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KMU-Lehrgang
Prozess-
management
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KMU-Lehrgang Prozessmanagement
Die Aufgabe des Prozessmanagements ist, die Abläufe
in einem Unternehmen zu planen, zu gestalten, zu
dokumentieren, zu vereinfachen, zu verbessern und zu
überwachen. Die wichtigsten Ziele sind dabei u.a.
• die Bedürfnisse der Kunden besser zufriedenzustellen,
• die Komplexität der Unternehmensabläufe zu
reduzieren,
• die Innovationsfähigkeit anzuregen,
• die Kosten einzudämmen,
• die Fehlerhäufi gkeit zu senken und die Qualität
zu steigern,
• die Kapazitäten zu erhöhen.
Dem Prozessmanagement kommt eine zentrale Bedeutung
zu. Die Folgen des Prozessmanagements können
weitreichend und in verschiedenen Bereichen einer Firma
ersichtlich sein: in der Organisation (Prozesse können
als Grundlage für die Strukturierung der Aufbauorganisation
dienen), in der Infrastruktur (z.B. IT-Ausrüstung)
sowie in der Führung der Firma (z.B. vermehrte Übergabe
von Verantwortung an Teams).
Lassen Sie sich in den folgenden Abschnitten das Thema
Prozessmanagement – Prozesshierarchie, Prozessbeschreibung,
Prozessarchitektur und Prozessoptimierung
– näherbringen und setzen Sie sich damit auseinander.
Vielleicht entdecken Sie Möglichkeiten, wie Prozessmanagement
auch in Ihrer Firma vermehrt Einzug halten
könnte. Denn für den Erfolg und die Leistungsfähigkeit
ist es von grossem Vorteil, wenn Ihre Firma die eigenen
Prozesse kennt, sie beherrscht und sie an veränderte
Bedürfnisse anpassen oder gar umfassend umgestalten
kann.
1. Die Prozessarchitektur
Die Prozessarchitektur bietet Ihnen das zentrale Gerüst,
um die komplexen Zusammenhänge im Unternehmen
übersichtlich und bildlich zu erfassen.
Wie die unten aufgeführte Prozesspyramide zeigt,
werden Prozesse hierarchisch, nach über- und untergeordneten
Abläufen, abgebildet.
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Prozesshierarchien im klassischen Prozessmodell
30 Wertschöpfungsprozesse
Prozessbereiche / Prozesslandkarte Kunden
33 33 KundenKunden-
Geschäftsprozesse
Arbeitsprozesse
Tätigkeiten / Arbeitsanweisungen
Lieferanten
1 0 Führungsprozesse
11 11 StrategieStrategie-
12 1 2 Planung,
Planung,
1 1 3 3 Führung Führung und
und 14 14 Interne
Interne
definitiondefinition
Budgetierung
Budgetierung Steuerung
Steuerung
Kommunikation
Kommunikation
20 Erneuerungsprozesse 23 23 Produkt-
Produkt- 25 25 Marketing Marketing & &
Management
Management Kommunikation
Kommunikation
21 21 Portfolio-
Portfolio-
22 22 Produkt- Produkt- / /
24 24 Vertriebs- Vertriebs- und und Servicepartner-
Servicepartner-
Management
Management Serviceentwicklung
Serviceentwicklung Management
Management
31 31 Verkauf
Verkauf
32 32 Leistungserbringung
Leistungserbringung
betreuungbetreuung
40 Unterstützende Prozess e
43 Finanzen&
41 Finanzen&
41 Einkauf 42 Logistik 43 Finanzen&
41 Finanzen&
41 Einkauf
Einkauf 42 Logistik
Logistik
44 Informatik
Controlling 44 Informatik
Informatik 45 Personal
Controlling
45 Personal
Personal
Controlling
Input Input Aktivität
Aktivität Output
Output
a) Probleme gelöst (Kunde)
a) Reklamationen (Kunde)
GP 33
b) Informationen abgegeben
c) Service (Kunde)
(z.B. Dokument) (Kunde)
Kunden betreuen
c) Problemstatistik
Wenn Sie für Ihre Firma Prozesse grafi sch erfassen
möchten, sollten Sie – in Anlehnung an die Prozesshierarchie
– auf der obersten Ebene Ihrer Architektur
die Prozesslandkarte dokumentieren. Diese Landkarte
ist eine Überblicksgrafi k, die alle Geschäftsprozesse
Ihrer Firma und die Abhängigkeiten zwischen diesen Prozessen
zeigen sollte. Die folgende Abbildung kann Ihnen
als Beispiel dienen:
Lieferanten
Typische Prozesslandkarte
1 0 Führungsprozesse
11 Strategie-
12 Planung,
definition
Budgetierung
Ein Geschäftsprozess
• ist die Umwandlung einer Menge von Inputs (Rohstoffe,
Aktionen, Methoden, Abläufe) in eine Menge
von Outputs (Produkte und Dienstleistungen), die zur
Weitergabe an die Kunden bestimmt sind,
• kann in eine zeitlich und inhaltlich logisch aufeinanderfolgende
