74 81
Psychiatrie 60 70 80 199
Kinder- u. Jugendpsychiatrie • 40 37 34 38
Psychiatrische Tagesklinik 20 18 20 16 78
Psychosomatik 15 28 41
Strahlenheilkunde • 40 24 10 30 15
Nuklearmedizin • 18 8 8 • 16
Separate Intensivbetten 1 2 78 11
Schwerbrandverletzte 4
2, 3
Bad Schwartau
Berlin-Buch
Berlin - Emil v. Behring
Blankenhain
Bleicherode
Bochum
Breisach
Cuxhaven
Dresden
Erfurt
Geesthacht
Gotha/Ohrdruf
Grebenhain
Andere Fachabteilungen • 12 6
Palliativmedizin • 12 8 5
Akutbetten pro Klinik
(inkl. Tagesklinik) 582 127 15 86 571 110 65 1.003 554 146 125 173 123 85 110 1.265 25 379 168 80 185 182 158 80 1.023 180 420 165 122 158 203 130 634 135 401 1.401 376 151 170 40 967 13.073
1) Nur nach Krankenhausplan separat ausgewiesene Intensivbetten (nach Bundesländern unterschiedlich behandelt)
2) In bestimmten Bundesländern (z.B. Sachsen, Schleswig-Holstein) weist der Landeskrankenhausplan Betten nicht mehr abteilungsbezogen aus. Angegeben wird dort nur noch die Gesamtbettenzahl,
die vorhandenen Abteilungen werden hier durch einen Punkt ausgewiesen.
Hagen-Ambrock
Hamburg-Mariahilf
Hüls
Hünfeld
Idstein
Krefeld
Leezen
Leipziger Land 2
Leisnig 2
Lengerich
Müllheim
Oberhausen
Oberstaufen
Plauen 2
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Schkeuditz 2
Schwelm
Schwerin
Siegburg
Titisee-Neustadt
Überlingen
25
3) Die angegebenen Fachbereiche werden durch Belegärzte versorgt.
4) Akutbetten zugelassen gemäß §108, Nr. 3 bzw. §109 SGB V (Betten nicht im Landesbettenplan enthalten) Stand 31.12.2008
Volkach
Wuppertal
Betten HELIOS
Deutschland²

26
Übersicht Krankheitsgruppen
MDC Krankheitsgruppe (MDC) im G-DRG-System 2008 Fälle 1 Fälle [%] Todesfälle
Fehler-DRG und sonstige DRGs 1.477 0,29 85
Prä-MDC 3.317 0,65 1.073
1 Nervensystem 36.727 7,23 1.069
2 Augen 15.687 3,09 4
3 Hals, Nase, Ohren und Mund 26.696 5,26 86
4 Atmungsorgane 39.777 7,83 1.843
5 Kreislaufsystem 80.568 15,87 1.974
6 Verdauungsorgane 55.495 10,93 1.146
7 Hepatobiliäres System und Pankreas 13.621 2,68 641
8 Muskel-Skelett-System und Bindegewebe 75.709 14,91 432
9 Haut, Unterhaut und Mamma 24.824 4,89 225
10 Endokrine, Ernährungs- und Stoffwechselkrankheiten 14.202 2,80 193
11 Harnorgane 24.453 4,82 496
12 Männliche Geschlechtsorgane 9.313 1,83 91
13 Weibliche Geschlechtsorgane 11.449 2,25 115
14 Schwangerschaft, Geburt und Wochenbett 19.160 3,77 1
15 Neugeborene 14.286 2,81 50
16 Blut, blutbildende Organe und Immunsystem 4.011 0,79 60
17 Hämatologische und solide Neubildungen 8.173 1,61 421
18 HIV, infektiöse und parasitäre Krankheiten 5.084 1,00 376
19 Psychische Krankheiten 7.974 1,57 11
20
21
Alkohol- und Drogenmissbrauch und alkohol-
und drogeninduzierte psychische Störungen 5.556 1,09 9
Polytraumata, Verletzungen, Vergiftungen
und toxische Drogen- und Medikamentenwirkungen 6.878 1,35 71
22 Verbrennungen 330 0,06 2
23 Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, u.a. 3.032 0,60 18
Summe über alle MDCs 507.799 100,00 10.492
1) Für diese Übersicht wurden alle akutstationären Fälle nach dem G-DRG-System 2008 gruppiert. Die Tabelle schließt daher zum Zweck der Leistungsübersicht auch die
nicht nach DRG abrechenbaren Fälle der psychiatrischen Abteilungen und der sogenannten „Besonderen Einrichtungen“ im Sinne der entsprechenden Vereinbarungen
mit ein. Auch die sogenannten Überlieger (Aufnahme 2007, Entlassung 2008) sind eingeschlossen.
Diese Darstellung enthält nicht die akutstationären Fälle von drei Rehabilitationskliniken, die am jeweiligen Standort auch Akutfälle behandeln: Dies sind akutstationäre
Bereiche in Leezen, Bad Grönenbach und Geesthacht (1.181 akutstationäre Fälle). Ferner sind die im Jahr 2008 unterjährig hinzugekommenen Kliniken nicht
berücksichtigt. Dies betrifft die Kliniken in Hamburg, Bad Gandersheim, Northeim, Lutherstadt Eisleben, Hettstedt und Sangerhausen. Diese haben zusammen im Jahr
2008 weitere 56.287 vollstationäre Behandlungen durchgeführt.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
27
Rehabilitation
In unseren Rehabilitationskliniken stellen wir uns der Aufgabe, beeinträchtigte
Fähigkeiten oder Körperfunktionen nach akuten Erkrankungen wiederherzustellen
sowie chronische Leiden und Schmerzen wenn möglich zu
heilen oder aber zu lindern.
Die Rehabilitation stellt eine wichtige Ergänzung zum Angebot der akuten
und ambulanten Versorgung in der HELIOS Kliniken Gruppe dar. Aufgrund
ihrer geografischen Verteilung und ihrer medizinischen Ausrichtung passen
die Rehabilitationskliniken gut in die Versorgungsstrukturen des Konzerns.
Besondere Schwerpunkte der medizinischen Nachsorge sind neurologische
und kardiologische Erkrankungen, weitere internistische, onkologische,
orthopädische und psychosomatische Indikationen sowie Hörschädigungen.
Im Berichtsjahr haben die Mitarbeiter unserer Rehabilitationskliniken 34.393
Patienten betreut – das bedeutet einen Zuwachs um 0,9 Prozent gegenüber
dem Jahr 2007.
Betten pro HELIOS Rehabilitationsklinik
Betten per 31.12.2008
Bad Berleburg, Baumrainklinik 277
Bad Berleburg, Herz Kreislauf Klinik 267
Bad Berleburg, Odebornklinik 250
Bad Berleburg, Rothaarklinik 141
Bad Ems 132
Bad Grönenbach, Psychosomatik 140
Bad Grönenbach, Am Stiftsberg 165
Berching 52
Brandenburg, Hohenstücken 155
Diez 237
Geesthacht 55
Hagen-Ambrock 277
Hattingen-Holthausen 300
Leezen 39
Oberstaufen 120
Pulsnitz, Schloss Pulsnitz 318
Pulsnitz, Schwedenstein 200
Wuppertal, Bergisch Land 211
Zwenkau 80
Betten Deutschland gesamt 3.416
Zihlschlacht (CH) 100

28
Seniorenpflege
Die HELIOS Seniorenresidenzen ergänzen unsere Leistungsspektrum sinnvoll.
Der Leitgedanke einer Verzahnung aller von uns angebotenen Leistungen
spielt auch hier eine wichtige Rolle: Dank der räumlichen Anbindung
an die akutmedizinische Versorgung können wir den Residenzbewohnern
eine schnelle und optimale Behandlung garantieren. Das Konzept der kurzen
Wege für Senioren haben wir an den Standorten Berching, Erfurt und
Borna realisiert. Darüber hinaus gehören auch zu unserer im Dezember 2008
übernommenen Klinik in Hettstedt zwei Senoirenresidenzen. In diesen
Einrichtungen ist die pflegerisch gute, würdevolle Betreuung der Bewohner
und Pflegebedürftigen unser zentrales Ziel.
Medizinische Gremien
Schon seit seiner der Gründung bildet bei HELIOS die enge Verknüpfung des
Managements mit den medizinischen Gremien des Konzerns ein zentrales
Element der Unternehmensführung. Um die beiden Seiten – Management und
Medizin – künftig noch enger und verbindlicher miteinander zu verknüpfen
und die Bedeutung der Arbeit der medizinischen Fachgruppen zu betonen,
haben seit 2009 neben dem Medizinischen Beirat auch die Fachgruppenleiter
einen eigenen Sprecher. Beide Sprecher werden durch die Geschäftsführung
jeweils für drei Jahre benannt.
Sprecherin des Medizinischen Beirates ist Dr. Hertha Ratayski. Sie repräsentiert
das Gremium innerhalb und außerhalb des Unternehmens, steuert
die Beiratssitzungen und nimmt beratend an Sitzungen der Erweiterten Geschäftsführung
(EGF) teil.
Sprecher der Fachgruppenleiter ist Professor Dr. med. Josef Zacher. Er ist verantwortlich
für die Fachgruppenleitersitzungen und für die Umsetzung der
Fachgruppenentscheidungen. Bei übergreifenden medizinischen Fachfragen
ist er erster Ansprechpartner. Er initiiert medizinische Publikationen und Veranstaltungen
und nimmt fachbezogen an Sitzungen der EGF teil.
Gemeinsam mit der Medizinischen Entwicklung kümmern sich die Sprecher
des Medizinischen Beirats und der Fachgruppenleiter um das interne Qualitätsmanagement
und das Peer Review. Beide zeichnen verantwortlich für die
Einhaltung der medizinischen Ziele und Indikatoren des Qualitätsmanagements;
sie geben Empfehlungen zur Organisations­ und Prozessentwicklung
in den HELIOS Kliniken ab.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
29
Die Leiter der 22 medizinischen Fachgruppen wurden Anfang 2009 ebenfalls
für zwei Jahre neu ernannt.
Medizinische Entwicklung
Die Medizinische Entwicklung ist ein Zentraler Dienst der HELIOS Kliniken
Gruppe. Die Abteilung bildet die Schnittstelle zu den medizinischen Gremien
und ist Schaltstelle der Kliniken für das Qualitätsmanagement, die medizinischen
Leistungsstrukturen und das Medizincontrolling im Konzern. Hier
wurde und wird das Indikatorensystem für das HELIOS Qualitätsmanagement
erarbeitet und weiterentwickelt. Die Ergebnisse der monatlichen Datenerhebung
zur Behandlungsqualität in den Kliniken laufen in der Medizinischen
Entwicklung zusammen, werden ausgewertet und intern wie extern
veröffentlicht.
Medizinischer Beirat
Fünf Chefärzte verschiedener Fachrichtungen bilden den Medizinischen Beirat.
Er berät die Geschäftsführung in medizinischen Fragen und unterstützt
sie bei der medizinischen Zielplanung. Auch in strategische Entscheidungen
über die Ausrichtung und Weiterentwicklung der Kliniken ist das Gremium
eng eingebunden. Darüber hinaus betreut der Medizinische Beirat das
Peer­Review­Verfahren – einen Eckpfeiler des konzernweiten HELIOS Qualitätsmanagements.
Eine weitere wichtige Aufgabe übernimmt das Gremium
bei der Integration neuer Kliniken in den Konzern.
HELIOS Forschungsrat
Der HELIOS Forschungsrat besteht aus vier Chefärzten des Konzerns. Er hat
die primäre Aufgabe, Antragsskizzen zu klinischen Studien und Forschungsprojekten
zu evaluieren, nach Priorität zu sortieren und zu konkretisieren.
Hohe Priorität besitzen Projekte, die geeignet sind, möglichst viele Bereiche
der HELIOS Unternehmensziele (Patientennutzen, Wissen, Wirtschaftlichkeit,
Wachstum) gleichzeitig und gleichgewichtig zu fördern. Im Vordergrund
stehen dabei Projekte, die durch ihre multizentrische Ausrichtung den Wis senstransfer
im Verbund der HELIOS Kliniken fördern und nutzen, indem sie
möglichst viele Standorte in die Studie einbeziehen.
Fachgruppen
In unseren 22 Fachgruppen sind alle leitenden Ärzte eines medizinischen
Gebiets sowie die Pflegedienstleitungen organisiert. Sie bilden den Motor der
Medizin im Konzern. Sie gewährleisten den Know­how­Transfer ihres Fachs
innerhalb des Konzerns, definieren Benchmarks und vertreten intern wie extern
die Kompetenz ihrer medizinischen Disziplin. Zweimal jährlich kommen
die Fachgruppen zu einer Tagung zusammen. Zu ihren Aufgaben gehören

30
die Prüfung und Einführung sinnvoller Innovationen, die Festlegung von
Behandlungsstandards, die Sicherstellung des Qualitätsmanagements, die
Durchführung medizinischer Kampagnen, Empfehlungen zu Prozessoptimierungen
und deren Begleitung sowie die Einbindung bei der Neubesetzung
von Chefarztpositionen. Auch die Definitionen von Anforderungen an medizinische
Produkte und konzernweite Standardisierungen entstehen in den
Fachgruppen. Jeder Fachgruppe ist ein Mitglied der Erweiterten Geschäftsführung,
des Medizinischen Beirats und der Abteilung Medizinische Entwicklung
zugeordnet.
HELIOS Fachgruppenübersicht 2009
HELIOS Fachgruppe Fachgruppenleiter
Anästhesie Dr. med. Gerald Burgard
Angiologie und Gefäßchirurgie Dr. med. Andreas Gussmann
Augen Prof. Dr. med. Edmund Gerke
Dermatologie Prof. Dr. med. Percy Lehmann
Gastroenterologie, Hämatologie, Onkologie,
Endokrinologie und Rheumatologie Priv.-Doz. Dr. med. Michael Schepke
Geriatrie Dr. med. Guido Orth
Gynäkologie und Geburtshilfe Prof. Dr. med. Michael Friedrich
Hals-Nasen-Ohren-Heilkunde,
Mund-Kiefer-Gesichts-Chirurgie Prof. Dr. med. Dirk Eßer
Hygiene Prof. Dr. med. Henning Rüden
Intensivmedizin Dr. med. Oliver Franke
Kardiologie, Nephrologie und Pneumologie Priv.-Doz. Dr. med. Harald Lapp
Labordiagnostik Priv.-Doz. Dr. rer. nat. Michael Mehl
Neuromedizin (Neurologie, Neurochirurgie,
Neuroradiologie, Neurorehabilitation) Dr. med. Guntram Ickenstein
Orthopädie und Unfallchirurgie Prof. Dr. med. Josef Zacher
Pädiatrie und Neonatologie Prof. Dr. med. Stefan Wirth
Pathologie Dr. med. Raoul Hinze
Pflege Manja Riese
Psychiatrie Prof. Dr. med. Andreas Broocks
Radiologie, Strahlentherapie und Nuklearmedizin Prof. Dr. med. Stefan Dresel
Urologie Priv.-Doz. Dr. med. Gralf Popken
Viszeralchirurgie und Thoraxchirurgie Prof. Dr. med. Hubert Zirngibl
Wirbelsäule Prof. Dr. med. Jürgen Kiwit
Stand 1.1.2009
„Wettbewerb im Gesundheitswesen
wird oft missverstanden.
Im wirtschaftlichen Kontext
bedeutet er keinen Alleingang
oder Siegen und Verlieren,
sondern das Schaffen von Mehrwert
für die Konsumenten.“
Dr. med. Peter Indra, MPH,
Vizedirektor des Bundesamts
für Gesundheit, Schweiz
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Qualitätsmanagement bei HELIOS
31
Das Qualitätsmanagement der HELIOS Kliniken hat eine kontinuierliche
Qualitätsverbesserung zum Ziel. Es unterscheidet sich von anderen
Qualitätsmanagementsystemen vor allem durch seine evaluierten
Verfahren zur Qua litätsmessung und durch den transparenten Umgang
mit den Ergebnissen. Die langjährige Anwendung des Qualitätsmanagements
hat zu einer grund legenden Veränderung der Fehlerkultur
im Unternehmen geführt. Die Wirksamkeit des Systems im
Hinblick auf die Verbesserung der medizinischen Ergebnisse ist für
zahlreiche Krankheitsbilder und Behandlungen belegbar. Bei allen
unseren Aktivitäten steht der Patientennutzen im Vordergrund. Die
von uns zentral angestrebte Verbesserung der Ergebnisqualität in
Medizin und Pflege setzt die Vermeidung von Fehlern (wie Fehldiagnosen,
Kompli kationen oder vermeidbaren Zweiteingriffen) in der
medizinischen Behandlung voraus. Dies kommt dem Patienten zugute,
spart aber gleich zeitig auch Kosten.
Selbstverständlich nehmen die HELIOS Kliniken auch an allen gesetzlich
vorgeschriebenen Verfahren zur Qualitätssicherung teil. Dies
betrifft insbesondere die Verfahren der Bundesgeschäftsstelle für Qualitätssicherung
(BQS) sowie die gesetzlichen Anforderungen beispiels­
weise hinsichtlich der Krankenhaushygiene. Die HELIOS Kliniken
stellen ferner alle vom Gemeinsamen Bundesausschuss zur Veröffentlichung
vorgesehenen BQS­Kennzahlen im Internet zur Verfügung.
Darüber hinaus beteiligen sich viele Kliniken an spezifischen Qualitätssicherungsmaßnahmen
der Fachgesellschaften. Neben diesen extern
vorgegebenen Maßnahmen setzen wir aber vor allem unser eigenes
System zur kontinuierlichen Ergebnisverbesserung ein.
Fokus Ergebnisqualität
Zentrales Bewertungskriterium für einen Klinikkonzern müssen die
in den Kliniken erzielten medizinischen Behandlungsergebnisse sein.
Dieser Prä misse folgend, stellt das Qualitätsmanagementsystem der
HELIOS Kliniken nicht auf Struktur­ oder Prozessmerkmale ab, sondern
folgt einer konsequenten Ergebnisorientierung. Die HELIOS Kliniken
haben daher in den vergangenen acht Jahren ein vollständig in die administrativen
Abläufe integriertes, kennzahlengestütztes Qualitätsmanagement
aufgebaut und im internen sowie externen Dialog kontinuierlich
weiterentwickelt. Wir haben mit diesem System messbare und nachhaltige
Verbesserungen der Ergebnisqualität erzielt und übertreffen
inzwischen in vielen Bereichen den adjustierten Bundesdurchschnitt.

32
In der Schweiz blickt man
zurzeit auf die von HELIOS
entwickelten und eingesetzten
Qualitätsindikatoren.
„Wir nehmen sie als Vorbild
für staatliche Vorgaben.“
Dr. med. Peter Indra, MPH,
Vizedirektor des Bundesamts
für Gesundheit, Schweiz
Klare, messbare Qualitätsziele
Seit dem Jahr 2000 messen wir die Qualität unserer medizinischen Ergebnisse
mit Routinedaten. Diese Daten der Krankenhäuser werden
auf der gesetzlichen Grundlage des § 301 des fünften Sozialgesetzbuches
(SGB V) zur Abrechnung erhoben, sind zeitnah verfügbar und
werden auch an die Krankenkassen übermittelt. Sie dienen uns als
Ausgangsbasis in Bezug auf die Definition von Mengen­, Verfahrens­
und Ergebnisindikatoren für diverse Krankheitsbilder und operative
Verfahren. Anders als bei Methoden, die auf separater Dokumentation
beruhen (z.B. BQS), entsteht hier kein zusätzlicher Erfassungsaufwand.
Die vollständig für jeden Fall vorliegenden Daten werden von
den Klinken selbst, von den Krankenkassen und dem Medizinischen
Dienst der Krankenkassen auf ihre Richtigkeit hin überprüft. Es handelt
sich daher um den bestgeprüften Datenstand. Derzeit messen wir
rund 1.000 Indikatoren und bilden damit über zwei Drittel aller
Leistungen ab. Intern sind die Kennzahlen für alle Chefärzte und Verwaltungsleiter
der Kliniken offen zugänglich und fördern so den
Leistungs­ wie auch Qualitätswettbewerb der Kliniken untereinander.
30 wesentliche Krankheitsbilder werden derzeit über 140 Qualitätsindikatoren,
verbunden mit 33 klar definierten medizinischen Konzernzielen,
öffentlich dargestellt und prioritär verfolgt. Dabei handelt
es sich um konsensfähig als Qualitätsmerkmal interpretierbare Parameter
zu sowohl häufigen und wichtigen Erkrankungen (z.B. Schlaganfall,
Herzinfarkt) und Operationen (beispielsweise Gallenblasenoperationen
oder Hüft­ und Kniegelenkersatz) als auch zu komplexen
und heterogenen Krankheitsbildern (wie Beatmung oder Blutvergiftung).
Als Vergleichswert nutzen wir beispielsweise die deutschlandweite
Sterblichkeit, wie sie vom Statistischen Bundesamt veröffentlicht
wird. Da nicht für alle unsere Indikatoren Daten des Statistischen Bundesamtes
vorliegen, formu lieren wir unsere Ziele aber auch anhand
des Erkenntnisstandes aus der internationalen Fachliteratur oder auf
der Basis von Bundesvergleichswerten der Bundesgeschäftsstelle für
Qualitätssicherung (BQS). Die Berechnung der standardisierten Mortalitätsrate
(SMR) ermöglicht uns einen direkten Vergleich mit bundesweiten
Ergebnissen. So lässt sich überzeugend nachweisen, dass die
HELIOS Kliniken Spitzenleistungen liefern.
Für Patienten, Einweiser und Krankenkassen sowie die interessierte
Öffentlichkeit sind diese Zahlen in unseren Medizinischen Jahresberichten,
den Klinikführern der einzelnen Kliniken oder im Internet
einsehbar. Auf diese Weise ist klar erkennbar, ob und um welchen
Zu dem Thema „Qualitätsmessung
mit Routinedaten“ tagten
rund 300 internationale Experten
aus Medizin, Gesundheitsmanagement,
Wissenschaft
und Krankenkassen im September
beim von HELIOS initiierten
QMR-Kongress in Potsdam.
Im Fokus stand der Austausch
über Methoden der medizini -
schen Qualitätsmessung und
-verbesserung.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
33
Wert beispielsweise die Sterblichkeit beim Herzinfarkt oder beim
Schlaganfall in einer bestimmten HELIOS Klinik besser oder eventuell
auch schlechter ist als im Bundesdurchschnitt. Für wichtige Krankheitsbilder
wie Herzinfarkt, Herzschwäche, Lungenentzündung oder
Schlaganfall liegen beispielsweise auf Konzernebene die Sterblichkeiten
um zehn bis 25 Prozent unter dem Bundesdurchschnitt. Auch
bei anderen Zielwerten, wie dem Einsatz der modernen minimal­
invasiven Techniken bei verschiedenen Operationen oder schonenden
Verfahren beim Kaiserschnitt, werden die Zielwerte übertroffen.
(www.helios-kliniken.de/qualitaetsmanagement)
Kontinuierliche Verbesserung durch Peer-Review-Verfahren
Um Ergebnisse verbessern zu können, muss auf Grundlage der Qualitäts
messungen der konkrete Handlungs­ und Verbesserungsbedarf
identifiziert werden. Hierzu führen die HELIOS Kliniken seit dem Jahr
2001 sogenannte Peer­Review­Verfahren zur Aufdeckung von Verbesserungspotenzial
in den medizinischen Behandlungsabläufen durch:
Sobald sich anhand auffälliger Ergebnisse Qualitätsprobleme vermuten
lassen, analysieren zwei Chefärzte aus anderen Kliniken des Konzerns
die Krankenakten von kritischen Fällen. Die Chefärzte, die als
sogenannte Reviewer tätig sind, verfügen über eine spezifische Expertise
in der Begutachtung der jeweiligen Fälle und werden darüber
hinaus besonders geschult.
Wir haben in den Peer­Review­Verfahren der letzten Jahre die Erfahrung
gemacht, dass gerade im Bereich der interdisziplinären Zusammenarbeit
sowie des klinikinternen und ­externen Schnittstellenmanagements
Schwächen existieren. Bei der Versorgung von Patienten
mit komplexen Krankheitsbildern sind häufig mehrere Abteilungen
an der Behandlung beteiligt. Deshalb richtet sich in der Analyse dieser
Fälle das Augenmerk auf den gesamten (abteilungsübergreifenden)
Behandlungsprozess. Bei operierten Patienten wird nicht nur überprüft,
ob die Operation selbst fachgerecht und fehlerfrei durchgeführt
worden ist, sondern es werden auch die Indikation, die OP­Vor­ und
­Nachsorge sowie die adäquate Behandlung von Begleiterkrankungen
hinterfragt. Die Analyse verzichtet bewusst auf Schuldzuweisungen –
die Zielsetzung ist vorwärtsgerichtet. Es geht darum, systematische
Schwachstellen in den Abläufen aufzuzeigen. Gemeinsam erarbeiten
Verwaltungsleitung und Mediziner auf der Basis der Review­Ergebnisse
einen Maßnahmenkatalog, um die identifizierten Schwachstellen
zu beseitigen und damit zukünftig die Behandlungsprozesse für alle
Patienten zu optimieren.

34
Online verfügbar: Die QSR-
Klinikberichte der AOK zeigen
die medizinischen Langzeitergebnisse
unserer Klinken
(hier Berlin-Buch), auch
im Vergleich zu allen anderen
deutschen Kliniken.
www.helios-kliniken.de/qsr
Das Peer­Review­Verfahren konnte unsere medizinischen Ergebnisse
nachweislich verbessern. Dies bezieht sich nicht nur auf die oben
genannten schweren Krankheitsbilder, bei denen die Sterblichkeit bei
HELIOS inzwischen deutlich unter dem Bundesdurchschnitt liegt.
In jüngster Zeit setzen wir das Peer­Review­Verfahren auch für die
Optimierung der Patientensicherheit bei allen, auch leichteren operativen
Eingriffen ein. Aufgrund der dabei gewonnenen Erkenntnisse
werden unter anderem die Verfahren zum Risikomanagement von
Patienten vor, während und nach einer Operation konzernweit systematisch
verbessert.
QSR-Messung von Langzeitergebnissen
Aus medizinischer Sicht ist auch von Interesse, wie sich ein Krankheitsbild
nach der Entlassung aus dem Krankenhaus entwickelt –
etwa wie häufig nach einer großen Operation innerhalb von 90 Tagen
Komplikationen auftreten oder wie lange ein neues Hüftgelenk
tatsächlich hält. Die HELIOS Kliniken haben daher mit dem AOK­
Bundesverband und zwei weiteren Partnern spezielle Indikatoren
zur Langzeit­Ergebnisqualität entwickelt, die sich ebenfalls aus den
Routinedaten (in diesem Fall der Krankenkassen) ableiten lassen.
Das Projekt „Qualitätssicherung mit Routinedaten“ (QSR) wurde
Anfang 2007 abgeschlossen und ergänzt die HELIOS Indikatoren auf
sinnvolle Weise. Die Kombination beider Verfahren erlaubt die Umsetzung
eines wirksamen ergebnisorientierten Qualitätsmanagements.
Die auf Klinikdaten basierenden Indikatoren ermöglichen eine zeitnahe
Auswertung und Steuerung. Darüber hinaus lassen sich aus den
langzeitorientierten QSR­Kennzahlen weitere Verbesserungspotenziale
in der gesamten Versorgungskette erschließen, die bei Betrachtung
nur der klinikintern gewonnenen Kennzahlen nicht sichtbar
würden. Die seit Anfang 2008 vorliegenden Auswertungen aus dem
QSR­Verfahren sind in Form von Klinikberichten für alle HELIOS
Kliniken im Internet veröffentlicht. Die QSR Klinikberichte der AOK
können auch von allen anderen deutschen Kliniken angefordert
werden.
Das HELIOS Qualitätsmanagementsystem als Vorbild für andere
Das routinedatenbasierte Qualitätsmessverfahren wird aufgrund
seiner beachtlichen Praxisreife mittlerweile nicht nur von den HELIOS
Kliniken angewendet, sondern auch von über 300 nicht zum Konzern
gehörenden Kliniken sowie vom Universitätsspital Basel. In der
Schweiz bildet dieses Messver fahren die Grundlage für die Definitionen
nationaler Qualitätsindikatoren.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Ergebnisse und Maßnahmen 2008
35
Im Jahr 2008 haben die HELIOS Kliniken 24 ihrer 33 Primärziele erreicht. Bei
den übrigen neun Zielen war die Abweichung zum Zielwert minimal und
statistisch nicht signifikant. Die Verbesserung gegenüber dem Vorjahr, in dem
wir in den gleichen Kliniken 23 Ziele erfüllen konnten, scheint zwar nur gering
zu sein. Allerdings hat sich die Zielerreichung in den Einzelkliniken deutlich
verbessert. Auch bei denjenigen Zielen, die im Mittel auf Konzernebene
bereits erreicht sind, kann es jeweils einzelne Kliniken geben, die den Zielwert
nicht erreichen. Zählt man unter Berücksichtigung der Leistungen, welche die
Kliniken tatsächlich anbieten, die realisierbaren Ziele im Konzern, so waren
dies 788 Ziele im Jahr 2007 und 796 im Jahr 2008. Davon wurden 71,4 Prozent
im Jahr 2007 und 78,6 Prozent im Jahr 2008 erreicht. Dies zeigt, dass der
Verbesserungsprozess in den Kliniken des Konzerns voranschreitet und wir
uns dem Ziel, eine gleichmäßig überdurchschnittliche Qualität in allen Einrichtungen
des Konzerns anzubieten, weiter annähern.
Herauszuheben ist, dass die HELIOS Kliniken im Mittel auf Konzernebene bei
wichtigen Zielen inzwischen deutlich besser sind als der Bundesdurchschnitt.
So lag die Sterblichkeit 2008 beim Herzinfarkt sowie bei Herzinsuffizienz um
27 Prozent unter dem Bundesdurchschnitt, beim Schlaganfall waren die Werte
um 17 Prozent besser und bei der Pneumonie um 29 Prozent.
Sterblichkeit bei HELIOS unter Bundesdurchschnitt
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Krankheitsbild 2008
Standardisierte
Mortalitätsrate
(SMR)
2007
Standardisierte
Mortalitätsrate
(SMR)
Herzinfarkt 0,73 0,79
Herzinsuffizienz 0,73 0,85
Schlaganfall 0,83 1,01
Hirninfarkt 0,81 0,99
Pneumonie 0,71 0,85
Die HELIOS Ergebnisse liegen bei wichtigen Krankheitsbildern bis zu 29 Prozent unter der bundes-
durchschnittlichen Sterblichkeit. Der Bundesdurchschnitt entspricht einer SMR von 1. 1
Dieser bei vielen Krankheitsbildern deutliche Abstand zum Bundesdurchschnitt
ist nicht zuletzt auch auf unser internes Peer­Review­Verfahren zurückzuführen.
1) Weitere Informationen unter www.helios-kliniken.de/medizinischer-jahresbericht

