Salzgitter Flachstahl GmbH: Feuer und Flamme für TPM ... - CETPM

YOKOTEN
Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing 05/2012
Salzgitter Flachstahl GmbH:
Feuer und Flamme für TPM
Lean & TPM hautnah:
Die Dinge steuern mit Kanban
Stadtreinigung Zürich:
Gerätepark tipptopp mit Kaizen
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Liebe Leserinnen und Leser,
2
Herzlich Willkommen
die Sommerpause neigt sich dem Ende zu. Wir hoffen, dass Sie Gelegenheit
hatten, Ihre Akkus neu aufzuladen und sich nun wieder mit Elan und
Begeisterung der kontinuierlichen Verbesserung zuwenden können.
In dieser Ausgabe von Yokoten stellen wir Ihnen das Referenzmodell
für Operational Excellence, eine Weiterentwicklung des klassischen
TPM-Hauses, vor. In den künftigen Ausgaben werden wir in einer Serie
die einzelnen Säulen beleuchten.
TPM ist nicht nur in der klassischen Produktion hilfreich. Auch Einsatzorte
mit hohen Temperaturen können durch TPM optimiert werden, wie
das Beispiel der Salzgitter Flachstahl GmbH zeigt. Und die Stadtreinigung
Zürich bringt mit TPM ihren Fuhrpark auf Vordermann, um so noch
besser für Sauberkeit in der Stadt zu sorgen. Ein Schwerpunktthema
dieser Ausgabe ist Kanban, das aus Sicht von Experten beleuchtet wird.
Unser Pflänzchen, das Yokoten-Magazin, wächst und gedeiht. Die
Zahl der Abonnenten steigt kontinuierlich. Und wir freuen uns über
das starke Interesse von Unternehmen, die ihre Erfolge mit unseren
Lesern teilen - ganz im Sinne von Yokoten, was ja bedeutet „Teilen der
besten Beispiele“.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr
Prof. Dr. Constantin May
Herausgeber Yokoten
TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe
Lean-/TPM-Begriffe
unter der Lupe:
Poka Yoke
Der japanische Begriff Poka Yoke steht für die Vermeidung von versehentlichen
Fehlern. Die Idee, die Entstehung solcher Fehler schon
während des Arbeitsprozesses zu verhindern, wurde entwickelt von
dem japanischen Ingenieur Shigeo Shingo, der an der Entwicklung
des Toyota Produktionssystems beteiligt war. Der Ursprung für das
Poka-Yoke-System lag in der statistischen Qualitätskontrolle. Shingo
stellte fest: „Fehler entstehen in der Arbeitsphase, und Kontrollen
können nichts anderes bewirken, als die Fehler zu finden.“ Hier einige
Beispiele wie mit Poka Yoke Fehler vermieden werden:
Prüfmethoden verhindern, dass notwendige Arbeitsschritte übersprungen
werden. Mögliche Fehlerquellen werden beseitigt. Formcodierungen
bei Steckverbindungen verhindern die falsche Montage.
„Pick by Light“ beugt Fehlern beim Kommissionieren vor. Bei komplexen
Produkten muss jedes Bauteil vor dem Einbau per Barcode- oder
RFID-Scan freigegeben werden. Zählvorrichtungen bei Akkuschraubern
gewährleisten, dass in einem Arbeitsvorgang alle Schrauben
befestigt wurden.
Foto Titelseite: Salzgitter Flachstahl GmbH

Abb. 1: Die acht Bausteine von TPM im Operational Excellence Reference Modell
Operational Excellence
Vom TPM-Haus zum Referenzmodell für Operational Excellence
Was ist eigentlich das TPM-Haus? Es erscheint in unterschiedlichen Größen und Ausführungen. Unternehmen
passen das TPM-Haus individuell auf ihre Gegebenheiten an. Das klassische TPM-Haus wurde im Laufe der
Jahre immer weiter entwickelt und besteht derzeit aus acht Säulen. Daraus entstand das Referenzmodell für
Operational Excellence, das neben den Säulen die Basis, Methoden und Zielsetzungen umfasst.
Die acht TPM-Säulen bilden die zentralen Bausteine
des Operational Excellence Referenz-Modells. Sie
dienen als Strukturrahmen für die vielfältigen Aktivitäten,
die beim Streben nach Operational Excellence
zu entfalten sind. Im Einzelnen sind dies:
1. Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung
2. Autonome Instandhaltung
3. Geplante Instandhaltung
4. Kompetenzmanagement
5. Anlaufmanagement
6. Qualitätserhaltung
7. TPM in administrativen Bereichen
8. Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz
Innerhalb dieser Bausteine ist es hilfreich, den Grad
der Zielerreichung mit jeweils zwei bis drei Kennzahlen
zu verfolgen. Die sechs Zielkategorien sind
im Dach des Hauses als PQCDSM dargestellt. Die
Buchstaben stehen im einzelen für: Produktivität (P),
Qualität (Q), Kosten (C steht für „Cost“), Lieferservice
(D steht für „Delivery“), Sicherheit, Gesundheitsschutz
und Umwelt (S) und Motivation (M).
Übergeordnete Ziele, sogenannte Meta-Ziele, sind
Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit,
5S, N5W, Pull
Anteilseigner- bzw. Inhaberzufriedenheit sowie verantwortungsvolles
Handeln gegenüber der Umwelt
und der Gesellschaft. Zur Erreichung dieser Ziele
bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtungsweise
und einer nachhaltigen Vorgehensweise.
Übergeordnete Perspektive
Operational Excellence bildet ein übergeordnetes
System um sämtliche Verluste und Verschwendungen
zu erkennen und zu vermeiden, wie z.B. Unfälle,
Ausfälle und Störungen jeglicher Art. Basis dazu ist
ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der alle
Unternehmensbereiche, also z.B. auch Entwicklung,
Vertrieb und Verwaltung umfasst. Dazu bedarf es
einer funktionsübergreifenden, interdisziplinären
Teamarbeit. Operational Excellence mobilisiert das
gesamte Wissen und Können aller Mitarbeiter und
erfordert das umfassende Engagement aller Betroffenen
und Beteiligten. Besonders wichtig ist die volle
Hingabe, das Vorleben und die Unterstützung der
Führungskräfte auf allen Ebenen.
In den folgenden Ausgaben von Yokoten stellen wir
die einzelnen Säulen und Methoden des Referenzmodells
für Operational Excellence vor.
!"#$%&'()#*+$&$,-$+. !"/$%.'()#*+$&$,-$+.
Six Sigma
Lean
Management
Basis:
Verp�ichtung des Managements, Hoshin Kanri, Genba Kanri
Eigenverantwortung aller Mitarbeiter, funktionsübergreifende
Teamarbeit, Standardisierung, Visualisierung, ...
Produktionssysteme
...
SMED, VSM,
PM-Analyse
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Katrin Franke und Barbara Ölschleger berichten
Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches
aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japanund
TPS (Toyota Production System)-Expertinnen.
