Personalbericht 2005/2006 - EnBW

Personalbericht 2005/2006
Energie
braucht Impulse

Herausgeber:
EnBW Energie Baden-Württemberg AG
Zentrales Personalmanagement (HOL PP)
Layout: Miriam Elze, Alexandra Pahl
Repro: Repro 2000
Druck: Engelhardt und Bauer, Karlsruhe
ISBA: B.1205.0609
Inhalt

Vorwort 4
1 Vorausschauend handeln:
Ausbildung und Nachwuchsförderung 6
1.1 Ausbildung bei der EnBW
1.2 Das Lernen erleben
1.3 Hochschulmarketing
1.4 Konzern-Traineeprogramm
2 Fordern und fördern:
unsere Weiterbildung 10
2.1 Seminare und Schulungen
2.2 Offenes Weiterbildungsangebot
2.3 Konzernprogramme
2.4 Organisations- und Projektberatung
2.5 Neuer Lehrgang „Energiefachwirt“
3 Zielorientiert zum Erfolg: Führung 12
3.1 Führungskräfteentwicklung
3.2 Besetzung von Führungspositionen
3.3 Führung im Dialog: das Mitarbeitergespräch
3.4 Führungskräftetag in Heilbronn
3.5 Neues Vergütungssystem für
Führungskräfte
3.6 Informationssysteme für das
Management
4 Wandel als Chance:
Impulse aus dem Personalbereich 16
4.1 Ein Konzern wächst zusammen:
unser Unternehmensleitbild
4.2 TOP-Arbeitgeber
4.3 Familie und Beruf in Balance
4.4 Projekt „Elder Workforce“
4.5 Neuregelungen im tariflichen
und betrieblichen Bereich
4.6 TOP FIT
4.7 Interner Stellenmarkt
4.8 Wir sichern Kompetenzen
5 Über Grenzen hinaus denken:
EnBW und EDF 20
5.1 Personalaustausch
5.2 Kurzpraktikum
5.3 Leadership Twinning Programme
5.4 GEO-Stellenmarkt
5.5 Trainee-Programm „Young
Engineers“
6 Wissen teilen: Wissens-
und Ideenmanagement 22
6.1 Die Wissensbilanz
6.2 Operatives Wissensmanagement
6.3 EnBW Wissens Cup
6.4 Weitere Aktivitäten
6.5 Ideen managen: Wir nutzen
unsere Geistesblitze
7 Verantwortung übernehmen:
Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz
und Fürsorge 24
7.1 Arbeitssicherheit
7.2 Arbeitsmedizin
7.3 Im Alter gut versorgt
7.4 Menschen mit Behinderungen
und Langzeitkranke
7.5 Hilfe bei sozialen Härtefällen
8 Wirtschaftlich handeln:
der Personalbereich in Zahlen 28
8.1 Entwicklung der Mitarbeiterzahlen
8.2 Mitarbeiter nach Geschäftsfeldern
und Regionen
8.3 Personalstruktur
3

4
Vorwort
Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
das Jahr 2005 war für die EnBW Energie Baden-Württemberg
AG wiederum geprägt von
herausfordernden Veränderungsprozessen,
die weit in das aktuelle Jahr hineinreichen.
Die Konsolidierung und Neuausrichtung des
Konzerns brachte auch für den Personalbereich
eine Vielzahl neuer Aufgaben mit sich,
die wir erfolgreich bewältigen konnten.
Heute können wir sagen: Wir haben diese
Zeit des Umbruchs genutzt; jeder Wandel
birgt Chancen – vorausgesetzt, man hat den
Mut zur Veränderung. Daher freue ich mich
besonders, dass wir unserem Ziel, im Konzern
eine nachhaltige Veränderungsfähigkeit
und -bereitschaft zu entwickeln, im vergangenen
Jahr einen weiteren großen Schritt
näher gekommen sind.
Ein zentrales Thema im Jahr 2005 war die
Erarbeitung unseres neuen Unternehmensleitbilds
unter Einbeziehung von Mitarbeitern,
Führungskräften und Vorständen. In
einem konzernweiten Prozess haben wir uns
darauf besonnen, was uns über die Gesellschaften
hinweg verbindet und unsere gemeinsamen
Werte in zehn Leitsätzen definiert
und kommuniziert. Im Jahr 2006
möchten wir den Implementierungsprozess
in den einzelnen Einheiten erfolgreich zu
Ende führen.
Auch auf anderen Gebieten ist einiges in Bewegung:
So suchen wir nach Wegen, wie unsere
Mitarbeiter Beruf und Privatleben noch
besser miteinander vereinbaren können. Einerseits
haben wir dabei den Erfolg unseres

Unternehmens im Blick: wenn sich Karriere
und Familie in Balance befinden, dann sind
die Mitarbeiter besonders motiviert und leistungsstark;
andererseits geschieht unser
Engagement aus gesellschaftlicher Verantwortung
heraus: Von der Schaffung eines
familienfreundlichen Umfelds hängt die Zukunftsfähigkeit
unseres Landes ab.