36
Die guten Ergebnisse der HELIOS Kliniken Gruppe sind auch deshalb bemerkenswert,
weil sie in einem sehr dynamisch wachsenden Unternehmensumfeld
erreicht wurden. Regelmäßig kommen neue Kliniken hinzu, in denen
das HELIOS Qualitätsmanagement unmittelbar nach der Übernahme eingeführt
wird. Die bereits erzielten Erfolge in den seit längerem zum Konzern
gehörenden Kliniken schlagen sich in der Statistik daher wegen des Ver ­
wäs serungseffekts nicht immer in vollem Umfang nieder.
Neben dem HELIOS Qualitätsmanagement bilden auch die gezielten Investitionen
des Unternehmens in den Ausbau des Leistungsspektrums unserer
Kliniken und in moderne Medizintechnologie einen wichtigen Faktor für die
guten Ergebnisse von HELIOS. Insgesamt investierte HELIOS im Jahr 2008
134,8 Millionen Euro in Neubauten, bauliche Veränderungen und modernste
Medizintechnik.
Medizinische Qualitätsziele und Leistungskennzahlen 2008
Im Jahr 2008 hat HELIOS wieder die Mehrzahl seiner Ziele nicht nur erreicht – in
vielen Gebieten konnten weitere Verbesserungen erzielt und die Bundesvergleichswerte
deutlich übertroffen werden. Die Berechnung enthält alle im Jahr 2008 zum
Konzern gehörenden Akut kliniken. Auch die Kennzahlen für das Jahr 2007 wurden
auf der Basis all dieser Kliniken neu berechnet, um die direkte Vergleichbarkeit
sicherzustellen (d.h. die Daten der im Jahr 2008 hinzugekommenen Kliniken wur ­
den rückwirkend auch für 2007 eingeschlossen). Die Berechnung der Kennzahlen
er folgte auf der Basis der Definitionsversion 2.3.
Nähere Erörterungen zu den medizinischen Konzernzielen finden sich in den Medizinischen
Jahresberichten der HELIOS Kliniken.
Kardiologie 1
Die standardisierte Krankenhaussterblichkeit (SMR = standardized mortality ratio)
für die Behandlung des Herzinfarktes lag 2008 bei 0,73 (Vorjahr 0,79). Dies bedeutet,
dass bei den 5.631 wegen dieser Krankheit behandelten Patienten die Sterblichkeit
in den HELIOS Kliniken um 27 Prozent unter einer nach Alter und Geschlecht vergleichbaren
Bundesstichprobe lag. Wir führen diesen Erfolg unter anderem auf die
Peer­Review­Verfahren, die damit verbundene genauere Umsetzung der Leitlinien
sowie auch auf eine bessere Ausstattung mit Linksherzkatheterplätzen zurück. Auch
1) Weitere Informationen zu diesen und weiteren Krankheitsbildern sowie unter anderem auch zu sonstigen Kennzahlen, Operations ver -
fahren, zusätzlichen medi zinischen Zielen der Fachgruppen und der Anzahl behandelter Patienten in den Krankheitsgruppen gibt es in
unseren Medizinischen Jahres berichten sowie im Internet unter www.helios-kliniken.de/medizinische-ziele
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
bei der Herzinsuffizienz lag die SMR 2008 bei den 10.026 behandelten Patienten mit
ebenfalls 0,73 (Vorjahr: 0,85) deutlich unter dem Bundesmittel. Linksherzkatheteruntersuchungen
wurden in den HELIOS Kliniken bei 25.400 Patienten durchgeführt,
davon 4.000 bei Infarktpatienten. 3.981 Patienten erhielten einen Herzschrittmacher.
Herzinfarkt, SMR I :
0,5
Herzinsuffizienz, SMR I :
0,5
0,73
0,73
Schlaganfall
In den HELIOS Kliniken wurden im Jahr 2008 6.454 Patienten wegen eines Schlaganfalls
behandelt. Die Krankenhaussterblichkeit lag mit einer SMR von 0,83 (Vorjahr:
1,01) um 17 Prozent unter dem Bundesdurchschnitt. Der Unterschied war bei der
wichtigen Unter gruppe der durch Mangeldurchblutung bedingten Schlaganfälle
(sogenannter ischämischer Insult) mit einem um 19 Prozent besseren Wert als im Bundesmittel
sogar noch etwas aus geprägter. Diese entscheidende Ergebnisver besserung
führen wir auch hier auf die fort gesetzten Verbesserungsanstrengungen zurück.
Dazu gehört beispielsweise das HELIOS Neuronet, welches Ärzten aus klei neren
Kliniken die Möglichkeit gibt, die Expertise der großen neurologischen Zentren zu
Rate zu ziehen. Aber auch Optimierungen in der Pflege zählen dazu wie z.B. eine
I) Standardisiertes Sterblichkeitsverhältnis (1 = risikoadjustierter Bundes durchschnitt; unter 1 = besser; über 1 = schlechter)
II) Totalendoprothese | III) Quelle für Zielwert ist HELIOS | IV) Quelle für Zielwert ist St. BA | V) Quelle für Zielwert ist Literatur
VI) Quelle für Zielwert ist BQS
1,0 IV
1,0 IV
Patienten mit Linksherzkatheter mit Herzinfarkt, SMR I :
0,57
1,0 IV
0,5 1,5
Krankenhaussterblichkeit bei Patienten mit Linksherzkatheter ohne Herzinfarkt:
0,5% III
0% 1%
0,9
1,5
1,5
37

38
bessere Durchführung des Schlucktests, um Behinderungen bei Nahrungsaufnahme
zu erkennen und Lungenentzündungen durch „Verschlucken“ (sogenannte Aspirationspneumonien)
zu vermeiden.
Schlaganfall, alle Formen, SMR I :
0,83
1,0 IV
0,5 1,5
Hirninfarkt, SMR (ICD I63, Alter >19):
1,0 IV
0,5 1,5
Anteil des unspezifischen Schlaganfall­Codes (ICD I64):
2,1
0,81
5% III
0% 10%
Pneumologie
Im Jahr 2008 wurden 5.864 Patienten mit Lungenentzündung behandelt. Für diese
war die Sterblichkeit in den HELIOS Kliniken um 29 Prozent niedriger als im Bundesdurchschnitt
(SMR: 0,71, Vorjahr: 0,85).
Lungenentzündung (Pneumonie), SMR I :
0,71
1,0 IV
0,5 1,5
Viszeralchirurgie
Von den 3.671 im Jahr 2008 vorgenommenen Gallenblasenentfernungen wegen eines
Steinleidens wurden 93,0 Prozent endoskopisch durch geführt (Vorjahr: 92,3 Prozent;
Zielwert: über 90 Prozent). Die Umsteigerate vom endoskopischen auf das offene Vorgehen
lag wie im Vorjahr bei 2,3 Prozent; das Ziel von weniger als 3 Prozent wurde
also erreicht. Der hohe Anteil minimalinvasiver Eingriffe mit niedriger Umsteigerate
kommt direkt den Patienten zugute.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Die sehr geringe Sterblichkeit bei den Galleneingriffen und den 7.032 Operationen
wegen Leisten­ und Bauchwandhernien lag im Bereich des Bundesdurchschnitts.
Es ist ein wesentliches Ziel der HELIOS Kliniken, das geringe OP­Risiko bei diesen
vergleichsweise kleinen Eingriffen weiter zu senken. Dazu werden im Jahr 2009 neue
Sicherheitscheck listen im Konzern eingeführt. Deren Wirkung kann aber erst in den
Folgejahren in den Ergebniszahlen sichtbar werden.
Von den 3.175 Operationen des Dick­ und Enddarmes erfolgten 1.499 wegen Darmkrebs,
756 wegen einer Divertikulitis (Entzündung von gut artigen „Ausstülpungen“
am Dickdarm) und 920 aus verschiedenen anderen Gründen. Im Zusammenhang mit
den planmäßig vorgenommenen Krebsoperationen lag die Sterblichkeit bei 3,5 Prozent
(Dickdarm) bzw. 4,8 Prozent (Enddarm) und damit im Bereich der Vorjahreswerte.
Der Zielwert von 6 Prozent wurde für beide Eingriffsarten deutlich unterschritten.
Bei immerhin 184 Patienten (14 Prozent der Darmkrebspatienten) musste die
Darmoperation notfallmäßig, beispielsweise wegen eines akuten Darmverschlusses,
durchgeführt werden. Für diese Untergruppe lag die Sterblichkeit bei 18,5 Prozent
(Vorjahr: 12,6 Prozent). Eine Senkung der Sterblichkeit bei diesen Notfällen setzt
vor allem eine gute Früherkennung im Vorfeld der Klinikbehandlung voraus, die
insbesondere verhindern muss, dass die Pa tienten zu spät und mit gefährlichen Komplikationen
zur Aufnahme kommen. Dazu gehört nicht zuletzt eine verstärkte Teilnahme
der Bevölkerung an den Vorsorgeuntersuchungen. Dies ist von den HELIOS
Kliniken kaum beeinflussbar. An dieser Stelle sind nicht zuletzt die Krankenkassen
gefordert, ihre Mitglieder zu einer besseren Teilnahme an entsprechenden Vorsorgeprogrammen
zu motivieren.
Hinsichtlich der Operationen wegen Diver tikulitis lag die Sterblichkeit mit 1,2 Prozent
bei den unkomplizierten Fällen unter dem Zielwert. Auch bei dieser Krankheit
können zu späte Aufnahmen in die Klinik mit Komplikationen wie Bauchfellentzündungen
und Abszessen verbunden sein, die dann zu einer deutlichen Risikoerhöhung
führen.
Gallenblasenentfernung wegen Gallensteinen
Anteil der laparoskopischen OPs:
90% III
80% 100%
I) Standardisiertes Sterblichkeitsverhältnis (1 = risikoadjustierter Bundes durchschnitt; unter 1 = besser; über 1 = schlechter)
II) Totalendoprothese | III) Quelle für Zielwert ist HELIOS | IV) Quelle für Zielwert ist St. BA | V) Quelle für Zielwert ist Literatur
VI) Quelle für Zielwert ist BQS
93
39

40
Gallenblasenentfernung wegen Gallensteinen
Anteil der Umsteige­OPs:
2,3
3% III
0% 6%
Gallenblasenentfernung wegen Gallensteinen
Anteil der Todesfälle:
Operation von Leisten­, Schenkel­ und Nabelbrüchen (Herniotomie)
Anteil Todesfälle bei OPs wg. Inguinal/Femoral/Bauchwand/Nabelhernie:
0,12% V
0% 0,24%
Große Operationen an Dickdarm und Enddarm (kolorektale Operationen)
Anteil Todesfälle bei Kolonresektionen bei Krebs, ohne komplizierende Diagnose:
3,5
0,27
0,4% V
0% 0,8%
6% V
0% 12%
Große Operationen an Dickdarm und Enddarm (kolorektale Operationen)
Anteil Todesfälle bei Rektumresektionen bei Krebs:
4,8
0,13
6% V
0% 12%
Große Operationen an Dickdarm und Enddarm (kolorektale Operationen)
Anteil Todesfälle bei kolorektalen Resektionen, bei Divertikel ohne Abszess/ Perforation:
1,2
2% III
0% 4%
Gefäßoperationen
In Bezug auf die offenen Operationen der Bauchschlagader (168 Eingriffe) liegt
die Sterblichkeit mit 3,0 Prozent deutlich unter dem aus der internationalen Literatur
bekannten Zielwert von 5,0 Prozent. Dieser Eingriff wird zunehmend in weniger
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
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Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
invasiver Weise ohne Öffnung des Bauchraums über die arteriellen Gefäße durchgeführt
(EVAR). Wir werden daher künftig unsere Kennzahlen entsprechend erweitern.
Im Jahr 2008 lag die Sterblichkeit bei den 150 endovaskulär vorgenommenen Operationen
bei 1,3 Prozent.
Was die Operationen der Halsschlagader betrifft, lag die Sterblichkeit sowohl bei der
offenen Operationstechnik (1.246 Patienten, Sterblichkeit 1,0 Prozent) als auch beim
endovaskulären Vorgehen mit Stent (195 Patienten, 0,5 Prozent) deutlich unter dem
Zielwert von jeweils 2,0 Prozent.
Erweiterung der Bauchschlagader (Bauchaortenaneurysma)
Anteil Todesfälle bei offener OP des nicht rupturierten abdominalen Aortenaneurysmas:
Operationen der Halsschlagader (extrakranielle Gefäßoperationen)
Anteil Todesfälle bei extrakraniellen Gefäß­OPs:
2% v
0% 4%
Operationen der Halsschlagader (extrakranielle Gefäßoperationen)
Anteil Todesfälle bei Implantation von Stents in extrakranielle Gefäße:
0,5
1,0
3,0
5% V
0% 10%
2% III
0% 4%
Geburtshilfe und Gynäkologie
Im Jahr 2008 wurden 13.097 Entbindungen in den HELIOS Kliniken durchgeführt.
Es kam zu einem mütterlichen Todesfall infolge einer Fruchtwasserembolie. Die
Kaiserschnittrate lag mit 28,8 Prozent in etwa im Durchschnitt. 87,3 Prozent der Kaiserschnitte
wurden nach der sanften sogenannten Misgav­Ladach­Technik durchgeführt.
Von den 14.282 in den Kliniken des Konzerns behandelten Neugeborenen (diese
schließen neben den hausinternen Geburten Zuverlegungen aus anderen Kliniken mit
I) Standardisiertes Sterblichkeitsverhältnis (1 = risikoadjustierter Bundes durchschnitt; unter 1 = besser; über 1 = schlechter)
II) Totalendoprothese | III) Quelle für Zielwert ist HELIOS | IV) Quelle für Zielwert ist St. BA | V) Quelle für Zielwert ist Literatur
VI) Quelle für Zielwert ist BQS
41

42
ein) wiesen 445 ein Geburtsgewicht von unter 2.000 Gramm auf (89 unter 1.000
Gramm). Die nach der neuen Vereinbarung des Gemeinsamen Bundesausschusses zu
veröffentlichenden Kennzahlen der Perinatalzentren werden wir in Kürze im Internet
publizieren.
Von den 2.721 Entfernungen der Gebärmutter bei gutartigen Erkrankungen erfolgten
85 Prozent ohne Bauchschnitt – d. h. entweder vaginal oder endoskopisch. Es traten
zwei Todesfälle auf.
Im Konzern gab es 6.825 Behandlungsepisoden im Zusammenhang mit Brustkrebs.
Bei 3.788 Patientinnen war eine vollständige oder teilweise Entfernung der Brustdrüse
erfor derlich. 71,8 Prozent dieser Operationen wurden brusterhaltend durchgeführt.
Geburten
Anteil an Todesfällen der Mutter:
0,005% IV
0% 0,010%
Geburten
Entbindungen mit Dammriss 3. und 4. Grades:
1,0
0,008
2,4% VI
0% 4,8%
Entfernung der Gebärmutter bei gutartigen Erkrankungen (Hysterektomie)
Anteil Todesfälle bei Hysterektomie bei gutartigen Erkrankungen:
0,07
0,014% III
0% 0,2%
Entfernung der Gebärmutter bei gutartigen Erkrankungen (Hysterektomie)
Anteil vaginaler/ laparoskopischer OPs bei Hysterektomien ohne Plastik:
50% 100%
Orthopädie und Unfallchirurgie
Im Konzern wurden im Jahr 2008 insgesamt 9.202 Endoprothesen des Hüft­ bzw. des
Kniegelenkes implantiert. Die Sterblichkeitsraten lagen bei den Erstimplantationen
mit 0,24 Prozent (Hüfte) bzw. 0,14 Prozent (Knie) und bei den Prothesenwechseln mit
85
85% III
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
1,5 Prozent (Hüfte) bzw. 0,35 Prozent (Knie) jeweils im Bereich des Bundesdurchschnitts.
Gezählt werden hier Todesfälle wegen aller Ursachen: also nicht nur direkte
Komplikationen des Eingriffs, sondern auch beispielsweise postoperative Herzinfarkte.
Wir streben für die Zukunft mithilfe der neuen Risikochecklisten ein verbessertes
perioperatives Management und damit eine Absenkung der Sterblichkeit unter
den Bundesdurchschnitt an.
Hüftgelenkersatz elektiv (nicht bei Frakturen)
Anteil Todesfälle bei Hüft­Endoprothesen­Erstimplantation
(gemäß BQS Definition 17/ 2):
0% 0,22% 0,44%
VI
Wechsel einer Hüftgelenkendoprothese
Anteil Todesfälle bei Hüft­TEP II ­Wechsel und Komponentenwechsel:
1,1% VI
0% 2,2%
Kniegelenkersatz
Anteil Todesfälle bei Knie­TEP II ­Erstimplantation
(gemäß BQS Definition 17/ 5 + 17/ 6):
0,14
0% 0,1% 2%
VI
Wechsel einer Kniegelenkendoprothese,
Anteil Todesfälle bei Wechsel einer Knie­TEP II (gemäß BQS­Definition 17/ 7)
0,19% VI
0% 0,38%
I) Standardisiertes Sterblichkeitsverhältnis (1 = risikoadjustierter Bundes durchschnitt; unter 1 = besser; über 1 = schlechter)
II) Totalendoprothese | III) Quelle für Zielwert ist HELIOS | IV) Quelle für Zielwert ist St. BA | V) Quelle für Zielwert ist Literatur
VI) Quelle für Zielwert ist BQS
1,51
Schenkelhalsfrakturen
Anteil Todesfälle bei Schenkelhalsfraktur, alle Altersgruppen:
5,5
0,24
5,5% IV
0% 11%
0,35
43

44
Urologie
Bei den 792 teilweisen oder vollständigen Entfernungen der Niere lag die Sterblichkeit
im Bereich der Zielwerte.
Im Konzern wurden 2.626 Eingriffe wegen gutartiger Erkrankungen der Prostata
durchgeführt. Bei diesen lag – ebenso wie bei den 904 Radikaloperationen wegen
Krebs – die Sterblichkeit unter den Zielwerten. Auf die Patienten mit Prostatakrebs,
die nicht nur zur Operation, sondern häufig auch zu anderen Anschlussbehandlungen
die Klinik aufsuchen, entfielen insgesamt 6.424 Krankenhausbehandlungen.
Bei den unterschiedlichen Prostataoperationen kommen in den Kliniken des Kon ­
zerns – je nach Art des Befunds und Indikation – alle Techniken, von der Operation
über die Brachytherapie bis zum Green Light Laser, zum Einsatz.
Totalentfernung der Niere (Nephrektomie)
Anteil Todesfälle bei Nephrektomie
Teilentfernung der Niere (Partielle Nephrektomie)
Anteil Todesfälle bei partieller Nephrektomie:
Entfernung der Prostata durch Abtragung über die Harnröhre (Prostata­TUR)
Anteil Todesfälle bei Prostata­TUR:
0,11
2,7
3% V
0% 6%
1,01
0,5% III
0,0% 2,0%
0,2% III
0% 0,4%
Radikaloperationen der Prostata bei bösartigem Tumor
Anteil Todesfälle bei radikaler Prostatovesikulektomie:
0,11
0,5% III
0% 1%
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Komplexe Krankheitsbilder
Bei den Patienten, die wegen einer Sepsis zur Aufnahme kamen, konnten wir mit
einer Sterblichkeit von 18,8 Prozent (Vorjahr: 21,7 Prozent) den bundesweiten Mittelwert
von 24,1 Prozent deutlich unterschreiten.
Patienten, die länger als 24 Stunden beatmet werden, stellen eine Hochrisikogruppe
im Klinikalltag dar. Die Sterblichkeit ist hier wegen der sehr unterschiedlichen
Konstella tionen nicht direkt vergleichbar. Wir über prüfen aber in den internen Peer­
Review­Verfahren gerade diese hochkomplexen Fälle, um Verbesserungsmöglichkeiten
in den Prozessabläufen bei der Behandlung von Schwerstkranken zu finden.
Es ist uns damit insgesamt gelungen, die Sterblichkeit in dieser Gruppe auf 31,6
Prozent und damit unter den Zielwert von 35 Prozent abzusenken.
Schwere Krankheitsverläufe sowie Komplikationen können bei fast allen Krankheitsbildern
zu einer Langzeitbeatmung führen. Dies heißt aber umgekehrt auch, dass
die Verbesserungen, welche wir über die kritische Analyse solcher Beatmungsfälle
erzielen, Patienten aus fast allen anderen Krankheitsgruppen zugutekommen. Die
Analyse der Behandlungsabläufe bei Beatmungspatienten stellt daher eines der erfolgreichsten
Optimierungsverfahren im Konzern dar. Gerade hier werden Komplikationen,
Mängel in der interdisziplinären Zusammenarbeit und andere Schwachstellen
wie durch ein Vergrößerungsglas sichtbar.
Deren systematische Beseitigung verbessert die Strukturen und Abläufe in den
Kliniken ganz erheblich und erklärt den in den Ergebniskennzahlen gut sichtbaren
Erfolg unseres Vorgehens.
Beatmung
Anteil Todesfälle bei Beatmung >24 Stunden (ohne Neugeborene):
Sepsis, Sepsis als Hauptdiagnose
Anteil Todesfälle:
18,8
31,6
35% III
0% 70%
24,1% IV
0% 48,2%
I) Standardisiertes Sterblichkeitsverhältnis (1 = risikoadjustierter Bundes durchschnitt; unter 1 = besser; über 1 = schlechter)
II) Totalendoprothese | III) Quelle für Zielwert ist HELIOS | IV) Quelle für Zielwert ist St. BA | V) Quelle für Zielwert ist Literatur
VI) Quelle für Zielwert ist BQS
45

46
Betreuungsqualität in den HELIOS Kliniken
Es ist unser Anspruch, Qualitätsführer im Klinikmarkt zu sein. Dieses Konzernziel
ist als der wesentliche Aspekt des „Patientennutzen“ in der HELIOS
Zielmatrix formuliert und nimmt eine zentrale Stellung bei der Ausrichtung
und Steuerung des Unternehmens ein.
Neben den etablierten Messgrößen und Verfahren im Bereich der medizinischen
Ergebnisqualität hat HELIOS 2008 auch die Betreuungsqualität stärker
in den Fokus genommen.
»HELIOS steht heute für Transparenz mess -
barer Ergebnisse der medizinischen Ergebnisqualität.
Diesen Anspruch werden wir künftig
auch bei der Betreuungsqualität einlösen.
Wir werden auch hier kontinuierlich messen,
um Veränderungen noch schneller und
ergebnisorientierter umsetzen zu können.«
Olaf Jedersberger, Geschäftsführer HELIOS Kliniken GmbH und Leiter
der Arbeitsgruppe Betreuungsqualität
Seit 1999 führt HELIOS jährlich Patientenbefragungen durch. Konkretisierende
Fragen zur Betreuungsqualität werden in einem ergänzenden zweiten
Befragungszyklus gestellt. Die Befragungsergebnisse 2008 für den Konzern
belegen die branchenbezogen überdurchschnittliche Qualität der Behandlung
in den HELIOS Kliniken.
Die Analyse der Ergebnisse einzelner Kliniken macht deutlich, dass der
grö ßere Teil der Kliniken im Vergleich zum Vorjahr Verbesserungen erzielen
konnte. Vor dem Hintergrund überdurchschnittlicher Steigerungen der
Pa tientenzahlen in unseren Kliniken stellt dies einen positiven Befund dar:
Er ist auch ein Ausdruck von Effizienzsteigerung, denn die Betreuungs ­
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
-5% -4% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%
-15%
-20%
23 Kliniken 1 konnten die Betreuungsqualität 2008 steigern, in drei Kliniken sanken sowohl
Betreuungsqualität als auch Anzahl der behandelten Fälle.
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
47
qualität konnte ausgebaut oder zumindest konstant gehalten werden, obwohl
mehr Patienten bei anhaltend hoher medizinischer Ergebnisqualität und Wirtschaftlichkeit
behandelt wurden.
Ergebnisse Betreuungsqualität im Verhältnis zur Fallzahlentwicklung
[Betreuungsqualität]
● Kliniken
[Fälle]
Die Befragungsergebnisse zeigen einen deutlichen Zusammenhang zwischen
hoher Betreuungsqualität und zunehmenden Patientenzahlen. Die Befragungsdaten
widerlegen eine häufig anzutreffende Behauptung, wonach
Effi zienz und Fallzahlsteigerungen nur auf Kosten der (Betreuungs­)Qualität
erreichbar seien. Das Gegenteil ist möglich. Betreuungsqualität ist keine
Frage des Personalschlüssels.
1) Befragt wurden Patienten in 26 HELIOS Akutkliniken. Neu zum Konzern gehörende Kliniken nehmen erst nach Abschluss der
Integrationsphase an der Befragung teil.

48
„Sich mit Kolleginnen und Kollegen aus über
60 Standorten fachlich austauschen zu können,
ist einzigartig.“ Brigitte Simons, Pflegedienstleiterin
des HELIOS Spitals Überlingen,
erläutert bei der Jahrestagung 2008 in Berlin
Verfahren und Ergebnisse des Best-Practice-
Austauschs in der Pflege.
Best-Practice-Austausch in der Pflege
Im Geschäftsjahr 2008 hat HELIOS wichtige Schritte unternommen, um Strukturen
zur Verbesserung der Betreuungsqualität zu etablieren. Analog zum
ärztlichen Peer Review hat die Fachgruppe Pflege eine Arbeitsgruppe „Best
Practice Exchange“ (BPE) etabliert. Ziel dieser Arbeitsgruppe ist es, im kollegialen
Austausch standortübergreifend Verbesserungen im Bereich der Pflege
zu erkennen und umzusetzen. Dabei hat sich das hohe Maß an Vernetzung
der mehr als Klinikstandorte als erheblicher Vorteil erwiesen. Erfahrungswerte
und Best Practices (Beispiele mit Vorbildfunktion) können standortübergreifend
identifiziert und etabliert werden. Das neue Verfahren bewertet in der
Pflege sowohl Kurvenführung, Hygiene, Umgang mit Arzneimitteln als auch
das Management von Schnittstellen, Höflichkeit des Pflegepersonals oder
Erreichbarkeit. Das BPE­Team hat 2008 insgesamt neun Standorte besucht und
vor Ort die Tätigkeit der Pflege anhand der oben genannten Kriterien dokumentiert
und evaluiert. An der sich anschließenden Auswertungsrunde nehmen
Pflegedienstleitung, Verwaltungsleiter, Ärztlicher Direktor, Abteilungsleitung
und das BPE­Team teil, um verbindliche Schritte zur Verbesserung für
die Zukunft festzulegen.
Ausdruck der gewachsenen Fehlerkultur und der Akzeptanz des kollegialen
Review­Systems bei HELIOS sind die vielen positiven Reaktionen auf die Tätigkeit
der Arbeitsgruppe in den Kliniken. Sachorientierung und Kollegialität
ermöglichen den Erfolg, auch dann, wenn erhebliches Verbesserungspotenzial
aufgedeckt wird.
Weiterentwicklung der Patientenbefragung
Unter der Leitung von Olaf Jedersberger, Geschäftsführer der HELIOS Kliniken,
hat die Arbeitsgruppe Betreuungsqualität im Jahr 2008 Anforderungen
an eine Patientenbefragungsmethode definiert, um eine kontinuierliche Messung
der Betreuungsqualität zu realisieren. Kliniken und Stationen sollen
Metrik-Index
Qualität des Essens
Einführung
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Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
künftig laufend Ergebnisberichte erhalten, um noch gezielter den Erfolg von
Verbesserungsmaßnahmen überprüfen zu können.
Befragungsergebnisse 2008: das Urteil der Patienten
Die Zufriedenheit der Patienten in unseren Akutkliniken ermitteln wir seit
1999 in regelmäßigen Patientenbefragungen. Diese erfassen sowohl
Service­ und Prozessparameter als auch die Bewertung der ärztlichen und
Ergebnisse Patientenbefragung 2008
Sauberkeit
Patientenzimmer
Kiosk/Cafeteria
Pflegerische Versorgung
Medizinische Versorgung
Wartezeiten
Schmerzlinderung
Aufnahme
Funktionsbereiche
Entlassung
Punkte
Durchschnitt aller HELIOS Kliniken 2008
Durchschnitt aller HELIOS Kliniken 2007
Durchschnitt aller Krankenhäuser
29 39 49 59 69 79
29 39 49 59 69 79
Schlechtester Einzelvergleichswert aller Krankenhäuser
Bester Einzelvergleichswert aller Krankenhäuser
49

50
pflegerischen Leistung eines Krankenhauses. Die Ergebnisse der von einem
unabhängigen Unternehmen durchgeführten Patientenbefragungen werden
verglichen mit den Daten von mehr als 300 anderen Krankenhäusern in
Deutschland. Der Vergleich zeigt, dass uns unsere Patienten ein überdurchschnittliche
Qualitätsniveau attestieren. Vor dem Hintergrund des starken
Wachstums der HELIOS Gruppe und der damit kontinuierlichen Aufnahme
neuer Kliniken in die Befragung wird zudem unsere hohe Integrationskompetenz
deutlich.
Die HELIOS Befragung misst die Zufriedenheit der Patienten in unseren
Akutkliniken. Die Reha kliniken sind in der Regel auf wenige Indikationen
spezialisiert und setzen zur Messung der Zufriedenheit spezielle, auf das
jeweilige Krankheitsbild und Patientengut abgestimmte Fragebögen ein.
Diese lassen sich zurzeit noch nicht fachübergreifend vergleichen.
»Schmerzen haben einen erheblichen Einfluss auf die
Zufriedenheit unserer Patienten. Dabei sind Schmerzen
vermeidbar. Mit den regionalen Schmerzbeauftragten
entwickelt die Arbeitsgruppe „Schmerz“ unter der
Leitung von Frau Dr. Sabine Sonntag-Koch Handlungsempfehlungen
zur Therapie und Prophylaxe von
Schmerzen. Hiermit wird Schmerz zum kontrollierbaren
Vitalpara meter. Wir ermutigen unsere Patienten, auch
geringe Schmerzen zu nennen. Wir dokumentieren
dies. Die Ergebnisse unserer konzernweiten Schmerzini -
tiative werden wir beim ersten HELIOS Schmerzkongress
im November 2009 in Berlin vorstellen.«
Jörg Reschke, Geschäftsführer HELIOS Kliniken GmbH und Mitglied der Arbeitsgruppe
Schmerz
HELIOS RiskConsole:
Anzahl Vorwürfe Behandlungsfehler
800
700
600
500
400
300
200
100
0
769
■ Meldungen
■ davon geschlossen
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Risk-Management ist Patientensicherheit
51
Behandlungsfehler und der Umgang mit ihnen stehen immer wieder im
öffentlichen Fokus. Gleichzeitig herrscht auf diesem Gebiet im Klinikmarkt
bisher wenig Transparenz. Mit der HELIOS RiskConsole, der transparenten
Darstellung von Schadensfällen in unseren Kliniken, haben wir bereits vor
einem Jahr neue Wege beschritten und damit die Diskussion um einen offenen
Umgang mit Fehlern weiter forciert. Die einrichtungsübergreifende Er fassung
von Haftpflichtfällen zeigt: Risk­Management kann weitere Indikatoren
für eine systematische Qualitätssicherung schaffen. Im Rahmen der Statistik
von Gutachter­ und Schlichtungsstellen verfahren sind die Angaben grundsätzlich
auch überprüfbar und vergleichbar. Gleichzeitig zeigt die einheitliche
Datenbasis, ob eingeleitete Risikomaßnahmen wirksam sind.
Unserer Strategie folgend stellen wir eine weiter gehende Analyse unserer
Haftpflichtversicherungsfälle und Ansprüche für die Jahre 2007 und 2008 vor.
627
HELIOS RiskConsole:
Anzahl Vorwürfe Sachschäden
78
100
21
0
2007 2008 2007 2008
800
700
600
500
400
300
200
Vorwürfe von Sachschäden, wie etwa der Verlust einer Zahnprothese
oder einer Brille, kommen deutlich schneller zum Abschluss als Vorwürfe
von Behandlungsfehlern.
376
263
439
221