Durch ihre langjährige Praxiserfahrung als
Übersetzerinnen und Beraterinnen rund um die
japanische Managementphilo sophie Kaizen
(www.tpm-ag.biz) haben sie viele interessante
Geschichten und Informationen parat.
Die TPM-AG: Barbara Ölschleger und Katrin Franke
Siegeszug einer kleinen Karte
von Katrin Franke
Japan in den späten Vierzigern des vergangenen
Jahrhunderts: In den USA arbeiteten in Fords Vorzeigewerk
„Ford Highland Park“ schier endlose Reihen
von Pressen und spuckten immense Mengen von Karosserieteilen
aus. Zeitgleich begannen in Japan Eiji
Toyoda und sein Mitstreiter Taiichi Ohno mit einem
halben Dutzend Pressen eine schlanke Fließproduktion
aufzubauen, die heute noch Vorbildcharakter
hat. Geschuldet war dies äußeren Zwängen: Als Verlierermacht
nach dem Krieg, bei Materialknappheit
in einem rohstoffarmen Land wettbewerbsfähige
Automobile herzustellen – was für eine Vision!
Die Notwendigkeit, mit Material sehr sparsam umzugehen
und über die gesamte Prozesskette Bestand zu
vermeiden und deshalb nicht zu früh zu ordern, führte
zur flächendeckenden Einführung der „Kanban“.
Wörtlich mit Schild oder Tafel übersetzbar, stammte
dieser Begriff aus dem japanischen Alltag und war
bereits den Mitarbeitern der Toyoda-Webstuhlfabrik,
Aus dem (TPM-)Leben
An einer Maschine, bei der die Anzahl der Werker von drei auf zwei
reduziert werden sollte, traten durch die mangelhafte Qualität
des verwendeten Materials immer wieder Stillstände und Kurzstörungen
auf. Dadurch war es unmöglich, für diese Maschine eine
standardisierte Arbeit zu definieren. Scherzhafter Kommentar des
japanischen Beraters: Sollen wir die Kurzstillstände standardisieren?
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Lean & TPM hautnah
Prozesse im Griff durch Kanban-Steuerung Foto: www.weigang.de
aus der später Toyota Motors Corp. entstand, vertraut.
Wie viele Teile müssen von wo nach wo und
vor allem wann genau transportiert werden? Wann
muss ich meine Maschine umrüsten? Zu welchem
Zeitpunkt fange ich mit der Produktion an? Was
hat der Nachfolgeprozess wirklich verbraucht? Ist
der Produktionsprozess ins Stocken geraten? Vieles
lässt sich von einem Kanban ablesen, ohne dass
es besonderer Ausbildung bedarf. Inzwischen hat
das Kanban seinen Siegeszug angetreten und sich
sogar in den Fremdsprachen als Begriff „Kanban“
behauptet. „Kanban-Karte“ ist übrigens eine Dopplung,
die sich bei uns als selbsterklärender Begriff
eingebürgert hat.
Kanban heißt: Pull statt Push
Taiichi Ohno arbeitete besonders intensiv an den
Kanban-Abläufen. Er hatte bekanntermaßen ein
besonderes Auge darauf, dass in allen Prozessen
nach Pull-Prinzip nur dann Material geliefert wird,
wenn eine Kanban-Karte den Bedarf anzeigte. Eine
Geschichte dazu erzählt Chihiro Nakao, ein Mitstreiter
Ohnos, der viele Jahre als Berater international
tätig war: Als Taiichi Ohno eines Tages einen Mitarbeiter
beobachtete, der nachlässig einen Behälter
Material ohne Kanban vom vorgelagerten Prozess
abgriff, donnerte er: „Wer bist Du und wo kommst
Du her? Wie kommst Du dazu, zu glauben, Du hättest
irgendein Recht, dieses Material hier anzufordern?
Zeig mir Deine Kanban!“ Eine Kanban-Karte, so wird
auch heute noch bei Toyota gelehrt, ist ein geldwertes
Papier und als solches zu behandeln. Ich habe
sogar Kanban-Karten gesehen, auf denen der Wert
der damit abrufbaren Teile vermerkt war.
Kanban-Demokratie
In japanischen Quellen wie auch bei John Shook
stößt man auf den von Ohno geprägten Begriff der
Kanban-Demokratie, den er wie folgt erklärt: Egal

wem von all diesen unterschiedlichen Menschen
ich den Auftrag erteile, er produziert nur, was auf
dieser Kanban-Karte steht. Die Kanban-Karte sagt
uns, wie viel von einem Teil zum jetzigen Zeitpunkt
verbraucht wird… Nur, was auf der Kanban-Karte
steht, ist Realität. Das ist Kanban-Demokratie. Die
Kanban-Demokratie muss eingehalten werden.
Der Begriff Kanban-Demokratie impliziert jedoch,
dass eine Reaktion (Diskussion) auf der Basis dieser
Kritik durchaus im Sinne des Kritikers ist (s. auch
J.Shook „Toyota Shiki A3 Purosesu de shijikaikaku“ ,
Nikkan Kougyou Shinbunsha 2010 oder „Managing
to Learn“ engl. Ausgabe).
Nachdem die Anwendung der Kanban, bedingt
durch Produktvielfalt, zahlreiche vorgeschaltete
Prozesse und Lieferanten, immer komplexer wurde,
schrieb Taiichi Ohno das Kanban-System 1978 für
Schulungszwecke fest. „ Das Kanban ist das „Just“ in
„Just-In-Time“ schreibt er.
Eine Geschichte, die ich selbst in einem Werk der
Toyota-Gruppe erlebt habe, hätte Ohno sicherlich
zufrieden schmunzeln lassen: In diesem Werk gab
es eine ältere Dame, die mit einem Einkaufswagen
die Kanban-Karten aus der Montage einsammelte.
Man nannte sie nur die „Kanban-Oma“. Sie hatte die
Aufgabe, diese Kanban-Karten zum „Kanban-Tower“
(Steuerungsbüro) zu bringen. Die Dame nahm ihre
Aufgabe sehr ernst. Sie hielt auf die Minute genau
an den Kanban-Briefkästen. Ein „junger Spund“,
der seine Karten leicht verschmutzt und mit umgeknickten
Ecken noch schnell in den Briefkasten warf,
musste die Karten nach einer ausgiebigen Schimpfkanonade
der „Kanban-Oma“ wieder entnehmen,
putzen und dann persönlich zum „Kanban-Tower“
bringen. Verantwortung, Sorgfalt und Achtsamkeit
sind Erfolgsfaktoren für das Kanban-System ebenso
wie für alle Verbesserungsmethoden.
Kanban-Regal mit One-Point-Lessons zur Anwendung
Kanban
Kanban in der Praxis
von Barbara Ölschleger
Man nehme ein Stück Papier, schreibe notwendige
Informationen wie Stückzahl, Artikelnummer
etc. darauf, füge einen ordentlichen Schuss Disziplin
hinzu und lasse diesen Zettel zwischen Prozessen
oder Zulieferern kreisen ... und bekommt
so eines der effektivsten und effizientesten bestandsorientierten
Steuerungssysteme: Kanban.