Bei aller Bereitschaft zum Wandel zeigen
wir aber auch Beständigkeit. Als einer der
größten Arbeitgeber in Baden-Württemberg
tragen wir eine besondere Verantwortung
für junge Menschen. Daher halten wir die
Zahl unserer Ausbildungs- und Studienplätze
konsequent auf sehr hohem, weit
über unseren eigenen Bedarf hinausgehenden
Niveau – das gilt für das Jahr 2005, in
dem unser Kostensenkungsprogramm TOP
FIT in vollem Gange war, und ebenso für
2006.
Dr. Bernhard Beck,
Arbeitsdirektor und Vorstandsmitglied
Mein Dank gilt unseren Mitarbeitern und
Führungskräften, die sich jeden Tag aufs
Neue mit großem Engagement und mit vielen
eigenen Ideen für den Erfolg unseres
Unternehmens einsetzen.
Was uns im Jahr 2005 bewegt hat und welche
Herausforderungen im Jahr 2006 auf
uns warten, darüber informiert Sie unser
aktueller Personalbericht. Ich wünsche Ihnen
eine anregende und informative Lektüre.
Herzlichst
Ihr
Dr. Bernhard Beck
Anm.:
Um sprachlich klar und unbürokratisch zu sein, sprechen wir im Bericht stets nur von „Mitarbeitern“;
natürlich sind immer auch die Mitarbeiterinnen gemeint.
5

6
1 Vorausschauend handeln: Ausbildung
und Nachwuchsförderung
Von gut ausgebildeten und qualifizierten Mitarbeitern hängt die
Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens ab. Daher engagieren
wir uns seit Jahren für die Ausbildung junger Menschen und
fördern akademische Nachwuchskräfte. Gleichzeitig nehmen
wir so unsere Verantwortung
als einer der großen Arbeitgeber
1.1 Ausbildung bei der EnBW
Baden-Württembergs wahr.
Zukunftschancen für junge Menschen
Die EnBW möchte möglichst vielen jungen
Leuten im Land eine gute Ausbildung ermöglichen
und auf diese Weise einen wirksamen
Beitrag gegen die Jugendarbeitslosigkeit
leisten. Daher bilden wir rund 50 Prozent
mehr Jugendliche aus, als wir benötigen.
Mit unserer Ausbildungsquote von 8,4 Prozent
(Stand: 31. Dezember 2005, bezogen auf
die wesentlichen Energiegesellschaften) haben
wir wieder das hohe Niveau des Vorjahres
erreicht. Damit engagieren wir uns im
Rahmen des „Nationalen Pakts für Ausbildung
und Fachkräftenachwuchs in Deutschland“
in besonderem Maße. Verglichen mit
anderen deutschen Unternehmen nimmt die
EnBW hier einen Spitzenplatz ein.
Bisher konnten wir unseren Auszubildenden
nach erfolgreichem Abschluss ihrer Berufsausbildung
eine konzerninterne Weiterbeschäftigung
für die Dauer von mindestens
sechs Monaten anbieten. Im März 2006
haben wir im Rahmen des Vergütungstarifvertrags
eine Verlängerung der befristeten
Übernahme von Auszubildenden auf zwölf
Monate und eine anschließende unbefristete
Übernahme von 20 Prozent der Auszubildenden
vereinbart (siehe auch S. 18, „Tarifpolitik“).
Durch einen engen Kontakt mit Schulen und
durch die Teilnahme an Berufsinformationsund
Studientagen helfen wir jungen Menschen,
die richtige Entscheidung bei ihrer
Berufswahl zu treffen.
1.2 Das Lernen erleben
„Erlebtes Lernen statt trockener Theorie“,
so lautet das Erfolgsrezept unserer
Juniorenausbildung. Die Anforderungen an
unseren Nachwuchs steigen, denn neben
den rein fachlichen Kompetenzen sind verstärkt
Sozial- und Methodenkompetenzen
gefragt. Daher nehmen unsere Auszubildenden
und Studierenden der Berufsakademien
(BA) ergänzend zu ihrer Berufsausbildung
an einer Vielzahl von Projekten, Seminaren
und Veranstaltungen teil. Nachfolgend stellen
wir einige beispielhaft vor.
Mit Rhetorik überzeugen
Wer andere überzeugen will, muss sein Anliegen
anschaulich und verständlich präsentieren.
Erfahrene Trainer aus unserem Unternehmen
lehren unsere Studierenden und
Auszubildenden die grundlegenden Techniken
der Präsentation.
Neben der klassischen Präsentationstechnik
und dem Umgang mit den Medien geht es
auch um Grundlagen der Rhetorik wie zum
Beispiel Fragetechniken. Sprache, Körpersprache,
logischer und systematischer Vortragsaufbau
werden mit Hilfe von Feedback
und Videoaufzeichnungen kritisch analysiert
und optimiert.

Auf Tuchfühlung mit Hilfsbedürftigen
Soziales Engagement ist bei uns nicht nur
ein Modebegriff. Unser Projekt „Soziales Lernen“
bringt unsere Auszubildenden und BA-
Studierenden auf Tuchfühlung mit hilfsbedürftigen
Mitmenschen. Im Rahmen eines
außerbetrieblichen Praktikums arbeiten die
Jugendlichen und jungen Erwachsenen in
Heimen oder Werkstätten für geistig bzw.
körperlich Behinderte, in Kindergärten, in
Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe
oder der Altenpflege.