52
»Wir wollen, dass unsere Daten zur Fehlerprävention
genutzt werden und möchten andere ermutigen,
unserem Beispiel zu folgen. Auch die Krankenhäuser sind
aufgerufen, Zahlen zu Schadensfällen herauszugeben.
Wir begrüßen es daher sehr, dass der HELIOS Konzern
nun einen Anfang gemacht hat und Haftpflichtversicherungsfälle
erfasst und auswertet. Denn jeder Fehler,
der durch unsere Erkenntnisse oder die anderer Insti ­
tu tionen verhindert werden kann, ist ein Gewinn für
Patienten und Ärzte.«
Dr. Andreas Crusius, Vorsitzender der Ständigen Konferenz der Gutachterkommissionen
und Schlichtungsstellen bei der Pressekonferenz „Behandlungsfehlerstatistik
der Gutachterkommissionen und Schlichtungsstellen” am 3. Juni 2008 in Berlin. 1
Im Jahr 2008 wurden im wichtigen Bereich Personenschäden insgesamt
we niger Behandlungsfehlervorwürfe registriert als im Vorjahr. Von einem
ge nerellen Rückgang zu sprechen, ist jedoch schwierig, da der Betrachtungszeitraum
noch zu kurz ist. Außerdem wurden reine Aktenherausgabeverlangen
und nicht näher konkretisierte Vorwürfe seitens des Medizinischen
Dienstes der Krankenversicherung (MDK) weitgehend nicht mehr in die
Betrachtung einbezogen. Als Orientierungsgröße ergibt sich etwa eine Anspruchsmeldung
auf 1.000 vollstationäre Fälle. Dies gilt sowohl für den Akut­
als auch für den Rehabereich. Im Bereich Pflegeheim und Rehabilitation
sind zum Großteil Sturzereignisse Grundlage von Anspruchserhebungen.
Dagegen liegen die vorgeworfenen Mängel in der Akutbehandlung bei Diagnostik,
Therapieablauf und vor allem bei der OP­Ausführung.
1) www.bundesaerztekammer.de/page.asp?his=2.59.5301.6453
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Nach Auswertung von rund 1.400 Personenschadensmeldungen zeigt sich,
dass Ansprüche überwiegend im Bereich der akutchirurgischen und orthopädischen
Fächer gestellt werden. Dies deckt sich auch mit allen bekannten
Darstellungen von Krankenkassen oder der Gutachter­ und Schlichtungs­
stellen.
Schadensvorwürfe bei HELIOS nach Fachgebiet 2007 und 2008
Allgemeine Chirurgie
Unfallchirurgie
Orthopädie
Innere Medizin
Gynäkologie/Geburtshilfe
Rehabilitationskliniken
Sonstige Chirurgie 1
Urologie
Gefäßchirurgie
Anästhesie
Seniorenresidenzen
Neurochirurgie
Kardiologie
HNO
Intensivmedizin
Neurologie
Pneumologie
Psychatrie
Augenheilkunde
Sonstige 2
1,1%
1,1%
3,2%
2,9%
2,8%
2,7%
2,6%
2,4%
2,2%
2,1%
2,1%
1,7%
15
15
24
31
30
29
40
39
38
36
34
44
4,9%
4,8%
69
67
6,7%
7,5%
10,2%
10,2%
0 50 100 150 200
1) Kinder-, Hand-, Herzchirurgie, Mund-Kiefer-Gesichtschirurgie, Thoraxchirurgie
2) Geriatrie, Pädiatrie, Radiologie, Nephrologie, Dematologie, Strahlen, Außenanlage/Verwaltung, u.a.
93
105
143
143
14,5%
14,3%
Insgesamt gab es in den ersten beiden Jahren der HELIOS RiskConsole rund 1.400
Meldungen von Personenschäden.
202
199
53

54
Anträge und Entscheidungen bei den Gutachter- und Schlichtungsstellen
HELIOS
Aue
Bad Berleburg
Patienten, die eine Fehlbehandlung vermuten, stehen grundsätzlich fünf Wege
offen, die Frage nach einem Fehler prüfen zu lassen: Gerichtlich über Zivilgerichte
oder strafrechtlich nach Anzeige bei Polizei/Staatsanwaltschaft.
Daneben gibt es drei Formen der außergerichtlichen Klärung – über die Gutachterkommissionen
oder Schlichtungsstellen der Ärztekammern, über die
Krankenkasse oder die direkte Verhandlung mit der Haftpflichtversicherung
des Arztes.
Allein für den Bereich der Gutachter­ und Schlichtungsstellen werden durch
die Ärztekammern regional und bundesweit Vergleichszahlen zu Behandlungsfehlern
veröffentlicht. Laut Bundesärztekammer werden zirka 90 Prozent
dieser Entscheidungen von beiden Parteien akzeptiert und die Arzthaftungsstreitigkeiten
außergerichtlich beigelegt. Wird trotzdem noch der
Rechtsweg beschritten, erfolgt überwiegend eine Bestätigung der Entscheidungen
der Kommissionen. Insgesamt verzeichnet der Bund für Schlichtungsstellenentscheidungen
seit Jahren eine weitgehend konstante Fehlerquote
von etwa 30 Prozent 1 .
1) Im Jahr 2007 gingen laut Bericht der Bundesärztekammer bei den Gutachter- und Schlichtungsstellen bundesweit 10.432
Anträge ein. 7.049 Verfahren wurden sachlich entschieden: In 2.095 Fällen wurde ein Behandlungsfehler bejaht, was einer
Fehlerquote von 29,7 Prozent entspricht.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Eingereichte Anträge 2007 150 4 7 18 19 1 3 6 4 3 15 3 1 2 2 2 3 1 7 26 1 7 15
Eingereichte Anträge 2008 173 6 3 1 2 18 13 2 1 2 2 2 17 9 3 2 3 1 17 2 1 2 8 2 1 6 12 7 4 22 2
Sachentscheidungen 2008 120 3 6 11 15 1 3 2 3 6 16 3 1 1 2 2 2 2 3 5 14 1 6 11 1
Behandlungsfehler/Aufklärungsmangel
bejaht, Kausalität verneint 5 1 1 1 1 1
Behandlungsfehler/Aufklärungsmangel
und Kausalität bejaht 31 2 1 2 3 1 1 2 1 1 1 2 1 1 4 2 3 3
Behandlungsfehler/Aufklärungsmangel
verneint 84 1 5 9 11 3 1 3 4 15 3 1 1 1 3 1 11 1 2 7 1
Im Jahr 2008 wurden für HELIOS bei den Gutachter- und Schlichtungsstellen insgesamt 120 Sachentscheidungen über
eingereichte Anträge von Patienten getroffen. In 36 Fällen wurde ein Fehler bestätigt. Dies entspricht einer Fehlerquote von
30 Prozent und damit dem Niveau auf Bundesebene.
Bad Nauheim
Bad Saarow
Berlin-Buch
Berlin-Behring
Blankenhain
Bleicherode
Bochum
Breisach
Cuxhaven
Erfurt
Gotha
Hagen-Ambrock
Hamburg
Hüls
Hünfeld
Idstein
Krefeld
Leipziger Land
Leisnig
Lengerich
Müllheim
Oberhausen
Mit der routinemäßigen Erfassung innerhalb des Datenbanksystems der
RiskConsole können nun die fehlerbejahten Verfahren unmittelbar den
medizinischen Fachgruppen zur erweiterten Qualitätssicherung oder der
HELIOS Akademie zentral zur Verfügung gestellt werden.
Plauen
Schkeuditz
Schwelm
Schwerin
Siegburg
Titisee-Neustadt
Wuppertal
55
Poliklinik/MVZ

56
Patientensicherheitsindikatoren
Der Sachverständigenrat zur Begutachtung
der Entwicklung im Gesund heitswesen diskutiert
in seinem Gutachten 2007 den Einsatz
sogenannter Patientensicherheitsindikatoren
als wichtige Teilmenge von Qualitätsindikatoren.
Eine Reihe dieser Indikatoren wie
zum Beispiel Seitenverwechslungen oder belassene
Fremdkörper wird insbesondere im
Rahmen von Haftpflichtmeldungen sichtbar.
Für die Jahre 2007 und 2008 wurden bei
HELIOS insgesamt 16 Ansprüche innerhalb
der Fehlerkategorie Eingriffs­ und Seitenverwechslungen
bekannt. Neben klassischen
Links­rechts­Verwechslungen gehören dazu
auch Vorfälle, bei denen die Höhe der Wirbelsegmente
falsch ausgezählt wurde. Bei
einer ambulanten Strahlentherapie der Brust
erfolgte die Applikation der Tagesdosis 18
mal in Folge auf der falschen Seite, bis eine
Hautrötung zur Erkennung des Irrtums
führte.
Eingriffs- und Seitenverwechslungen (2007 und 2008)
Körperteil Anzahl
Bandscheibe 3
Finger 2
Zahn 2
Ellbogen 2
Fuß 2
Knie 1
Hand (Prozedur/Patient) 1
Auge 1
Brust (Bestrahlung) 1
Vene 1
Gesamt 16
Verbliebene Fremdkörper (2007 und 2008)
Art des Fremdkörper Anzahl
Bauch-/OP-Tuch 5
Tupfer 5
Kompresse 3
Nadelstück 2
Clip 2
Katheterrest 2
Klammer/Klemme 2
Fadenrest 2
Drainage-Schlauch-Stück 1
Holz, Glassplitter 1 2
Sonstiges 9
Gesamt 35
Gründe für diese Fehler liegen in der OP­
Vorbe reitung wie etwa der Verwechslung
der Patientenakte, in der falschen Beschriftung
von Röntgenbildern, kurzfristigen
Änderungen im OP­Programm oder dem
Aufziehen des falschen Thrombosestrumpfs.
Schwere Dauerschäden bleiben aber die
Ausnahme. So haben sich manche Patienten
bei schlüssiger Erklärung und Entschuldi ­
gung für eine Re­Opera tion im gleichen
Haus entschieden.
Während eine Seitenverwechslung grundsätzlich
als fehlerhaft zu werten ist, müssen
bei belassenen Fremdkörpern die Besonderheiten
des Einzelfalls (beispielsweise Akutsitua
tionen, unübersichtliches OP­Gebiet)
berücksichtigt werden. Trotzdem kann man
mehrheitlich von einem Fehler ausgehen.
Bei 35 festgestellten Fällen wurden überwie­
1) In beiden Fällen befanden sich die Fremdkörper bereits vor der
Versorgung in der Wunde und wurden nicht vollständig entfernt.
Verbrennungen (2007 und 2008)
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Ursache Anzahl
Elektrokauter/Verpuffung 8
Wärmepackung/-flasche 4
Gips 1
Verschütten von Tee 3
Sonstiges 2
Gesamt 18
Medikationsfehler (2007 und 2008)
Art Anzahl
Dosierung 8
Verwechslung 5
Kontraindikation 4
Allergie, Wechselwirkung 4
Blisterverpackung 2
Sonstiges 5
Gesamt 28
gend Tücher, Kompressen und Tupfer zurückge
lassen. Unter Sonstiges fällt eine Reihe
von unterschiedlichen Teile­ und Metallfragmenten.
In 18 Fällen kam es zu meist kleinen oberflächlichen
Hautverbrennungen (2. Grades).
Ursache kann zum Beispiel das zu heiße
Anbringen einer Wärmepackung sein, etwa
wenn der Patient noch (peridural) anästhesiert
ist. Am häufigsten kam es während der
OP zu Schädigungen beim Einsatz von Elektrochirurgiegeräten,
meist im Gesäßbereich,
etwa durch Verpuffung von Desin fektionsmitteln.
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
57
In der Kategorie Medikationsfehler liegen
28 Zwischenfälle vor. Zu echten Verwechslungen
aufgrund von ähnlichem Aussehen
gibt es drei Berichte. Zwei weitere betreffen
die Darreichungsform oral/intravenös. Überwiegend
werden fehlerhafte Dosierungen
sowie nicht erkannte Wechselwirkungen bzw.
Kontra indikationen geltend gemacht. Eine
Fehler situation kann zum Beispiel auch durch
die versehentliche Einnahme/Gabe des noch
verblisterten Medikaments entstehen.
Nicht alle der dargestellten Meldungen
sind per se Behandlungsfehler und bislang
abschließend geklärt. Trotzdem stellen für
HELIOS die Nennung und Analyse dieser
ernsten Zwischenfälle die Basis für zukünftige
Lern­ und Verbesserungsmaßnahmen dar.
Selbst bei dieser geringen Anzahl an Ereignissen
sind Auffälligkeiten bis auf die einzelne
Klinikfachabteilungsebene erkennbar, die
organisatorische Defizite vermuten lassen.
Vor allem aber entsteht ein generelles Bewusstsein
für potenzielle Risikokonstellationen,
die im einzelnen Haus immerhin nur
sehr selten, aber in der Summe doch immer
wieder auftreten können.
Solche Ergebnisse waren letztlich auch
Anlass, im Jahr 2008 eine erste OP­Checkliste
einzuführen und diese als Basis für ein
komplettes Checklisten­System zu nutzen.
HELIOS zeigt mit dem vorgelegten Bericht,
dass ein Mehr an relevanten Informationen
für Patienten und die breite Öffentlichkeit
möglich ist. Mit der routinemäßigen Erfassung
im Rahmen von Haftpflichtereignissen
entsteht ein Fehlerregister als Grundlage für
eine weiter gehende Qualitätsarbeit – wie
es beispielsweise auch vom Aktionsbündnis
Patientensicherheit gefordert wird.

58 Dr. med. Rosemarie Stern, Kinderärztin aus Berlin-Pankow, informiert sich via
59
Einführung
Unternehmensentwicklung
Wissen und Entwicklung HELIOS Ärzteportal über ihre Patienten am HELIOS Klinikum Berlin-Buch.
Finanzbericht
Kurze Datenwege
Unseren Patienten einen reibungslosen Übergang von der stationären
Versorgung zur ambulanten Nachsorge gewährleisten, Doppeluntersuchungen
und Falschmedikationen vermeiden − das sind die
Ziele des HELIOS Ärzteportals. Hier stellen HELIOS Kliniken den
inzwischen mehr als 600 angeschlossenen einweisenden Ärzten medizinische
Daten, Befunde und Behandlungsergebnisse ihrer stationär
behandelten Patienten zur Verfügung. Ärzte wie Dr. med. Rosemarie
Stern, Kinderärztin aus Berlin­Pankow, können so schon während
des stationären Aufenthaltes ihrer Patienten deren Operationsberichte,
Röntgenbilder und Entlassungsbriefe abrufen.

60
Wissen und Entwicklung
Strategisches Ziel ist es, HELIOS zum vernetzten Wissenskonzern auszubauen.
Die HELIOS Wissensstrukturen unterstützen eine zielorientierte Erarbeitung
und Vermittlung von Wissen. Sie fördern darüber hinaus die persönliche und
fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter und vernetzen klinikübergreifendes
Wissen, um dieses Ziel zu erreichen.
Herausforderung Wissenskonzern
Der Gesundheitsmarkt ist wie kaum eine andere Branche von sich
ständig wandelnden und wachsenden Wissens­ und Kompetenzanforderungen
an die dort tätigen Menschen gekennzeichnet. Längst reicht
das in Studium oder Ausbildung Erlernte nicht mehr aus, um 30 oder
40 Jahre lang Medizin auf qualitativ hohem Niveau betreiben zu können.
Das Prinzip des lebenslangen Lernens, welches sich in Unternehmen
anderer Branchen bewährt hat, gilt erst recht im Krankenhaus.
Der Patient erwartet heute mehr denn je eine hervorragende Qualität
in der medizinischen Versorgung. Über 60 Prozent aller Patienten,
die eine stationäre Behandlung in einer Klinik benötigen, können
sich frei für ein Krankenhaus ihrer Wahl entscheiden. Die wachsende
Transparenz in der Krankenhauslandschaft wird es ihnen ermöglichen,
diese Entscheidung bewusst nach Qualitätskriterien zu treffen.
Durch technische Entwicklungen allein lässt sich medizinische Leistungserbringung
nur bedingt verbessern. Der Schlüssel zur Qualitätsführerschaft
liegt vielmehr in einer konstruktiven Fehlerkultur und
einer Steigerung der Mitarbeiterkompetenzen. HELIOS hat erkannt,
dass das Wissen und die Fähigkeiten seiner mehr als 30.000 Mitarbeiter
entscheidend für die Qualität der Patientenversorgung sind.
Nicht nur der Wettbewerb um Patienten wird sich künftig verschärfen.
Bereits heute herrscht ein Engpass an qualifiziertem ärztlichem
Personal. In der Pflege und anderen medizinischen Berufsgruppen
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
61
wird der Mangel an qualifiziertem Personal in absehbarer Zeit eintreten.
Auf einem hart umkämpften Arbeitsmarkt bietet HELIOS Mitarbeitern
attraktive Entwicklungsmöglichkeiten. Wissensgewinnung,
Wissenserweiterung und Wissensvernetzung der Mitarbeiter generieren
ihrerseits einen Mehrwert für das gesamte Unternehmen.
Der Ausbau zum Wissenskonzern ist daher von strategischer Bedeutung
für den Wettbewerb um Patienten und Mitarbeiter.
Wissensziele und Wissensstrategie
Wissen ist die Grundlage, um alle drei weiteren strategischen HELIOS
Konzernziele zu erreichen.
Wissen als Grundlage für Konzernziele
Wissen
Verbesserung der medizinischen
Ergebnisqualität
Optimierung von Prozessen
Steigende Fallzahlen
Attraktivität als Arbeitgeber/
Privatisierungspartner
Gelungene Integration
Patientennutzen
Wirtschaftlichkeit
Wachstum
Die Verbesserung der Behandlungsqualität bildet den wichtigsten
Faktor zur Steigerung des Patientennutzens. Hier verzeichnen wir
bereits heute positive Entwicklungen. Das können wir mit Zahlen
belegen.
Erst die optimierte Zusammenarbeit aller Berufsgruppen und genau
definierte Prozesse ermöglichen unser auf Qualität ausgerichtetes
interdisziplinäres Arbeiten. Am Ende fördert bessere Qualität mehr
Wirtschaftlichkeit – auch das lässt sich belegen.

62
Alle genannten Faktoren zusammen machen HELIOS letztendlich
als Arbeitgeber und Privatisierungspartner attraktiv, wovon auch das
Konzernziel Wachstum klar profitiert.
Damit Wissen zur Wertschöpfung beitragen kann, ist es notwendig,
die Institutionen und Infrastrukturen im Unternehmen kontinuierlich
so anzupassen, dass das im Unternehmen vorhandene Wissen alle
Mitarbeiter erreicht und externes Wissen für alle zugänglich wird.
So helfen unsere Analysen (z.B. mittels Qualitätsindikatoren) und
Befragungen (z.B. Assistenz­, Chefarzt­ und konzernweite Mitarbeiterbefragungen)
dabei, Schwachstellen zu erkennen. Sie lassen sich
dann mittels Wissensgewinnung (z.B. klinischer Forschung), Wissenserweiterung
(z.B. durch strukturierte Fort­ und Weiterbildung in
allen Dienstbereichen) und Wissenstransfer (z.B. Fach­ und Arbeitsgruppen)
in Stärken umwandeln.
Wissensstrukturen bei HELIOS
Um das strategische Ziel „Ausbau zum Wissenskonzern“ zu erreichen,
hat HELIOS entsprechende Strukturen geschaffen: die HELIOS
Zentralbibliothek, die HELIOS Akademie, die HELIOS Personalentwicklung
und das HELIOS Research Center. Sie sind die zentralen
Wissensstrukturen im HELIOS Konzern. Ihre Hauptaufgaben bestehen
in der Bereitstellung von Fachliteratur, einer strukturierten wie
auch qualifizierten Aus­, Fort­ und Weiterbildung, der gezielten
Entwicklung von Führungskräften sowie in der Unterstützung und
Honorierung wissenschaftlicher Studien und Leistungen.
HELIOS Zentralbibliothek (HZB)
Die HELIOS Zentralbibliothek bildet die inhaltliche Grundlage des
Wissenskonzerns. Sie stellt Literatur und Fachinformationen für alle
HELIOS Mitarbeiter bereit.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Der Bestand der Zentralbibliothek umfasst in digitaler Form:
• Zeitschriften
• Zeitungen
• Monografien
• Datenbanken
• Kataloge
• Lernprogramme
• Kongressdatenbank
• Linksammlungen
63
Über 600 E­Books und mehr als 250 verschiedene medizinische
Fachzeitschriften sowie 15 Fachdatenbanken lassen sich sowohl über
das HELIOS Intranet als auch über einen gesicherten Internetzugang
abrufen. Das Onlinebestellcenter, die Literaturbeschaffung und die
Auftragsrecherche stehen exemplarisch für weitere Dienstleistungen,
die den HELIOS Mitarbeitern die Wissenserweiterung erleichtern.
Des Weiteren bietet das Portal der HZB Publikationslisten aus dem
HELIOS Konzern.
HELIOS Akademie
Die HELIOS Akademie ist zentraler Koordinator für die Aus­, Fort­
und Weiterbildung aller Dienstbereiche in den Kliniken. Das Angebot
umfasst fachliche Kurse für die Pflege und den Ärztlichen Dienst,
Seminare zur Erweiterung von Schlüsselqualifikationen sowie ausgewählte
E­Learning­Module.
Die HELIOS Akademie führt regelmäßige konzernweite Befragungen
zur Zufriedenheit von Assistenz­ und Chefärzten sowie den Krankenpflegeschülern
mit der Aus­ und Weiterbildung durch. Gefördert wird
der Austausch von Ideen und Konzepten aus Kliniken mit guten Ergebnissen,
um in anderen Abteilungen eine Verbesserung zu erzielen.
Das HELIOS Wissen­Portal – eine netzbasierte Kommunikationsplattform
der HELIOS Wissensdienstleister – stellt nicht nur reine Informationen
zur Verfügung, sondern beinhaltet auch die Möglichkeit,
sich direkt für Kurse aus der Seminardatenbank anzumelden, Hotels
zu buchen sowie direkt einen Dienstreiseantrag zu stellen.

64
www.helios-wissen.de ist
der zentrale Zugang zu den
HELIOS Wissenseinrichtungen.
Dort auch vertreten:
• NESA (New European
Surgical Academy
• HELIOS Konzerneinkauf
• HELIOS Fachgruppen und
Medizinischer Beirat
Personalentwicklung
Mit seinen Personalentwicklungsprogrammen bietet HELIOS den
mittleren Führungskräften des Ärztlichen Dienstes (Oberärzten), des
Nichtärztlichen medizinischen Dienstes (Stations­ und Abteilungsleitungen)
und des Managements die Gelegenheit, eigene Managementkompetenzen
systematisch zu erweitern. Ziel ist es, Schlüsselpositionen
im Unternehmen durch eigene Mitarbeiter, die den Konzern
und seine Führungsphilosophie kennen, besetzen zu können.
Diese Führungskräfte­Entwicklungsprogramme bestehen aus drei
wesentlichen Elementen:
• Workshops zu den Themen Führung, Betriebswirtschaft,
Projekt-, Konflikt- und Change-Management zur Vermittlung der
nötigen Managementkompetenzen;
• Umsetzung eines eigenverantwortlichen Projekts zur Anwendung
des Gelernten;
• kontinuierliche Rückkopplung und Supervision während des
gesamten Programmverlaufs.
HELIOS Research Center (HRC)
Wissenschaftliches Arbeiten und aktive Forschung sind wichtige
Bestandteile der fachlichen und persönlichen Qualifikationen unserer
Mitarbeiter. Der HELIOS Konzern fördert diese nicht nur, sondern
gibt auch Anreize für wissenschaftliches Arbeiten und Forschen.
Das HRC fungiert als zentrale Anlaufstelle für wissenschaftlich tätige
Mitarbeiter wie auch für externe Kooperationspartner von Forschungs­
vorhaben. Die Vergabe von Wissenschaftsboni regelt ebenfalls das
HRC. Diese können beantragt werden für:
• Publikationen (Zeitschriftenaufsätze, Monografien, Buchbeiträge);
• Vorträge und Poster auf nationalen und internationalen
Kongressen;
• erfolgreich abgeschlossene Doktor-, Diplom- und Masterarbeiten.
Das HRC wird zu 75,1 Prozent von der HELIOS Kliniken GmbH und
zu 24,9 Prozent vom Max­Delbrück­Centrum für Molekulare Medizin
(MDC) in Berlin­Buch getragen.
239 Chefärzte nahmen an der
Befragung zur Einschätzung der
Weiterbildung teil.
HELIOS hat als Erster in
Deutschland die AiW-Befragung
nach Schweizer Vorbild
durchgeführt.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Maßnahmen zum Wissensaufbau
65
Die Befragungen der Mitarbeiter sind eine wichtige Grundlage zur
Verbesserung der Arbeits­, Weiterbildungs­ und Lernbedingungen.
Darauf aufbauend verfolgen wir das Ziel, durch ein umfangreiches
Wissens­ und Qualifizierungsangebot für alle Berufsgruppen den Patientennutzen
zu steigern.
Ergebnisse unserer Mitarbeiter-Befragungen
Chefärzte
Die Befragung der weiterbildenden Führungskräfte ist ein erster
Schritt, die Weiterbildungsbedingungen bei HELIOS aus einer umfassenderen
Perspektive zu betrachten. Ergänzend zur AiW­Befragung
2006/2008 sollte die Beurteilung der Weiterbildung durch die Chefärzte
die Weiterbildungssituation bei HELIOS noch transparenter machen.
Welche Faktoren über eine gemeinsame Zielformulierung zwischen
Ärzte in Weiterbildung (AiW) und Vorgesetzten hinaus für eine
strukturierte Weiterbildung wichtig sind, haben die Weiterbildner
in sehr hilfreichen und konstruktiven Kommentaren zum Ausdruck
gebracht.
Die Ergebnisse der Befragung sollen eine kritische Auseinandersetzung
mit der Ausgestaltung der Fort­ und Weiterbildung in den
einzelnen Abteilungen anregen. Ziel ist es, die Weiterbildung bei
HELIOS zu verbessern − im Sinne der Assistenten und Weiterbildner,
aber auch, um unsere Weiterbildungsbedingungen für junge Ärzte
zu einem zentralen Argument pro HELIOS zu machen.
Ärzte in Weiterbildung (AiW)
Die ärztliche Weiterbildung steht für einen wichtigen Abschnitt der
Arztlaufbahn und gilt als wesentlich im Hinblick auf die Weiterentwicklung
und den Bestand eines Klinikbetriebs. Das Wissen um
die Zufriedenheit mit der Weiterbildung macht es möglich, effektiv
an besseren Bedingungen zu arbeiten.
Die praktische Umsetzung einer strukturierten Weiterbildung hat
sich in den letzten Jahren aufgrund veränderter Rahmenbedingungen
schwieriger gestaltet. Eine Folge ist, dass die Weiterbildungsbedingungen
für die jungen Ärzte zumeist nicht zufriedenstellend sind und
das Berufsbild des Arztes zunehmend an Attraktivität verliert.

66
Zeit zur Klärung von Fragen – Einschätzung von Chefärzten und Ärzten in Weiterbildung
6
5
4
3
2
1
Erfurt
Berlin-Zehlendorf
Schwelm
Berlin-Buch
Blankenhain
Wuppertal
Gotha
Aue
1 = unzufrieden, 6 = sehr zufrieden ■ Chefarzt-Befragung ■ AiW-Befragung
Nehmen sich die Chefärzte genügend Zeit für die Fragen der Ärzte in Weiterbildung (AiW)? Die Bestnote
wurde zwar nicht vergeben, doch in den meisten Kliniken sind die Bewertungen der AiW besser als die der
Chefärzte.
Borna
Plauen
Schwerin
In welchen Bereichen liegen hier die größten Defizite? Und welche
Maßnahmen können zu einer höheren Zufriedenheit der AiW bei tragen?
Solchen Fragen sind die HELIOS Kliniken 2006 und 2008 so ­
wie die Ärztekammern Hamburg und Bremen 2006/07 syste matisch
mit Befragungen der AiW zur Zufriedenheit mit den Weiterbildungsbedingungen
nachgegangen. Die Befragungen wurden alle nach
dem etablierten Schweizer Evaluationsverfahren der FMH (Verbindung
der Schweizer Ärztinnen und Ärzte) durch geführt. Dies schafft
eine einheitliche Bewertungsgrundlage, welche die Er gebnisse der
verschiedenen Weiterbildungsstätten in Deutschland untereinander
und darüber hinaus mit den Schweizer Daten vergleichbar macht.
Überlingen
Bad Saarow
Krefeld
Siegburg
Hünfeld
AiW-Befragung:
Würden Sie gerne bei
HELIOS bleiben?
68%
32%
2006
74%
■ Ja ■ Nein
26%
2008
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
67
Die Schweizer Ergebnisse fallen durchweg besser aus, was dafür sprechen
könnte, dass an den befragten deutschen Weiterbildungsstätten
ein vergleichsweise deutlicheres Verbesserungspotenzial besteht.
Dass Verbesserungen realisierbar sind, zeigen die Entwicklungen
des chirurgischen Fachbereichs in den HELIOS Weiterbildungsstätten:
Ein Vergleich der Ergebnisse der Befragungen von 2006 und 2008
weist Fortschritte in allen abgefragten Bereichen auf.
Der Gesamtkennwert für den Bereich Chirurgie bei HELIOS ergibt
einen Mittelwert von 3,91 (wobei 6 die maximale Punktzahl ist). Im
Vergleich zur Vorbefragung stellt dies eine Verbesserung um zehn
Prozent dar. Am höchsten ist die Zufriedenheit der AiW hinsichtlich
der Betriebskultur (Mittelwert 4,37), der Lernkultur (4,23) und der
Vermittlung von Fachkompetenzen (4,20). Die Lernkultur hat sich
im Vergleich zur Befragung 2006 um 18 Prozent verbessert, die Führungskultur
um rund acht Prozent, die evidenzbasierte Medizin
(EBM) steigerte sich um 31 Prozent. Dennoch sind die Ergebnisse
zur EBM insgesamt weiterhin nicht zufriedenstellend ausgefallen
(Mittelwert 2,24).
Die Befragungsergebnisse der Ärztekammern Hamburg und Bremen
sowie HELIOS 2006 waren für die Chirurgie vergleichbar. Durch
die Umsetzung einer Vielzahl von Maßnahmen in den HELIOS
Kliniken beurteilten die Befragten die Weiterbildung an den chirurgischen
HELIOS Kliniken 2008 deutlich besser als 2006.
Derartige Entwicklungen zeigen, dass sich Investitionen in die ärztliche
Weiterbildung lohnen. Um diesen positiven Trend auszubauen,
werden wir verstärkt an der Verbesserung der Bedingungen arbei ­
ten. Maßnahmen wie Entwicklungsgespräche zwischen Vorgesetzten
und Assistenten sowie Zielvereinbarungen sind notwendig, denn
neben den Weiterbildungscurricula bilden sie die Basis für eine strukturierte
Weiterbildung.
Dass sich HELIOS auf dem richtigen Weg befindet, belegen auch
die folgenden Daten: 2006 haben 68 Prozent der befragten Assistenzärzte
geantwortet, dass sie nach der Facharztprüfung bei HELIOS
bleiben wollen. 2008 waren es 74 Prozent. In Zeiten des Ärztemangels
ist die Investition in die Fort­ und Weiterbildung also auch eine
Investition in unsere Zukunft.

68
HELIOS Ergebnisse der AiW-Befragung im Vergleich
Globalbeurteilung
Fachkompetenz
Lernkultur
Führungskultur
Fehlerkultur
Entscheidungskultur
Betriebskultur
Evidenzbasierte
Medizin (EBM)
1 2 3 4 5 6
1 = unzufrieden, 6 = zufrieden
■ Schweiz 2006 ■ Hamburg 2006/2007 ■ Bremen 2006/2007 ■ HELIOS 2006 ■ HELIOS 2008
AiW-Befragungen: Mittelwerte der acht Dimensionen für den Bereich Chirurgie. Durch die eingeleiteten
Maßnahmen ließen sich 2008 im Vergleich zur Vorbefragung deutliche Verbesserungen erzielen.
Gesundheits- und
Krankenpflegeschüler:
Gründe für die Wahl
der Ausbildungsstätte
Wohnortnähe 44%
Ausbildungsvielfalt 31%
Ruf der Schule 14%
Ruf der Klinik 12%
Weiterbildung wird von den
Mitarbeitern als Stärke von
HELIOS gesehen.
Einführung
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Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
69
Befragung der Gesundheits- und Krankenpflegeschüler
Die Pflegemitarbeiter bilden die größte Berufsgruppe im HELIOS
Konzern. Ihre Bedeutung für die Qualität der Patientenversorgung ist
unbestritten. Ähnlich wie bereits heute bei den Ärzten muss künftig
auch im Pflegebereich mit einem Fachkräftemangel gerechnet werden.
Damit kommt den Krankenpflegeschulen und einer qualifizierten
Ausbildung von Pflegepersonal eine wachsende Bedeutung zu. In
Zukunft werden nur jene Ausbildungsstätten genügend Nachwuchs
anziehen, die eine nachweisbar hohe Qualität in der Ausbildung
aufweisen.
Die Befragungsbögen wurden an 13 HELIOS­eigene und ­kooperierende
Krankenpflegeschulen verschickt. In diesen Schulen haben 2008
insgesamt 396 Schüler die Ausbildung mit dem Examen beendet.
Hiervon haben sich 48 Prozent an der Befragung beteiligt (EXIT­Befragung
nach Abschluss der Ausbildung).
Die Nähe zum Wohnort gilt bisher als wichtigstes Kriterium für die
Wahl einer Ausbildungsstätte. Auf die Vielfalt an Möglichkeiten an
der Ausbildungsstätte wird ebenfalls Wert gelegt. Weniger ausschlaggebend
ist der Ruf der Schule und der Klinik.
Ein Ziel besteht in den nächsten Jahren deshalb darin, die Ausbildung
an den HELIOS Schulen so attraktiv zu machen, dass der Ruf der
Klinik bzw. der Schule zum primären Grund für die Wahl der Schule
wird.
Auf der Basis der Ergebnisse und des Erfahrungsaustauschs zwischen
den Pflegeschulen lassen sich Verbesserungsmaßnahmen gezielt angehen.
Die fortlaufende Befragung misst deren Wirksamkeit.
Die Evaluation der Aus­ und Weiterbildungsbedingungen ist wichtig,
um eine weitere Auseinandersetzung mit der Thematik anzustoßen
und die Beteiligten dazu anzuregen, die Aus­ und Weiterbildung zu
verbessern. Dies liegt im Interesse aller an der Ausbildung beteiligten
Personen und ist vor allem im Sinne der Patienten.
Weiterhin muss die Aus­ und Weiterbildung einen höheren Stellenwert
erhalten, damit HELIOS auch in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt
attraktiv bleibt und qualifizierten Nachwuchs gewinnen kann.