Dass es nicht ganz so einfach ist, musste schon
Taiichi Ohno bei der Einführung dieses Systems
bei Toyota vor mehr als 60 Jahren erkennen. Den
anfänglichen Widerstand – sowohl im eigenen
Werk als auch bei den Zulieferern – konnte er
nur durch den Nachweis des Nutzens brechen.
Kanban erlebt in der westlichen Welt seit einigen
Jahren einen neuen Boom. Und es lohnt sich,
einen Blick auf diese einfache, aber wirksame
Steuerungsmethode zu werfen.
Bei der einfachsten Form werden auf einer Karte
die notwendigen Informationen eingetragen.
Dazu gehören Benennung des Teils, Artikelnummer,
Barcode, Teile pro Behälter, Anzahl der
im Umlauf befindlichen Kanbans, Behältertyp,
mit dem die Teile transportiert werden, sowie
Bezeichnung der Prozesse, zwischen denen die
Kanban hin- und her gehen und Stellplatz des
Behälters. Zu empfehlen ist auch eine Abbildung
des Bauteils oder die Angabe der Farbe
des Artikels.
Grundsätzlich werden bei Toyota zwei Hauptgruppen
von Karten unterschieden: Die Produktions-Kanban,
mit der die Produktion angestoßen
wird, und die Beschaffungs-Kanban, mit
der eine Bestellung (bei einem Zulieferer oder
dem vorgelagerten Prozess) ausgelöst wird.
Wußten Sie schon…
…dass der erste betriebliche Verbesserungsvorschlag
1898 in den USA bei Eastman Kodak eingebracht
wurde? Die Idee, die Fenster zu putzen,
und damit einen helleren Arbeitsplatz zu gestalten,
wurde damals mit 2 US Dollar prämiert. In Japan
tauchten die ersten Verbesserungsvorschläge 1905
bei Kanebo auf. Seinen durchschlagenden Erfolg
erzielte das Betriebliche Vorschlagwesen jedoch
erst nach dem zweiten Weltkrieg. Der Unterschied
zwischen japanischen und westlichen Verbesserungsvorschlägen
liegt vor allem darin, dass
japanische eher auf die Verbesserung des eigenen
Arbeitsplatzes gerichtet sind und westliche den
Kostenfaktor stärker betonen.
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Büromateriallager im CETPM-Lehrbüro: Mit Kanban werden hohe Bestände
vermieden und rechtzeitiger Nachschub gesichert.
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Kanban - mehr als nur Karten
Im Laufe der Zeit entstanden die Signal-Kanban für
eine oft wiederkehrende Produktion in Losgrößen
und die Transport-Kanban. Neben der Art der Kanban
gibt es für die Form selber einige Varianten: Waren
es anfangs wirklich nur Karten, so sind es heute oft
Behälter, die als Kanban bezeichnet werden. Und
mit dem Fortschritt elektronischer Systeme gibt es
inzwischen eKanbans. Hier wird der Materialfluss
hauptsächlich mit Barcodes und elektronischen
Nachrichten gesteuert und auf den Einsatz von
physischen Mitteln weitgehend verzichtet. Es stehen
auch Apps für iPad und Co. zur Verfügung, um
Kanbans mit diesen mobilen Geräten zu verwalten
und zu bearbeiten.
Kanban versus IT
Hat Kanban als Instrument aus den Anfängen der
modernen Produktion überhaupt eine Chance gegen
hochkomplexe MRP- oder ERP-Systeme wie sie
heute weit verbreitet sind? Es spricht einiges dafür.
Die verwendeten Informationen werden nahe am
Gemba (Ort des Geschehens) erfasst, verarbeitet
und eingesetzt. Es kommt dadurch zu einer Dezentralisierung,
die für Transparenz und geringere
Störanfälligkeit sorgt. Experten diskutieren häufig
darüber, ob Kanban bei hoher Variantenvielfalt und
hohen Schwankungen in der Produktion eingesetzt
werden kann. Toyota zum Besipiel steuert Exoten,
Normteile, Teile mit hoher Änderungsfrequenz und
Großteile (Sequenzsteuerung) nicht mit Kanban.
Die Annahme, Kanban sei nicht geeignet bei großen
Schwankungen, sollte man näher betrachten.
Das bedeutet nämlich, dass Schwankungen nicht
als Verschwendung erkannt und abgebaut werden.
Dabei liegt gerade hier die Chance, durch den Einsatz
von Kanban Verschwendung zu eliminieren:
Kanban-Steuertafel in einem Montagebereich. Direkt an Gemba
herrscht Transparenz für alle.
Voraussetzung für einen gut funktionierenden
Kanban-Kreislauf sind durch die Produktionsplanung
geglättete Prozesse (Heijunka).
Meist ist die Einführung eines Kanbansystems an
das Bestreben, Bestände zu reduzieren, gekoppelt.
Um dieses Ziel zu erreichen, sollten folgende Regeln
beachtet werden:
1. Es wird nur vom vorgelagerten Prozess nachbestellt,
was tatsächlich verbraucht wurde.
2. Der vorgelagerte Prozess produziert nur die
durch die Kanban entnommenen Teile in der
Reihenfolge wie diese entnommen wurden.
3. Ohne Kanban wird weder produziert noch transportiert.
4. Die Kanbaneinheit (Karte, Behälter ...) wird tatsächlich
bewegt.
5. Ausschuss wird nicht an den Nachfolgeprozess
weitergeleitet.
6. Die Anzahl der Kanbaneinheiten wird ständig
reduziert.
Besonders der letzte Punkt wird oft übersehen. Es
existieren zahlreiche Formeln und EDV-Programme,
um die Anzahl der notwendigen Karten bei der Einführung
von Kanban zu berechnen. Bei vielen dieser
Formeln ist von Sicherheitsbeständen (Umlaufbeständen)
zwischen den Produktionsprozessen die
Rede. Bezeichnend ist, dass solche Umlaufbestände
(Work in Process, WiP) in Japan nur als letztes Mittel
eingesetzt werden, um Schwankungen aufzufangen.
Die Anzahl der Kanban und damit von WiP ist in Japan
Gegenstand ständiger Verbesserungsaktivitäten.
Damit ist Kanban ein echtes Lean-Werkzeug. Obwohl
die Idee, die hinter Kanban steckt, relativ einfach ist,
erweist es sich oft als schwierig, das System in der Pra-

xis umzusetzen. Die Einführung von Kanban besteht
nicht einfach nur aus beschriebenen bunten Karten
oder Zetteln. Vielmehr steckt dahinter eine völlig
neue Produktionsphilosophie – die Umstellung von
schiebend (push) auf ziehend (pull). Oftmals wird
die Pflege des Kanban-Systems (z.B. die ständige
Anpassung der Kartenzahl an den Kundenbedarf
Wir stellen vor: Taiichi Ohno
Um kaum einen anderen Mann aus der Produktion
kursieren so viele Episoden und Geschichten wie um
Taiichi Ohno. Die wohl bekannteste Anekdote ist die
vom Kreidekreis, den er vor einer Maschine aufmalte
und dem zuständigen Bereichsleiter befahl: Du stellst
Dich jetzt für eine Weile in diesen Kreis und sagst mir
hinterher, was Du gesehen hast! Ohno galt als laut
und sehr präsent im Auftreten und als heißblütiger
Lean & TPM hautnah
und die Reduzierung der Karten nach Verbesserungsaktivitäten,
die eine Bestandsreduzierung bewirken)
stark vernachlässigt. Das hat zur Folge, dass der
gewünschte Effekt meistens ausbleibt. Viele geben
dann das System mit den Worten „Bei uns funktioniert
so was eben nicht…“ wieder auf. Kanban erfordert
auf allen Ebenen einen hundertprozentigen Einsatz.