Während dieser Zeit können die jungen Menschen
ihre sozialen Kompetenzen weiter entwickeln,
die sie im Umgang mit Kollegen und
beim Bewältigen von betrieblichen Aufgaben
benötigen.
Das Projekt besteht aus drei Bausteinen. Zunächst
werden die jungen Leute behutsam
auf den Kontakt mit Menschen in schwierigen
Lebenssituationen vorbereitet. Es folgt
die ein- bis zweiwöchige Praxisphase. Anschließend
präsentieren die Teilnehmer ihre
Erfahrungen an ihrem jeweiligen Standort.
Das Projekt findet in Zusammenarbeit mit
der „Agentur mehrwert“ (Agentur für soziales
Lernen GmbH) und der Arbeiterwohlfahrt
(AWO) statt.
Wie wird Strom produziert?
Auch die Produkte und Kerngeschäftsfelder
der EnBW werden den Auszubildenden über
„Erlebnislernen“ vermittelt. Im Rahmen der
Basisvermittlung „Wie wird Strom produziert?“
finden jährlich „Strom-erleben-Tage“
statt. Die jungen Leute besichtigen regenerative
Kraftwerke wie z.B. das Laufwasserkraftwerk
Iffezheim oder das Pumpspeicherkraftwerk
in Forbach. Das Gelernte setzen
sie anschließend praktisch um, indem sie
mit Hilfe eines Bausatzes ein Kraftwerksmodell
basteln.
Lernpartnerschaft Schule und Betrieb
Im Dezember 2005 haben wir eine Lernpartnerschaft
mit dem Hölderlin-Gymnasium in
Stuttgart besiegelt. Zum einen veranstalten
wir Betriebsbesichtigungen für die Schüler
dieses Gymnasiums, zum anderen erteilen
unsere BA-Studenten Unterricht in nahezu
allen Klassenstufen und Fächern. Zum Beispiel
erläutern die „Lehrer auf Zeit“ den Aufbau
und die Organisation eines Großkonzerns
wie der EnBW, um den theoretischen
Stoff anhand eines Praxisbeispiels zu vermitteln.
Die Kooperation soll den jungen Leuten
den Berufseinstieg erleichtern und gibt unseren
BA-Studenten die Gelegenheit, wertvolle
Erfahrungen zu sammeln.
7

8
Besichtigungen von Kraftwerken
1.3 Hochschulmarketing
Im Jahr 2005 präsentierte sich die EnBW auf 17
Hochschulmessen und Recruitingveranstaltungen.
Hochschul-Fördergruppen
Die EnBW förderte im vergangenen Jahr
mehrere regionale und überregionale studentische
Hochschulgruppen. Diese Förderung
erfolgte sowohl in Form von Sponsoringbeiträgen
und Jahresmitgliedschaften
als auch durch Veranstaltungen rund um die
EnBW. Entsprechend den Bedürfnissen der
jeweiligen Gruppen haben wir im Jahr 2005
Vorträge und Bewerbertrainings realisiert.
Des Weiteren wurden in Zusammenarbeit
mit der EnBW Akademie mehrere Präsentations-
und Moderations-Workshops sowie interkulturelle
Trainings für Studenten veranstaltet.
Ein besonderes Highlight im Jahr 2005 war
der Besuch der studentischen Fördergruppe
„Sprungbrett Zukunft – Vorbereitung auf
Führungsaufgaben“ der Technischen Universität
Darmstadt. Zahlreiche Fachbeiträge
und Führungen vor Ort haben den 20 Studierenden
ein breites und faszinierendes Bild
von der EnBW vermittelt.
Energy Career Program (ECP)
Besonders qualifizierte und engagierte Studierende,
die uns während ihres Praxiseinsatzes
positiv aufgefallen sind, können in unser
Studentenförderprogramm Energy Career
Program (ECP) aufgenommen werden.
Mit diesem Förderprogramm will sich die
EnBW beim studentischen Nachwuchs als
attraktiver Arbeitgeber präsentieren und besonders
qualifizierte Studierende frühzeitig
an den Konzern binden. Indem wir einen Pool
von Nachwuchskräften schaffen, wollen wir
unseren Bedarf an qualifiziertem Personal
kontinuierlich und zielgerichtet decken.
Das Programm setzt sich folgendermaßen
zusammen: Die EnBW unterstützt die Studenten
dabei, Praktika und Werkstudententätigkeiten
im Unternehmen zu organisieren
und den Berufseinstieg vorzubereiten. Ein
Mentor betreut die Studenten individuell. Außerdem
erhalten die Studierenden regelmäßige
Informationen rund um die EnBW und
können an Seminarveranstaltungen der
EnBW Akademie, Besichtigungen und Events
teilnehmen. So haben sie beispielsweise im
März 2005 die Hauptversammlung der EnBW
besucht. Im Januar 2006 hatten sie die Gelegenheit,
an einem Test-Assessment Center
teilzunehmen.