Kette von Arbeitsprozessen unterteilt
werden,
• ist eine zielgerichtete Erstellung einer Leistung,
• lässt sich in Führungsprozesse (z.B. Strategiedefi nition),
Erneuerungsprozesse (z.B. Marketing & Kommunikation),
Wertschöpfungsprozesse (z.B. Beschaffung,
Produktion, Kundenbetreuung) und unterstützende
Prozesse (z.B. Informatik) unterteilen,
Kunden
33.01
Triage
vornehmen
33.02
Kundenbeanstandung
behandeln
33.03
Kundenanliegen
gelöst
20 Erneuerungsprozesse 23 Produkt-
Management
25 Marketing &
Kommunikation
21 Portfolio-
Management
22 Produkt- /
Serviceentwicklung
24 Vertriebs- und Servicepartner-
Management
30 Wertschöpfungsprozesse
31 Verkauf
40 Unterstützende Prozesse
41 Einkauf
42 Logistik
1 3 Führung und
Steuerung
32 Leistungserbringung
43 Finanzen Finanzen&&
Controlling
44 Informatik
14 Interne
Kommunikation
33 Kundenbetreuung
33.04
Statistik
erstellen
45 Personal
Tätigkeit Tätigkeit 11
1
Entscheidung
Entscheidung
Nein
Ja
Tätigkeit Tätigkeit 2
2
Tätigkeit Tätigkeit 3
3
Tätigkeit Tätigkeit 3
3
Kunden

KMU-Lehrgang Prozessmanagement
• ist abteilungs- oder bereichsübergreifend, d.h. in
einen Geschäftsprozess sind meist verschiedene
Organisationseinheiten involviert,
• kann im Gegensatz zu einem einmaligen Projekt immer
wieder durchlaufen werden
• und hat einen klar defi nierten Verantwortlichen.
Auf der zweiten Ebene Ihrer Architektur können Sie die
Flussdiagramme der einzelnen Geschäftsprozesse mit
den dazugehörenden Arbeitsprozessen darstellen. Das
untenstehende Beispiel greift den Geschäftsprozess «Kundenbetreuung»
aus der vorangegangenen Grafi k auf.
Geschäftsprozess 33 "Kundenbetreuung"
Input Aktivität
Output
a) Reklamationen (Kunde)
c) Service (Kunde)
33.01
Triage
vornehmen
GP 33
Kunden betreuen
33.02
Kundenbeanstandung
behandeln
33.03
Kundenanliegen
gelöst
a) Probleme gelöst (Kunde)
b) Informationen abgegeben
(z.B. Dokument) (Kunde)
c) Problemstatistik
33.04
Statistik
erstellen
Ein Arbeitsprozess
• zeigt den Prozessfl uss innerhalb eines Geschäftsprozesses,
• beschreibt eine zusammenhängende Ablaufstruktur
(Was wird gemacht?),
• verdeutlicht, in welchem Bezug einzelne Abteilungen
zueinander stehen,
• ist der Rahmen für die operativen Tätigkeiten und
lässt erkennen, wie sie zusammenhängen.
Auf der dritten Ebene schliesslich können Sie einzelne
Arbeitsprozesse mit den dazugehörenden Tätigkeiten
und Arbeitsanweisungen aufzeichnen. Nachfolgend als
Beispiel der Arbeitsprozess «Reparaturen vornehmen».
Spezifizierung Arbeitsprozess
Input Flussdiagramm Beschreibung Output Verantwortlichkeit
Tätigkeit 1
Entschei Entscheid -
dung ung
Nein
Ja
Tätigkeit 2
Tätigkeit 3
Tätigkeit 3
VR CEO BUL ML VL PL
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2. Die Prozessbeschreibung
Prozesse sollten in Form von Texten detailliert aufgeschrieben
werden. Diese intensive Beschäftigung mit
Prozessen wird Ihnen die Augen für Verbesserungsmöglichkeiten
öffnen. Hier eine Liste der Punkte, die Sie
in die Beschreibung Ihrer eigenen Prozesse einbauen
sollten:
• Name des Prozesses
• Input, der benötigt wird, um den Prozess ausführen
zu können (Rohstoff, Information, Dokument, Entscheid,
Resultat des vorherigen Prozesses etc.)
• Output, der aus dem Prozess resultieren sollte (Produkt,
Information, Dokument, Entscheid etc.). Es handelt
sich gleichzeitig um den Input für Folgeprozesse
• Beschreibung des Prozesses. Beschreiben Sie nicht
nur Abläufe und Vorgänge, sondern auch, wie sichergestellt
wird, dass Ihre Qualitätsanforderungen erfüllt
werden
• Name des Verantwortlichen
• Mess- und Zielgrössen, d.h. die Kennzahlen, mit
deren Hilfe die Einhaltung des Ablaufs und der Erfolg
des Prozesses überwacht werden können (z.B. Durchlaufzeit,
Bearbeitungszeit, Anteil Reklamationen nach
Lieferung der Ware)
• Erfolgsfaktoren, die für ein positives Resultat des
Prozesses notwendig sind
• Anforderungen betreffend Fähigkeiten, Daten,
Wissen, Organisation der Firma
• Schnittstellen. Defi nieren Sie Schnittstellen klar und
deutlich, sodass Zusammenhänge und Bezüge zu
anderen Bereichen sofort hergestellt werden können.