70
Mut zur Transparenz –
HELIOS hat alle Befragungsergebnisse
im Internet
veröffentlicht:
www.helios-kliniken.de/
mitarbeiterbefragung
■ 1. Priorität
■ 2. Priorität
■ 3. Priorität
■ kein Handlungsbedarf
Mitarbeiter aller Berufsgruppen
2008 haben wir in einer konzernweiten Erhebung zur Zufriedenheit
unserer Mitarbeiter ermittelt. Alle 30.000 Beschäftigten hatten so die
Möglichkeit, durch die Beantwortung von 117 Fragen in 16 Themenkomplexen
ihre Sicht auf Entwicklungsmöglichkeiten, interne Zusammenarbeit
oder auch Unternehmenskultur mitzuteilen. Konzernweit
lag die Beteiligung insgesamt bei rund 47 Prozent.
Handlungsbedarf aufgrund der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung
hoch
Bewertung (Score)
Weiter so! Stärken ausbauen!
• Arbeitsumfeld
• Wissenstransfer &
Veränderungsklima
Im Auge behalten! Handeln!
• Work-Life-Balance
• Tätigkeit & Arbeitsabläufe
• Feedback & Einbindung
• Information & Kommunikation
zum Konzern
• Strategie & Ziele
niedrig Einfluss auf Commitment
• Weiterbildung &
Enwicklungsmöglichkeiten
• HELIOS Leistungsversprechen
• Wirtschaftliche Zukunft
• Unternehmenskultur
hoch
HELIOS Mitarbeiter sind mit ihrem Arbeitsumfeld, dem Wissenstransfer und
Veränderungsklima im Unternehmen sehr zufrieden. Bei den Entwicklungsmöglichkeiten
und der wirtschaftlichen Zukunkft hingegen sehen sie Verbesserungspotenzial.
Handlungsbedarf wird bei der Unternehmenskultur gesehen.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
71
Auch hier zeigte sich, dass HELIOS mit den Maßnahmen im Bereich
Fort­ und Weiterbildung auf dem richtigen Weg ist. Die Ergebnisse
eines Industriebenchmarks, welche die Befragungsresultate von rund
1,3 Millionen Beschäftigten der unterschiedlichsten Branchen abbildet,
haben wir im direkten Vergleich nur knapp verfehlt.
Ebenso deutlich wurde anhand der Ergebnisse aber auch, dass in
vielen Bereichen Verbesserungspotenziale bestehen. Die Umsetzung
der Verbesserungsmaßnahmen obliegt den Klinikleitungen. Auch hier
gilt es, die Stärken eines Klinikkonzerns zu nutzen und von den
Besseren zu lernen, um die Qualität der Behandlung zu optimieren
und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern.
Betrachtet man das Resultat vor dem Hintergrund der zunehmend
negativ wahrgenommenen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen,
so wird deutlich, dass wir in diesem Bereich nach wie vor
positive Trends gegen die allgemeine Entwicklung auf dem Gesundheitsmarkt
setzen.
Wie im medizinischen Bereich zeigte HELIOS auch bei den Befragungen
2008 Mut zur Transparenz: So veröffentlichten wir sämtliche
Ergebnisse zunächst konzernweit im Intranet und im Anschluss
auch im Internet.
Aus-, Fort- und Weiterbildung
Basierend auf den medizinischen Zielen und den Befragungen strukturieren
wir die medizinisch­fachlichen Fort­ und Weiterbildungen.
Hier ist das Ziel, durch ein strukturiertes Fort­ und Weiterbildungsangebot
die Qualität der Behandlung zu verbessern.
Ärzte
Angefangen bei den jungen Medizinern, die sich noch im Studium
befinden, über unsere Ärzte in Weiterbildung bis hin zu den ärztlichen
Führungskräften bieten wir unseren potenziellen Mitarbeitern
und den aktuell Beschäftigten eine breit aufgestellte Palette an Qualifizierungs­
und Entwicklungsmöglichkeiten.
Expertenseminare
Unserer Strategie, vorhandene Kompetenzen im Konzern zu nutzen,
zu vernetzen und weiterzuentwickeln, haben wir selbstverständlich
auch im Bereich der Spitzenmedizin Rechnung getragen.
Rund 80 Chefärzte unterschiedlichster Fachbereiche kamen im Jahr

72
Expertenseminare mit Praxisworkshops
für unsere Chefärzte
dienen dem Austausch und der
Bündelung von Expertenwissen.
2008 zu unseren Expertenseminaren. Ziel war es hier, bei Workshops
zu spezifischen medizinischen Themen auszutauschen und so das
breite Spektrum der Kompetenzen im Konzern miteinander zu
vernetzen. Nur so lässt sich die gebündelte fachliche Expertise zur
Weiterentwicklung neuer Behandlungswege nutzen. Den Auftakt
dieser Reihe bildeten Veranstaltungen zu den Themen:
• laparoskopische Kolorektalchirurgie
• Thoraxchirurgie und Pneumologie
• minimalinvasive Chirurgie
• Notes/NOS (Natural Orifice Surgery)
In enger Zusammenarbeit mit den medizinischen Fachgruppen werden
wir diese Reihe fortsetzen und um aktuelle Themen erweitern.
Sterblichkeit bei kolorektalen Resektionen bei Karzinom
3,3
6% V
0% 12%
Die hohe Kompetenz unserer Mitarbeiter sichert unseren Qualitätsvorsprung.
AiW/extra
Aufbauend auf den Ergebnissen der AiW­Befragungen und ausgerichtet
auf die medizinischen Konzernziele, konzipieren wir systematische
Weiterbildungsprogramme speziell für unsere jungen Ärzte.
Ziel ist es, dass junge Kollegen nicht mehr am Patienten „üben“
müssen, sondern Grundlegendes am Modell oder Simulator erlernen,
um dann unsere Patienten auf einem höheren Niveau zu behandeln.
Zu den am häufigsten gebuchten Seminaren dieser Kategorie
gehörten 2008 Themen wie „Beatmung“, „chirurgische Grundlagen“
oder auch „interdisziplinäre Intensivmedizin“. Allein in diesen
drei Bereichen bildeten sich im Jahr 2008 rund 130 junge Ärzte fort.
Insgesamt konnten wir in rund 30 zentralen Seminaren unsere Mitarbeiter
im fachlichen Bereich qualifizieren. Die konstant steigenden
Teil nehmerzahlen und die sehr positiven Rückmeldungen bestärken
uns, das fachliche Angebot für alle Fachbereiche auszubauen.
Neben diesen Aktivitäten finden an vielen Standorten lokale Fortbildungen
statt.
Einmalig in Deutschland:
HELIOS Med-Traineeprogramm
für Studenten
Die HELIOS Akademie
unterstützt zehn Mitarbeiter
durch Stipendien für den
Bachelor-Studiengang Pflege.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
73
Med­Trainee
Wir machen jungen Medizinstudenten in Deutschland ein einzigartiges
Angebot: Bereits zum zweiten Mal hatten vier Studenten
die Gelegenheit, in einem achtwöchigen Traineeprogramm Einblicke
in die Schnittstelle zwischen Ärztlichem Dienst und Krankenhausmanagement
zu erhalten. Je vier Wochen arbeiten die Med­Trai nees
als Assistenz der Geschäftsführung und eines Chefarztes.
Die eigenständige Arbeit an einem Projekt, beispielsweise der Einführung
einer Checkliste zum perioperativ­kardiopulmonalen Risiko,
eröffnete den Teilnehmern die Möglichkeit, sich aktiv mit den
vorhandenen Strukturen auseinanderzusetzen und einen realistischen
Eindruck von der Arbeit in einer Klinik zu erhalten.
Pflege
Die Qualifizierung der Pflegekräfte haben wir bei HELIOS in vier
Bereiche unterteilt. Hierbei gibt es Programme, die für alle Mitarbeiter
der Pflege als grundständige Weiterbildung konzipiert sind, sowie
Programme für die individuelle berufliche Entwicklung.
Bachelor­Studiengang Pflege
Das Ziel des mit der SRH Fachhochschule Gera entwickelten Bachelor­
Studiengangs Pflege besteht darin, examinierten Pflegekräften eine
fachliche Weiterqualifikation auf akademischem Niveau zu bieten
und diese sowohl mit Management­ als auch mit wissenschaftlichen
Kompetenzen zu erweitern.
Der Teilzeitstudierende hat die Möglichkeit, bis zu 60 Credits (nach
ECTS) durch die Anerkennung des Praxissemesters und eine erfolgreich
absolvierte Einstufungsprüfung nachzuweisen.
Der Studiengang reiht sich in den 1999 begonnenen Bologna­Prozess
ein. Mit dem Bachelor erhalten die Absolventen einen international
vergleichbaren Abschluss, der die Möglichkeit einer internationalen
Beschäftigung eröffnet.
Um die Bedeutung dieser Bildungsmaßnahme für den Konzern
zu verdeutlichen, fördert die HELIOS Akademie bis zu zehn HELIOS
Studenten mit Stipendien. Diese Stipendien beinhalten die hälftige
Übernahme der Studiengebühren sowie die Übernahme der anfallenden
Reisekosten bis zu einem Betrag von 500 Euro pro Jahr.
Modulare Weiterbildung
HELIOS verfolgt mit der modularen Weiterbildung ein Konzept, das
examinierte Gesundheits­ und Krankenpfleger auf spezifische Tätigkeitsfelder
vorbereitet. Theoretische und praktische Kompetenzen

74
werden berufsbegleitend in halb­ bis zweijährigen Weiterbildungen
bedarfsorientiert vermittelt.
Die modulare Weiterbildung im Konzern bot im Berichtsjahr neben
den Spezialisierungen Management und Praxisanleitung auch wieder
fachlich­pflegerische Weiterbildungen in den Bereichen Stroke Nurse,
Operationsdienst, Intensivmedizin und Anästhesie. Seit dem Start
des modularen Modells im Jahr 2007 haben über 250 Mitarbeiter die
beiden Basismodule absolviert. Sie befinden sich aktuell in den unterschiedlichen
Fachmodulen oder haben diese bereits erfolgreich abgeschlossen.
Solche Ergebnisse zeigen die hohe Akzeptanz der Modularen
Weiterbildung – und auch hier ist es das Ziel, die Qualität der
Patientenversorgung weiter zu steigern.
Aufbau der Modularen Weiterbildung für Gesundheits- und Krankenpfleger
Pflegerische
Weiterbildung
Intensivmedizin
Anästhesie
Stroke Nurse
OP-Assistenz
Berufspädagogische
Qualifikation
Praxisanleiter
Basismodul 2
Kommunikation, DRG, Budget, Berufspädagogik, Konfliktmanagement
Basismodul 1
Management
mittleres Management
Kommunikation, Krankenhaus-Betriebswirtschaftslehre, Lehr-Lern-Methoden
In zwei Basimodulen können unsere Mitarbeiter ihr Wissen u.a. in den Bereichen
Kommunikation und Betriebswirtschaftslehre erweitern oder auffrischen. Darauf aufbauend
gibt es sechs Speziali sierungsangebote.
Basiscurriculum Pflege
Mit dem Basiscurriculum Pflege erhalten die Pflegenden im HELIOS
Konzern erstmals die Möglichkeit einer strukturierten Fort­ und
Weiterbildung. Das Basiscurriculum will berufsbegleitendes Lernen
unterstützen. HELIOS fördert damit das sogenannte lebenslange
Lernen. Die Strukturierung von Fortbildung setzen wir für andere
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
75
Berufsgruppen bereits erfolgreich ein (Ärzte in Weiterbildung) oder
sie befindet sich in der Implementierungsphase (Curriculum für
Hebammen). Die Inhalte werden in Modulform angeboten, die je nach
Inhalt zwei Stunden bis hin zu mehrtägigen Veranstaltungen umfassen.
Jedes Modul erhält entsprechend den Vorgaben der „Freiwilligen
Registrierung für beruflich Pflegende“ einen Punktwert.
Team-Seminare und Simulatortraining
Da gute Medizin immer nur das Ergebnis einer optimalen Zusammenarbeit
innerhalb eines Behandlungsteams sein kann, haben wir 2008
ein besonderes Augenmerk auch auf diesen Faktor gelegt. Im Rahmen
von fachlichen Teamseminaren haben wir es ermöglicht, dass sich
ganze Abteilungsteams zu einem fachlichen Thema zusammenfinden,
um gleichzeitig an ihren Kompetenzen und Potenzialen als Team zu
arbeiten.
Den erfolgreichen Auftakt gestaltete der Fachbereich Anästhesie mit
einem Simulatortraining zum Umgang mit Notfällen. Hier fanden bereits
vier zentral organisierte Veranstaltungen mit rund 50 Führungskräften
statt. Aufgrund der äußerst positiven Resonanz wurde nun
seitens der Fachgruppe Anästhesie festgelegt, diese Fortbildung als
obligaten Teil der Fort­ und Weiterbildung der HELIOS Anästhesieabteilungen
dauerhaft zu verankern. Demzufolge werden in den kommenden
Jahren regelmäßige regionale Veranstaltungen geplant und
durchgeführt.
Auch im nächsten Jahr werden wir in dieser Reihe weitere Angebote
entwickeln und die entsprechenden Fachbereiche einbinden.
Anteile Todesfälle bei Beatmung >24 Stunden (ohne Neugeborene)
31,6
0% 50%
100%
Die beatmungsbedingte Sterblichkeit ist eines der medizinischen Ziele, dessen
Ergebnisse sich durch spezifische Fortbildung verbessern lassen.
Außerfachliche Seminare für alle Mitarbeiter
Die fachliche Kompetenz stellt lediglich die eine Seite der medizinischen
Leistungserbringung dar. Die andere bilden die sogenannten
Schlüsselqualifikationen, denen ebenfalls eine große Bedeutung im

76
Mehr als 1.000 Mitarbeiter
haben 2008 über 70 außerfachliche
Seminare besucht.
2008 erhielten HELIOS
Mitarbeiter rund 600.000 Euro
an Wissenschaftsboni.
klinischen Alltag zukommt. Daher haben wir auch unser Angebot an
außerfachlichen Seminaren deutlich erweitert und den Bedürfnissen
der Mitarbeiter angepasst. In Inhouse­Veranstaltungen konnten sich
unsere akkreditierten Trainer konkret auf die Fragestellungen in den
Kliniken einrichten. Sie waren so in der Lage, gezielt auf die Optimierung
der Zusammenarbeit hinzuarbeiten.
Insgesamt nutzten 2008 rund 1.000 Mitarbeiter 70 Veranstaltungen,
um ihre Schlüsselqualifikationen zu trainieren. Am häufigsten wurden
hier Veranstaltungen zu folgenden Themen gebucht:
• Kommunikation
• Konfliktmanagement
• Gespräche mit chronisch Kranken
• Zeit- und Selbstmanagement
• Change Management
Auch 2009 werden wir speziell konzipierte Angebote für alle Berufsgruppen
im Konzern bereithalten. Ziel wird es hier vor allem sein, die
Veranstaltungen deutlich fachübergreifender zu gestalten.
Entwicklungsprogramme für mittlere Führungskräfte
Neben der fachlichen und außerfachlichen Weiterbildung haben wir
auch unsere Entwicklungsprogramme für mittlere Führungskräfte
des ärztlichen und pflegerischen Dienstes ausgeweitet. Hier hat die
Zahl der Teilnehmer mit 23 im Jahr 2008 einen Höchststand erreicht.
Dies spricht zum einen für die Qualität der Programme, zum anderen
für die steigende Motivation unserer Mitarbeiter, sich innerhalb des
Unternehmens weiterzuqualifizieren. Wie bereits in den vergangenen
Jahren erhalten Mitarbeiter aus der mittleren Führungsebene in den
Programmen die Möglichkeit ihre Führungskompetenzen gezielt auszubauen
und sich so auf weiterführende Aufgaben bei HELIOS vorzubereiten.
Die Wiederauflage unseres Führungskräfte­Entwicklungsprogramms
im Bereich Management erfolgt 2009.
Durch die in den Führungskräfte­Entwicklungsprogrammen initiierten
Projekte ließ sich zudem in der Vergangenheit bereits eine Vielzahl
von Prozessen und Strukturen konzernweit erfolgreich überprüfen
und optimieren.
Insgesamt konnten im Ärztlichen Dienst seit Beginn des Stipendiatenprogramms
sechs Absolventen in eine Chefarzt­Position im Konzern
vermittelt werden.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
77
Traineeprogramme
Um dem stetigen Wachstum des Konzerns Rechnung zu tragen, haben
wir 2008 unsere Führungsnachwuchsprogramme (Traineeprogramme)
in den Bereichen Klinikmanagement, Finanzen und Controlling sowie
Einkauf, Pharma und Logistik deutlich ausgebaut und um die Sparte
Medizintechnik erweitert. Wir können aktuell mit 17 Trainees den
höchsten Stand seit Beginn des Programms verzeichnen und freuen
uns, 2008 erneut drei erfolgreiche Absolventen in eine Assistenzposition
innerhalb des Konzerns befördert zu haben.
Klinische Forschung
Medizinische Forschung und klinische Studien sind Bestandteile der
Forschungsarbeit, die im HELIOS Konzern geleistet wird. Klinische
Forschungsvorhaben sollen einen Mehrwert für die Patienten generieren,
neue Erkenntnisse ermöglichen und eine positive Außenwirkung
erzielen. Im Idealfall sind die Studien multizentrisch, das heißt, sie
schließen mehrere Häuser in die Forschungsvorhaben ein.
Die eigene Förderung von Forschungsvorhaben unterstützt das wissenschaftliche
Arbeiten unserer Mitarbeiter. Zugleich wirkt sie dem
Einfluss externer Geldgeber entgegen. Damit bleibt unsere Unabhängigkeit
gewahrt. Die Konzernregelung HELIOS Forschungsförderung
legt über die Förderung klinischer Forschungsvorhaben hinaus
die Vergabe von Publikationsboni fest.
2008 gab es 420 laufende Studien mit einem Umsatzvolumen von
zirka sechs Millionen Euro. Die Wissenschaftsboni für HELIOS Mitarbeiter
beliefen sich auf rund 600.000 Euro.
Mitarbeitergewinnung
Mitarbeitergewinnung bedeutet auch Wissensgewinnung. Daher
engagiert sich HELIOS verstärkt im Wettbewerb um die besten
Mit arbeiter. Hierzu gehen wir neue Wege. Beispiele hierfür sind
das Med­Traineeprogramm oder die Aufwandsentschädigung für
Medizin studenten im Praktischen Jahr. Auf den verschiedenen
Job­ und Berufsmessen oder im HELIOS Karriere­Portal stellen wir
uns dem Vergleich.
HELIOS Karriere-Portal
Das HELIOS Karriere­Portal bietet einen umfassenden Einblick in das
Unternehmen, zudem bietet es auch die Möglichkeit zur schnellen
und unkomplizierten Bewerbung. Nach dem offiziellen Start im Jahr
2007 konnten wir einen deutlichen Anstieg der Bewerberzahlen feststellen.
Bis Ende des Jahres 2008 haben bereits über 8.000 Interessenten

78
Mit dem Marburger Bund
wurde vereinbart, die Aufwandspauschale
für Studenten im
Praktischen Jahr schrittweise auf
700 Euro pro Monat anzuheben.
den Weg über die Online-Bewerbung gewählt. Durch das HELIOS
Karriere-Portal erhalten wir erstmals einen konkreten Gesamtüberblick
über die Bewerbungssituation der einzelnen Häuser. So können
wir gezielt Personalmarketing-Aktionen zu initiieren.
Student bei HELIOS
Der großen Zielgruppe der Medizinstudenten galt 2008 unsere besondere
Aufmerksamkeit. Neben der Erhöhung der Aufwandspauschale
für Studenten im Praktischen Jahr ab dem 1. Juli 2009 von 400 auf
600 Euro und einer weiteren Erhöhung 2010 auf 700 Euro wurde im
Rahmen des neuen Tarifabschlusses mit dem Marburger Bund auch
eine Aufwandspauschale für Famulanten ab dem 1. Oktober 2008
vereinbart.
Der Wettbewerb um gut ausgebildeten Mitarbeiternachwuchs steigt
aufgrund der demografischen Entwicklung seit längerem an. Das
nahmen wir auch 2008 zum Anlass, verstärkt für HELIOS als Arbeitgeber
zu werben.
Neben der Präsenz auf Bewerbermessen richteten wir daher ein
eigenes Portal (www.student-bei-helios.de) ein, um eine gezielte Ansprache
für Studenten zu erreichen.
Virtuelle Welten
Die schnelle und effiziente Wissensbereitstellung, -vermittlung und
-vernetzung stellen in einem Konzern mit über 30.000 Mitarbeitern
und über 60 Standorten eine Herausforderung dar. HELIOS richtet
daher den Fokus − mit Ausnahme von Präsenzveranstaltungen −
mehr und mehr auf Onlinemedien und Onlinelernen.
So erweitert die HELIOS Zentralbibliothek stetig ihren Bestand an
digitalen Fachzeitschriften, E-Books und Datenbanken. Die Fort- und
Weiterbildung ergänzt klassische Präsenzseminare durch E-Learning.
Das HELIOS Wissen-Portal stellt E-Learning-Kurse aus den Bereichen
Pflege, Medizin und Medizintechnik sowie medizinische Animationen
zur Verfügung. In der Studien- und Publikationsdatenbank
sind die laufenden Forschungsprojekte und die resultierenden
Veröffent lichungen erfasst. Sie erlaubt damit eine Wissensvernetzung
in der Forschung im HELIOS Konzern.
2008 haben wir damit begonnen, nicht nur Inhalte abrufbar zu machen,
sondern die HELIOS Mitarbeiter aktiv in die Wissensaneignung
einzubinden. Zu diesem Zweck investierten wir in neue Bereiche:
Medizinische Animationen, Online-Kurse und die Grundlage für eine
Wissensdatenbank, deren Implementierung 2009 erfolgt.
Im HELIOS Wissen-Portal stieg die Zahl der registrierten Nutzer seit
HELIOS bietet mit seinen
Kooperationspartnern über 320
Onlinefortbildungen sowie über
1.000 Lernfilme an.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
November 2007 innerhalb von zwölf Monaten um 77 Prozent. Die
Zahl der Besucher des Wissen-Portals wuchs im gleichen Zeitraum
um über 200 Prozent.
Besucherzahlen des HELIOS Wissen-Portals
[ Visits ]
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
11.325
63.494
140.906
2006 2007 2008
Besucherzahlen (Visits) der Wissensseiten www.helios-wissen.de
und www.helios-akademie.de
79
Eine Neuerung des Jahres 2008 im HELIOS Wissen-Portal stellte die
Möglichkeit dar, auch über das Internet auf die Inhalte der HELIOS
Zentralbibliothek zuzugreifen. Bisher war dies nur über das Intranet
möglich.
Online-Kurse
Das Angebot an Onlinekursen für HELIOS Mitarbeiter haben wir 2008
kontinuierlich ausgebaut. Die von externen Kooperationspartnern
erstellten Kurse sind für HELIOS Mitarbeiter über das HELIOS Wissen-Portal
kostenlos abrufbar. Das E-Learning-Angebot unterstützt
Vor-Ort-Maßnahmen und fördert sowohl den Wieder- als auch den
Neuerwerb von Wissen.

80
Den Aufbau eines medizinischen Glossars mit Animationen zu Körperfunktionen,
Krankheitsbildern und Behandlungsmethoden haben
wir ebenfalls 2008 initiiert. Dieses Glossar werden wir 2009 deutlich
ausbauen. Es soll zum einen als Wissenserwerb und zum anderen zur
Patientenaufklärung dienen.
HELIOS – das Spiel
„HELIOS – das Spiel“, eine spielbasierte Krankenhaussimulation,
vermittelt das Verständnis für gesundheitsökonomische und organisatorische
Zusammenhänge sowie strategisches Denken.
Das Spiel hat drei Hauptzielbereiche
1. Vermittlung von Teamkompetenzen
2. Vermittlung von Qualitätszielen
3. positive Außendarstellung und Erschließung neuer Zielgruppen
Im Spiel sind Teamentscheidungen zu treffen, welche Einfluss auf
die medizinische Qualität, das wirtschaftliche Ergebnis sowie die Mitarbeiter­
und Patientenzufriedenheit haben. Die webbasierte Krankenhaussimulation
ist allgemein über das Internet zugänglich. Die Bedienung
erfolgt intuitiv in einer übersichtlichen, grafisch ansprechenden
Umgebung.
Zielgruppen von „HELIOS – das Spiel“ sind vor allem HELIOS Mitarbeiter,
Studenten (Krankenhausmanagement, Medizin etc.) sowie alle
an Lernspielen Interessierte.
Szene aus der Animation
„Lapidus-Arthordese“
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
81

82
Strategie-Pyramide
1.000 Mitarbeiter in 70
außerfachlichen Seminaren
22 Fachgruppen
8.000 Bewerbungen über das
Karriere-Portal
HELIOS Arbeitsgruppen (Sponsoring,
MIC, Chronische Wunde etc.)
Wirtschaftlichkeit Wachstum
Umsatzentwicklung in Mio €
2.400
2.000
1.600
1.200
800
400
2003 2004 2005 2006 2007 2008
3.600 Fort- und
Weiterbildungstage
Zentralbibliothek
Patientennutzen
Erreichte Medizinische Qualitätsziele Patientenzufriedenheit
21%
Wissen
80 Chefärzte in HELIOS
Expertenseminaren
Personalentwicklung Medizinische Entwicklung
Medizinischer Beirat
30.000 Mitarbeiter 57 Kliniken
Das Wissen im HELIOS Konzern ist die Grundlage zur Erreichung der Konzernziele.
79%
0 2,5
5
1 = unzufrieden 5 = zufrieden
60
50
40
30
20
10
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
4.800 registrierte Nutzer
im Wissens-Portal
250 Pflegemitarbeiter in der
Modularen Weiterbildung
600 eBooks, 320 Online-Kurse,
250 Fachzeitschriften, 15 Fachdatenbanken
3,5
Gruppenwachstum Anzahl Kliniken
HELIOS Einkauf
17 Trainees
21 Teilnehmer/
FKE-Programm
Akademie
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Ausblick
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
83
Wissen ist das Fundament unserer strategischen Zielfelder Patientennutzen,
Wirtschaftlichkeit und Wachstum.
Im Gesundheitswesen sind der Erwerb und der Austausch von Wissen
und Know­how grundlegend für die Qualität der medizinischen
Leistungen bzw. aller Leistungen, die am und für den Patienten
erbracht werden. Nur durch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter
können wir unserem Qualitätsanspruch gerecht werden.
Der Wissenszuwachs verschafft den Mitarbeitern die Kenntnisse und
die Sicherheit, ihre Aufgaben hochwertig und effizient zu erfüllen.
Arbeitsabläufe werden optimiert, Fehler minimiert und vorhandenes
Potenzial wird ausgebaut. Dies erleichtert den Mitarbeitern den
Arbeitsalltag und führt gleichzeitig zu einer Steigerung des Patientennutzens.
Ebenso ermöglicht ein kontinuierlicher Wissensaustausch, Skaleneffekte
zu nutzen. Ob dies nun Fachgruppenbeschlüsse zur Anwendung
einer einheitlichen Einkaufsstrategie sind oder die Adaption von
Organisationsstrukturen und Prozessen beinhaltet – Wissensaustausch
gehört für eine Klinikkette zum Kern wirtschaftlichen Arbeitens.
Wissen ist auch ein Teil der HELIOS Strategie, um die besten Köpfe im
Konzern zu halten und neue zu gewinnen.
Angesichts des demografischen Wandels und der Entwicklung im
Gesundheitswesen wird uns die Investition in Wissen einen medizinischen
Wettbewerbsvorteil gegenüber unseren Mitbewerbern verschaffen.
Für HELIOS ist daher die Investition in Wissen eine Anlage
in die Mitarbeiter und somit in die Zukunft des Unternehmens.

84 Pflege-Review am HELIOS Klinikum Wuppertal: Manja Riese, Leiterin der HELIOS Fachgruppe Pflege, Prof. Dr. Jochen Sieper,
Leiter des Bildungszentrum West und Brigitte Simons, Pflegedienstleiterin am HELIOS Spital Überlingen
85
Markt und Wettbewerb
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Von Kollegen lernen
Das Kliniknetzwerk nutzen, um von den Kollegen anderer Standorte
zu lernen: Zur Verbesserung der Betreuung unserer Patienten führt
jetzt auch die Pflege – analog zum ärztlichen Bereich – sogenannte
Peer Reviews durch. Mit dem Ziel, Verbesserungspotenzial zu erkennen
und umzusetzen, analysiert und evaluiert das Team um Manja
Riese, Leiterin der Fachgruppe Pflege, die Kurvenführung, die Hygiene,
den Umgang mit Arzneimitteln, die Erreichbarkeit des Pflegeteams,
aber auch dessen Auftreten gegenüber dem Patienten. Gemeinsam
legen anschließend Verwaltungs­ und Pflegedienstleiter, Ärzt licher
Direktor und das Review­Team Verbesserungsmaßnahmen fest.