1.4 Konzern-Traineeprogramm
Mit unserem Konzern-Traineeprogramm fördern
und entwickeln wir interne und externe
akademische Nachwuchskräfte. Das Programm
vermittelt den Trainees einen Eindruck
vom Kerngeschäft der EnBW aus Sicht
zentraler Einheiten der EnBW-Gesellschaften.
Sie lernen die Wertschöpfungskette des
EnBW-Konzerns von der Erzeugung bis zum
Kunden kennen und können die für ihre spätere
Tätigkeit so wichtigen Netzwerke knüpfen.
Auf diese Weise entwickeln wir Mitarbeiter,
die über ein ganzheitliches Bild des Konzerns
verfügen. Das in unseren Unternehmensleitsätzen
geforderte „Denken über Bereichsgrenzen
hinaus“ zeichnet Absolventen
des Traineeprogramms in besonderem Maße
aus.
Die Teilnehmer durchlaufen insgesamt fünf
Praxisphasen in verschiedenen Gesellschaften
und Bereichen des EnBW-Konzerns sowie
mehrere Seminar- und Trainingsphasen.
Die zweite Praxisphase wird auch „Blau-
mannphase“ genannt. Die Trainees tauschen
ihr Business-Outfit gegen den Blaumann ein
und lernen das Kerngeschäft auf operativer
Ebene, zum Beispiel in der Erzeugung oder
Verteilung, kennen. Ein weiterer wichtiger
Bestandteil unseres Traineeprogramms ist
eine Praxisphase bei einer Gesellschaft der
EDF-Gruppe oder einer Auslandsbeteiligung
der EnBW. Im Berichtsjahr 2005 absolvierten
die Trainees Praxisphasen in Frankreich,
Großbritannien, Ungarn, Polen und in der
Tschechei.
15 Teilnehmer absolvierten das Traineeprogramm
von Oktober 2004 bis Dezember
2005. Vorrangig gesucht waren Ingenieure,
Wirtschaftswissenschaftler und -informatiker.
Im April 2006 startete das aktuelle Programm
mit 13 Teilnehmern. Es wurde von
bisher 15 auf jetzt zwölf Monate gestrafft.
Abb. oben:
der Traineejahrgang 2006/2007
Abb. unten:
Anzeige für das Konzern-
Traineeprogramm 2006
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10
2 Fordern und fördern:
unsere Weiterbildung
Das Thema „Weiterbildung“ liegt uns besonders am Herzen, denn das
Wissen und die Kompetenzen unserer Mitarbeiter und Führungskräfte
sind für unser Unternehmen wesentliche Erfolgsfaktoren. Unsere
hauseigene EnBW Akademie hat ihr Angebot in den Jahren
2005 und 2006 daher weiter
ausgebaut.
2.1 Seminare und Schulungen
Teilnehmer des offenen Seminarangebots
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
3378
1358
Die EnBW Akademie hat im Jahr 2005 insgesamt
787 Trainings und Seminare mit 8.276
Teilnehmerplätzen – inklusive Führungskräftetag
und Unternehmensleitbildprozess –
veranstaltet. Knapp die Hälfte der über 1.400
Trainingstage wurde von externen Trainern,
die andere Hälfte wiederum je zur Hälfte von
EnBW-Fachreferenten und akademieeigenen
Trainern gehalten.
235 216 165
Fachkompetenz Methoden- u. Fremdsprachen Führungs- Informations-
(BWL, EDV, Technik) Sozialkompetenz kompetenz veranstaltungen
2.2 Offenes Weiterbildungsangebot
Rund 65 Prozent der Teilnehmer besuchten
Trainings und Seminare des offenen Weiterbildungsangebots.
Im Jahr 2005 hat die
EnBW Akademie hier intern ca. 230 verschiedene
Schulungen und Seminare angeboten
(inhaltliche Aufteilung siehe Grafik links).
Diese unterstützen unsere Mitarbeiter und
Führungskräfte dabei, ihre Methoden-, Sozial-,
Fach- und Führungskompetenzen weiter
zu stärken. Das Weiterbildungsangebot
steht allen Mitarbeitern des EnBW-Konzerns
offen. Darüber hinaus haben unsere Mitarbeiter
auch die Möglichkeit, externe Seminare
zu besuchen.
Besonders begehrt war im Jahr 2005 unser
Seminar „Fingerfertig am PC“: Immer wieder
auf der Suche nach neuen Lernmethoden,
wählten wir hier den so genannten mentalen
Ansatz, der es den Teilnehmern ermöglicht,
das Zehnfingersystem in nur vier Stunden zu
erlernen. Ein weiteres Beispiel für den erfolgreichen
Einsatz neuer Lernmethoden
bietet unser im November 2005 gestarteter
e-learning-Pilot „Basiswissen der Stromversorgung“,
mit dem sich innerhalb von
drei Monaten über 120 Teilnehmer weiterbildeten.

2.3 Konzernprogramme
Im Bereich „Konzernprogramme“ hat die
EnBW Akademie im Jahr 2005 über die etablierten
Programme hinaus – wie zum Beispiel
das Traineeprogramm – neue Schwerpunkte
gesetzt. Dazu gehören die Durchführung
des zweiten Führungskräftetags sowie
der Prozess zur Erarbeitung und Implementierung
unseres Unternehmensleitbilds.