Toyota stellt die unterschiedlichen Arten des Kanban grafisch dar: Beschaffungskanban (links) und Produktionskanban (rechts).
Quelle: www.toyota.co.jp/jpn/company/vision/production_system/just.html
„Kniet Euch rein
und gebt nicht auf,
wenn Ihr etwas
begonnen habt.
Sonst wird es Euch
zur Gewohnheit
werden, Dinge unerledigt
zu lassen.“
Taiichi Ohno
Foto: Toyota
Kämpfer für das Ideal, das er selbst entwarf: die
Just-in-Time-Produktion. 1912 in der Mandschurei
geboren, absolvierte er an der technischen Universität
Aichi ein Studium im Maschinenbau und bekam
eine Anstellung bei Toyoda Loom Chairs Co.Ltd.,
dem Betrieb, aus dem kurze Zeit später die heutige
Toyota Motors Corp. entstand. Bald arbeitete er Seite
an Seite mit Eiji Toyoda an der Verbesserung der
Produktionsabläufe. 1978 erschien sein Buch „Das
Toyota Produktionssystem“, in dem er in einfacher
Sprache und sehr überzeugend die Philosophie, die
Grundsätze und die Verbesserungswerkzeuge des
TPS beschreibt. Dass dieses Buch Pflichtlektüre an
den japanischen Universitäten und Hochschulen ist,
versteht jeder, der es selbst gelesen hat.
Taiichi Ohno starb 1990. Seine engsten Mitstreiter
verließen kurz nach seinem Tod das Unternehmen,
um als Berater die Ideen von Just-in-Time, Fließfertigung
und Pull-Prinzip in die Welt zu tragen.
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Es begann vor zweieinhalb Jahren: Michael Ultsch
wurde bei ERZ Entsorgung + Recycling Zürich Leiter
des Geschäftsbereichs Stadtreinigung. Von seinem
vorherigen Arbeitgeber, der SR Technics war er
eine systematische Vorgehensweise gewohnt. Er
erkannte bald das Optimierungspotenzial in den
Prozessen der Stadtreinigung und dem Parkdienst
des Fuhrparkes. Zunächst erntete er Skepsis bei
den Mitarbeitenden als er mithilfe eines externen
Beraters begann, die Teams dazu anzuleiten, mit
5S eine Basis-Ordnung in den Werkhöfen und den
Stützpunkten der Stadtreinigung zu schaffen. Es
gibt insgesamt drei Werkhöfe und zwölf Stützpunkte.
Begonnen wurde an den drei Werkhöfen. Die
Kaizenphilosophie war neu für die Mitarbeitenden.
Zögerlich wurde begonnen, systematisch Ordnung
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TPM/Kaizen jenseits der Produktion
Tipptopp: Kaizen bei der Stadtreinigung
Stadtreinigung von Zürich bringt Gerätepark auf Vordermann
Kaizen, Lean, TPM... die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung ist in vielen Produktionsbetrieben integraler
Bestandteil, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Den Beweis, dass die tägliche Jagd nach Verlusten und
Verschwendung auch jenseits der Fabrikhallen funktioniert, liefert die Stadtreinigung Zürich. Zu verdanken
ist dies in hohem Maße dem Geschäftsbereichsleiter Michael Ultsch, der zuvor bei der Firma SR Technics die
Kaizen-Philosophie kennen- und schätzen gelernt hatte.
Grundreinigung im Sinne von „Reinigen ist prüfen“ als Ausgangsbasis
für einen intakten Fuhrpark und schnellen Zugriff
Die Stadtreinigung Zürich
Alle Dienstleistungen dienen der Sauberkeit und der Förderung
der Lebensqualität in der Stadt Zürich. Fast rund um
die Uhr reinigen mehr als 215 Mitarbeitende 770 Kilometer
öffentliche Straßen, 1100 Kilometer Fußwege und alle Haltestellen
der Zürcher Verkehrsbetriebe. Sie säubern sowohl
Tunnel als auch Personenunterführungen in der Stadt und
pflegen sogar den Zürichsee, die Limmat sowie zahlreiche
Bäche. Die Stadtreinigung hält auch die öffentlichen Parks
sauber und rückt Graffiti zu Leibe.
Mit 8 Mio. m² hat der öffentliche Grund die Fläche von 1000
Fußballplätzen. Die Stadtreinigung sammelt jährlich rund
9300 t Wischgut, das Gewicht des Eiffelturms. Rund 20 % des
Wischguts wird wiederverwertet.
Eine klare Kennzeichung vereinfacht die Wartung der Geräte.
Nachfragen entfallen, jeder kann mitanpacken
zu schaffen, Geräte und Werkzeuge zu reinigen, zu
sortieren und durch visuelles Management die Wartung
zu vereinfachen. Ziel ist es, dass bis Ende 2012
alle Werkhöfe mit 5S eine Ausgangsbasis für weitere
Optimierungen geschaffen haben. Die Startschwierigkeiten
wurden aber sehr schnell überwunden.
Heute ist das System beim Personal anerkannt. Kleine
Stützpunkte werden vor Ort von der Belegschaft, mit
Unterstützung der Koordinatoren, sehr professionell
und funktional eingerichtet. Das Resultat spricht für
sich. Frisch eingerichtet und mit Farbe aufgewertet
sind die Lokalitäten der Stadtreinigung Zürich heute
wieder exemplarische Vorzeige-Arbeitsplätze.
Neuland für alle Beteiligten
Um die Kaizen-Philosophie erfolgreich und dauerhaft
zu verankern, finden regelmäßig Schulungen
der Mitarbeitenden statt. Viel Wert wird dabei auf
die praktische Ausbildung direkt vor Ort gelegt.