Der Aufwand für eine vollständige Beschreibung aller
Prozesse, die in Ihrem Unternehmen ablaufen, ist sehr
gross und das Resultat könnte ziemlich unübersichtlich
ausfallen. Setzen Sie deshalb Prioritäten und beschränken
Sie sich auf Ihre wichtigsten funktionsübergreifenden
Wertschöpfungsprozesse, wie die Entwicklung neuer
Produkte, die Auftragserstellung und -erfüllung und die
Logistik. Konzentrieren Sie Ihre Kräfte also auf wenige
Kernprozesse, mit denen Sie den grössten Kundennutzen
erzielen, die von Konkurrenten nicht leicht nachgeahmt
werden können, erfolgsentscheidend sind und
Ihre Ressourcen am meisten beanspruchen.
3. Prozessoptimierung
Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit zum Abschluss dieses
Lehrgangs auf die folgende Frage: Was ist zu tun, wenn
Sie in Ihrem Unternehmen beispielsweise hohe Durchlaufzeiten,
hohe Prozesskosten, eine geringe Produktivität
oder hohe Fehlerquoten feststellen? Prozessoptimierung
(Vereinfachung und Verbesserung der Prozesse)
könnte das magische Wort in diesem Zusammenhang
lauten.

KMU-Lehrgang Prozessmanagement
Es existieren zwei sehr unterschiedliche Ansätze, wie
Prozesse optimiert werden können: der kontinuierliche
Verbesserungsprozess und das Business Process
Reengineering.
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)
KVP ist eine andauernde Tätigkeit, bei der die Steigerung
der Effi zienz und somit Rationalisierungsmöglichkeiten
in einem Unternehmen im Vordergrund
stehen. Diese ständige Optimierung ist auch sehr
nützlich, wenn es um die Steigerung der Qualität des
Produktes geht. Notwendig ist dabei, dass Ideen der
Mitarbeiter sowie Teamarbeit ausdrücklich erwünscht
sind und das Personal Unterstützung und Anerkennung
erhält. KVP umfasst die gesamte Prozesshierarchie
(Geschäftsprozesse, Arbeitsprozesse und einzelne
Tätigkeiten) und geht ins Detail der Prozesse.
Ausgangspunkt:
Die bestehenden problematischen Prozesse stehen im
Vordergrund und folgende Fragen stehen im Raum:
Was macht das Unternehmen eigentlich? Wie könnte
es seine Arbeit besser, schneller und mit niedrigeren
Kosten verrichten?
Ziel:
Die Ziele der KVP sind taktischer Natur. Es werden
Verbesserungen in kleinen Schritten angepeilt.
Weg:
Der Weg zum Ziel ist die Optimierung der bestehenden
Prozesse. Die zentrale Frage lautet: Was kann das
Unternehmen noch besser machen?
Vorgehensweise:
Nehmen Sie die bestehenden Ist-Prozesse auf �
Filtern Sie die ungenügenden Prozesse heraus �
Optimieren Sie diese einzelnen Prozesse � Setzen Sie
die Neuerungen um. Vernachlässigen Sie dabei die
Schnittstellen zu den unveränderten Prozessen und
die Schulung Ihrer Mitarbeiter nicht.
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Das Business Process Reengineering (BPR)
Dieser Ansatz konzentriert sich auf die Frage, wie
Prozesse gestaltet würden, wenn man «auf der
grünen Wiese» neu anfangen könnte. Das BPR ist von
einem ingenieurhaften Reissbrett-Ansatz geprägt.
BPR bewegt sich innerhalb der Geschäftsprozesse
und vermeidet bewusst eine weitere Detaillierung.
BPR wird punktuell eingesetzt vor grossen Veränderungen
oder Investitionen und zielt auf die Steigerung
der Effektivität ab.
Ausgangspunkt:
Die Kundenbedürfnisse stehen im Vordergrund und
sollen besser erfüllt werden. Die zentralen Fragen
sind: Was wollen die Kunden vom Unternehmen?
Warum macht die Firma das, was sie tut, überhaupt?
Ziel:
Strategische Ziele werden verfolgt. Eine neue, prozessorientierte
Unternehmensorganisation und
grosse Verbesserungen / Umwälzungen werden
angestrebt.
Weg:
Der Weg zum Ziel führt über ein neues Unternehmensdesign,
das die Frage beantworten soll: Wie kann
das Unternehmen seine Kunden verstärkt zufriedenstellen?
Vorgehensweise:
Wenn Sie sich für BPR entscheiden, sollten Sie die
Hauptprozesse in Ihrer Firma identifi zieren � sich Extremziele
setzen � einen Prozess mit Hilfe moderner
technischer Mittel neu zeichnen � die Neuerungen
umsetzen und dabei die Schnittstellen zu den alten
Prozessen klar stellen und Ihr Personal schulen.