2.4 Organisations-
und Projektberatung
Der Bereich Organisations- und Projektberatung
berät und unterstützt Führungskräfte
und Mitarbeiter bei der Gestaltung von Organisationsentwicklungsprozessen
und in der
Planung und Umsetzung von Projekten. Die
Leistungen dieses Bereichs richten sich an
individuelle Personen, Teams, Projektgruppen,
Organisationseinheiten und Gesellschaften
des EnBW-Konzerns. Die Neukonsolidierung
unseres Unternehmens setzte im
Jahr 2005 viele Veränderungsprozesse in
Gang, bei denen der Bereich unterstützend
tätig war. So wurden zum Beispiel Teams begleitet,
die sich neu zusammengefunden haben,
Projektleiter und Projektteams beim
Planen und Umsetzen von Projekten beraten
und zahlreiche Entscheidungsfindungs- und
Schnittstellen-Workshops moderiert. Darüber
hinaus unterstützten Einzel- und Team-
Coachings die Verantwortlichen. Ein weiterer
Schwerpunkt unserer Arbeit bestand darin,
die Beratungs- und Servicekompetenzen jener
Mitarbeiter zu stärken, die unser Gesicht
zum Kunden sind.
2.5 Neuer Lehrgang
„Energiefachwirt“
Die EnBW benötigt immer mehr Mitarbeiter
mit energiespezifischem Wissen. Daher bietet
die EnBW Akademie in Zusammenarbeit
mit der IHK eine Ausbildung zum Energiefachwirt
mit Prüfung vor der Industrie- und
Handelskammer (IHK) an. Der praxisorientierte
Lehrgang startet im September 2006
und richtet sich vorwiegend an Kaufleute,
die sich energiespezifisches Know-how
aneignen und ihr kaufmännisches Wissen
vertiefen möchten.
Das Einsatzgebiet nach erfolgreichem Abschluss
ist breit. Energiefachwirte können
innerhalb des EnBW-Konzerns verantwortungsvolle
Funktionen in unterschiedlichen
Bereichen übernehmen, darunter Kundenservice,
Personal, Controlling, Beratung
und Vertrieb, Produktmanagement, Logistik,
Risikomanagement oder Netznutzung.
Im Rahmen unserer betrieblichen Regelwerke
ist eine finanzielle Förderung über
die EnBW möglich.
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12
3 Zielorientiert zum Erfolg:
Führung
Leitgedanke unserer Führungskultur ist partnerschaftliches
und kooperatives Handeln. Dabei legen wir Wert auf eine
einheitliche Ausrichtung der Führung, ohne die individuellen
Bedürfnisse der Mitarbeiter zu
3.1 Führungskräfteentwicklung
vernachlässigen.
Job Family Programm
Unseren Führungsnachwuchs fordern und
fördern wir mit Hilfe spezieller Entwicklungsprogramme.
Ziel ist es, einen Pool mit
Mitarbeitern zu schaffen, die eine Führungsposition
im mittleren Management übernehmen
können.
Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir im
Jahr 2005 die „Job Family Programme“ entwickelt.
Hinter diesem Begriff steht folgendes
Prinzip: Die Teilnehmer werden entsprechend
ihrer Tätigkeit oder ihrer angestrebten
Zielposition gesellschaftsübergreifend in vier
so genannten Job Families zusammengefasst:
Transport/Verteilung, Vertrieb/Marketing,
Querschnittsfunktionen und Erzeugung.
Diese Einteilung berücksichtigt die fachliche
Heimat der Teilnehmer und ermöglicht ihnen
gleichzeitig den Blick und die Netzwerkbildung
über die eigene Gesellschaftsgrenze hinaus.
Die Laufzeit der berufsbegleitenden Programme
beträgt zwölf Monate. Während dieser
Zeit können sich die Mitarbeiter, die erstmals
eine Führungsfunktion übernehmen
möchten, intensiv darauf vorbereiten.
In Anlehnung an das Kompetenzmodell für
EnBW-Führungskräfte setzen sich die Nachwuchskräfte
in Seminaren, Workshops, Coachings
und persönlichen Entwicklungsgesprächen
intensiv mit den Anforderungen an
eine Führungskraft auseinander. Bei der Vorbereitung
und Durchführung des Programms
bringen sich die Teilnehmer selbst stark ein.
Im Jahr 2005 besuchten 15 Nachwuchskräfte
das Job Family Programm für den Bereich
„Transport/Verteilung“. Es wurde im Juni
2006 abgeschlossen und trägt bereits
Früchte: Einige der Teilnehmer sind schon in
Führungspositionen aufgestiegen. Das aktuelle
Programm heißt „Pro Vertrieb“ und startete
im April 2006.
Führungskonferenz
Zentraler Baustein unserer Managemententwicklung
ist die so genannte Führungskonferenz.
Bei diesem „Management Review“ werden
Kompetenzen, Leistung und Potenzial
jeder Führungskraft beurteilt sowie Entwicklungsmöglichkeiten
diskutiert und festgehalten.