86 87
Markt und Wettbewerb
Der Gesundheitsmarkt zählt im derzeit kritischen Wirtschaftsumfeld
zu einem der stabilsten Bereiche. Nach wie vor nimmt der Versorgungsbedarf
der alternden Bevölkerung in Deutschland zu. Die Finanzierung der
Leistungen ist gesetzlich abgesichert. Nach Einführung des DRG­Systems
in den Jahren 2003 und 2004 sowie der sich anschließenden Konvergenzphase
stehen 2009 weitere schrittweise Reformen an. Sie werden aber nach derzeitigem
Erkenntnisstand keine grundlegenden Änderungen der Leistungsfinanzierung
bringen. Für den sich verstärkenden Wettbewerb zwischen
Leistungserbringern sind die HELIOS Kliniken dank ihrer konsequenten
Qualitätsorientierung, modernen Ausstattung und Investitionsstärke bestens
gerüstet.
Entwicklung Gesundheitsmarkt
Im Jahr 2006 (neueste verfügbare Daten) wurden in Deutschland insgesamt
245 Milliarden Euro für die Gesundheit ausgegeben, entsprechend 10,6 Prozent
des Bruttoinlandsprodukts 1 . Das entspricht fast dem gesamten Bundeshaushalt
desselben Jahres. Die Ausgaben für Akutkrankenhäuser lagen 2007
bei 67 Milliarden Euro, die für Rehabilitationseinrichtungen bei 7,4 Milliarden
Euro. Die mittlere jährliche Steigerungsrate der Ausgaben für die Akutkrankenhäuser
bezifferte sich nominal von 1992 bis 2000 auf 3,6 Prozent und
von 2000 bis 2006 auf 2,1 Prozent. Im Bereich der Vor sorge­ und Rehabilitationseinrichtungen
betrugen die Gesamtausgaben 1995 bereits 7,6 Milliarden
Euro, das heißt, in diesem Bereich sind seit mehr als zehn Jahren keine nominalen
Steigerungen mehr zu verzeichnen, was real einem Rückgang der
Ausgaben für diesen Bereich gleichkommt.
1) Quellen: Statistisches Bundesamt; www.gbe-bund.de, 2008, sowie Fachserie 12
2008 sind in allen
HELIOS Akutkliniken
rund 514.000 Patienten
vollstationär behandelt
worden.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Der Akutklinikenmarkt
Der Akutklinikenmarkt ist gekennzeichnet von einer nach wie vor stark regulierten
Vergütung der Krankenhäuser bei gleichzeitig bestehenden strukturellen
Überkapazitäten. Der Rückgang der Krankenhauszahl in Deutschland
lag von 2000 bis 2007 bei jährlich 1,0 Prozent auf zuletzt 2.087 Einrichtungen.
Die Zahl der aufgestellten Betten in der Bundesrepublik ist in dieser Zeit
um jährlich 1,4 Prozent zurückgegangen. Die Verweildauer hat bundesweit
im Durchschnitt um 2,1 Prozent pro Jahr abgenommen (auf zuletzt 8,3 Tage).
Die Fallzahlen in den deutschen Akutkliniken sind nach der DRG­Einführung
von ihrem bisherigen Maximum im Jahr 2002 (17,4 Millionen) bis 2005 (16,5
Millionen) zunächst gefallen − zum Teil aufgrund technischer Änderungen
in der Zählweise nach DRG­Einführung. Sie stiegen dann aber wieder auf
zuletzt 17,2 Millionen im Jahr 2007. Jetzt liegen sie fast wieder auf Niveau
des Jahres 2000.
Die Einführung des DRG­Systems in den Jahren 2003 und 2004 mit der
anschließenden Konvergenzphase hat gerade leistungsfähigen Krankenhausträgern
ermöglicht, durch Steigerung ihrer Effizienz ihre Marktposition
zu verbessern. Im Jahr 2007 haben die HELIOS Akutkliniken rund 442.000
Pa tienten vollstationär behandelt (ohne die zum Jahresende neu hinzugekommenen
Kliniken in Krefeld und Hüls). Dies entspricht 2,6 Prozent der insgesamt
17,2 Millionen in Deutschland akutstationär behandelten Patienten.
Der Anstieg der Fallzahl von 2006 auf 2007 auf vergleichbarer Basis (ohne
Akquisitions effekte) lag bei mehr als drei Prozent und damit über der bundesweiten
Zunahme in Höhe von 2,1 Prozent. Von 2007 auf 2008 lag der Fallzahlanstieg
wiederum auf vergleichbarer Basis bei zirka fünf Prozent. Der
bun desdeutsche Vergleichswert für 2008 ist noch nicht bekannt. In diesem
über durchschnittlichen organischen Wachstum zeigt sich die Fähigkeit unserer
Kliniken, auch in einem schwierigen Marktumfeld mit lokal begrenzten
Wachstumsmöglichkeiten Patienten zu gewinnen. Dazu leistet die konsequente
Qualitätsorientierung im Konzern einen wesentlichen Beitrag.
Die akutstationäre Fallzahl 2008 lag bei 514.000 Patienten. Der Marktanteil ist
damit – vorbehaltlich der noch ausstehenden Bundeszahlen für 2008 – im
Akutbereich auf rund 3,0 Prozent angestiegen.

88
Die Verweildauer in den HELIOS Kliniken fiel mit 7,1 Tagen im Jahr 2007
deutlich niedriger aus als der Bundesdurchschnitt von 8,3 Tagen (für alle
Akut krankenhäuser). Hierin kommt bei einem auf Konzernebene insgesamt
ähnlichen Krankheitsspektrum mittelbar ein deutlicher Effizienzvorsprung
gegenüber dem Durchschnitt der Krankenhäuser auf Bundesebene zum
Ausdruck. 2008 liegt die Verweildauer mit 7,1 Tagen weiterhin auf Vorjahresniveau.
Das Jahr 2009 wird gekennzeichnet sein von der weiteren Anpassung der
hausbezogenen Basisfallwerte an die jeweiligen Basisfallwerte der Länder.
Die Detailregelungen für die letzten Anpassungsschritte im Rahmen der
bereits seit 2005 laufenden Konvergenzphase sind nunmehr durch Inkrafttreten
des Krankenhausfinanzierungsreformgesetzes (KHRG) bekannt. Die
hierin enthaltenen gesetzlichen Neuregelungen werden nach unserer Einschätzung
zu keiner signifikanten Änderung der bisherigen Finanzierungsvorschriften
führen, jedoch dazu beitragen, die Kostensteigerungen im
Krankenhausbereich teilweise zu kompensieren.
Die Vergütungsregelungen sowie auch wesentliche Teile der Budgetanpassungen
sind prinzipiell gesetzlich vorgegeben. Etwaige negative Auswirkungen
der Finanz­ und Wirtschaftskrise können daher nicht unmittelbar
auf der Einnahmeseite der Krankenhäuser wirksam werden. Sie können sich
zwar mit Zeitverzögerungen über den Gesundheitsfonds auf die Finanzsituation
der gesetzlichen Krankenkassen auswirken, diese hätten aber angesichts
der gesetzlichen Vergütungsregelungen nicht die Möglichkeiten zu
einer direkten Ausgabensenkung. Es gibt im Hinblick auf die derzeit laufenden
staatlichen Programme zur Defizitfinanzierung auch wenig Anlass zu
der Annahme, dass ein Rückgang der Ausgaben im Gesundheitsbereich in
der gegenwärtigen Situation überhaupt wirtschaftspolitisch gewünscht wäre.
Das KHRG sieht nach wie vor keinen zeitlich fest definierten Übergang zur
monistischen Finanzierung der Akutkrankenhäuser vor. Dies wirkt sich in zweifacher
Hinsicht auf die HELIOS Kliniken aus. Einerseits müssen − angesichts
einer nicht ausreichenden öffentlichen Finanzierung bzw. Kofinanzierung der
Investitionskosten − die Investitionsmittel, welche für eine moderne, konkurrenzfähige
Ausstattung der eigenen Kliniken erforderlich sind, im Konzern erwirtschaftet
werden. Andererseits steht zu erwarten, dass genau dies aufseiten
der öffentlichen Träger nicht in ausreichendem Maße möglich sein wird. Der
Privatisierungsdruck wird daher prinzipiell – auch wegen der angespannten
Finanzlage der öffentlichen Haushalte – bestehen bleiben oder sogar wieder
zunehmen. Die hohe Investitionskraft der HELIOS Kliniken ist seit Jahren praktisch
belegt und sichert unsere hervorragende Position im Wettbewerb.
Die Verweildauer in
Rehabilitationskliniken
ist innerhalb von zehn
Jahren von 30 (1991)
auf 25 bis 26 Tage
gesunken (seit 2000).
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
89
Im Wettbewerb um Patienten, Qualität, Investitionsmittel und damit moderne
Ausstattung unserer Akutkrankenhäuser sehen wir uns also insgesamt bestens
gerüstet. Die Risiken, welche sich aus der wirtschaftlichen Entwicklung
im Allgemeinen und aus der Krankenhausgesetzgebung im Besonderen
er geben, sind begrenzt, abschätzbar und in den Planungen kalkulierbar.
Der Rehabilitationsklinikenmarkt
Im Jahr 2007 gab es 1.239 Vorsorge­ oder Rehabilitationseinrichtungen in
Deutschland. Die höchste Zahl war hier 1996 mit 1.404 Einrichtungen zu verzeichnen.
Die Bettenzahl hatte im Jahr 1998 mit 190.967 das Maximum erreicht
und ging bis 2007 auf 170.845 zurück. Die bundesweite Fallzahl war im Jahr
2001 mit 2,1 Millionen am höchsten, fiel zwar danach, stieg aber von 2006 auf
2007 wieder um 5,8 Prozent. Sie lag zuletzt bei 1,94 Millionen. Die Verweildauer
betrug 1991 noch 30,0 Tage. Seit 2000 schwankt sie zwischen 25 und 26
Tagen (2007: 25,5 Tage).
In den deutschen Rehabilitationseinrichtungen der HELIOS Kliniken behandelten
unsere Mitarbeiter 2008 insgesamt 34.393 Patienten (2007: 34.094).
Der fallzahlbezogene Marktanteil bezifferte sich 2008 auf 1,8 Prozent. 2008
betrug die mittlere Verweildauer 30,1 Tage (2007: 31,9 Tage). Trotz der angespannten
Finanzierungslage ist es unser Ziel, das Angebot in den Rehabilitationseinrichtungen
qualitativ weiter zu verbessern. Dies bedeutet auch,
dass aufgrund der rückläufigen Verweildauer in den Akutkliniken Patienten
mit zunehmend schwereren Funktionsstörungen in die Rehabilitation kommen.
Wir betrachten dies als Chance, die Klinikstandorte zu sichern, da gerade
bei den schwer kranken Patienten die stationäre Rehabilitation auch in
Zukunft eine unbedingt erforderliche Leistung sein wird. Dies gilt besonders
für die in den HELIOS Kliniken stark vertretene neurologische Rehabilitationsbehandlung.
Wir richten unsere Rehabilitationskliniken daher bewusst
auf dieses anspruchsvollere Spektrum aus. Hierauf ist auch die bei uns gegenüber
dem Bundesdurchschnitt höhere Verweildauer zurückzuführen.
Diese Ausführungen zur Finanzierungslage mit einem realen Rückgang
der Gesamtausgaben im Rehabilitationsbereich zeigen die aktuellen Probleme
dieses Sektors. Hier herrscht ein anhaltend heftiger Preiswettbewerb bei
gleichzeitig steigenden Kosten. Schon heute sind rund 26 Prozent der Rehabilitationskliniken
von Insolvenz bedroht. Stärker noch als bei den Akutkliniken
gehen wir daher von einer weiteren Marktbereinigung aus. Das heißt:
Weitere ineffiziente Rehabilitationskliniken werden schließen müssen. Überleben
werden die wettbewerbsstarken Kliniken mit dem besseren Leistungsangebot
für die Patienten und deren Versicherungen.

90 91
Vernetzung der Kliniken
dient den Patienten:
Expertenwissen einer
Klinik kann an anderen
Standorten eingesetzt
werden.
Für die Rehabilitationssparte sind keine Konsequenzen aus gesetzlichen
Änderungen zu erwarten. Gleichwohl nimmt der spürbare Preis­ und Steuerungsdruck
durch die Kostenträger zu. Gleichzeitig erwarten wir jedoch zum
einen infolge steigender Akutfallzahlen zum anderen durch kontinuierliche
Verbesserungen des HELIOS­internen Überleitungsmanagements eine Steigerung
der Potenzialausnutzung und somit eine Steigerung der Reha­Fälle.
Marktposition HELIOS
HELIOS gehört zu den drei großen privaten Klinikträgern in Deutschland,
deren Umsatz über zwei Milliarden Euro liegt. Im Geschäftsjahr konnten wir
unsere Marktposition deutlich stärken. Neben dem Umsatzwachstum durch
Akquisitionen und dem erfreulichen organischen Wachstum durch die Steigerung
der Fallzahlen konnte auch die operative Profitabilität gestärkt werden:
Das EBITDA wuchs um 9,4 Prozent auf 249,3 Millionen Euro.
Neben der konsequenten Ausrichtung auf Qualität zeichnet uns strategisch
der hohe Grad an Vernetzung der Kliniken aus. Patienten profitieren von
Expertenwissen auch an kleineren Standorten und von der sinnvollen Verzahnung
von ambulanter Versorgung, Akutmedizin und Rehabilitation.
Der Ausblick für das Gesamtjahr 2009 ist positiv: HELIOS erwartet einen Umsatz
von mehr als 2,3 Milliarden Euro. Der EBIT soll auf 180 bis 200 Millionen
Euro steigen. Im Jahr 2010 planen wir, einen Umsatz von 2,5 Milliarden Euro
zu erreichen.
Strategische Ziele
Die HELIOS Zielmatrix hat sich bewährt und wird seit mehreren Jahren unverändert
eingesetzt. Jedes der vier Ziele lässt sich auf jede unternehmerische
Einheit des Konzerns anwenden.
Patientennutzen: Steigerung Patientennutzen und Qualitätsführerschaft
Medizinische Ziele unterliegen bei HELIOS einer klaren Definition. Intern
und extern präsentieren wir die Qualität der medizinischen Ergebnisse
unserer Kliniken transparent und nachvollziehbar. Auch die subjektiv wahrgenommene
Qualität der gesamten Betreuung wird gemessen und ist für
uns Bestandteil des Patientennutzens.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Wissen: Ausbau HELIOS zum Wissenskonzern
Die standortübergreifende Zusammenarbeit der Kliniken und das Netzwerk
unserer Wissensträger in Fachgruppen bildet eine wichtige organisatorische
Voraussetzung für die Steigerung der Behandlungsqualität. Zudem erhöhen
wir unsere Attraktivität als Arbeitgeber, denn wir bieten Karriereperspektiven
über einen Standort hinaus.
Wirtschaftlichkeit: Nachhaltige Sicherung und Entwicklung der Kliniken
Jede einzelne HELIOS Klinik agiert als wirtschaftliche Einheit mit einer klar
definierten EBITDA­Entwicklung von drei Prozent nach dem ersten vollen
Jahr der Konzernzugehörigkeit bis hin zu 15 Prozent Ziel­EBITDA nach fünf
Jahren. Für die Rehabilitationskliniken gilt ein Mindestzwischenziel von
15 Prozent EBITDAR (operativer EBITDA ohne Pacht­/Mietaufwendungen).
Wachstum: Selektives Wachstum und Stärkung der Marktposition
Wir planen, im Jahr 2010 einen Umsatz von 2,5 Milliarden Euro zu erreichen.
Wir übernehmen nur Kliniken, deren langfristigen Bestand wir aufgrund der
Bedeutung in der medizinischen Versorgung in der Region als gesichert erachten.
In unseren Kliniken steigern wir durch überzeugende Qualität die Patientenzahlen
– und sichern so die Standorte langfristig für die Versorgung und
als Arbeitsplatz.
Strategische Ziele
Patientennutzen Wissen
Steigerung Patientennutzen
und Qualitätsführung
Nachhaltige Sicherung
und Entwicklung der Kliniken
Ausbau HELIOS
zum Wissenskonzern
Selektives Wachstum
und Stärkung der Marktposition
Wirtschaftlichkeit Wachstum
Die Zielmatrix der HELIOS Kliniken
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner

92 Prof. Dr. med. Jochen Strauß, Chefarzt der Klinik für Anästhesie, perioperative Medizin und Schmerztherapie am
HELIOS Klinikum Berlin-Buch mit Anästhesieärztin Dr. med. Beatrice Ehling und Schwester Kathleen Hopp
93
Unternehmen und Strukturen
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Offene Fehlerkultur
Eine offene Fehlerkultur kann Leben retten: Während einer Rückenmarksanästhesie
bei einem Kaiserschnitt am HELIOS Klinikum Berlin­Buch
fällt bei der Patientin der Blutdruck ab. Schwester Kathleen
Hopp injiziert auf Anweisung der Ärztin, Dr. Beatrice Ehling, das
in solchen Fällen angezeigte Medikament; die Patientin reagiert kurz
darauf mit Muskelzuckungen.
Schwester Kathleen erkennt dies als charakteristische Nebenwirkung
eines anderen, muskellähmenden Medikaments und verschafft sich
schnell Gewissheit: Wegen einer farblich veränderten Spritzenetikettierung
nach einem Lieferantenwechsel hatte sie versehentlich das
falsche Medikament injiziert. Sofort teilt sie den Fehler Dr. Ehling mit,
die unmittelbar die korrekten Gegenmaßnahmen einleitet. Mutter
und Kind sind außer Gefahr.
Die Patientin wird über den Zwischenfall aufgeklärt. Die Spritzen im
Klinikum werden neu etikettiert. Via HELIOS RiskConsole geht eine
vorsorgliche Meldung an den Versicherer.

94 95
Unternehmen und Strukturen
Unternehmerisches Denken und dezentrale Verantwortung anstelle von
Zentralismus – die Regionalstruktur hat ihre hohe Integrationskraft erneut
unter Beweis gestellt.
HELIOS – seit 2008 eigenständiger Unternehmensbereich im Fresenius­
Konzern – ist geprägt von den sieben Regionen, denen unsere Kliniken zugeordnet
sind. Die Kliniken erzielten 2008 einen Umsatz von 2,123 Milliarden
Euro. Dezentrale Führung sowie messbare medizinische und kaufmännische
Er gebnisvorgaben prägen unsere Unternehmenskultur. Beide Elemente unterstützen
unternehmerisches Denken und Handeln. Ein umfassendes Benchmark
system macht Handlungsbedarf transparent und fördert kontinuier ­
liche Verbesserungen. Durch die intensive Vernetzung von Führungskräften
werden erfolgreiche Lösungen schnell über Standorte und Regionen hinweg
vermittelt und umgesetzt.
Seit August 2008 gehört das Krankenhaus Mariahilf in Hamburg­Harburg zur
HELIOS Kliniken Gruppe. Außerdem hat HELIOS im Dezember 2008 die
Übernahme von fünf weiteren Kliniken bekannt gegeben. Diese wurden in die
bestehende Regionalstruktur von HELIOS integriert.
Das HELIOS Klinikum Krefeld und die HELIOS Klinik Hüls, die seit Dezember
2007 zum Konzern gehören, werden in der Integrationsphase außerhalb
der bestehenden Regionen geführt. Wie angekündigt, werden wir im Laufe
des Jahres 2009 die Regionalstruktur neu ordnen.
Geschäftsverteilung
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Dr. Francesco De Meo Olaf Jedersberger Uwe Klingel Peter Küstermann Jörg Reschke
Vorsitzender der
Geschäftsführung
(CEO)
Vorstandsmitglied
Fresenius SE
∙ Medizinische
Entwicklung
∙ Unternehmenskommunikation,
Marketing
∙ Grundsätze
Personal (Tarif,
Personalmanagement,Personalentwicklung)
∙ Wissenschaft,
Forschung,
HELIOS Akademie
∙ Recht, Compliance
Managementstrukturen
Konzerngeschäftsführung
Vorsitzender der Geschäftsführung (CEO) ist seit Anfang 2008 Dr. Francesco
De Meo. Der international erfahrene Jurist gehört der HELIOS Geschäftsführung
seit 2001 und seit Januar 2008 auch dem Vorstand der Fresenius SE an.
Uwe Klingel (COO) und Peter Küstermann (CFO) sind, wie Dr. Francesco
De Meo, geschäftsführende Gesellschafter. Darüber hinaus gehören Olaf
Jedersberger und Jörg Reschke seit 2008 zur Konzerngeschäftsführung.
Konzernarbeitsdirektor ist Peter Küstermann.
Mitglied der
Geschäftsführung
∙ Regionalgeschäftsführer
Mitte
und Entwicklung
der Kliniken
∙ Klinikgeschäft
(Ost)
∙ Seniorenpflegeheime
∙ Serviceunternehmen,
Dienstleistungen,
Betriebstechnik
∙ Labor, Hygiene
Mitglied der
Geschäftsführung
(COO)
∙ Klinikgeschäft
(West, Mitte-West,
Süd, Schweiz) und
Entwicklung der
Kliniken
∙ Rehabilitation
∙ Krankenhaus-
finanzierung,
Budget
∙ Krankenhausbau,
Medizintechnik
∙ Privatkliniken
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Mitglied der
Geschäftsführung
(CFO)
∙ Finanzen
∙ Rechnungswesen
∙ Controlling
∙ Beteiligungen
∙ Mergers
and Acquisitions
∙ Konzernarbeitsdirektor
Mitglied der
Geschäftsführung
∙ Regionalgeschäftsführer
Berlin-
Brandenburg
∙ Klinikgeschäft
(Nord)
∙ Versorgungszentren
∙ Einkauf
∙ IT

96
Die Erweiterte Geschäftsführung,
kurz EGF,
sichert die Verzahnung
der Konzernbelange
und lokaler, regionaler
Bedürfnisse.
Neben ihrer Tätigkeit als Geschäftsführer tragen Olaf Jedersberger und Jörg
Reschke Verantwortung als Regionalgeschäftsführer für die HELIOS Regionen
Mitte (Jedersberger), seit 2009 auch Ost und Berlin­Brandenburg (Reschke).
Erweiterte Geschäftsführung
Die Erweiterte Geschäftsführung (EGF) besteht aus den Mitgliedern der
Konzerngeschäftsführung, den Regionalgeschäftsführern und dem Leiter der
Medizinischen Entwicklung: Dr. Francesco De Meo, Olaf Jedersberger (Mitte,
Ost), Uwe Klingel, Peter Küstermann, Jörg Reschke (Berlin­Brandenburg),
Karin Gräppi (Süd), Horst Henke (West), Franzel Simon (Nord), Ekkehard
Zimmer (Mitte­West), Priv.­Doz. Dr. med. Thomas Mansky (Leiter Medizinische
Entwicklung).
Die Zusammenarbeit und die regelmäßigen Sitzungen der Erweiterten
Geschäftsführung sichern die engmaschige Kontrolle der operativen Entwicklung
des Gesamtunternehmens und vor allem auch den schnellen standort­
und regionsübergreifenden Austausch bei kaufmännischen wie auch
medizinisch­strukturellen Fragen.
Zum Jahresende 2008 legte Franz Gahrmann seine Aufgabe als Regionalgeschäftsführer
der Region Ost aus Altersgründen nieder, wird dem Unternehmen
aber weiterhin im Rahmen der Initiative Qualitätsmedizin (IQ M ) verbunden
bleiben. Franz Gahrmann war seit 1996 bei HELIOS beschäftigt und
gehörte von Beginn an zur Erweiterten Geschäftsführung. Die Region Ost
wird jetzt von Olaf Jedersberger als Regionalgeschäftsführer verantwortet.
Zentrale Dienste
Die Zentralen Dienste unterstützen die Kliniken mit wichtigem Spezialwissen.
Sie sind in der Konzernzentrale in Berlin angesiedelt. Bei unserer kontinuierlich
steigenden Klinikanzahl ermöglicht es die fachliche Führung aus der Zentrale,
das Fachwissen über regionale Ansprechpartner lokal noch schneller
und spezifischer für die Kliniken nutzbar zu machen.
Nieren-Hotline
0800-00NIERE:
konzernweiter telefonischer
Zugriff auf
Nephrologie-Experten
rund um die Uhr
Übersicht der Zentralen Dienste
Stand: März 2009
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
97
Im Geschäftsjahr 2008 wurde der Zentrale Dienst Organisations­ und Prozessentwicklung
(ZD OPE) gegründet. Unter der Leitung von Priv.­Doz. Dr. med.
Henning Baberg verfolgt der ZD OPE das Ziel, bewährte Lösungen in den
Kliniken zügig an anderen Standorten einzuführen. So wurden beispielsweise
die Checklisten „PRÄ“ und „PERI“ in Pilothäusern erfolgreich getestet und
befinden sich seit April 2009 konzernweit im Einsatz. Außerdem haben wir im
Frühjahr 2008 eine Hotline etabliert, die Ärzten aus allen unseren Standorten
rund um die Uhr einen nephrologischen Experten telefonisch zur Verfügung
stellt.
Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi, MBA, leitet seit Mitte des Jahres 2008 neben der
HELIOS Akademie auch den Zentralen Dienst HELIOS Research Center.
Zentrale Dienste Leiter
Bau- und Projektsteuerung Sven Hettfleisch
Budget und Rehabilitation Oliver Glier
Controlling Tobias Schlüter
Einkauf Adelheid Jakobs-Schäfer
HELIOS Akademie Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi, MBA
HELIOS Research Center Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi, MBA
IT Dirk Herzberger
Medizinische Entwicklung Priv.-Doz. Dr. med. Thomas Mansky
- Qualitätsmanagement, Leistungsstrukturen Priv.-Doz. Dr. med. Thomas Mansky
- Medizincontrolling Dr. med. Katrin Rothkopf
Medizinisches Sachkostencontrolling Dr. med. Joachim Hommel
Medizintechnik Axel Poblotzki
Mergers & Acquisitions Priv.-Doz. Dr. med. Henning T. Baberg
Organisations- und Prozessentwicklung Priv.-Doz. Dr. med. Henning T. Baberg
Personalmanagement und -entwicklung Dorothea Schmidt
Rechnungswesen Sibylle Ropers
Recht Stefan Eschmann
Unternehmenskommunikation und Marketing Tobias Meixner

98 99
Ein wesentliches Strukturelement der dezentralen Organisation von HELIOS
bildet die regionale Verteilung der 62 Kliniken in sieben Regionen. Verantwortlich
für die wirtschaftliche Entwicklung der Region sind die Regionalgeschäftsführer.
Die Zusammenarbeit der Kliniken in den einzelnen Regionen
bietet vor allem Vorteile im Bereich der Apothekenversorgung, der Sterili ­
sa tion, der Logistik, des Einkaufs und des Lagers.
Auch durch den Einsatz innovativer Telemedizintechnologie wurden Kooperationen
in den letzten Jahren verstärkt auf die Patientenversorgung übertragen.
Ein Beispiel dafür ist die radiologische Versorgung an vier Kliniken in
der Region West:
Neben der durchgängigen radiologischen Versorgung ermöglicht es die neu
geschaffene teleneurologische Vernetzung, jederzeit Expertenkonsultationen,
z.B. von Neuroradiologen und Kinderradiologen, einzuholen. Den drei angebundenen
Kliniken steht das gesamte radiologische Know­how des Maximalversorgers
in Wuppertal zur Verfügung. Eine qualitätskonforme und leitliniengerechte
Patientenversorgung ist damit jederzeit sichergestellt: Wissens­
transfer zum Nutzen des Patienten.
Die Möglichkeiten der Zusammenarbeit werden auch über die Grenzen der
Regionen hinaus genutzt: Das HELIOS Klinikum Krefeld kooperiert inzwischen
eng mit dem HELIOS Rehazentrum Bad Berleburg, um Patienten einen
reibungslosen Übergang von der stationären Versorgung in die Rehabilitation
zu gewährleisten. Ein Beispiel für den medizinischen Know­how­Transfer
über die Regionsgrenzen hinweg bietet das HELIOS Neuronet. Diese Technologie,
die eine Schlaganfallbehandlung im Akutfall per Videokonferenz mög­
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
HELIOS Regionen lich macht, hält für kleinere Standorte im Konzern ein exzellentes Angebot auf
dem Gebiet der Schlaganfalldiagnostik und ­therapie bereit.
Sichert vier Krankenhäusern der Region West
radiologisches Expertenwissen durch den
Einsatz modernster Teleradiologie: Professor
Dr. med. Patrick Haage, HELIOS Klinikum
Wuppertal.
Bei der Übernahme der Kliniken Krefeld und Hüls wurde die Entscheidung
getroffen, die Anpassung der künftigen Regionalstruktur erst nach Abschluss
der Integration beider Häuser im Jahr 2009 vorzunehmen. Die hervorragende
Entwicklung der Kliniken im ersten Jahr der Zugehörigkeit zu HELIOS hat
gezeigt, dass diese Entscheidung richtig war: Krefeld besitzt das Potenzial,
sich zum Zentrum einer neuen HELIOS Region zu entwickeln. Bis zur Festlegung
von Zuschnitt und Bezeichnung der Region werden die beiden Kliniken
gesondert geführt und keiner bestehenden HELIOS Region zugeordnet.
Im Dezember hat HELIOS die Übernahme von fünf Akutkliniken bekannt
gegeben, welche ab 2009 zum Konzern gehören. Die drei Kliniken in Sachsen­
Anhalt bilden zusammen mit den neun Kliniken der bisherigen Region
Hessen­Thüringen nun die neue HELIOS Region Mitte. Die beiden Kliniken
in Niedersachsen verstärken die HELIOS Region Nord.
Kliniken im Ausland
Zur HELIOS Kliniken Gruppe zählt eine Rehabilitationsklinik in der Schweiz.
Die operative Führung von vier Kliniken in Tschechien wurde bereits im
November 2007 an die ein Schwesterunternehmen von HELIOS im Fresenius­
Konzern, übertragen. Im Geschäftsjahr 2008 erfolgte auch die Übertragung
der Anteile an die VAMED.