Unterstützung bei der Mitarbeiterschulung und den
5S-Aktionen erfahren die Teams der Stadtreinigung
durch Alexander Grombach vom CETPM. „Es ist spannend,
da Kaizen auf diesem Gebiet für beide Parteien
Neuland ist“ erzählt Michael Ultsch. Von Vorteil sei es,
dass Alexander Grombach die Sprache seiner Leute
spreche und sich in dem handwerklichen Umfeld
bestens auskenne. „Die Menschen vor Ort erfahren
eine optimale Mischung aus Theorie und praktischer

Alexander Grombach (Mitte) hat an der Herausforderung „Kaizen
bei der Stadtreinigung“ ebenso viel Spaß wie die Mitarbeitenden
Umsetzung“ betont er. Alexander Grombach verstehe
es, Wissen und Motivation zu vermitteln ohne zu
belehren. Das komme bei seinen Mitarbeitenden
gut an. Als erfahrener Kaizen-Coach und -Trainer ist
Alexander Grombach begeistert von den Möglichkeiten,
die sich in dem für ihn ungewohnten Umfeld
eröffnen. „Mit viel Begeisterung haben sich die Teams
an die Arbeit gemacht und gereinigt, aussortiert, neu
geordnet und beschriftet“ freut er sich.
Fahrzeuge schneller einsatzbereit
Erstes deutliches Ergebnis ist laut Michael Ultsch,
dass die Rüstzeit der Reinigungsfahrzeuge, bevor
sie morgens um 7 Uhr ausrücken, von ursprünglich
ca. 20 Minuten auf ca. 10 Minuten reduziert wurde.
Betriebsdaten werden manuell erfasst, darum sei es
schwierig, weitere konkrete Ergebnisse im Minuten-
takt zu beziffern. Fühl- und sichtbar seien die neu entstandenen
Ordnungssysteme. Besonders mache sich
die optimierte Ordnung im Winterdienst bemerkbar.
Materialien für Schneeräumfahrzeuge wie Kabel und
Steuerungsgeräte wurden bereits im Frühjahr auf
Funktionsfähigkeit überprüft und in Boxen geordnet.
Somit entfalle die bisher eintretende Hektik im Falle
eines plötzlichen Wintereinbruchs. Von externen
Unternehmen, die Unterstützung leisten, kam schon
positives Feedback. Die Mitarbeitenden schätzen
auch das neu eingeführte Kanban-System für Verbrauchsmaterialien
wie Glühlampen für Fahrzeuge.
Laut Planung sind Ende des Jahres die 5S-Aktivitäten
in allen Einheiten abgeschlossen. Künftig sollen interne
und externe Audits für Nachhaltigkeit sorgen.
Weitere Ziele sind die Durchleuchtung der Prozesse
und die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden
durch Qualifizierungsmaßnahmen. Eine Hürde im
Verbesserungsprozess ist laut Michael Ultsch, dass
etwa 40 Prozent der Mitarbeitenden die deutsche
Sprache nicht gut beherrschen. Sprachkurse und
visuelles Management sollen Abhilfe schaffen. Bei
Dokumentation und Arbeitsanweisungen setzt
man auf bildhafte Darstellung, zum Beispiel durch
Piktogramme.
Gezielte Suche nach Kaizen-Experten
Dokumentation und Etablierung des Verbesserungsprozesses
erfordern laut Michael Ultsch einen
beträchtlichen Initialaufwand und es braucht
Menschen mit Verständnis. Deshalb suche man bei
Stellenausschreibungen auch nach Bewerbern mit
Kaizen-Vergangenheit.
Durch regelmäßige Reinigung, Pflege und Wartung sind die Einsatzfahrzeuge stets bereit. Benötigtes Material, zum Beispiel für den Winterdienst,
wurde neu geordnet und ist jetzt schneller auffindbar.
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Zum Makigami-Fan wurde Niklaus Moser, Leiter Controlling
+ Logistic Services bei der B. Braun Medical
AG in Escholzmatt/Schweiz. Er besuchte vor zwei
Jahren im Lehrbüro Herrieden den Kurs „Lean Office
Master“. Auslöser war seine Ernennung zum „Säulen-
Verantwortlichen“ für die Säule Administration des
Referenzmodells für Operational Excellence, an dem
sich das Werk Escholzmatt orientiert. Einige Lean-
Methoden wie 5 S waren ihm schon aus dem Produktionsbereich
bekannt. Im Lehrbüro wollte er sein Knowhow
vervollständigen. „In diesem Kurs hat die Chemie
gestimmt, und durch das praktische Arbeiten in der
Gruppe habe ich viele neue Impulse bekommen“ erinnert
er sich. Besonders die Methode Makigami zur
Visualisierung der Abläufe und Schwachstellen kommt
bei Niklaus Moser seither regelmäßig zum Einsatz.
Lean geht alle an
Der ausgebildete Controller sieht die Hauptaufgabe
von Lean darin, den gesunden Menschenverstand
wieder ins Unternehmen zu bringen. „Lean bedeutet:
Mach’s im Unternehmen wie zuhause“ so der Ansatz
von Niklaus Moser. „Wenn dies alle befolgten, dann
würde jeder vernünftig mit Geldmitteln und anderen
Ressourcen umgehen“. Er sieht Lean als ganzheitliche
Philosophie und nicht als Turbo oder Wundermittel.
Bei B. Braun Medical in Escholzmatt gibt es dafür keine
Stabsstellen. „Lean ist nicht nur Chefsache, Lean ist
Philosophie für alle“, betont Niklaus Moser. „Lean muss
gefördert und gefordert werden. Ohne überzeugtes
Management und motivierte Mitarbeitende braucht
man gar nicht mit den Schulungen beginnen.“ In
Escholzmatt funktioniert es, und das Werk hat schon
beachtliche Erfolge erzielt.
Die Ausbildung zum Lean Administration Master
10
Ausbildung und Praxis
Wie im echten Büro-Leben
Großer Lerneffekt durch Simulation von Büroprozessen im Lehrbüro Herrieden
Niklaus Moser (li.) mit anderen Kursteilnehmern im Lehrbüro:
„Die Chemie hat gestimmt“.
Stimmungsbarometer im Lehrbüro: Überwiegend heiter.
besteht aus drei Unterrichts-Modulen à drei Tagen.
Dazwischen liegen Pausen, in denen die Teilnehmer
das Erlernte im eigenen Arbeitsumfeld anwenden.
Im Rückblick hat Niklaus Moser sehr vom Kurs im
Lehrbüro profitiert: „Ich konnte vorhandenes Wissen
auffrischen, neue Blickwinkel einnehmen und viel
dazulernen. Der Unterricht war praxisgerecht und
orientierte sich an einem roten Faden“. Ein Highlight
sei die realistische Simulation eines echten Büroprozesses
und das Zusammenspiel der Kursteilnehmer
als Team gewesen.
Aktuell moderiert Niklaus Moser die Durchleuchtung
eines Prozesses, an dem 15 Stellen beteiligt sind. Beim
Makigami stellte sich heraus, dass der Prozess an sich
o.k. ist, es aber etliche Probleme bei der Abstimmung
an den Schnittstellen gibt. Das Problem ist auf dem
Weg zur Lösung und Niklaus Moser freut sich, dass
Makigami in den indirekten Bereichen erfolgreich etabliert
werden konnte. Auf die Frage, wo er momentan
noch Verbesserungspotenzial sieht, meint er schmunzelnd:
„Ich wünsche mir einen Makigami-Raum mit
langen fensterlosen Wänden, wo man genug Platz
für die Papier-Rollen hat“. Momentan müsse man
sich damit behelfen, die Makigami-Aufzeichnungen
teilweise über den Fenstern zu befestigen.