Die gleiche Systematik setzen wir ein,
um Führungsnachwuchskräfte zu identifizieren.
In seinem vierten Jahr ist das Instrument inzwischen
konzernweit etabliert. Es ermöglicht
jeder Führungskraft eine persönliche
Standortbestimmung und gibt uns einen
Überblick über die im Konzern vorhandenen
Managementressourcen.
Im Jahr 2006 beschäftigen wir uns ergänzend
zur Führungskonferenz mit der Nachfolgeplanung.
Ziel ist es, für bestimmte
Schlüsselpositionen intern geeignete Nachfolger
zu identifizieren sowie Risiken und
Handlungsbedarfe abzuleiten.

3.2 Besetzung von
Führungspositionen
Die EnBW hat im Jahr 2005 neue, konzernweit
verbindliche Richtlinien und Spielregeln
für die Besetzung von Führungspositionen
eingeführt. Zuvor hatte es innerhalb der einzelnen
Konzerngesellschaften unterschiedliche
Verfahren gegeben.
Ein wichtiges Ziel der neuen Maßnahmen ist
es, einen transparenten und vitalen Stellenmarkt
für Führungskräfte zu schaffen. Es
geht uns auch darum, in breiter angelegten
Karrieren die allgemeinen Managementkompetenzen
zu fördern. Dies erfordert eine
übergreifende, konzernorientierte Perspektive,
die wir nur durch vermehrte gesell-
schaftsübergreifende Wechsel erreichen
können. Indem wir schließlich Top-Positionen
intern besetzen, geben wir Leistungsanreize
und stärken gleichzeitig die Bindung an
die EnBW.
Für den Einstieg in jede Managementebene
gibt es jeweils spezielle Regeln. Wer erstmalig
eine Führungsfunktion übernimmt, muss
zum Beispiel in zwei unterschiedlichen Bereichen
oder an zwei verschiedenen Standorten
gearbeitet haben. Der Einstieg ins Obere
und ins Top-Management erfordert unter anderem
mehrjährige Führungserfahrung in
unterschiedlichen Gesellschaften.

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3.3 Führung im Dialog:
das Mitarbeitergespräch
Die EnBW setzt auf den partnerschaftlichen
Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.
Aus diesem Grund finden mindestens
ein Mal im Jahr konzernweit so genannte
Mitarbeitergespräche statt. Diese bestehen
aus drei Bausteinen: Im ersten Teil,
„Delegation“, werden die zentralen Aufgaben
und Befugnisse des Mitarbeiters festgelegt.
Als Prämisse gilt, dem Mitarbeiter die größtmögliche
Verantwortung zu übertragen, ohne
ihn zu überfordern. Im zweiten Teil, „Zielvereinbarung“,
legen die Gesprächspartner die
Ziele des Mitarbeiters und seinen Beitrag
zum Unternehmenserfolg fest. Im dritten
Teil, „Zusammenarbeit“, geben sich Mitarbeiter
und Führungskraft gegenseitig Rückmeldung
und besprechen Arbeitssituation
und Entwicklung des Mitarbeiters.
Im Jahr 2005 haben sich über 1.000 Mitarbeiter
an unserer Umfrage zum Thema „Führungsinstrumente“
beteiligt. Die Ergebnisse
zeigten eine gute Akzeptanz des Mitarbeitergesprächs.
Um das Führungsinstrument weiter zu verbessern,
haben wir im Jahr 2006 strukturierte
Leitfäden erstellt, anhand deren sich
Mitarbeiter und Führungskräfte gegenseitig
Feedback geben können. Der Leitfaden soll
beiden Seiten eine differenzierte und ehrliche
Rückmeldung erleichtern.
3.4 Führungskräftetag in Heilbronn
Beim jährlich stattfindenden Führungskräftetag
informiert der Holdingvorstand das Management
über die Ergebnisse des laufenden
Jahres sowie über Strategie und Planung der
kommenden Jahre. Eingeladen sind alle
Führungskräfte der EnBW. Außerdem bietet
der Tag den Leitern die Gelegenheit, sich mit
anderen Führungskräften über die Gesellschaftsgrenzen
hinweg auszutauschen.
Das Thema „Energiemix der Zukunft“ stand
beim Führungskräftetag in Heilbronn am
9. Dezember 2005 im Mittelpunkt. Die Frage,
wie der wachsende Energiehunger der
Menschheit auch künftig gestillt werden
kann, beschäftigt uns als Energieunternehmen
in besonderem Maße. Die EnBW betrachtet
dieses Thema nicht allein aus wirtschaftlicher
Perspektive, sondern beleuchtet
intensiv und kritisch auch die Auswirkungen
auf Umwelt und Gesellschaft. Das Kyoto-
Protokoll sowie der von der früheren Bundesregierung
beschlossene Ausstieg aus der
Kernenergie schaffen für die Frage nach dem
„Energiemix der Zukunft“ maßgebliche Rahmenbedingungen.

Führungskräftetag
in Heilbronn
am 9. Dezember 2005
In Heilbronn konnten sich die Führungskräfte
durch Vorträge, an Informationsständen
und in Diskussionsrunden mit dem
Thema in seiner ganzen Bandbreite vertraut
machen. Im Anschluss waren sie aufgerufen,
das Thema auch in ihren Bereichen zu positionieren.