100
HELIOS Region Berlin-Brandenburg
Brandenburg
Berlin
Bad Saarow
Akutkliniken
HELIOS Klinikum Berlin-Buch (Maximalversorger)
HELIOS Klinikum Bad Saarow
HELIOS Klinikum Emil von Behring
Rehabilitationsklinik
HELIOS Klinik Hohenstücken
„Auch 2008 haben wir gezeigt, dass die Kombination aus modernster
Medizintechnik und kompetenter Behandlung das Erfolgsrezept für
einen bestmöglichen Qualitätsstandard ist.
Das neue Tomotherapiegerät im HELIOS Klinikum Berlin­Buch ermöglichte vielen
Patienten eine präzise und schonende Strahlentherapie. Im HELIOS Klinikum Emil von
Behring ging mit dem neuen PET­CT ein weiteres hochmodernes Großgerät in Betrieb.
Unseren Erfolg machen vor allem unsere engagierten und gut ausgebildeten Mitarbeiter
aus: In der Region fanden über 200 Fortbildungsveranstaltungen statt.“
Jörg Reschke, Regionalgeschäftsführer Berlin-Brandenburg
In der Region Berlin-Brandenburg ist HELIOS mit drei gro-
ßen Akut- und einer neurologischen Rehabilitations klinik
für Kinder und Jugendliche vertreten. Jährlich wer den
hier fast 83.000 Patienten stationär und 437.000 Patienten
ambulant von rund 4.700 Mitarbeitern versorgt.
Mit den Standorten in Berlin-Buch und Berlin-Zehlendorf
ist HELIOS der drittgrößte Klinikbetreiber der Hauptstadt und
gehört zusammen mit Bad Saarow und Hohenstücken zu
den größten Arbeitgebern der Region.
HELIOS Region Mitte
Bad Schwalbach
Hünfeld
Grebenhain
Idstein
Bad Nauheim
Sangerhausen
Bleicherode
Erfurt
Gotha
Hettstedt
Lutherstadt
Eisleben
Blankenhain
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Akutkliniken
HELIOS Klinikum Erfurt (Maximalversorger)
HELIOS Klinik Bad Schwalbach
HELIOS Klinik Blankenhain
HELIOS Klinik Bleicherode
HELIOS Klinik Idstein
HELIOS Klinik Oberwald Grebenhain
HELIOS Kreiskrankenhaus Gotha/Ohrdruf
HELIOS St. Elisabeth Klinik Hünfeld
HELIOS William Harvey Klinik Bad Nauheim
Seit Januar 2009
HELIOS Klinik Hettstedt
HELIOS Klinik Lutherstadt Eisleben
HELIOS Klinik Sangerhausen
101
Die bisherige HELIOS Region Hessen-Thüringen bestand
2008 aus neun Akutkliniken mit zusammen rund 2.517
Betten. Insgesamt 4.000 Mitarbeiter behandelten 2008
rund 104.000 stationäre und rund 269.000 ambulante
Patienten.
Mit dem HELIOS Klinikum Erfurt im Zentrum bildet die
Region wirtschaftlich ein Schwergewicht innerhalb der
HELIOS Kliniken Gruppe. Seit Januar 2009 stärken drei neu
hin zugekommene Kliniken in Sachsen-Anhalt das akut-
medizinische Profil der Region, die seitdem wieder HELIOS
Region Mitte heißt.
„2008 haben wir genutzt, um in die Zukunft und unsere
Wettbewerbsfähigkeit zu investieren.
Medizintechnisch haben wir Erfurt mit zwei neuen Herzkatheterlaboren und mit einem
hochmodernen 3­Tesla­MRT ausgestattet. Baulich haben wir die neue Klinik in Idstein
bezogen, in Blankenhain einen modernen Operations­ und Intensivtrakt eröffnet. Unsere
internen regionalen Kooperationen haben wir gestärkt, etwa mit der kardiologischen
Zusammenarbeit von Erfurt, Gotha und Blankenhain. All das führt zu einer besseren
medizinischen Versorgung in unserer Region.“
Olaf Jedersberger, Regionalgeschäftsführer Mitte

102
HELIOS Region Mitte-West
Bad Berleburg
Bad Ems
Diez
Bad Grönenbach
Oberstaufen
Berching
Akutkliniken
HELIOS Klinik Bad Berleburg
HELIOS Klinik Bad Grönenbach
HELIOS Schlossbergklinik Oberstaufen
Rehabilitationskliniken
AOK-Klinik Bad Ems
HELIOS Klinik Am Stiftsberg
HELIOS Klinik Bad Grönenbach
HELIOS Klinik Berching
HELIOS Klinik Diez
HELIOS Rehazentrum Bad Berleburg
· Baumrainklinik
· Herz Kreislauf Klinik
· Odebornklinik
· Rothaarklinik
HELIOS Schlossbergklinik Oberstaufen
„2008 ließen sich die Fallzahlen der stationären Rehabilitation
in der Region erneut steigern.
Dieser positive Trend wurde durch neue Komfortstationen und ­bereiche in der
Herz­Kreislauf­Klinik in Bad Berleburg unterstützt. Auch in der südlichsten Klinik des
Konzerns – der Schlossbergklinik Oberstaufen – haben wir mit dem Bau einer Komfort­
station neue Servicestandards gesetzt. Außerdem sind wir stolz auf das neue Klinikgebäude
der HELIOS Klinik Am Stiftsberg. 2009 werden wir an der Schnittstelle zwischen
Die Region Mitte-West der HELIOS Kliniken Gruppe besteht
aus sechs Standorten mit elf Kliniken, die sich von Südwestfalen
über Rheinland-Pfalz bis nach Bayern erstrecken.
Die rund 2.100 Mitarbeiter dieser Region versorgen über
28.000 stationäre Patienten pro Jahr. Zu den Schwerpunkten
der Region Mitte-West zählen die medizinische Rehabilitation
und die Anschlussheilbehandlung. Im Netzwerk der
HELIOS Kliniken Gruppe sind die Fachkliniken der Region mit
ihren Angeboten für eine hochwertige Anschlussheilbehandlung
ein wichtiger Baustein zur sektorenübergreifenden
Versorgung unserer Patienten.
Reha­ und Akutmedizin weitere Akzente setzen.“
Ekkehard Zimmer, Regionalgeschäftsführer Mitte-West
HELIOS Region Nord
Cuxhaven
Hamburg
Bad Schwartau
Northeim
Geesthacht
Bad Gandersheim
Leezen
Schwerin
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Akutkliniken
HELIOS Kliniken Schwerin (Maximalversorger)
HELIOS Agnes Karll Krankenhaus Bad Schwartau
HELIOS Seehospital Sahlenburg Cuxhaven
HELIOS Mariahilf Klinik Hamburg
Rehabilitationskliniken
HELIOS Klinik Geesthacht
HELIOS Klinik Leezen
Seit Januar 2009
HELIOS Albert-Schweitzer-Klinik Northeim
HELIOS Klinik Bad Gandersheim
„Das Jahr 2008 war für die Region Nord überaus erfolgreich.
Mit der Übernahme der HELIOS Mariahilf Klinik Hamburg sind wir nun auch auf dem hart
umkämpften Hamburger Klinikmarkt präsent. In den HELIOS Kliniken Schwerin wurden
umfangreiche Baumaßnahmen abgeschlossen; damit sind nun alle Fachbereiche an einem
Standort konzentriert. Das optimiert die fachübergreifende Zusammenarbeit der Ärzte und er­
spart unseren Patienten lange Wege. Die beiden neuen Häuser in Niedersachsen, die HELIOS
Albert­Schweitzer­Klinik Northeim und die HELIOS Klinik Bad Gandersheim, stärken seit
Anfang 2009 die Region Nord und werden uns vor neue Herausforderungen stellen.“
103
Die Region Nord der HELIOS Kliniken Gruppe umfasste 2008
sechs Standorte. Das Leistungsspektrum der vier Akuthäuser
in Schwerin, Bad Schwartau, Cuxhaven und Hamburg wird
durch die Rehabilitationskliniken in Geesthacht und Leezen
ergänzt. Diese beiden Kliniken verfügen mittlerweile auch
über Akutbetten.
Die 4.200 Mitarbeiter der Region versorgen über 67.000
stationäre und rund 145.000 ambulante Patienten pro
Jahr.
Franzel Simon, Regionalgeschäftsführer Nord

104 105
HELIOS Region Ost
Zwenkau
Plauen
Schkeuditz
Leisnig
Borna
Aue
Pulsnitz
Dresden
Akutkliniken
HELIOS Klinikum Aue
HELIOS Klinik Borna
HELIOS Klinik Dresden-Wachwitz
HELIOS Klinik Schkeuditz
HELIOS Klinik Zwenkau
HELIOS Krankenhaus Leisnig
HELIOS Vogtland-Klinikum Plauen
Rehabilitationskliniken
HELIOS Geriatriezentrum Zwenkau
HELIOS Klinik Schloss Pulsnitz
HELIOS Klinik Schwedenstein
„Das Jahr war für die Region ein herausragendes.
Am HELIOS Vogtland­Klinikum Plauen konnten wir den dritten und letzten Bauabschnitt
beginnen. Auch in Aue und Borna wurden bauliche Erweiterungen umgesetzt. Die hohe
Qualität der medizinischen Versorgung entwickelten wir in allen Häusern weiter. Mit
einem hochmodernen zweiten MRT­Gerät in Aue und einer Röntgentherapieanlage der neuesten
Generation für Plauen haben wir auch in der Medizintechnik wichtige Wettbewerbsvorteile
erreicht. Der neue Regionalgeschäftsführer Olaf Jedersberger übernimmt eine starke
Region, für deren Weiterentwicklung ich ihm viel Erfolg und gutes Gelingen wünsche.“
Franz Dietrich Gahrmann, Regionalgeschäftsführer Ost
Die Region Ost der HELIOS Kliniken Gruppe setzt sich aus
neun Standorten zusammen. Etwa 90.000 stationäre sowie
rund 214.000 ambulante Patienten werden pro Jahr von
rund 4.000 Mitarbeitern dieser Region versorgt.
In ihrem Versorgungsgebiet deckt die Region Ost vor allem
mit ihren sieben Akutkliniken alle medizinischen Fachdisziplinen
außer der Herzchirurgie und der Transplantationschirurgie
ab.
HELIOS Region Süd
Breisach
Müllheim
Titisee-Neustadt
Überlingen
Volkach
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Akutkliniken
HELIOS Klinik Müllheim
HELIOS Klinik Titisee-Neustadt
HELIOS Klinik Volkach
HELIOS Rosmann Klinik Breisach
HELIOS Spital Überlingen
„2008 erzielte die Region Süd eine weitere Steigerung der Patientenzahlen.
Wir haben unser medizinisches Angebot erweitert und Kooperationen aufgebaut. Das neue
Gesundheitszentrum in Breisach mit einer Praxis für Orthopädie sowie einer Praxis für
Kinder­ und Jugendpsychiatrie wird 2009 noch durch eine chirurgische Praxis erweitert.
Das HELIOS Spital Überlingen hat sich als größtes Haus der Region sehr gut entwickelt
und sein Leistungsspektrum erheblich erweitert. Auch die neue chirurgische Haupt­
abteilung in Volkach konnte sich hervorragend etablieren.“
Die HELIOS Region Süd steht mit fünf Kliniken – davon vier
Kliniken der Grund- beziehungsweise Regelversorgung und
eine Fachklinik – für eine kompetente medizinische Versorgung,
die an den Standorten jeweils durch weitergehende
Spezialisierungen gestärkt wird.
Die über 1.300 Mitarbeiter in der Region behandelten 2008
über 28.000 vollstationäre Patienten und etwa 51.000 ambulante
Fälle.
Karin Gräppi, Regionalgeschäftsführerin Süd

106
HELIOS Region West
Oberhausen
Wuppertal
Siegburg
Bochum
Lengerich
Hattingen
Hagen
Schwelm
Akutkliniken
HELIOS Klinikum Wuppertal (Maximalversorger)
HELIOS Klinik Hagen-Ambrock
HELIOS Klinik Lengerich
HELIOS Klinikum Schwelm
HELIOS Klinikum Siegburg
HELIOS St. Elisabeth Klinik Oberhausen
St. Josefs-Hospital Bochum-Linden
Rehabilitationskliniken
HELIOS Klinik Bergisch-Land
HELIOS Klinik Hagen-Ambrock
HELIOS Klinik Holthausen
„Medizinisch, pflegerisch und wirtschaftlich konnten
wir beste Resultate erzielen.
Das wirtschaftliche Ergebnis konnte trotz deutlicher Tariferhöhungen gesteigert werden.
In der Region haben wir erneut Millionenbeträge in Gebäude, Technik und Geräte
investiert. Die Ergebnisse unserer Patienten­ und Mitarbeiterbefragungen bestätigen
unsere gute Arbeit und positive Entwicklung. Den Hinweisen, wo wir uns verbessern
können, stellen wir uns. Unseren Mitarbeitern spreche ich Dank, Anerkennung und
Respekt aus für die überzeugenden, engagierten und professionellen Leistungen.“
In den sieben Akut- und den drei Rehabilitationskliniken
der HELIOS Region West wurden 2008 über 104.000
stationäre und rund 201.000 ambulante Patienten versorgt.
Aufgrund ihrer herausragenden Kompetenz genießen die
zwei Herzzentren der HELIOS Region West (Wuppertal und
Siegburg) national und international hohe Anerkennung.
Horst Henke, Regionalgeschäftsführer West
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
HELIOS Kliniken Krefeld und Hüls
Hüls
Krefeld
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Akutkliniken
HELIOS Klinikum Krefeld (Maximalversorger)
HELIOS Klinik Hüls
„Für die Krefelder HELIOS Kliniken eröffnen sich neue Perspektiven, die
uns optimistisch in die Zukunft blicken lassen.
Die Entwicklung der Fallzahlen stellt sich sehr positiv dar. Mit Investitionen von rund zehn
Millionen Euro in modernste Medizintechnologie setzt das HELIOS Klinikum Krefeld neue
Standards in der Versorgungsqualität. Bis 2014 entsteht hier das modernste Krankenhaus
der Region. Auch am Standort Hüls verbinden wir durch die bauliche Neustrukturierung
Hochleistungsmedizin mit hohem Komfort für unsere Patienten.“
107
Seit November 2007 ist HELIOS am Standort Krefeld mit
zwei Kliniken vertreten. In insgesamt 30 Fachabteilungen
ver sorgen rund 2.800 Beschäftigte jährlich etwa 44.000
stationäre und rund 77.000 ambulante Patienten.
Als Schwerpunktkrankenhaus der Spitzenversorgung leistet
das HELIOS Klinikum Krefeld primär die Versorgung der
Patienten, die einer hoch differenzierten Diagnostik und
Therapie bedürfen. Mit aktuell 380 Ausbildungsplätzen
zählt das HELIOS Klinikum Krefeld zu einem der größten
Ausbildungszentren am Niederrhein.
Uwe Klingel, Geschäftsführer

108 Prof. Dr. med. Dirk Kaiser, Ärztlicher Direktor und Chefarzt der Thoraxchirurgie am HELIOS Klinikum Emil von Behring, Berlin
109
Mitarbeiter und Verantwortung
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Qualität ausbauen
Im nationalen wie internationalen Vergleich zählt die von Prof.
Dr. med. Dirk Kaiser geleitete Thoraxchirurgie der Lungenklinik
Heckeshorn am HELIOS Klinikum Emil von Behring in Berlin
zu den besten Kliniken bei der Behandlung von Lungenkrebs.
Nicht nur das HELIOS Qualitätsmanagement, auch externe Quali ­
täts analysen belegen die herausragenden medizinischen Ergebnisse
der Thorax chirurgie in Zehlendorf. Die Klinik führt die meisten
Lungenkrebs operationen in Berlin durch und weist mit 1,4 Prozent
international eine der niedrigsten Letalitätsraten auf.
Eine ausgeprägte interdisziplinäre Zusammenarbeit der Abteilungen,
ein hoch entwickeltes Komplikationsmanagement, fachübergrei ­
fende Tumor­ und regelmäßige Fehlerkonferenzen ermöglichen es,
das hohe medizinische Niveau zu erreichen und die Ergebnisse
bei der Behandlung des komplexen Krankheitsbildes Lungenkrebs
kontinuierlich zu verbessern.

110
Mitarbeiter und Verantwortung
Die Qualitätsführerschaft in der Medizin und die bestmögliche Patientenversorgung
können wir nur mit qualifizierten, motivierten und engagierten Mitarbeitern
erreichen. Auch im Geschäftsjahr 2008 war es daher primäres Anliegen
der zentralen HELIOS Personalbereiche, neben der Fort­ und Weiterbildung
die Arbeits­ und Vergütungsbedingungen zu optimieren.
Tarifliche Entwicklungen
Das Jahr 2008 war in unserem Unternehmen erneut von vielfältigen Entwicklungen
im Tarifbereich gekennzeichnet. Um unserem Anspruch als innovativer
Arbeitgeber gerecht zu bleiben, haben wir die Arbeits­ und Vergütungsbedingungen
speziell unserer Mediziner weiter verbessert. Zudem konn ten
wir die Beschäftigungsverhältnisse der Mitarbeiter von sechs weiteren Kliniken
in die HELIOS Konzerntarifverträge überleiten.
Für den mit dem Marburger Bund seit 2007 bestehenden Konzerntarifvertrag
haben wir zum 1. Oktober 2008 einen Anschlusstarifvertrag vereinbart, der
insbesondere die Vergütungsbedingungen unserer Ärzte weiter verbessert.
Die Entgeltsteigerungen sind rückwirkend zum 1. Juni 2008 in Kraft getreten,
die Vergütung liegt im Durchschnitt über denen der Ärzte an Kliniken des
öffentlichen Dienstes. Der Tarifabschluss hat eine Laufzeit bis zum 31. März
2010 und gilt für zirka 2.900 Ärzte, also rund 76 Prozent aller Ärzte unseres
Konzerns.
Der Arbeitsmarkt im ärztlichen Bereich war 2008 umkämpfter denn je. Vor
diesem Hintergrund haben wir im Rahmen des Tarifabschlusses − ergänzend
zu den durch die HELIOS Akademie angebotenen fachlichen und außerfachlichen
Fort­ und Weiterbildungen − mit dem Marburger Bund Regelungen
getroffen, die helfen, den ärztlichen Nachwuchs frühzeitig auf HELIOS aufmerksam
zu machen. Wir wollen gerade den Medizinstudenten und jungen
Ärzten überzeugende Perspektiven im Hinblick auf die inhaltliche Ausbildung,
aber auch deren Rahmenbedingungen in unserem Konzern aufzeigen.
Vollkräfte nach Dienstarten
Vollkräfte 1
nach Dienstarten
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
So werden wir die Aufwandspauschale für Medizinstudenten im Praktischen
Jahr von bisher 400 Euro ab dem 1. Juli 2009 um 200 Euro und ab dem 1. Juli
2010 um weitere 100 Euro auf dann 700 Euro pro Monat erhöhen. Ab dem
1. Oktober 2008 erhalten auch Medizinstudenten im Praktikum (Famulanten)
eine monatliche Aufwandspauschale von 100 Euro.
111
Bei den Kliniken, die wir in die HELIOS Konzerntarifverträge überleiten
konnten, handelt es sich im Bereich von ver.di um die ehemaligen HUMAINE
Akutkliniken in Bad Saarow, Dresden sowie Plauen und das HELIOS Seehospital
Sahlenburg. Im Bereich des Marburger Bunds erfolgte die tarifliche Überleitung
der HELIOS Kliniken in Bad Schwalbach und Idstein. Damit können
künftig auch die Beschäftigten dieser Kliniken von den Vorteilen unserer Konzerntarifverträge
profitieren, etwa von der Förderung der Vereinbarkeit von
Familie und Beruf oder dem zusätzlichen Nichtraucher­Urlaubstag.
2009 stehen die Entgeltverhandlungen sowie die Verhandlungen zur Eingruppierung
und Überleitung mit ver.di im Vordergrund des Verhandlungsgeschehens.
Zudem werden wir sukzessive darüber verhandeln, die aktuell noch
nicht von den Konzerntarifverträgen erfassten Akutkliniken sowie neu zum
Konzernverbund hinzukommende Akutkliniken in die Konzerntarifverträge
zu integrieren.
Gesamt
2008
[%]
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Gesamt
Ärztlicher Dienst 3.799 16,1 3.711 15,7 88 2,4
Pflegedienst 8.077 34,3 8.482 35,9 (405) (4,8)
Medizinisch-technischer Dienst 3.741 15,9 3.667 15,5 74 2,0
Funktionsdienst 2.519 10,7 2.393 10,1 126 5,3
Klinisches Hauspersonal 277 1,2 315 1,3 (38) (12,1)
Wirtschafts- und Versorgungsdienst 2.716 11,5 2.465 10,4 251 10,2
Technischer Dienst 487 2,1 508 2,1 (21) (4,1)
Verwaltungsdienst 1.634 6,9 1.681 7,1 (47) (2,8)
Personal der Ausbildungsstätten 71 0,3 79 0,3 (8) (10,1)
Sonstige 212 0,9 334 1,4 (122) (36,5)
HELIOS Konzern 23.533 100,0 23.635 100,0 (102) (0,4)
2007
[%]
1) In Köpfen gerechnet, waren zum 31.12.2008 30.088 Mitarbeiter – darunter 1.290 Auszubildende – im Konzern beschäftigt.
2) Der Rückgang in den Vollkräften ist größtenteils durch den Abgang der tschechischen Kliniken entstanden (im Pflegedienst
583 VKs und insgesamt 826 VKs).
Δ 2
[%]

112
Personalkennziffern
Ein erheblicher Anteil unserer Mitarbeiter im Nichtärztlichen medizinischen
Dienst, insbesondere in der größten Berufsgruppe Pflege, ist im Alter von
41 bis 60 Jahren. Gerade diese Mitarbeiter verfügen über eine umfangreiche
Berufs­ und Lebenserfahrung. Es ist daher unser Ziel, mit der Bildung generationsübergreifender
Teams den Wissenstransfer gerade zu den jüngeren
Kollegen zu fördern. Gleichzeitig arbeiten wir daran, vor allem solchen
Mit arbeitern, deren Ausbildung bereits länger zurückliegt, im Sinne eines
lebenslangen Lernprozesses entsprechende Fort­ und Weiterbildungsangebote
über die HELIOS Akademie zur Verfügung zu stellen. Für uns ist wichtig,
die Struktur und Lerninhalte auf die sich stetig verändernden Anforderungen
im Berufsalltag auszurichten.
Parallel bilden wir als einer der größten Arbeitgeber im Gesundheitswesen
kontinuierlich aus. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf unseren Krankenpflegeschulen.
Hier ergänzen wir die staatlichen Curricula um zahlreiche
fachliche und außerfachliche Lerninhalte.
Auszubildende in den HELIOS Kliniken 1
Berlin-Brandenburg
Mitte 2
Mitte-West
Nord
Ost
Süd
West
Krefeld und Hüls
Summe
26
126
111
180
179
206
244
303
0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400
Die Grafik bildet den Jahresdurchschnitt 2008 in Kopfzahlen ab.
1) Datenerhebung im Jahresdurchschnitt 2008 (Kopfzahlen): Da zusätzlich auch Auszubildende externer Bildungseinrichtungen
betreut werden, liegt die tatsächliche Anzahl der Auszubildenden deutlich über 1.375.
2) Durch die neu hinzugekommenen Kliniken in Sachsen-Anhalt heißt die Region Hessen-Thüringen seit Januar 2009
HELIOS Region Mitte.
1.375
[ Mitarbeiter in Köpfen ]
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Altersstruktur der HELIOS Mitarbeiter
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
■ Ärztlicher Dienst
■ Pflegedienst
■ Medizinischtechnischer
Dienst
■ Funktionsdienst
■ Klinisches Hauspersonal
■ Wirtschafts- und
Versorgungsdienst
■ Technischer Dienst
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
bis 20 21 bis 30 31 bis 40 41 bis 50 51 bis 60 > 60
[ Jahre]
■ Verwaltungsdienst
■ Personal der
Ausbildungsstätten
■ Sonderdienst
113

114
Die krankheitsbezogene Fehlzeitenquote in den HELIOS Kliniken stellt sich
im Berufsgruppenvergleich sehr unterschiedlich dar. Die höchste Fehlzeitenquote
verzeichneten wir in der Gruppe des Klinischen Hauspersonals. Die
geringsten Fehlzeiten ermittelten wir im Ärztlichen Dienst. Die durchschnittliche
Fehlzeitenquote der HELIOS Kliniken lag 2008 bei 3,9 Prozent. Als Arbeitgeber
ist es unser Ziel, die krankheitsbezogenen Fehlzeiten unserer Mitarbeiter
zu reduzieren, beispielsweise durch die betriebliche Gesundheitsförderung.
Krankheitsbedingte Fehlzeiten der HELIOS Mitarbeiter in Prozent
Ärztlicher Dienst
Pflegedienst
Med.-techn. Dienst
Funktionsdienst
Klinisches Hauspersonal
Wirtsch.- und Vers.-Dienst
Technischer Dienst
Verwaltungsdienst
Sonderdienst
2,1
2,9
3,0
3,2
0 1 2 3 4 5 6 7
[ in% ]
Datenerhebung 2008 (Vollkräfte): Einbeziehung aller Mitarbeiter, die im Jahresdurchschnitt in die
Vollkräftestatistik eingeflossen sind.
3,8
4,4
4,6
4,6
6,5
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Kosten der Mitbestimmung
Unserem Transparenzprinzip folgend, haben wir im Geschäftsbericht 2007
erstmals die Kosten veröffentlicht, welche sich aus der Mitbestimmung durch
die Freistellung von Betriebsräten und den damit unmittelbar verbundenen
Sachkosten ergeben. Unberücksichtigt blieben kalkulatorische Kosten (für
Sitzungen der Gremien, Nutzung von anderen Ressourcen) sowie gremienbezogene
Kosten der Mitbestimmung im Rahmen der Tätigkeit von Betriebsräten
in unseren mitbestimmten Aufsichtsräten. Diese transparente Kostenaufstellung
soll eine Orientierung geben und den verantwortungsvollen Um ­
gang aller Beteiligten miteinander fördern.
Sie dient nicht zuletzt auch dem Schutz unserer Betriebsräte und damit der
Mitbestimmung. Die öffentliche Diskussion über nichtakzeptables Verhalten
in anderen deutschen Konzernen aufgrund dortiger intransparenter Kostenstrukturen
– auch im Bereich der Mitbestimmung – hat die Forderung nach
mehr Transparenz ausgelöst. Diese Entwicklung begrüßen und unterstützen wir.
Mitbestimmungskosten
[in T€]
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
1) Eingerechnet sind nur direkte Kosten, keine kalkulatorischen z.B. für Büroräume, Arbeitszeitausfall für Betriebsversammlungen etc.
2) Die Reduzierung der Sachkosten ist im Wesentlichen durch die Vermeidung von Ordnungsgeldern auf Initiative der örtlichen
Geschäftsführung in Schwelm erreicht worden. Der Betriebsrat hat hierzu keinen Beitrag geleistet.
2008 2007
Personalkosten 1 3.989 3.224
Sachkosten 2 914 1.064
Summe 4.903 4.288
Veränderung [in %] 14
2008 2007
Betriebsratkosten pro Vollkraft (Konzern), [in €] 208 200
115

116
Mitarbeiterwertschätzung in Zahlen
Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital. Wir arbeiten daher kontinuierlich
daran, die Rahmen­ und Arbeitsbedingungen in unseren Kliniken zu
verbessern. Bei HELIOS bieten Teilzeitarbeitsmodelle aktuell 5.299 Mitarbeitern
die Flexibilität, die sie für ihre persönliche Lebensgestaltung benötigen.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Die Integration und Förderung behinderter Menschen besitzen für uns einen
hohen Stellenwert. 2008 waren in den HELIOS Kliniken 1.095 Mitarbeiter mit
Schwerbehinderung angestellt.
Anzahl der Mitarbeiter in Teilzeit in den HELIOS Kliniken nach Regionen Anzahl der Mitarbeiter mit Schwerbehinderung in den HELIOS Kliniken nach Regionen
Berlin-Brandenburg
Mitte 1
Mitte-West
Nord
Ost
Süd
West
Krefeld und Hüls
■ Männer
■ Frauen
Summe
37,6
24,3
39,8
9,9
82,9
23,8
264,1
32,3
304,4
224,6
497,8
441,1
439,5
475,3
698,8
968,8
1.209,3
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000
Die Grafik bildet den Jahresdurchschnitt 2008 in Vollkräften ab.
1) Durch die neu hinzugekommenen Kliniken in Sachsen-Anhalt heißt die Region Hessen-Thüringen seit Januar 2009
HELIOS Region Mitte.
4.823,8
Berlin-Brandenburg
Mitte 1
Mitte-West
Nord
Ost
Süd
West
Krefeld und Hüls
Summe
22,4
43,3
21,3
44,3
21,0
41,3
7,8
29,8
36,0
59,0
78,0
108,3
148,2
141,5
126,9
166,0
252,0
843,1
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
[ Mitarbeiter in Vollkräften] [ Mitarbeiter in Köpfen]
■ Männer
■ Frauen
Die Grafik bildet den Jahresdurchschnitt 2008 in Kopfzahlen ab. Erfasst wurden alle
Mitarbeiter mit einem Grad der Behinderung von ≥50%.
1) Durch die neu hinzugekommenen Kliniken in Sachsen-Anhalt heißt die Region Hessen-Thüringen seit Januar 2009
HELIOS Region Mitte.
117

118
Aue
Bad Saarow
Berlin-Buch
Blankenhain
Emil von Behring
Erfurt
Gotha/Ohrdruf
Hünfeld
Leipziger Land
Leisnig
Schkeuditz
Schwerin
Überlingen
Wuppertal
Die Kinderbetreuung stellt für berufstätige Eltern ein zentrales Thema ihres
beruflichen Alltags dar. Wir möchten zur Verbesserung der Vereinbarkeit
von Familie und Beruf beitragen und haben daher in unseren Konzerntarifverträgen
einen monatlichen Zuschuss zu den Kinderbetreuungskosten
von bis zu 100 Euro vereinbart. Diesen Zuschuss kann jeder Mitarbeiter in
Anspruch nehmen, der früher aus der Elternzeit zurückkehrt.
Gesamtkosten im Ärztlichen Dienst für den Kinderbetreuungszuschuss
400
400
482
716
320
180
2.100
2.088
3.319
4.836
4.118
5.550
7.154
8.864
Summe 40.527
0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000
[ in € ]
Insgesamt nahmen 53 Mitarbeiter (Vollkräfte) im Ärztlichen Dienst den Kinder betreuungskostenzuschuss in
Anspruch. Der Zuschuss wird im Ärztlichen Dienst anteilig entsprechend dem Beschäftigungsgrad gewährt.
Aue
Bad Nauheim
Bad Schwartau
Berlin-Buch
Bleicherode
Breisach
Emil von Behring
Erfurt
Gotha/Ohrdruf
Leipziger Land
Leisnig
Schkeuditz
Schwelm
Schwerin
Wuppertal
Summe
2.308
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Der Zuschuss wird dann bis zum Ablauf der Elternzeit (max. 36 Monate) gewährt.
Die da durch entstandenen Kosten beliefen sich 2008 auf 156.992 Euro.
Ergänzend bieten bereits zehn HELIOS Kliniken eigene Kinderbetreuungsmöglichkeiten
bzw. kooperieren mit externen Kinderbetreuungseinrichtungen.
Ziel ist es, die Zahl derartiger Projekte in den nächsten Jahren zu steigern.
Gesamtkosten im Nichtärztlichen Dienst für den Kinderbetreuungszuschuss
1.200
1.888
2.465
800
3.093
3.800
1.200
4.400
10.814
7.713
9.350
11.109
24.990
31.336
116.465
0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000
[ in € ]
Insgesamt nahmen 149 Mitarbeiter (in Köpfen) im Nichtärztlichen Dienst den Kinder betreuungskostenzuschuss
in Anspruch. Der Zuschuss in Höhe von 100 Euro wird im Nichtärztlichen Dienst pauschal pro Mitarbeiter gewährt.
119

120
Den Gesundheitsschutz bei unseren Mitarbeitern nehmen wir ernst. Vor diesem
Hintergrund haben wir sowohl mit ver.di als auch mit dem Marburger
Bund im Rahmen unserer Konzerntarifverträge einen zusätzlichen Urlaubstag
für Nichtraucher vereinbart. Wir verbinden damit betrieblichen Gesundheitsschutz
mit der Vorbildfunktion unserer Mitarbeiter gegenüber den Patienten.
Die breite Akzeptanz dieser Maßnahme zeigt sich anhand der Zahl von
ins gesamt 8.104 Mitarbeitern, die den Nichtraucherurlaub 2008 in Anspruch
genommen haben. Die Gesamtkosten beliefen sich dabei auf 1.443.267 Euro.
Gesamtkosten für die Inanspruchnahme des Urlaubstages für Nichtraucher nach Regionen 1
Berlin-Brandenburg
Mitte 2
Nord
Ost
Süd
West
HELIOS Tochterunternehmen 3
Summe
37.207
15.847
208.694
222.300
289.610
354.083
315.526
1.443.267
0 250.000 500.000 750.000 1.000.000 1.250.000 1.500.000
[ in € ]
Insgesamt nahmen 8.104 Mitarbeiter den Urlaubstag für Nichtraucher in Anspruch; die Kosten dafür beliefen
sich auf 1.443.267 Euro.
1) Die Gesamtkosten 2008 werden inklusive Arbeitgeberanteil ausgewiesen.
2) Durch die neu hinzugekommenen Kliniken in Sachsen-Anhalt heißt die Region Hessen-Thüringen seit Januar 2009
HELIOS Region Mitte.
3) Gemäß Anlage 2 des TV Umsetzung HELIOS profitieren auch die HELIOS Catering GmbH, die HELIOS Service GmbH
und die KTT Krankenhaus-Technik Thüringen GmbH von dem Nichtraucherurlaubstag.
Aue
Bad Saarow
Berlin-Buch
Erfurt
Krefeld
Leipziger Land
Oberstaufen
Plauen
Siegburg
Schwerin
Titisee-Neustadt
Wuppertal
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
HELIOS vertritt die Ansicht, dass die Leistung von Medizinstudenten im
praktischen Jahr (PJ) anerkannt und honoriert werden muss. Vor diesem
Hintergrund haben wir mit den Tarifpartnern eine Aufwandspauschale für
PJler von aktuell monatlich 400 Euro vereinbart. 2008 konnten insgesamt
323 PJler von dieser Aufwandspauschale profitieren. In Summe ergaben
sich daraus Kosten in Höhe von 492.250 Euro.
Gesamtkosten für Aufwandspauschale PJler
5.204
504
1.146
31.071
21.054
33.471
27.652
34.980
28.354
72.964
65.837
170.014
Summe 492.250
0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000
[ in € ]
121

122
Alle Leistungen auf
einen Blick: der Infoflyer
zur HELIOS plus Card
HELIOS Qualität und Komfort für alle: HELIOS plus
Seit April 2008 sind alle Mitarbeiter der HELIOS Kliniken Gruppe
sowie alle in Deutschland beschäftigten Mitarbeiter der Fresenius SE
(inklusive aller Tochtergesellschaften) unter dem Dach von HELIOS
plus zusatzversichert. HELIOS plus bietet Mitarbeitern die Möglichkeit,
im Falle eines stationären Klinikaufenthalts in einer HELIOS
Klinik ein Wahlleistungszweibettzimmer und alle damit verbundenen
Komfortleistungen in Anspruch zu nehmen. Kosten entstehen den
Mitarbeitern dadurch nicht, da die Leistung durch die HELIOS Kliniken
Gruppe bei der Debeka Krankenversicherung versichert worden
ist. Diesem Angebot folgten in der Zeit von April bis Dezember
2008 bereits über 1.200 Mitarbeiter.
HELIOS Senioren: Auch im Alter bestens versorgt mit der HELIOS plus Card
Seit 2009 können sich nun auch HELIOS oder Fresesnius Senioren,
die nun berentet sind, für HELIOS plus registrieren lassen und die
Leistungen der Mitarbeiterversicherung in Anspruch nehmen.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Als Arbeitgeber im Gesundheitswesen tragen Unternehmen eine
besondere Verantwortung für ihre Mitarbeiter. Klar ist: Gesunde Mitarbeiter
und sichere Arbeitsbedingungen tragen maßgeblich zur
Qualität sowohl der pflegerischen als auch der therapeutischen Leistung
und zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Auf der Basis von messbaren
Ergebniszielen wollen die HELIOS Kliniken die betrieblichen
Rahmenbedingungen gemeinsam mit der Berufsgenossenschaft
für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) gezielt auf den
Prüfstand stellen und auch hier Verbesserungen erreichen.
Während in anderen Industriebereichen das betriebliche Gesundheitsmanagement
schon relativ etabliert ist, bilden im Kliniksektor systematische
Ansätze und gezielte Präventionsmaßnahmen im Bereich
Mitarbeitergesundheit und Arbeitsschutz bislang eher die Ausnahme.
Ebenso wenig gibt es Transparenz über Art und Häufigkeiten von
Fehlzeiten und Unfallereignissen.
Dies überrascht vor dem Hintergrund zum Teil schwerer körperlicher
und psychischer Belastungen, welche die Pflege und Versorgung alter
und kranker Menschen mit sich bringen. Auch demografiebedingt
wird die Thematik aufgrund einer zunehmend älteren Belegschaft
vermehrt an Bedeutung gewinnen.
Deshalb haben wir im Jahr 2008 begonnen, mit Hilfe der BGW Unfallhäufigkeiten
zentral zu erfassen.
Wir möchten dazu beitragen, arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren
im Krankenhaus vorzubeugen, Arbeitsunfälle zu verhindern und Berufskrankheiten
gar nicht erst entstehen zu lassen.
123