Lean Office Master -
Der Experte für schlanke Prozesse im Büro
Der Kurs „Lean Office Master“ vermittelt das Handwerkszeug
für Office Excellence.
Drei Unterrichtsblocks à drei Tage im Lehrbüro
Projektaufgaben im eigenen
Unternehmen zwischen den
Blocks bringen Sofort-Erfolge
www.cetpm.de/lean-office

Welche Vorteile bietet Kanban einem Unternehmen?
Kanban ist ein gezieltes Lagersystem, wobei Bestände
als Mittel zum Zweck eingesetzt werden. Durch Kanban
werden Abläufe transparenter und die Bestände
verringern sich. Insgesamt sinkt der Aufwand für die
Versorgung mit Material und Teilen. Die Menschen
übernehmen mehr Eigenverantwortung an ihrem
Arbeitsplatz.
Für welche Bereiche eignet sich Kanban?
Viele glauben, Kanban sei nur für gleichbleibende Abnahmen
geeignet. Das stimmt nur bedingt: Auch bei
schwankenden Abnahmemengen kann eine Kanban-
Lösung durchaus ein geeigneter Weg sein, um die
Abläufe zu verschlanken. Sicher muss man versuchen,
Klarheit über das Abnahmeverhalten zu bekommen.
Aber es gibt eine ganze Reihe von Ansätzen, wie man
auch bei schwankenden Abnahmemengen Kanban
einführen kann – ich denke dabei an das sogenannte
„gesteuerte Kanban“, das bei extremen Schwankungen
hilfreich ist. So werden zum Beispiel bei Sonderaktionen
im Vorfeld die Bestände im Kanban-Lager
angehoben.
Wichtig ist es, dass man die unterschiedlichen Parameter
beachtet. Dazu gehören das Abnahmeverhalten
der Kunden und das Verhalten im Lieferprozess. Wie
schnell und flexibel sind die Lieferanten und wie können
Schwankungen ausgeglichen werden?
Worauf muss man bei der Einführung von Kanban
achten?
Eine gründliche Vorbereitung ist unbedingt notwendig.
Die Prozesskette muss gut durchdacht sein und
eventuell schon im Vorfeld optimiert werden. Wichtig
ist eine gute und gründliche Schulung der Mitarbeiter.
Sie müssen verstehen, wie Kanban funktioniert
und sich darüber bewußt sein, dass die Kanbankarte
die Nervenzelle des Systems ist. Nur wer die Auswirkungen
einer fehlenden Karte kennt wird darauf
bedacht sein, diese nicht versehentlich im Blaumann
verschwinden zu lassen. Die Einführung von Kanban
sollte schrittweise erfolgen, mit der Möglichkeit, aus
Erfahrungen zu lernen. Hier eignet sich das Vorgehen
gemäß dem PDCA-Zyklus.
Kanban ist ja nicht neu. Ist diese Methode überhaupt
noch aktuell?
Ja, Kanban wurde bereits in den 1950iger Jahren erstmals
in Japan angewandt. Kanban ist heute aktueller
denn je, denn die Senkung von Beständen und die
Experten-Interview
Dr. Thomas Klevers zum Thema Kanban
Dr. Thomas Klevers, Buchautor und Experte für Kanban,
Wertstrom-Management und Materialeffizienz
Reduzierung von Durchlaufzeiten sind hochaktuelle
Themen. Ein hoher Aufwand für die dauernde Planung
und Organisation von Materiallieferungen steht den
Bemühungen um Flexibilität und Steigerung der Effizienz
im Weg. Und genau hier setzt Kanban an.
Wird Kanban denn ausreichend eingesetzt?
Wir schätzen den Durchdringungsgrad von Kanban
auf etwa 30 Prozent der möglichen Anwendungsfälle.
Hier liegt also noch ein erhebliches Potenzial. So kann
zum Beispiel auch beim C-Teile-Management oder bei
Hilfs- und Betriebsstoffen wie Schmierölen, Schweißdraht
etc. durch den Einsatz von Kanban viel Zeit und
Geld eingespart werden. Leider wird dieses Potezial
für Optimierungen häufig nicht erkannt.
Warum nutzen Unternehmen Kanban nicht öfter,
um dieses Potenzial zu erschließen?
Ich habe beobachtet, dass viele Unternehmen sich
lieber auf EDV-Lösungen und ihre Dispositionsprogramme
verlassen als auf Kreisläufe, die anhand von
Karten und durch die Mitarbeiter am Ort des Geschehens
gesteuert werden.
Außerdem bedeutet die Einführung von Kanban, dass
ein Unternehmen sich gründlich mit den Abläufen
beschäftigen und diese vorplanen muss. Es gilt, die Zulieferprozesse
zu untersuchen und nach Möglichkeit
zu optimieren. Und genau hier liegt ein wesentlicher
Vorteil, aber auch eine Herausforderung: Kanban
bedeutet gleichzeitig den Eintritt in einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess. Vielleicht fürchten sich
viele Menschen in den Unternehmen gerade vor der
dazu notwendigen Veränderung ...
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Salzgitter Flachstahl GmbH: Feuer und Flamme für TPM
Werker aus der Produktion und Instandhalter ziehen an einem Strang
TPM ganz individuell: Mit KAT (Kooperative Anlagentechnik) gestalten Instandhaltung und Produktion im
Bereich Feuerverzinkung der Salzgitter Flachstahl GmbH gemeinsam ein Verbesserungs- und Instandhaltungsprogramm,
das speziell auf ihre Anforderungen zugeschnitten ist. Im Rahmen des 7. CETPM-Benchmarktreffens
öffnete das Stahlwerk seine Pforten und ließ die Besucher an den TPM-Erfolgen teilhaben.
Nicht nur das Licht des flüssigen Eisens erhellte
die Gesichter der Gäste beim Rundgang durch den
Hochofenbereich. „Es war faszinierend, direkt am
Hochofen zu stehen“ erzählt Markus Bruder, der die
Veranstaltung als Mitglied des CETPM-Orgateams
begleitete. Die rund 30 Teilnehmer aus unterschiedlichsten
Branchen waren sehr beeindruckt
von der perfekten Umsetzung von TPM Stufe 3 in
der riesigen, 50 Meter hohen und 350 Meter langen
Feuerverzinkungsanlage. Dort werden Bleche für die
Automobilindustrie oder „weiße Ware“ verzinkt. Der
saubere, nahezu staubfreie Bereich wird höchsten
Qualitätsanforderungen gerecht. Im Rahmen des
2007 initiierten TPM-Programmes KAT arbeiten Produktionsmitarbeiter
und Instandhalter Tag für Tag
gemeinsam daran, die Anlagen in gutem Zustand zu
halten und kontinuierlich zu optimieren.