Ziel war, innerhalb des Konzerns
ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.
3.5 Neues Vergütungssystem
für Führungskräfte
Im Jahr 2005 haben wir ein neues Vergütungssystem
für unsere Führungskräfte entwickelt.
Kernelemente des neuen Systems
sind eine durchgängige Bewertung aller Führungspositionen,
höhere variable Vergütungsbestandteile
sowie eine direkte Verknüpfung
mit dem Konzernerfolg. Mit unserer
Vergütungspolitik wollen wir ein hohes
Maß an Anforderungsgerechtigkeit schaffen
sowie eine transparente, markt- und leistungsorientierte
Vergütungsgestaltung
gewährleisten. Das System haben wir 2005
zunächst für das Top-Management und das
Obere Management umgesetzt. Im Jahr 2006
haben wir mit der Einführung beim Mittleren
Management begonnen. Durch regelmäßige
Marktvergleiche werden wir sicherstellen,
dass wir unsere Führungskräfte auch in Zukunft
marktgerecht und attraktiv vergüten.
3.6 Informationssysteme
für das Management
FK Online
Mit „Führungskräfte Online“ (FK Online)
steht den Führungskräften der EnBW ein
eigener Informations- und Kommunikationsbereich
im Intranet zur Verfügung. Das Portal
bietet zielgruppengerechte Informationen
rund um den Arbeitsplatz der Führungskräfte,
wie zum Beispiel zum Thema Arbeitsschutz
oder Personalplanung.
Im Jahr 2005 haben wir FK Online weiter
verbessert. So haben wir die Startseite übersichtlicher
gestaltet und die Inhalte bedienerfreundlicher
strukturiert. Auch ein Forum
wurde in FK Online eingerichtet. So können
sich unsere Führungskräfte über spezielle
Themen austauschen, schnell Informationen
veröffentlichen oder Networking betreiben.
Die Ergebnisse der im Februar 2006 durchgeführten
Befragung der Führungskräfte
bestätigen die hohe Akzeptanz für diese
Plattform.
Manager’s Desktop
Die SAP HR-Komponente Manager’s Desktop
(MDT) unterstützt unsere Führungskräfte
bei ihrer Arbeit. Mit Hilfe des Programms
können sie beispielsweise Personalkosten
besser planen oder Gehälter überprüfen.
In Summe stellen wir mittlerweile über 30
verschiedene Auswertungen für Führungskräfte
bereit. Auch in Zukunft werden wir das
Tool kontinuierlich weiterentwickeln.
Im Jahr 2005 kamen folgende Programmteile
neu hinzu:
– die Option, Mitarbeiterstammdaten direkt
aus dem System zu generieren und damit
Überzeitanträge sowie Flex- und Überzeitsalden
zu erstellen. Dadurch können Anträge
deutlich schneller bearbeitet werden.
– eine Auflistung aller von Mitarbeitern
besuchten Seminare der EnBW Akademie
– eine Übersicht über die Nutzer des
so genannten Employee-Self-Service (ESS).
Mit Hilfe von ESS können Mitarbeiter persönliche
Daten wie Änderungen der Adresse
oder Bankverbindung, Reisekosten und
flexible Arbeitszeiten selbst im SAP-System
erfassen.
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16
Bei uns ist vieles in Bewegung. Die starken Veränderungen im
Konzern haben viele neue Impulse freigesetzt, die wir zu nutzen
verstehen. So haben wir uns ein gemeinsames Unternehmensleitbild
geschaffen, dem sich die Mitarbeiter aller Gesellschaften
verpflichtet fühlen. TOP-Arbeitgeber sind wir schon, wollen aber
die Arbeitsbedingungen für unsere engagierten und motivierten
Mitarbeiter weiter verbessern.
4.1 Ein Konzern wächst zusammen:
unser Unternehmensleitbild
Die starken Veränderungen im Konzern
machten eine neue, gemeinsame Orientierung
in unserer Unternehmenskultur
notwendig. Zwar gab es in der Vergangenheit
bereits Leitsätze in den Gesellschaften und
Vorläuferunternehmen der EnBW. Es fehlte
jedoch ein einheitliches Unternehmensleitbild,
mit dem sich die Mitarbeiter
unabhängig von Gesellschaft und Aufgabe
identifizieren können. Diese Sicht und
Orientierung nach innen ist insbesondere
dann wichtig, wenn die EnBW im Sinne
des neuen Markenleitbilds überzeugend
nach außen wirken will.
Der Leitbildprozess
Im Dezember 2004 haben wir den so genannten
Leitbildprozess in Gang gesetzt.
Führungskräfte und Mitarbeiter haben das
Unternehmensleitbild gemeinsam geschaffen
und damit Werte definiert, die allen Mitarbeitern
des Konzerns wichtig sind. In der
Zeit von Februar bis Mai 2005 erarbeiteten
800 Mitarbeiter und Führungskräfte aus verschiedenen
Gesellschaften in 37 Workshops
insgesamt 260 Leitsätze. Eine eigens ge-
4 Wandel als Chance:
Impulse aus dem Personalbereich
gründete Leitbildkommission sichtete das
Material, arbeitete zentrale Begriffe heraus
und formulierte auf dieser Basis zehn Leitsätze.