124
Deshalb sollen in Zukunft aussagekräftige Konzernstatistiken er ­
ar beitet und regelmäßig gemessen werden, insbesondere für die vier
Bereiche: Nadelstichverletzungen, Haut, Rücken, Psyche.
So zählen Nadelstichverletzungen (NSV) zu den häufigsten Arbeitsunfällen
der Mitarbeiter im Gesundheitswesen. Sie stellen für die Betroffenen
eine ernste Gefährdung dar, weil potenziell ein Infektionsrisiko
zum Beispiel mit Hepatitisviren besteht. Eine erste Auswertung 1
der BGW für das Jahr 2007 zeigt für die HELIOS Akutkliniken eine
Bandbreite von 76,34 bis 3,46 NSV pro 1.000 Beschäftigte und Jahr.
Bandbreite der Nadelstichverletzungen der Hand in den HELIOS Akutkliniken
Fälle je 1.000 Mitarbeiter im Jahr 2007
Größter Wert
Kleinster Wert
3,64
34,64
76,34
Die Zahl der oberflächlichen Nadelstichverletzungen der Hand, die der BGW
für 2007 gemeldet worden sind, liegt in den HELIOS Akutkliniken durchschnittlich
bei 34,64 pro 1.000 Mitarbeiter. Der größte Wert einer Klinik ist
etwa doppelt so hoch wie der Durchschnitt. Dies kann ein Hinweis sein,
dass die Verletzungen in einigen Häusern deutlich gesenkt werden können.
1) Die Auswertung gibt Daten zu oberflächlichen Stichverletzungen der Hand. Hierbei handelt es sich in der Regel
um Nadelstichverletzungen. Mit erfasst sind aber auch Verletzungen durch Skalpelle, Kanülen und ähnliche
Instrumente, nicht mit erfasst sind z.B. Nadelstichverletzungen am Fuß. Die Übereinstimmung einer Nadelstichverletzung
mit einer oberflächlichen Handverletzung liegt nach Schätzung der Rehabilitationsverantwortlichen
bei 90 Prozent. Die genannten Verletzungen sind nicht meldepflichtig. Es ist also von einer Dunkelziffer auszugehen.
Das liegt vor allem daran, dass Arbeitsunfälle nur bei der gesetzlichen Unfallversicherung gemeldet werden
müssen, wenn aus ihnen eine Arbeitsunfähigkeit von mehr als drei Tagen resultiert – was bei NSV in der Regel
nicht vorkommt. Die Zunahme gemeldeter Fälle kann auf verändertes Meldeverhalten zurückzuführen sein.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Die große Streuung kann ein Indiz für ein stark unterschiedliches
Meldeverhalten sein. Sie lässt aber auch ein großes Verbesserungspotenzial
in manchen Kliniken vermuten.
Über die gesetzlichen Anforderungen hinaus wurde im ersten Quartal
2008 in allen HELIOS Kliniken die Verwendung von Kanülen mit
speziellem Nadelschutz zur Blutentnahme und Venenpunktion umgesetzt:
Während die technischen Regeln für biologische Arbeitsstoffe
(TRBA 250) zur Vermeidung von Stich­ und Schnittverletzungen nur
in bestimmten Risikobereichen (z.B. Infektionsbereichen, Rettungsdienst
oder Notfallaufnahmen) die Verwendung von sicheren Arbeitsgeräten
fordern, hat HELIOS in sämtlichen stationären und funktionalen
Bereichen auf neue Sicherheitsprodukte umgestellt. Diese
ermöglichen es, per „Einhandtechnik“ nach der Blutentnahme und
Venenpunktion einen sofortigen und irreversiblen Schutz über die
benutzte Kanüle zu stecken.
Weiterhin wurden 2008 durch die BGW in unseren Berliner Krankenhäusern
eine allgemeine Gefährdungs­ sowie für den Fachbereich
Pflege eine Arbeitssituationsanalyse (ASitA) begonnen. Die Ergebnisse
bilden die Grundlage für zielgerichtete Arbeitsschutzmaßnahmen.
125

126 Prof. Dr. med. Klaus Schaarschmidt, Chefarzt der Kinderchirurgie am HELIOS Klinikum Berlin-Buch, mit Tim
127
HELIOS als Privatisierungspartner
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Kleine Schnitte
Seit Jahren setzt HELIOS auf schlüsselloch­chirurgische (minimalinvasive)
Operationsmethoden, denn: Sie sind viel schonender als
offene Operationen. Eine Weltpremiere gelang den Kinderärzten am
HELIOS Klinikum Berlin­Buch: Bei einem Sturz reißt bei dem kleinen
Tim die Luftröhre zwischen Hals und Brustkorb ein ­ akute Lebensgefahr
für den Vierjährigen, denn im Oberkörper werden Lunge und
herznahe Gefäße zusammengedrückt. Es droht Atem­ und Herzstillstand.
Statt die Rissstelle freizulegen, gehen Prof. Dr. med. Klaus
Schaarschmidt, Chefarzt der Kinderchirurgie, und Oberarzt Dr. med.
Frank Schlesinger über einen kleinen Hautschnitt mit einem Endoskop
bis zur verletzten Stelle und vernähen das Loch.

128
HELIOS als Privatisierungspartner
HELIOS blieb auch im Geschäftsjahr 2008 seiner Akquise­Strategie treu,
die auf selektives Wachstum setzt. Die Bestandssicherheit und das langfristige
Potenzial der Kliniken bildeten die Grundlage der Kaufentscheidungen.
Wie schon im vorangegangenen Jahr war HELIOS auch 2008 der erfolgreichste
Klinikträger mit dem höchsten Akquise­Umsatzwachstum. Die größte
Privatisierung des Jahres, die drei Kliniken des Landkreises Mansfeld­Südharz
in Sachsen­Anhalt, gelang HELIOS kurz vor Jahresende.
Im Geschäftsjahr 2008 wurde in Deutschland eine ähnlich große Zahl
an Kliniken privatisiert wie im Vorjahr. Anders als die aufsehenerregende
Priva tisierung des Klinikums Krefeld, waren es 2008 jedoch
vor allem Kliniken der Grund­ und Regelversorgung, die eine strategische
Partnerschaft suchten. HELIOS hat sich nach eingehender
Analyse mancher Kliniken gegen eine Teilnahme an Vertragsverhandlungen
entschieden, da diese Häuser aufgrund ihrer Struktur und
Bestandsprognose nicht zu HELIOS passten.
Die langfristige Bestandssicherheit eines Hauses ist entscheidend.
Jede un serer Kliniken muss eigenständig ihren Versorgungsauftrag
er fül len und mit breitem medizinischem Leistungsangebot im Wettbewerb
zur medizinischen Versorgung der Bevölkerung beitragen.
Wir stel len uns damit klar gegen die Strategie der Portalkliniken, also
die Abrüstung von Häusern zugunsten eines benachbarten größeren
Krankenhauses. Diese gefährdet unseres Erachtens langfristig die
Bestandssicherheit der kleineren Häuser und die qualitativ hochwertige,
wohnortnahe medizinische Versorgung der Bevölkerung.
Die Marktentwicklung im Jahr 2008 war von hohen Transaktionssummen
geprägt. Bei der Privatisierung des Kreiskrankenhauses Hameln
wurde zudem eine ungewöhnliche Transaktionsstruktur gewählt, da
Schnelle Entscheidungen und
weitreichende Investitionen
schon in den ersten Monaten:
Dies prägt das erste Jahr der
Krefelder Klinik unter HELIOS.
„Das ist Diagnose- und
Therapietechnik auf Spitzenniveau,
wie es sonst in Deutschland
nur – wenn überhaupt –
in Forschungseinrichtungen zu
finden ist“, so Professor
Dr. med. Volkhard Fiedler,
Ärztlicher Direktor des HELIOS
Klinikums Krefeld.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
der Verkäufer politisch bedingt nur ein schrittweises – für den Käufer
aber dennoch sicheres – Anwachsen auf eine Mehrheitsbeteiligung des
strategischen Partners gewähren konnte.
Die Höhe der Transaktionssummen überstieg bei einigen Projekten
den aus unserer Sicht wirtschaftlich sinnvollen Bereich deutlich.
Zudem waren diese Projekte nicht – wie z.B. Krefeld – von strategisch
herausragender Bedeutung, so dass wir diese Privatisierungen nicht
für uns entschieden haben.
Wir sehen regelmäßig in den kommunalen Krankenhäusern, die
privatisiert werden, die gleichen Probleme: unzureichende operative
Ergebnisse, dadurch ein wachsender Investitionsstau, fehlende
strategische Ausrichtung und ineffiziente Entscheidungsprozesse.
Ohne die durch eine Mehrheit der Geschäftsanteile abgesicherte
operative Führung und Durchsetzungsfähigkeit im Krankenhaus
werden sich diese Probleme unseres Erachtens nicht lösen lassen.
HELIOS wird deshalb seiner Strategie treu bleiben und nur dann als
Partner für eine Privatisierung zur Verfügung stehen, wenn eine
Mehrheitsprivatisierung angeboten wird.
Seit August 2008 gehört das Krankenhaus Mariahilf in Hamburg­
Harburg zur HELIOS Kliniken Gruppe. Mit dem Übergang der
Geschäftsanteile auf HELIOS wurde der 2007 vereinbarte Kauf des
Hauses wirksam. Das Krankenhaus verfügt über insgesamt 185
Betten in den Fachabteilungen Innere Medizin, Chirurgie, Pädiatrie,
Neonatologie sowie Gynäkologie und Geburtshilfe.
Schon im Juli 2007 hatte HELIOS den Kauf des Krankenhauses
Mariahilf bekannt gegeben. Gegen diesen Kauf hatte Asklepios eine
einstweilige Verfügung erwirkt. Anlass war die durch Asklepios
eingelegte Beschwerde gegen die Entscheidung des Bundeskartellamts,
den Zusammenschluss des Krankenhauses Mariahilf mit der
Asklepios Klinik Harburg zu untersagen. Seit Sommer 2007 stand
HELIOS der Klinik beratend zur Seite und schaffte es, die Zahl der
behandelten Patienten um zirka sieben Prozent zu steigern, vakante
Chefarztstellen zu besetzen und das medizinische Leistungsangebot
deutlich auszubauen. Gleichzeitig investierte HELIOS in Bau und
Medizintechnik.
Im Dezember 2008 entschied der Kreistag des Landkreises Mansfeld­
Südharz, 94,9 Prozent der Geschäftsanteile an den drei kreiseigenen
129

130 131
Kliniken in Hettstedt, Lutherstadt Eisleben und Sangerhausen an
HELIOS zu übertragen. Damit konnten wir uns beim größten Privatisierungsprojekt
des Jahres 2008 durchsetzen. Die drei Kliniken sind
nicht nur wegen ihrer hohen medizinischen Qualität und der sehr
guten baulichen Struktur für uns interessant, sondern verstärken die
HELIOS Region um Erfurt ideal nach Norden. Kurz vor Jahresende
entschied außerdem der Landkreis Northeim, seine beiden Kliniken
in Northeim und Bad Gandersheim mehrheitlich an HELIOS zu
verkaufen.
Beide Kliniken passen im Hinblick auf Ausrichtung und Leistungsangebot
hervorragend zu unserer Unternehmensstrategie und stellen
einen wichtigen Brückenkopf ins südliche Niedersachsen dar. Damit
konnte HELIOS in einem aufgeheizten Markt vor allem wegen seiner
nachgewiesenen Stärken – medizinische Qualitätsführerschaft, Sanierungskompetenz
und unsere aktuell erheblich an Bedeutung gewinnende
Finanzkraft – fünf interessante Kliniken mit großem Potenzial
akquirieren. Gleichzeitig haben wir im zweiten Jahr in Folge den
größten Teil des Marktvolumens, das privatisiert wurde, erworben.
Im deutschen Klinikmarkt kam es auch 2008 nicht zu der vielfach ange
kün digten Privatisierungswelle von Krankenhäusern in öffentlicher
oder frei gemeinnütziger Trägerschaft. Vielmehr wurden ähnlich viele
Kliniken angeboten wie in den Jahren zuvor. Die zeitweise Verbesserung
der gesamt wirtschaftlichen Situation in Deutschland führte zu
einer Entspannung der Haushaltslage von Städten und Gemeinden.
Dessen ungeachtet bleiben der erhebliche Investitionsbedarf und die
unbefriedigende wirtschaftliche Situation vor allem kommunaler
Krankenhäuser erhalten. Angesichts der zahlreichen Wahlen, die im
Jahr 2009 anstehen, und der – auch durch das Konjunkturpaket II –
verbesserten Finanzlage der Kommunen ist in diesem Jahr eher von
weniger Privatisierungsprozessen auszugehen.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Krankenhaus Privatisierungsmarkt 2008
Privatisierungen Betriebsleistung
[in Mio €]
Privatisierungsanteil
[%]
Medizin und Qualitätsmanagement
Wissen und Entwicklung
Markt und Wettbewerb
Unternehmen und Strukturen
Mitarbeiter und Verantwortung
HELIOS als Privatisierungspartner
Träger
1 Mansfeld-Südharz 93,5 23 HELIOS
2 Hameln 68,2 17 Sana
3 Northeim/Bad Gandersheim 55,7 14 HELIOS
4 Eschwege/Witzenhausen 52,0 13 Gesundheit Nordhessen
5 Marl 39,6 9 Knappschaft
6 Ev. KH Gießen 25,0 6 Agaplesion
7 Wertheim 20,7 5 Bayrisches Rotes Kreuz
8 St. Petri Hospital Warburg 16,5 4 Rhön
9 Mathilden-Hospital Büdigen 16,0 4 Capio
10 Nordenham 15,9 4 Rhön
11 Harthausen, Rosenheim 5,0 1 Schön Kliniken
Summe 408,1 100
Schön Kliniken
5,0 Mio € (1%)
Capio
16,0 Mio € (4%)
Bayerisches Rotes Kreuz
20,7 Mio € (5%)
Agaplesion
25,0 Mio € (6%)
Rhön
32,4 Mio € (8%)
Knappschaft
39,6 Mio € (9%)
Quelle: eigene Recherche
HELIOS
149,1 Mio € (37%)
Sana
68,2 Mio € (17%)
Gesundheit Nordhessen
52,0 Mio € (13%)

Das Händedesinfektionsmittel immer griffbereit: Monika Herrmann, Hygienefachschwester am HELIOS Klinikum Berlin-Buch
Finanzbericht 133
Kampf den Keimen
Etwa eine halbe Million Menschen infizieren sich jedes Jahr in
deutschen Krankenhäusern mit einer sogenannten nosokomialen
Infektion. Rund die Hälfte wäre vermeidbar, denn schon die korrekte
Händedesinfektion tötet alle gefährlichen Infektionserreger ab.
In einer Transparenz­ und Fortbildungsoffensive hat sich HELIOS der
Aufgabe angenommen: Nach der Erhebung und Veröffentlichung der
Raten multiresistenter Erreger in allen HELIOS Kliniken entwickelte
die Fachgruppe Hygiene einen verbindlichen Hygiene­ und Desinfektionsleitfaden.
Für dessen Umsetzung sorgen neu ausgebildete Hygienefachschwestern
und ­pfleger in den Kliniken. Die Offensive zeigt
Wirkung: Die Zahl der Händedesinfektionen in unseren Häusern stieg
erheblich, während die MRSA­Infektionen abnahmen.

134 135
Umsatz und Ergebnis
Auch im Geschäftsjahr 2008 konnte HELIOS seinen Erfolgskurs fortsetzen.
Der Umsatz konnte um 282,1 Millionen Euro auf 2.123,3 Millionen Euro
gesteigert werden, was einer Wachstumsrate von 15,3 Prozent entspricht. Diese
basiert neben einer weiterhin positiven Entwicklung des Bestandsgeschäfts
auch auf der erstmaligen Einbeziehung der Akquisitionen der HELIOS Klinikum
Krefeld GmbH und der HELIOS Mariahilf Klinik Hamburg GmbH mit
rund 200 Millionen Euro. Das angestrebte Planwachstum von jährlich
150 Millionen Euro hat HELIOS somit auch 2008 erneut mehr als erfüllt.
Auch das EBIT folgte dem Trend des Umsatzes und erhöhte sich um 11,0
Millionen Euro (+6,8 Prozent) auf 173,2 Millionen Euro, was einer EBIT­Marge
von 8,2 Prozent (Vorjahr 8,8 Prozent) entspricht. Der leichte Margenrückgang
ist auf die neuen Kliniken, insbesondere die HELIOS Klinikum Krefeld GmbH,
zurückzuführen.
Die absolute und relative Steigerung des Materialaufwands resultiert zum
einen aus den erbrachten Mehrleistungen der Kliniken, die nicht zu 100
Prozent vergütet werden, und zum anderen aus den erhöhten Preisen bei
Lebensmitteln bzw. Energie und Brennstoffen.
Der Rückgang des Zinsergebnisses um 8,7 Millionen Euro auf ­61,1 Millionen
Euro erklärt sich durch die übernommene Verschuldung der neu akquirierten
Kliniken und des mit Eigenmitteln finanzierten Neubaus des HELIOS Klinikums
Berlin­Buch.
Die Senkung der Ertragsteuerbelastung um 5,5 Millionen Euro auf 29,6 Mil­
lionen Euro resultiert im Wesentlichen aus der Unternehmenssteuerreform
2008. Damit verringerte sich die Steuerbelastung trotz des gesteigerten Ergeb­
nisses um 15,7 Prozent.
Gewinn- & Verlustrechnung
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen
Durch diese Entwicklung haben wir vor der Ergebnisabführung ein Jahresergebnis
von 70,5 Millionen Euro – nach 63,8 Millionen Euro im Vorjahr –
erzielt. Damit gelang es HELIOS, trotz des schwierigen Umfelds das Vorjahresergebnis
um 10,5 Prozent zu verbessern.
Wir weisen darauf hin, dass der vorliegende Geschäftsbericht der HELIOS
Kliniken Gruppe auf IFRS basiert, der Geschäftsbericht der Konzernmuttergesellschaft
Fresenius SE hingegen auf US GAAP. Im Ausweis führt dies zu
einem nach IFRS um 1,6 Millionen Euro niedrigeren EBIT.
2008 2007 ∆
[in Mio €] [%] [in Mio €] [%] [in Mio €] [%]
Klinikleistungen 2.068,7 97,4 1.795,9 96,7 272,8 15,2
Dienstleistungen 54,6 2,6 45,3 3,3 9,3 20,6
Umsatz 2.123,3 100,0 1.841,2 100,0 282,1 15,3
Bestandsveränderungen
und andere aktivierte Eigenleistungen 1,5 0,1 6,4 0,3 (4,9) (76,4)
Sonstige betriebliche Erträge 116,0 5,5 99,3 5,4 16,7 16,8
Personalaufwand (1.247,6) (58,8) (1.082,6) (58,8) (165,0) 15,2
Materialaufwand (430,4) (20,3) (342,3) (18,6) (88,1) 25,7
Abschreibungen (76,1) (3,6) (65,7) (3,6) (10,4) 15,9
Sonstige betriebliche Aufwendungen (313,5) (14,8) (294,1) (16,0) (19,5) 6,6
EBIT 173,2 8,2 162,2 8,8 11,0 6,8
Zinsergebnis (61,1) (2,9) (52,4) (2,8) (8,7) 16,7
Ergebnis vor Ertragsteuern und Anteilen
anderer Gesellschafter 112,1 5,3 109,8 6,0 2,3 2,1
Ertragsteuern (29,6) (1,4) (35,1) (1,9) 5,5 (15,7)
Auf andere Gesellschafter
entfallender Gewinn (12,0) (0,6) (10,9) (0,6) (1,1) 10,0
Jahresüberschuss vor Ergebnisabführung 70,5 3,3 63,8 3,5 6,7 10,5
Ergebnisabführung (65,0) (3,1) (41,1) (2,2) (23,9) 58,1
Jahresüberschuss nach Ergebnisabführung 5,5 0,3 22,7 1,2 (17,2) (75,7)

136 137
Den größten Anteil am Umsatzwachstum erzielten wir im Bereich der
Budgeterlöse, also in unseren Akutkliniken. Hier verzeichneten wir durch
gesteigerte Fallzahlen und trotz eines sinkenden Fallerlöses eine Erhöhung
der Budgeterlöse. Im Bereich der Rehaleistungen ist der Rückgang durch eine
Zunahme der akutmedizinischen Behandlungen in unseren neurologischen
Fachkliniken zu erklären. Insgesamt hat sich der Anteil der Rehaleistungen
am Gesamtumsatz um circa zwei Prozent auf etwa neun Prozent verringert.
Wachstum nach Umsatzquellen
HELIOS Kliniken
Wachstum nach Umsatzquellen [in Mio €]
Akquise unterjährig konsolidiert 1
2008
IST
2007
IST
Budgeterlöse 11 22 (11)
Rehaleistungen 0 0
sonstige Erlöse 1 2 (1)
Veränderung ggü. VJ
abs. [in %]
Akquise ganzjährig konsolidiert
Budgeterlöse 181 181
Rehaleistungen 0 0
sonstige Erlöse
Bestandsgeschäft 2007–2008
34 34
Budgeterlöse 1.486 1.400 87 6,2%
durchschnittl. gewichteter Fallerlös [€] 3.099 3.109 (9) (0,3%)
durchschnittl. Fallschwere akut 1,057 1,038 0,019 1,8%
stationäre Fallzahl ['000] 454 434 20 4,6%
Rehaleistungen 190 203 (12) (6,0%)
sonstige Erlöse 219 215 4 1,7%
Umsatzerlöse [IFRS] 100% davon 2.123 1.841 282 15,3%
Budgeterlöse
1.679 1.421 258 18,1%
[in %]
79% 77%
Rehaleistungen
190 202,5 (12) (6,0%)
[in %]
9% 11%
sonstige Erlöse2 254 217 36 16,7%
[in %]
12% 12%
1) Bei unterjähriger Erstkonsolidierung Ausweis im Folgejahr als ganzjährige Akquise, damit im Bestandsgeschäft auf jahresgleicher
Basis interpretationsfähige Wachstumsraten gezeigt werden.
2) Ambulante Erlöse, Pflege, Internationales, Sonstiges
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen

138 139
Vermögen und Kapital
Die Bilanzsumme der HELIOS Kliniken beträgt rund drei Milliarden Euro.
Auch 2008 wurden erhebliche Eigenmittel­Investitionen getätigt, wodurch sich
die Fördermittelquote weiterhin leicht auf 44,9 Prozent reduziert hat.
Die Bilanzsumme der HELIOS Klinken Gruppe ist mit 3.086,5 Millionen Euro
im Geschäftsjahr nahezu konstant geblieben. Negative Effekte aus dem Verkauf
der Mediterra­Gruppe an den Fresenius­Unternehmensbereich VAMED
(­22,7 Millionen Euro) wurden durch die erstmalige Einbeziehung der Klinik
in Hamburg (+8,8 Millionen Euro) sowie Anpassungen in den Eröffnungsbilanzen
der Kliniken Krefeld und Hüls (+11,8 Millionen Euro) kompensiert.
Auch im Geschäftsjahr hat HELIOS wieder zahlreiche Eigenmittel­Investi ­
tionen in Höhe von 134,8 Millionen Euro (Vorjahr 149,1 Millionen Euro) in
den Kliniken getätigt. Zu nennen sind hier insbesondere Investitionen in die
Kliniken Berlin­Buch (36,1 Millionen Euro), Krefeld (16,1 Millionen Euro)
sowie Schwerin (15,8 Millionen Euro).
Außerdem wurden 59,8 Millionen Euro an staatlichen Fördermitteln investiv
in unseren Akutkliniken genutzt.
Bilanz
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen
31.12.2008 31.12.2007 ∆
[Mio €] [%] [Mio €] [%] [Mio €] [%]
Flüssige Mittel 44,9 1,5 50,1 1,6 (5,2) (10,4)
davon Fördermittel 33,7 1,1 29,4 1,0 4,3 14,6
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, abzüglich
Wertberichtigungen auf zweifelhafte Forderungen 221,3 7,2 217,7 7,1 3,6 1,7
Forderungen gegen und Darlehen
an verbundene Unternehmen 81,5 2,6 86,4 2,8 (4,9) (5,7)
Vorräte 49,1 1,6 50,0 1,7 (0,9) (1,8)
Rechnungsabgrenzungsposten und sonstiges Umlaufvermögen 125,2 4,0 151,3 4,9 (26,1) (17,3)
Summe Umlaufvermögen 522,0 16,9 555,5 18,1 (33,5) (6,0)
Sachanlagen 946,7 30,7 897,9 29,2 48,8 5,4
Firmenwerte 1.529,1 49,5 1.534,2 49,9 (5,1) (0,3)
Sonstige immaterielle Vermögenswerte 11,0 0,4 11,7 0,4 (0,7) (6,0)
Sonstige langfristige Vermögenswerte 44,6 1,4 46,4 1,5 (1,8) (3,9)
Latente Steuern 33,1 1,1 29,2 0,9 3,9 13,4
Summe langfristige Vermögensgegenstände 2.564,5 83,1 2.519,4 81,9 45,1 1,8
Summe Aktiva 3.086,5 100,0 3.074,9 100,0 11,6 0,4
31.12.2008 31.12.2007 ∆
[Mio €] [%] [Mio €] [%] [Mio €] [%]
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 310,6 10,1 319,3 10,4 (8,7) (2,7)
Kurzfristige Rückstellungen und sonstige kurzfristige
Verbindlichkeiten 229,2 7,4 210,7 6,9 18,5 8,8
Kurzfristige Darlehen 21,2 0,7 34,6 1,1 (13,4) (38,7)
Kurzfristige Darlehen von verbundenen Unternehmen 285,3 9,2 269,4 8,8 15,9 5,9
Rückstellungen für Ertragsteuern 17,2 0,6 16,3 0,5 0,9 5,5
Summe Kurzfristige Verbindlichkeiten 863,5 28,0 850,3 27,7 13,2 1,6
Langfristige Darlehen 167,3 5,4 208,5 6,8 (41,2) (19,8)
davon fördermittelfinanzierte 0,0 0,0 0,6 0,0 (0,6) (100,0)
Langfristige Rückstellungen und sonstige langfristige
Verbindlichkeiten 713,2 23,1 715,2 23,2 (2,0) (0,3)
Pensionsrückstellungen 52,6 1,7 52,2 1,7 0,4 0,8
Latente Steuern 24,0 0,8 25,9 0,8 (1,9) (7,3)
Summe Langfristige Verbindlichkeiten 957,1 31,0 1.001,8 32,5 (44,7) (4,5)
Gezeichnetes Kapital 95,2 3,1 95,2 3,1 0,0 0,0
Kapitalrücklage 656,6 21,3 654,0 21,3 2,6 0,4
Gewinnrücklagen 409,7 13,2 365,3 11,9 44,4 12,2
Jahresüberschuss 5,5 0,2 22,7 0,7 (17,2) (75,8)
Anteile anderer Gesellschafter 98,9 3,2 85,7 2,8 13,2 15,4
Summe Eigenkapital 1.265,9 41,0 1.222,9 39,8 43,0 3,5
Summe Passiva 3.086,5 100,0 3.074,9 100,0 11,6 0,4

140 141
In der IFRS­Bilanz wird nur das mit Eigenmitteln finanzierte Anlagevermö­
gen dargestellt. Das geförderte Anlagevermögen ist mit dem Sonderposten
nach Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) verrechnet.
Die Fördermittelquote, der Quotient aus gefördertem Anlagevermögen und
dem Gesamtanlagevermögen (gefördert und ungefördert), ist mit 44,9 Prozent
(Vorjahr 46,6 Prozent) weiterhin leicht rückläufig. Die Abnahme der Fördermittelquote
entspricht dem allgemeinen Trend, wonach vermehrt Investitionen
aus Eigenmitteln zu finanzieren sind.
Die Forderungsreichweite hat sich gegenüber dem Vorjahr von 39,6 Tage auf
nun 38,0 Tage um 1,6 Tage verbessert. Die Reduzierung der Forderungsreichweite
wird im Geschäftsjahr 2009 weiterhin im Fokus stehen.
Aufgrund der direkten Zugehörigkeit von HELIOS zu Fresenius bestehen die
Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen nicht mehr gegenüber
dem Mehrheitsgesellschafter, der Fresenius ProServe GmbH, sondern gegenüber
der Fresenius SE. Sie entsprechen den dort angelegten flüssigen Mitteln.
Diese sind um 4,9 Millionen Euro auf 81,5 Millionen Euro gesunken.
Die Reduzierung der Firmenwerte um 5,1 Millionen Euro resultiert aus der
Anpassung der Eröffnungsbilanz der Kliniken Krefeld und Hüls (­8,9 Mil­
lionen Euro). Zugänge im Firmenwert ergeben sich im Wesentlichen aus
dem Erwerb der Klinik Hamburg (1,7 Millionen Euro) sowie weiterer Medi­
zinischer Versorgungszentren (1,6 Millionen Euro).
Unsere Finanzierung über den Konzern wird in zwei Positionen abgebildet:
zum einen in den Verbindlichkeiten gegenüber unserem Mehrheitsgesellschafter,
der Fresenius ProServe GmbH, und der Fresenuis SE in Höhe von
insgesamt 283,1 Millionen Euro. Diese Verbindlichkeiten resultieren aus
aufgelaufenen Schulden und der Verlustfinanzierung der Wittgensteiner
Kliniken GmbH, die bisher jährlich verlängert wurde. Zum anderen aus
langfristigen Bankkrediten, insbesondere für die Bauinvestition der HELIOS
Kliniken GmbH in Berlin­Buch.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen

142 143
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Die HELIOS Kliniken Gruppe erzielte im Geschäftsjahr 2008 ein EBITDA
von 249,3 Millionen Euro. Der Jahresüberschuss vor Ergebnisabführung stieg
um 6,7 Millionen Euro auf 70,5 Millionen Euro.
Die Erhöhung der Abschreibungen um 10,4 Millionen Euro auf 76,1 Millionen
Euro ergibt sich im Wesentlichen aus dem erstmaligen Einbezug der Klini­
ken Krefeld und Hüls sowie aus der Fertigstellung des Neubaus Berlin­Buch.
Aus dem Working Capital konnten wir im Geschäftsjahr 2008 Liquidität in
Höhe von 65,2 Millionen Euro schöpfen. Positiv wirkte sich hierbei ein
Anstieg der Rückstellungen in Höhe von 21,2 Millionen Euro aus. Zusätzlich
generierten wir 22,3 Millionen Euro Liquidität aus fördermittelrelevanten
Positionen.
Der operative Cashflow stieg um 11,6 Prozent auf 225,0 Millionen Euro. Die
operative Cashflowmarge betrug 10,6 Prozent (2007: 11,0 Prozent).
In den Akquisitionen sind die Kaufpreise für die Klinik Hamburg sowie für
den Erwerb mehrerer Medizinischer Versorgungszentren enthalten. Die Anteile
an der tschechischen Mediterra Gruppe wurden im Geschäftsjahr an den
Fresenius­Unternehmensbereich VAMED veräußert.
Kapitalflussrechnung
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen
1. Januar bis 31. Dezember [in Mio €] 2008 2007
Jahresüberschuss (vor Ergebnisabführung) 70,5 63,9
Abschreibungen 76,1 65,7
Veränderung der Pensionsrückstellungen und ähnlichen Verpflichtungen (0,3) (2,5)
Auf andere Gesellschafter entfallender Gewinn 12,0 10,9
Veränderung Working Capital 65,2 64,8
Veränderung der Vorräte 0,7 0,6
Veränderung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (1,4) (24,6)
Veränderung der Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen 1,7 38,8
Veränderung der sonstigen Rückstellungen 21,2 7,2
Veränderung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (3,0) (1,4)
Veränderung der Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 1,9 (11,4)
Veränderung der sonstigen Forderungen/Verbindlichkeiten 45,1 55,6
Gewinn/ Verlust aus dem Verkauf von Sachanlagen 0,5 (0,2)
Mittelzufluss/-abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit 225,0 202,6
Zufluss Fördermittel 1 59,8 77,5
Erwerb von Sachanlagen – eigenmittelfinanziert (134,8) (149,1)
Erwerb von Sachanlagen – fördermittelfinanziert (59,8) (77,5)
Erlöse aus dem Verkauf von Sachanlagen 3,5 12,1
Akquisition/Veräußerung von Anteilen an verbundenen
Unternehmen und Beteiligungen, netto (1,9) (94,5)
Zugang/Abgang liquider Mittel aus Unternehmenskäufen/-verkäufen 5,4 7,8
Mittelzufluss/-abfluss aus Investitionstätigkeit (127,7) (223,7)
Ergebnisabführung an Gesellschafter (65,0) (41,1)
Veränderung des gezeichneten Kapitals 0,0 0,0
Veränderung von Darlehen von verbundenen Unternehmen (14,3) 62,1
Veränderung kurzfristiger Darlehen – Eigenmittel 6,4 (5,6)
Veränderung langfristiger Darlehen und aktivierter Leasingverträge
(inkl. kurzfristig fälliger Teil) (29,4) (2,4)
Veränderung sonstiger finanzieller Aktivitäten 0,0 (0,7)
Veränderung Anteile anderer Gesellschafter (0,3) 0,8
Mittelzufluss/-abfluss aus Finanzierungstätigkeit (102,5) 13,1
Zunahme / Abnahme flüssiger Mittel (5,2) (8,0)
Flüssige Mittel am Anfang des Jahres 50,1 58,1
Flüssige Mittel am Ende des Jahres 44,9 50,1
1) Zufluss Fördermittel aus Zuführung zum Sonderposten KHG; die übrigen Veränderungen aus fördermittelrelevanten Positionen sind in den jeweiligen KFR-Positionen
enthalten.