AT- Tätigkeiten durch die Produktion
Eigenes TPM-Haus mit drei Säulen
TPM wurde als Pilotprojekt im Bereich „Kaltflach“
von dem Produktionsleiter Alexander Georgiew und
Dr. Stefan Meiners, Leiter Instandhaltung, ins Leben
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Beseitigung von
Schwerpunktproblemen
Unternehmensziele
beschrieben durch Kennzahlen
Stufe 1
Grundinspektion
durchführen
KAT Tätigkeiten
durch die
Produktion
Stufe 2
Anwenden der
KAT-
Systematik
Dr. Stefan Meiners (links) und Alexander Georgiew (rechts)
brachten Produktion und Instandhaltung durch TPM auf eine
Linie. Bei der Grundinstpektion packen sie selbst mit an.
gerufen. Aktuell sind zwei Feuerverzinkungsanlagen
aktiv als „Keimzelle“ für TPM. Auf Wunsch der Geschäftsleitung
soll TPM am gesamten Standort ausgerollt
werden. „Einige der klassischen TPM-Säulen
wie Arbeitssicherheit oder vorbeugende Instandhal-
Durchführen
von
grundlegenden
Instandhaltun
gstätigkeiten
Durchführen
von
weitergehendenInstandhaltungstätigkeiten
Abweichend vom „klassischen“ TPM-Haus wurde das KAT-Haus erstellt. Viele der anderen Säulen des „klassischen“ TPM-Hauses sind
bereits in einem Managementsystem abgebildet und müssen somit nicht noch einmal „neu erfunden“ werden.
Stufe 3
Stufe 4
Ordnung und Sauberkeit
Schulung, Training und
Beratung
Die Ausgestaltung des KAT-Hauses orientiert sich am Handlungsleitfaden

tung waren bei uns bereits im Managementsystem
abgebildet“, erklärt Dr. Meiners. Deshalb habe man
ein eigenes TPM-Haus entwickelt, das aus drei Säulen
besteht: Beseitigung von Schwerpunktproblemen,
Selbstständige Instandhaltung und Schulung,
Training und Coaching. Großen Wert lege man auf
die kontinuierliche Qualifizierung der Mitarbeiter,
die bereits Früchte trage: „Bereiche, die früher total
unbeliebt waren, sind heute wieder in einem guten
Zustand. Die Mitarbeiter haben selbst die Anlage
auf Vordermann gebracht und betrachten sie jetzt
als ihre Anlage.“
Individuelle Vorgehensweise
Die KAT-Teams bedienen sich individuell aus der
TPM-Werkzeugkiste. Viele klassische Dinge passen
bei solchen Großanlagen nicht. Im Rahmen von
Workshops, die über 5S hinausgingen, wurde beispielsweise
der Pumpenwechsel optimiert: Schlauchanschlüsse
funktionieren jetzt mit Bajonett, alles
ist sauber, Rohrleitungen wurden rückgebaut und
Beschriftungen sorgen für Transparenz. Dr. Meiners:
„Wir haben begonnen mit der Grundinspektion und
dem Saubermachen, kamen aber sehr schnell zur
Best Practice
nachhaltigen Anlagenverbesserung“. Wir haben die
Mitarbeiter am Anfang bremsen müssen, damit sie
nicht zu schnell vorgehen. Denn es sollen ja alle in
der Gruppe mitkommen. „Die Leute wollten mehr,
als nur Reinigungspläne erstellen“. Dies ist sicher auf
den hohen Anteil an Fachkräften in der Produktion
zurückzuführen. Es gibt dort viele ausgebildete
Handwerker wie Elektriker oder Schlosser.
Gezielte Qualifizierungsmaßnahmen sorgen für ein
gewisses Level an Wissen in den KAT-Teams. „Die
technische Seite der Trainings können wir selbst
Das Unternehmen
Salzgitter Flachstahl GmbH
Die Salzgitter Flachstahl GmbH ist eine 100%ige Tochter der
Salzgitter AG. Sie beschäftigt ca. 4.700 Mitarbeiter am Standort
Salzgitter, der eine Fläche von 10 km² einnimmt. Im Bereich
„Kaltflach“ arbeiten ca. 1100 Mitarbeiter.
Die Palette der feuerverzinkten Produkte umfasst höchstwertige
Flachstahlprodukte, die hauptsächlich in der Automobllindustrie,
dem Bereich Dach und Wand und bei der „weißen
Ware“, wie z. B. einer Waschmaschine, Anwendung finden.
Die 30 Teilnehmer des Benchmarktreffens kamen aus 15 Firmen, welche die unterschiedlichsten Branchen repräsentierten. So fanden
lebhafte Diskussionen über das Gesehene und Erlebte sowie ein reger Erfahrungsaustausch statt.
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gut abbilden“ betont Dr. Meiners. Das Moderatorentraining
werde von außen eingekauft, vor allem
auch, um psychologische Komponenten im Rahmen
von Rollenworkshops zu vermitteln. Die KAT-Koordinatoren
erhielten ihre TPM-Ausbildung durch den
14-tägigen TPM-Instruktor-Kurs des CETPM.
Vor einigen Jahren standen laut Dr. Meiners bei der
Salzgitter Flachstahl GmbH intensive Überlegungen
im Raum, die eigenständige Instandhaltung aufzugeben
und deren Mitarbeiter in den Produktionsbetrieb
zu integrieren. Doch man habe schnell festgestellt,
dass für eine Integration nicht genug Personal vorhanden
war. So hätten die Verantwortlichen gemeinsam
beschlossen, bei der grundsätzlichen Trennung
von Instandhaltung und Produktion zu bleiben. Die
Instandhaltung bleibt als Spezialistentruppe erhalten,
doch es werden mehr Aufgaben und Freiräume
an Produktionsmitarbeiter übertragen. Da sowohl
der Produktionsleiter als auch der Instandhaltungsleiter
voller Überzeugung hinter dieser Entscheidung
stehen ist allen klar, dass es sich nicht nur um eine
kurzfristige Aktion handelt und dass die Interessen
beider Gruppen gewahrt bleiben.
„Wir möchten etwas zurückgeben“
Dr. Meiners und sein Kollege Georgiew sind viel in
der TPM-Welt unterwegs gewesen und haben sich
ihr Wissen selbst erarbeitet, zum Beispiel im Rahmen
von Benchmark-Veranstaltungen. „Wir durften in
den letzten Jahren sehr viel von den Erfahrungen
anderer Unternehmen lernen. Nun sind wir dran,
etwas zurückzugeben“. So die Begründung von Dr.
Meiners für die Entscheidung, das Benchmarktreffen
in seinem Werk zu veranstalten. Zuerst sei er nicht
sicher gewesen, ob die Produktions- und Instandhaltungsmannschaft
schon weit genug sei, um Best
Practice vorzeigen zu können. Das Feedback der
Teilnehmer belehrte ihn eines besseren: Die Mit-
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Maßgeschneidertes TPM
Visualisierung und Dokumentation hielten den kritischen Blicken der
Besucher nicht stand. Ein wertvoller Denkanstoß für die Mitarbeiter
arbeiter bekamen viel Lob von den Gästen, die ja
teilweise selbst auch gut im Bereich TPM unterwegs
sind. „Das Leuchten in den Augen der Mitarbeiter
war für die Besucher ein Zeichen, dass sich bei uns
ein Wandel in der Einstellung zur Arbeit vollzogen
hat“, freut sich Dr. Meiners. Selbstverständlich habe
es auch Kritik gegeben, aus der man lernen könne.