144 145
Chancen und Risiken
Die Finanzkrise, der Einbruch der Realwirtschaft und der dadurch
eingeschränkte Handlungsspielraum der öffentlichen Hand werden mittel fristig
wieder verstärkt zu Klinikprivatisierungen führen. HELIOS plant, im Jahr
2010 einen Umsatz von 2,5 Milliarden Euro zu erreichen.
In der Finanzkrise ist das Gesundheitswesen als stabile Branche derzeit der
Hoffnung spendende Leuchtturm in rauer See.
Die Einbindung von HELIOS in den Gesundheitskonzern Fresenius nahm
unter dem Aspekt einer das Wachstum absichernden und Risiken diversifizierenden
Strategie eine positive Entwicklung. Das bestätigt sich gegenwärtig
so klar wie nie zuvor: Gemeinsam mit unserer Muttergesellschaft haben
wir gegen den Trend an überlebenswichtiger finanzieller Stabilität und Finanzierungsmöglichkeiten
gewonnen. Dies belegt nicht zuletzt die Aufnahme
der Fresenius SE in den DAX im März 2009.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen
Der auf den folgenden Seiten veröffentlichte Sanierungsplan und der darin
nachvollziehbare Erfolg dokumentieren sowohl unsere nachhaltige wirt ­
schaftliche Stärke als auch unsere Kompetenz in der stationären Gesund heits ­
ver sorgung. Wir konnten uns einen Vertrauensvorschuss vor anderen Klinikträgern
er arbeiten, und dies in einem Markt, in dem sich die politischen
Mandatsträger einer Kommune keinen Privatisierungsfehlschlag leisten
können.
Das bis einschließlich 2008 stark gestiegene Gewerbesteueraufkommen und
das Konjunkturpaket II – ein „investives Palliativpaket“ für kommunale
Klinikträger – verstellen zurzeit den Blick auf wirtschaftlich zwingende
Kliniksanierungen. Ausgelöst durch die Finanzkrise und den nachfolgenden
Einbruch der Realwirtschaft, wird das Gewerbesteueraufkommen 2009 er ­
heblich zurückgehen. Nach den Bundestagswahlen werden die Zwänge der
Realwirtschaft in den Vordergrund treten. Sparzwänge werden sich auf jeder
Ebene des öffentlichen Handelns durchsetzen – vorausgesetzt, es gelingt,
eine drohende Inflation zumindest einzugrenzen.
Angesichts der zahlreichen Wahlen, die im Jahr 2009 anstehen, und der –
auch durch das Konjunkturpaket II – kurzfristig verbesserten Finanzlage
der Kommunen gehen wir 2009 eher von nur wenigen Privatisierungsprozessen
aus. Aber aufgeschoben ist eben nicht aufgehoben – das heißt deutlich
mehr und mit Blick auf die Größe der Kliniken sogar interessantere Chancen
für uns ab 2010.
Wir planen 2009 einen Umsatz inklusive der 2008 akquirierten Kliniken von
mehr als 2,3 Milliarden Euro und ein EBIT zwischen 180 und 200 Millionen
Euro. Dahinter steht ein Netzwerk voller Möglichkeiten mit engagierten Mitarbeitern,
mit denen wir danach streben, unsere Ziele in Qualität und Wirtschaftlichkeit
zu erreichen.

146 147
Weitere Finanzinformationen
HELIOS dokumentiert im Sanierungsplan, dass wir dem Vertrauen gerecht
werden, das uns als Privatisierungspartner entgegengebracht wird:
Unsere Akutkliniken im Bestand erreichen in Summe die Ergebnisvorgaben.
Die Forderungsreichweite konnte verbessert werden.
Sanierungsplan Akutkliniken
Unser Akutkliniken­Geschäftsplanmodell beschreibt einen auf fünf Jahre ausgelegten
Sanierungsplan insbesondere für Kliniken, die wir aus kommunaler
Trägerschaft übernommen haben. Hintergrund ist die regelmäßig existenzgefährdende
wirtschaftliche Ausgangssituation dieser Kliniken: Eine sich stetig
verschärfende Verlustsituation sowie ein über Jahre hinweg aufgebauter
Investitions­ und Instandhaltungsstau haben eine Privatisierung als zukunftssichernde
Rettungsmaßnahme unumgänglich gemacht.
Den Investitionsstau bauen wir nach einem Planungs­ und Vorbereitungsjahr
im zweiten bis fünften Jahr der Konzernzugehörigkeit sukzessive ab – im
Einzelfall werden erforderliche umfangreiche Neubaumaßnahmen nach ein­
em bei Trägerwechsel vereinbarten Investitionszeitplan umgesetzt. Ab dem
sechsten Jahr befindet sich eine HELIOS Klinik operativ im Normalbetrieb.
Zur eigenen Ergebniskontrolle und Verifizierung unseres Geschäftsmodells
überwachen wir für jede Akutklinik das EBITDA als normiertes operatives
Ergebnis im Zeitablauf.
Für die Darstellung und Überwachung haben wir folgende Eckpunkte festgelegt:
• Bei unterjähriger Konsolidierung beginnt die Sanierungszielvorgabe
im Folgejahr.
• Der Sanierungszeitraum umfasst fünf volle Geschäftsjahre.
• Ab dem sechsten Jahr erfolgt die Erfassung im Bestand.
Sanierungsplan Akutkliniken
2008
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Akutkliniken
gesamt
Anzahl Akutkliniken 1 4 7 2 1 23 38
Umsatz [Mio €], konsolidiert 11,9 220,2 157,3 278,2 45,7 1.160,1 1.873,4
unterjährige
Konsolidierung
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen
• Im Ist-EBITDA ist die Instandhaltung auf vier Prozent vom Umsatz
normiert.
• Eine Konzernumlage in Höhe von einem Prozent vom Umsatz zur
Finanzierung der Holding ist enthalten.
Die Wittgensteiner Kliniken verantworten wir seit März 2006. Dementsprechend
beginnt die Sanierungszielvorgabe für deren Akutkliniken mit dem
Geschäftsjahr 2007.
Für die ehemaligen HUMAINE Akutkliniken wurde das Konsolidierungsjahr
jeweils bereits als erstes Jahr nach Privatisierung angesetzt, da HUMAINE
ein ähnliches Geschäftsmodell wie HELIOS verfolgt hatte. Kliniken mit
Akut­ und Rehabilitationsmedizin werden nach dem größeren Umsatzanteil
ins gesamt entweder dem Akut­ oder Rehabilitationssegment zugeordnet.
Periodenfremde Effekte und Auflösung von Rückstellungen finden keine
Berücksichtigung.
Jahre nach der Übernahme Kliniken im
Bestand
1 2 3 4 5
EBITDA-Ziel [%] 3% 6% 9% 12% 15% 15%
EBITDA-Ziel absolut 6,6 9,4 33,4 6,9 174,0 230,3
EBITDA-Ist absolut 0,1 (3,6) 12,0 27,3 4,8 188,1 228,7
EBITDA-Ist [%] 0,8% (1,6%) 7,6% 9,8% 10,5% 16,2% 12,2%
Abweichung
Anzahl Kliniken besser 1 5 1 21 28
Anzahl Kliniken schlechter 3 2 1 1 2 9
besser/schlechter absolut [Mio €] (10,2) 2,6 (6,1) (2,1) 14,1 (1,6)
besser/schlechter [%] (4,6%) 1,6% (2,2%) (4,5%) 1,2%

148 149
Ausverhandelte Klinikbudgetabschlüsse werden erst mit der Genehmigung
durch die Aufsichtsbehörde rechtskräftig und sind von uns bei der vorliegenden
Darstellung in Höhe von 1,8 Millionen Euro EBITDA in den geprüften
Einzelabschlüssen daher noch nicht berücksichtigt. Addiert man diesen Wert
zum Akut­Total­EBITDA­Ist, haben wir unser Gesamtziel im Sanierungsplan
auch im Jahr 2008 erreicht.
Sanierungsplan Rehabilitationskliniken
Das Rehabilitationskliniken­Geschäft betreiben wir als medizinisch sinnvolle
Ergänzung des Akutkliniken­Geschäfts. Es stellt eine das Kerngeschäft ideal
ergänzende Leistung dar, die einen Deckungsbeitrag zu unserem Gesamtgeschäft
leistet. Ein analog zum Sanierungsplan im Akutgeschäft gestaffelter
Plan macht aufgrund der jeweils langjährigen Zugehörigkeit der Rehabilitationskliniken
zu Fresenius/Wittgensteiner Kliniken keinen Sinn. Deshalb
haben wir uns für das Rehabilitationsgeschäft als erstes Zwischenziel einen
EBITDAR (operativer EBITDA ohne Pacht/Mietaufwendungen) von mindestens
15 Prozent gesetzt.
Wir haben den EBITDAR als Richtgröße gewählt, weil Rehabilitationskliniken
ungefördert und oftmals im Rahmen von Fondsmodellen als Miet­ (Aufwandsausweis
im Aufwand) oder als Leasingobjekte (Aufwandsausweis in
den Abschreibungen) finanziert worden sind. Im operativen Vergleich und
in der Steuerung müssen wir diesen Unterschied egalisieren. Mittel­ bis
langfris tig werden die Rehabilitationskliniken die vollen Kapitalkosten objektbezogen
verdienen müssen. Wir beabsichtigen deshalb, nach Erreichen des
Zwischenziels die Vorgabe zum EBITDAR anzupassen. Wie im Akutkliniken­
Geschäft sind vier Prozent Instandhaltung und eine Konzernumlage in Höhe
von einem Prozent vom Umsatz in der EBITDAR­Berechnung enthalten.
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Sanierungsplan Rehabilitationskliniken
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen
Jahr 2008 2007
Anzahl Rehabilitationskliniken 18 18
Umsatz [in Mio €], konsolidiert 205,2 205,7
EBITDAR-Ziel [%] 15% 15%
EBITDAR-Ziel, absolut [in Mio €] 30,8 30,9
EBITDAR-Ist, absolut [in Mio €] 28,8 30,9
EBITDAR-Ist [%] 14,0% 15,0%
Abweichung
Anzahl Kliniken besser 8 8
Anzahl Kliniken schlechter 10 10
besser/schlechter absolut [in Mio €] (2,0) 0,0
besser/schlechter [%] (1,0%) 0,0%
In Übereinstimmung mit dem Akutbereich haben wir im Berichtsjahr einen
ausverhandelten, jedoch noch nicht unterzeichneten Budgetabschluss in
Höhe von 3,8 Millionen Euro EBITDAR in der Darstellung nicht berücksichtigt.
Rechnet man diesen dazu, dann ist es uns im Jahr 2008 gelungen, das
EBITDAR­Ziel in vollem Umfang zu erreichen und eine weitere Klinik vom
Schlechter­ in den Besser­Bereich zu führen.
Bruttoanlagenspiegel
Die Fördermittelquote, bereinigt um den Firmenwert in Höhe von
1.529,1 Millionen Euro (Vorjahr 1.534,2 Millionen Euro), liegt bei 44,9 Prozent
und ist damit gegenüber dem Vorjahr (46,6 Prozent) weiterhin leicht rückläufig.
Die Abnahme der Fördermittelquote entspricht dem allgemeinen
Trend, wonach vermehrt Investitionen aus Eigenmitteln zu finanzieren sind.

150 151
Enwicklung der Fördermittelquote
[Fördermittel am Bruttoanlagevermögen]
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
71,2%
61,9%
63,4%
Die Abnahme der Fördermittelquote bei HELIOS entspricht dem allgemeinen Trend, was zugleich eine
vermehrte Investition aus Eigenmitteln bedeutet.
56,5%
47,4% 46,6% 44,9%
2002 2003 2004 2005 2006 1 2007 1 2008 1
1) Ab 2006 inklusive Wittgensteiner Kliniken GmbH mit hohem Anteil Rehabilitationskliniken und damit höherem Anteil
Investitionen aus Eigenmitteln
Wesentliche Investitionen im Geschäftsjahr wurden in die Kliniken Berlin­
Buch (36,1 Millionen Euro), Krefeld (16,1 Millionen Euro) sowie Schwerin
(15,8 Millionen Euro) getätigt.
Die Spalte „Veränderung des Konsolidierungskreises“ beinhaltet Erst­ und
Endkonsolidierungseffekte. In der Tabelle „Anlage vermögen nach IFRS“ sind
in dieser Spalte zusätzlich Währungsdifferenzen (1,2 Millionen Euro) enthalten.
Gefördertes Anlagevermögen 1
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
[in Mio €] Rest-
buchwert
31.12.2007
Investitionen
Veränderungen
des KK
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen
Um-
buchung
Abgänge Abschreibungen
Rest-
buchwert
31.12.2008
Immaterielle Vermögenswerte 8,8 2,0 0,5 0,4 0,0 3,0 8,7
1. Grundstücke 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,8
2. Gebäude 597,8 6,8 7,6 21,8 0,1 43,1 590,8
3. Technische Anlagen und Maschinen 39,0 0,9 0,7 0,2 0,3 6,2 34,3
4. Betriebs- und Geschäftsausstattung 116,6 32,7 4,3 2,8 0,8 34,1 121,5
5. Geleistete Anzahlungen
und Anlagen i. B. 36,9 17,4 0,0 (24,9) 0,4 0,0 29,0
Sachanlagevermögen 791,1 57,8 12,6 (0,1) 1,6 83,4 776,4
Gefördertes Anlagevermögen 799,9 59,8 13,1 0,3 1,6 86,4 785,1
Anlagevermögen nach IFRS 1
[in Mio €] Rest-
buchwert
31.12.2007
Investitionen
Veränderungen
des KK 2
Um-
buchung
Abgänge Abschreibungen
Rest-
buchwert
31.12.2008
Immaterielle Vermögenswerte und
Firmenwerte 3 1.545,9 6,3 (8,3) 0,4 0,1 4,1 1.540,1
1. Grundstücke 85,6 0,6 13,6 0,3 0,2 0,0 99,9
2. Gebäude 619,1 36,7 (12,4) 25,1 3,1 37,4 628,0
3. Technische Anlagen und Maschinen 35,6 5,8 (3,1) 2,4 0,7 4,2 35,8
4. Betriebs- und Geschäftsausstattung 109,3 38,1 (0,4) 7,8 0,7 30,4 123,7
5. Geleistete Anzahlungen
und Anlagen i. B. 48,3 50,0 (1,7) (36,3) 1,0 0,0 59,3
Sachanlagevermögen 897,9 131,2 (4,0) (0,7) 5,7 72,0 946,7
Finanzanlagevermögen 5,2 0,8 3,4 0,0 1,9 0,0 7,5
Anlagevermögen nach IFRS 2.449,0 138,3 (8,9) (0,3) 7,7 76,1 2.494,3
Bruttoanlagevermögen 3.248,9 3.279,4
Fördermittelquote 3 46,6% 44,9%
1) Gefördertes Anlagevermögen aus Zuwendungen der öffentlichen Hand bzw. öffentlichen Fördermitteln wird gemäß IAS 20 aufgrund seiner zweckentsprechenden Nutzung und
der damit faktisch entfallenden Rückzahlungsmöglichkeit mit den Sonderposten nach KHG saldiert und somit bilanzverkürzend berücksichtigt. Nach IFRS wird also nur das
mit Eigenmitteln finanzierte sogenannte Nettoanlagevermögen ausgewiesen. Das Bruttoanlagevermögen weist den Wert des gesamten Anlagevermögens aus, das dem Unternehmen
zur Verfügung steht.
2) Veränderung des Konsolidierungskreises, Währungsdifferenzen
3) bereinigt um Firmenwert

152 153
Forderungsreichweite und Umsatzausfall
Forderung
Die Forderungsreichweite sank im Vergleich zum Vorjahr um 4,0 Prozent
von 39,6 Tage auf 38,0 Tage. Bedingt ist diese positive Entwicklung vor allem
durch die wieder stärkere Fokussierung auf das Forderungsmanagement.
Diese Entwicklung wollen wir auch im Jahr 2009 fortsetzen.
Die Differenz zwischen den Forderungen aus Lieferung und Leistung zum
Jahresende 2007 und Jahresanfang 2008 resultiert daraus, dass in der Darstellung
2007 die HELIOS Klinikum Krefeld GmbH nicht enthalten ist.
2008 2007
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen am Jahresanfang [in Mio €] 217,7 168,3
Umsatzerlöse [in Mio €] 2.123,3 1.841,2
Veränderungen Einzelwertberichtigung [in Mio €] (10,4) (4,7)
Verbrauch Einzelwertberichtigung [in Mio €] 1,9 0,9
Abschreibungen auf Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen [in Mio €] (5,1) (4,3)
Zahlungseingänge [in Mio €] (2.106,1) (1.801,6)
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen am Jahresende [in Mio €] 221,3 199,8
Forderungsreichweite [Tage] 38,0 39,6
Zahlungseingänge abgeschriebener Forderungen [in Mio €] 0,4 0,3
Quote Umsatzausfall 1 [%] 0,3 0,3
1) Die Umsatzausfallsquote ergibt sich aus dem Verbrauch Einzelwertberichtigung plus Abschreibungen auf Forderungen
abzüglich Zahlungseingänge aus abgeschriebenen Forderungen dividiert durch Umsatzerlöse.
Bezüge der Geschäftsführung
Einführung
Unternehmensentwicklung
Finanzbericht
Vergütung des Managements
Im Geschäftsjahr 2008 belief sich die Vergütung der Geschäftsführer auf
4,1 Millionen Euro (Vorjahr 4,0 Millionen Euro).
Die Vergütung aus Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung resultiert
aus Wandelschuldverschreibungen und Aktienoptionen auf Basis der Aktienoptionspläne
2003 und 2008 der Fresenius SE, die der Geschäftsführung ge­
währt wurden. 1 Insgesamt wurden im Geschäftsjahr 85.800 Aktienoptionen
mit einem beizulegenden Wert zum Zeitpunkt ihrer Gewährung von je 15,80
Euro gewährt.
Für die Geschäftsführung besteht arbeitsvertraglich die Möglichkeit einer
betrieblichen Altersversorgung. Im Geschäftsjahr wurde eine solche weder
gewährt noch gezahlt. Darüber hinaus wurden weder der Geschäftsführung
noch dem Aufsichtsrat Kredite, Vorschüsse oder sonstige Vorteile gewährt.
Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrats betrugen im Geschäftsjahr 50.000 Euro.
fix 2
2008
variabel
für 2007
Umsatz und Ergebnis
Vermögen und Kapital
Mittelherkunft und Mittelverwendung
Chancen und Risiken
Weitere Finanzinformationen
Komponenten mit langfristiger
Anreizwirkung 3
Gesamt
2008
[T€] [%] [T€] [%] [Anzahl] [T€] [%] [T€]
Dr. Francesco De Meo 443,0 39,1 281,9 24,9 25.800 407,6 36,0 1.132,5
Olaf Jedersberger 368,0 60,8 0,0 0,0 15.000 237,0 39,2 605,0
Uwe Klingel 368,0 41,5 281,9 31,8 15.000 237,0 26,7 886,9
Peter Küstermann 368,0 41,5 281,9 31,8 15.000 237,0 26,7 886,9
Jörg Reschke 368,0 60,8 0,0 0,0 15.000 237,0 39,2 605,0
Gesamt 1.915,0 46,5 845,7 20,5 85.800 1.356 32,9 4.116,3
1) Zu den Grundzügen des Aktienoptionsplans verweisen wir auf den Geschäftsbericht der Fresenius SE, Anmerkung 34
(Aktienoptionen).
2) enthalten sind neben dem Fixgehalt Versicherungsleistungen, die Privatnutzung der Firmen-Pkw, Zuschüsse
zur Renten- und Krankenversicherung und sonstige Nebenleistungen
3) Die Komponenten mit langfristiger Wirkung werden mit dem rechnerischen Wert dargestellt, der sich zum Zeitpunkt der
Gewährung nach verbindlichen Bilanzierungsvorgaben ergibt. Die tatsächlichen Werte, die bei einem in der Zukunft liegenden
Verkauf realisiert werden können, ergeben sich aus dem zum Ausübungszeitpunkt geltenden Aktienkurs. Beispielhaft ergibt
sich per 31.12.2008 ein negativer Veräußerungswert von -239,0 TEUR (statt ausgewiesener 237,0 TEUR) für 15.000 gewährte
Optionen in 2008 (Quelle: year end statement UBS).

154 155
Impressum und Kontakt
Sollten Sie Fragen oder Anregungen zu
unserem Geschäftsbericht 2008 haben,
schreiben Sie uns per Post, Fax oder
E­Mail.
Auf Wunsch schicken wir Ihnen gerne
kostenlos weitere Informationen
über unser Unternehmen und unsere
Kliniken zu. Im Internet finden Sie unter
www.helios­kliniken.de ebenfalls
weiterführende Informationen.
HELIOS Kliniken GmbH
Friedrichstraße 136
10117 Berlin
Telefon: +49 30 521 321-0
Telefax: +49 30 521 321-199
E-Mail: info@helios-kliniken.de
Internet: www.helios-kliniken.de
Ihre Ansprechpartner
Peter Küstermann
Mitglied der Geschäftsführung/CFO
peter.kuestermann@helios-kliniken.de
Tobias Meixner
Leiter Unternehmenskommunikation
tobias.meixner@helios-kliniken.de
Herausgeber
HELIOS Kliniken GmbH, Berlin
Redaktion
Peter Küstermann, Tobias Meixner,
Dr. med. Johann Peter Prinz,
Christian Schmuck,
Constanze von der Schulenburg
Autoren
Priv.-Doz. Dr. med. Henning Baberg,
Prof. Dr. med. Parwis Fotuhi,
Priv.-Doz. Dr. med. Thomas Mansky,
Andreas Meyer, Sibylle Ropers, Tobias
Schlüter, Lukas Schmid, Dorothea
Schmidt
Gestaltung
s-company.de
Fotos
Thomas Leininger, Thomas Oberländer
Lektorat
Regina Hirschfeld, Kerstin Kröning,
Dr. med. Johann Peter Prinz,
Konstanze Richter,
Constanze von der Schulenburg

1994
15 Jahre HELIOS Kliniken
1995
Kliniken: Bad Schwartau
Bochum, Volkach,
Bleicherode
Gründung der HELIOS
Kliniken GmbH durch
Dr. med. Lutz Helmig.
Ralf Michels wird
Geschäftsführer.
Kliniken: Gotha/Ohrdruf
1) Zum Zeitpunkt der Übernahme zunächst Betriebsführung durch HELIOS.
Lorem ipsum dolor sit.
1996
1997
Kliniken: Berching,
Leisnig
Gründung des
Medizinischen Beirats.
Aufbau der
HELIOS Service GmbH durch
Bert Uwe Drechsel.
Kliniken: Aue, Blankenhain
Erfurt1 , Grebenhain1 Peter Küstermann kommt
als Finanzchef zur Gruppe.
1998
1999
Kliniken: Borna,
Schkeuditz, Müllheim,
Zwenkau, Breisach,
Titisee-Neustadt
Lorem ipsum dolor sit.
Kliniken: Erfurt,
Bad Nauheim1 Beteiligung der Geschäftsführer
am Stammkapital
der Gesellschaft.
Unternehmenszentrale
in Fulda.
Regionalisierung.
Einführung HELIOSnet TM .
2000
2001
Lorem ipsum dolor sit.
Kliniken: Berlin-Buch,
Kitzbühel (A)
Analyse und internationaler
Vergleich des gesamten
medizinischen Leistungsspektrums
gemäß den gesetzlichen
Vorgaben (DRG).
Aufsichtsrat unter Vorsitz
von Dr. med. Lutz Helmig
installiert.
Erster Medizinischer
Jahresbericht.
Neubauten in Aue und Erfurt.
Dr. Francesco De Meo
wird Geschäftsführer Recht
und Personal.
2002
2003
Kliniken: Wuppertal,
Schwelm
Aufbau der HELIOS Region
West durch Übernahme der
Kliniken in Wuppertal und
Schwelm.
Erstes medizinisches Versor-
gungszentrum, Übernahme
der städtischen Alten- und
Pflegeheime in Erfurt.
Kliniken: Hünfeld, Grebenhain,
Bad Nauheim
Erster Klinikneubau in Gotha
nach unserem Konzept.
Erfolge in der medizinischen
Führung durch messbare
Ziele und Einsatz des Peer-
Review-Verfahrens.
2004
Kliniken: Schwerin,
Berlin-Zehlendorf
Uwe Klingel wird Geschäftsführer.
Ausbau der Region Nord mit
den Kliniken in Schwerin
und Berlin-Zehlendorf.
Fertigstellung des Klinikneubaus
in Schkeuditz, Beginn
des Neubaus in Berlin-Buch.
2005
Kliniken: 24 Kliniken der
Wittgensteiner Kliniken an
19 Standorten
Mit seinem medizinischen
Qualitätsmanagement
verbessert HELIOS die
Ergebnisqualität nachweisbar
stark.
Eröffnung des Neubaus
der HELIOS Klinik Müll -
heim (158 Betten) in
Baden-Württemberg.
Olaf Jedersberger wird
Regionalgeschäftsführer.
Der Gesundheitskonzern
Fresenius AG wird Mehrheitsgesellschafter
der
HELIOS Kliniken Gruppe.
2006
Kliniken: Bad Saarow,
Dresden-Wachwitz,
Geesthacht, Oberstaufen,
Plauen, Zihlschlacht (CH)
HELIOS übernimmt die
HUMAINE Kliniken Gruppe.
Karin Gräppi, Jörg Reschke,
Franzel Simon und Ekkehard
Zimmer werden Regionalgeschäftsführer.
HELIOS erweitert sein Qualitätsmanagement.
HELIOS bezieht die neue
Konzernzentrale in Berlin-
Mitte im Spreekarree.
2007
Kliniken: Krefeld,
Krefeld-Hüls, Lengerich,
Oberhausen, Überlingen
HELIOS übernimmt Kliniken
in Oberhausen, Lengerich
und das Spital in Überlingen.
HELIOS schließt den ersten
bundesweit gültigen Konzerntarifvertrag
mit ver.di.
Eröffnung des Neubaus des
HELIOS Klinikums Berlin-Buch.
HELIOS wird Privatisierungspartner
des Klinikums
Krefeld. Neben dem Standort
in Hüls kommt damit
der fünfte Maximalversorger
zu HELIOS.

Glossar
BfArM Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte
CAGR Compound Annual Growth Rate = durchschnittliche gewichtete jährliche Wachstumsrate
CRO Contract Research Organization
DRG Diagnosis­Related Group = Zusammenfassung von Krankenhaus behandlungsfällen
anhand von Diagnosen und Prozeduren zu homogenen Behandlungsfallgruppen
EBIT Earnings Before Interest and Tax
EBITDA Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization
EBITDAR Earnings Before Interest, Tax, Depreciation, Amortization and Rent
ICD International Classification of Diseases (10. Revision) = amtlicher Katalog
für die Verschlüsselung von Haupt­ und Nebendiagnosen
InEK Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus gGmbH
IQM Initiative Qualitätsmedizin: eine von HELIOS 2008 ins Leben gerufene
trägerübergreifende Initiative zur routinedaten­basierten Qualitätssicherung
KHEntgG Krankenhausentgeltgesetz
KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz
KHRG Krankenhausfinanzierungsreformgesetz
MDC Major Diagnostic Category = organbezogene Gliederung der DRG
zu Hauptdiagnosegruppen
MDK Medizinischer Dienst der Krankenversicherung
MPG Medizinproduktegesetz
PCCL Patient Clinical Complexity Level = mathematisch ermittelter Fallschweregrad
Peer-Review- Im hier gemeinten Zusammenhang: Revision von Behandlungsfällen
Verfahren durch gleichrangige Kollegen zum Zweck der Qualitätsverbesserung
QSR Qualitätssicherung der stationären Versorgung mit Routinedaten
SE Societas Europaea – Europäische Gesellschaft – ist eine Handelsgesellschaft
in der Form einer europäischen Aktiengesellschaft
SGB Sozialgesetzbuch
SMR Standardisierte Mortalitätsrate
TEP Totalendoprothese
TI Transparency International Deutschland e.V., gemeinnützige und politisch
unabhängige Initiative zur Bekämpfung von Korruption
WIdO Wissenschaftliches Institut der AOK

Oberhausen
Hüls
Krefeld
Wuppertal
Siegburg
Bad Ems
Bad Schwalbach
Cuxhaven
Bochum
Hattingen
Hagen
Schwelm
Bad Berleburg
Diez
Breisach
Müllheim
Lengerich
Hünfeld
Grebenhain
Idstein
Titisee-Neustadt
Zihlschlacht
Hamburg
Bad Schwartau
Bad Nauheim
Überlingen
Bleicherode
Erfurt
Gotha Diez
Volkach
Geesthacht
Bad Gandersheim
Northeim
Bochum
Hüls Sangerhausen
Oberhausen
Krefeld
Wuppertal
Siegburg
Cuxhaven
Bad Berleburg
Bad Ems
Bad Schwalbach
Müllheim
Lengerich
Hattingen
Hagen
Schwelm
Breisach
Idstein
Zihlschlacht
Leezen
Schwerin
Bad Grönenbach
Oberstaufen
Bad Schwartau
Brandenburg
Hettstedt
Lutherstadt
EislebenErfurt
Zwenkau
Blankenhain
Berlin
Bad Saarow
Leisnig
Borna
Pulsnitz
Dresden
ISBN: 978-3-937539-16-4
Klinikum der Maximalversorgung
HELIOS Kliniken GmbH | Friedrichstraße 136 | 10117 Berlin www.helios-kliniken.de
Akutkliniken
Hamburg
Hünfeld
Grebenhain
Titisee-Neustadt
Bad Nauheim
Überlingen
Bleicherode
Volkach
Plauen
Geesthacht
Bad Gandersheim
Northeim
Sangerhausen
Gotha
Leezen
Schwerin
Bad Grönenbach
Oberstaufen
Schkeuditz
Aue
Berching
Brandenburg
Hettstedt
Lutherstadt
Eisleben
Zwenkau
Blankenhain
Plauen
Berlin
Schkeuditz
Bad Saarow
Leisnig
Borna
Aue
Berching
Pulsnitz
Dresden
Klinikum der Maximalversorgung
Akutkliniken
Akut- und Rehakliniken
Rehakliniken
Konzernzentrale
Akut- und Rehakliniken