So wurde zum Beispiel die unvollständige und nicht
aktuelle Dokumentation bemängelt. Diese wird nun
noch mal intern auf den Prüfstand gestellt.
Näher an TPM geht nicht
Begeistert waren die Besucher von der Professionalität
bei den Schulungen, denen sie live beiwohnen
durften. Am Tag des CETPM-Benchmarktreffens
wurden drei Themen geschult: Effektoren, Schmieren
und Filter. Die eingekürzten Schulungen bestanden
jeweils aus einem theoretischen und einem praktischen
Teil. Das Fazit eines Teilnehmers: „Näher an
TPM geht nicht“.
Anhand von etwas eingekürzten Schulungen erlebten die Teilnehmer live, wie Instandhalter auf Augenhöhe ihren Kollegen aus der
Produktion technisches Wissen zur Anlage vermitteln.

TPM- und Lean-News
„Live und in Farbe“
8. CETPM-Benchmarktreffen bei Evonik verspricht „TPM-Zeitreise“
Rollout von TPM in einem Unternehmen der Prozessindustrie
ist Schwerpunkt des nächsten CETPM-
Benchmarktreffens, das am 14. und 15. November in
Wesseling bei Köln stattfindet. Dort bietet das Unternehmen
Evonik den Teilnehmern die Möglichkeit, an
einer „Zeitreise“ durch TPM teilzunehmen.
Spezialchemie ist das Kerngeschäft von Evonik. Am
Standort Wesseling werden u.a. Methacrylat-basierte
Harze für die Lackindustrie gefertigt. Im Werk wendet
TPM in verschiedenen Umsetzungsphasen gibt es zu sehen beim
8. Benchmarktreffen, das bei Evonik im November 2012 stattfindet
SMED – Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen
Ein neues Handbuch für Praktiker
Umrüsten oder Umstellen empfinden viele als lästiges
Übel. Dabei liegt darin der Schlüssel für eine
flexible Produktion. Große Serien sind selten so vorteilhaft,
wie es auf den ersten Blick erscheinen mag.
Denn sie sind Auslöser für hohe Lagerbestände und
lange Durchlaufzeiten. Bei näherer Betrachtung erkennt
man, dass Vorratsproduktion und hohe Bestände
nicht wirtschaftlich sind und ein Unternehmen
eher unflexibel machen. Die Gründe dafür werden
in dem neuen Buch „ SMED – Die Erfolgsmethode
für schnelles Rüsten und Umstellen“ ausführlich
erläutert. Mit SMED stellen Bert Teeuwen und Alexander
Grombach eine bewährte Methode vor, mit
der es gelingt, Umstellzeiten durch Optimierungen
drastisch zu reduzieren.
Durch häufigeres Rüsten bzw. Umstellen werden
kleinere Losgrößen gefertigt und dadurch letztlich
die Bestände gesenkt. Die Autoren sprechen bewusst
von „Umstellen“, denn auch in Bereichen außer-
der AP-Betrieb TPM seit 2004 erfolgreich an und gilt im
Konzern als Vorreiter im Bereich Geplante/Autonome
Instandhaltung.
Verschiedene Standorte von Evonik befinden sich in
unterschiedlichen Stadien des Fortschritts mit TPM. So
werden die jeweiligen TPM-Koordinatoren den Besuchern
die Vorgehensweise in den einzelnen Schritten
von der zweiten Säule (autonome Instandhaltung) des
TPM-Hauses vorstellen. In kurzen Vorträgen wird die
strukturierte und koordinierte Vorgehensweise beim
Rollout abgebildet. Viel zu sehen gibt es „live und in
Farbe“ direkt am Ort des Geschehens.
Viele TPM-Verantwortliche schätzen die Möglichkeit,
sich über Netzwerke mit Experten auszutauschen.
Der Blick über den Tellerrand gibt neue Impulse für
die eigenen Prozesse. „Es ist wertvoll, das Potenzial
zu sehen, das die TPM-Umsetzung bietet“ bekräftigt
Matthias Duddeck, der als TPM-Manager bei Evonik
Industries bereits zahlreiche Benchmarkveranstaltungen
besucht hat. Nun bieten er und sein Team TPM-
Interessierten die Möglichkeit, den
TPM-Weg von Evonik kennenzulernen.
Anmeldung und Infos:
www.cetpm.de/benchmark
halb der Produktion hilft
SMED, Umstellzeiten zu
verkürzen, beispielsweise
bei der Vorbereitung
eines Operationssaals
für die nächste Operation.
Dieses Grundlagenwerk
zeigt die Möglichkeiten
und Werkzeuge
von SMED auf.
SMED bringt Organisationen
dem Ziel näher,
flexibel auf Kundenwünsche
reagieren zu
können und dabei wirtschaftlich
zu bleiben. Zahlreiche Beispiele aus der
Praxis illustrieren die Vorgehensweise.
ISBN: 9-783940-775-11-5, Preis 29,95 € inkl. MwSt.
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TPM- & Lean-Tipps und Denkanstöße
Plattform zum Austausch für Lean- und TPM-Anwender
Operational Excellence hat viele Facetten. Zahlreiche
Faktoren tragen zum Erfolg bei. Wichtig
sind Methodenwissen, Begeisterung sowie
entsprechender Freiraum zur Anwendung der
Philosphie der kontinuierlichen Verbesserung.
Ebenfalls sehr hilfreich ist der Erfahrungsaustausch,
der Blick über den Tellerrand. Dazu bietet
die Webseite des CETPM ein Forum, wo sich
Der Online-Medienpartner von Yokoten:
www.leanmagazin.de
In dem Online-Magazin finden Sie Aktuelles und Interessantes
rund um das Thema „Lean“: Berichte über aktuelle
Themen, Hinweise auf Events bis hin zur Jobbörse.
Interessierte rund um das Thema TPM/Lean austauschen
können. Willkommen sind alle: Neubeginner, alte Hasen,
Interessierte, Studenten, Praktiker ... Hier treffen sich Experten
und Suchende rund um das Themea Operational
Excellence. Egal, ob Sie eine spezielle Frage haben oder
ein erfolgreiches Projekt vorstellen möchten - mit Ihrer
Registrierung werden Sie Teil der großen TPM-/Lean-
Community. Anmeldung: www.cetpm.de/forum.
Impressum:
Hochschule Ansbach
Campus Herrieden – CETPM
Redaktion Yokoten
Steinweg 5
D-91567 Herrieden
Tel. +49 (0) 9825 2038-100
Fax +49 (0) 9825 2038-111
www.yokoten.de ISSN 2193-4835
E-Mail: yokoten@cetpm.de Einzelheft: 5,00 €
Redaktion: Sabine Leikep Jahresabo für 6 Ausgaben:
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