Sie stellen eine unauflösliche Einheit
dar. Es gibt keine vorgegebenen Prioritäten
bezüglich ihrer Inhalte.
Nachdem wir das Unternehmensleitbild
erarbeitet hatten, folgte ab Oktober 2005
die Implementierung im Konzern. Denn
es ist wichtig, dass alle Mitarbeiter das
Unternehmensleitbild kennen, seinen Sinn
und seine Bedeutung verstehen und es bei
ihrer täglichen Arbeit umsetzen. Das trägt
für uns entscheidend zum Unternehmenserfolg
bei.
Leitbild-Dialoge
Anfang 2006 starteten wir die Leitbild-Dialoge.
Dabei diskutieren die Mitarbeiter in
kleinem Kreis mit ihrer Führungskraft über
einen oder mehrere Leitsätze. Sie erkennen,
welche Bedeutung die jeweiligen Leitsätze
für ihren Arbeitsalltag haben und wie sie
ihr Handeln daran ausrichten können. Rund
130 Leitbild-Scouts – eigens geschulte
Mitarbeiter aus verschiedenen Gesellschaften
– moderieren die Leitbild-Dialoge
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.
Diese Diskussionsrunden finden bis Ende
2006 statt.
Unsere Unternehmensleitsätze
› Wir erfüllen die Anforderungen unserer
Kunden besser als der Wettbewerb.
› Wir schaffen exzellente Leistung durch
Engagement und Kompetenz.
› Wir handeln konsequent und verlässlich.
Unser Wort gilt.
› Wir denken über Bereichsgrenzen hinaus.
Fairness, Respekt und Vertrauen sind
der Maßstab unserer Zusammenarbeit.
› Wir fordern und fördern unsere Mitarbeiter.
Führungskräfte führen klar und zielorientiert
zum Erfolg.
› Wir teilen unser Wissen und entwickeln
uns durch ständiges Lernen weiter.
› Wir handeln stets wirtschaftlich und steigern
den Wert unseres Unternehmens.
› Wir sind Vordenker und Wegbereiter für
innovatives Handeln in unserer Branche.
› Wir sehen Wandel als Chance und treiben
Veränderungen entschlossen voran.
› Wir handeln vorausschauend im
Bewusstsein unserer besonderen
Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft.

4.2 TOP-Arbeitgeber
Die EnBW zählt zu den „TOP-Arbeitgebern
in Deutschland 2006“. Dies ergab ein vom
Job- und Wirtschaftsmagazin „karriere“ in
Zusammenarbeit mit der Corporate Research
Foundation und dem Münchner
„gevainstitut“ durchgeführtes umfangreiches
Unternehmensranking. Insgesamt wurden
mehr als 50 Unternehmen aus den verschiedensten
Branchen intensiv untersucht.
Bewertet wurden Arbeitsbedingungen,
Vergütung, Entwicklungsmöglichkeiten,
Unternehmenskultur und Führung sowie
Unternehmensentwicklung und Image.
In allen Bewertungskategorien erzielten wir
gute bis sehr gute Werte.
Ein attraktives und kreatives Arbeitsumfeld
ist uns wichtig, denn unsere Anziehungskraft
auf motivierte und leistungsbereite Menschen
ist ein entscheidender Faktor für unseren
wirtschaftlichen Erfolg. Indem wir unsere
Mitarbeiter und Führungskräfte binden
und motivieren, steigern wir unsere Produktivität
und sichern nachhaltig unser Knowhow.
Diese Publikation wird beispielsweise
auf Hochschulmessen
verteilt. Sie enthält ein ausführliches
Porträt der EnBW.
4.3 Familie und Beruf in Balance
Bedingt durch die demografische Entwicklung
in Deutschland wird es künftig Engpässe
am Arbeitsmarkt bei Fach- und Führungskräften
geben. Diese Zielgruppe fordert
zunehmend Arbeitsbedingungen, die eine
bessere Vereinbarkeit von Familienleben und
Karriere ermöglichen. Dies betrifft vor allem
Mitarbeiter mit Kindern, aber zum Beispiel
auch Mitarbeiter, die ihre Angehörigen pflegen.
Die EnBW ist sich der großen Bedeutung
dieses Themas bewusst und hat daher im
Jahr 2006 die Projekte „Work-Life-Balance“,
„Frauen in Fach- und Führungspositionen“
und „Kinderbetreuungsmodelle“ ins Leben
gerufen (siehe auch S. 30/31).
Ziel dieser Projekte ist es zum einen, die
Attraktivität der EnBW als Arbeitgeber bei
aktuellen und potenziellen Mitarbeitern zu
steigern. Zum anderen möchten wir dadurch
langfristig gute Fach- und Führungskräfte
für unseren Konzern gewinnen und binden.
Nicht zuletzt hängt auch die Zukunftsfähigkeit
unseres Landes davon ab, ob wir ein
kinder- und familienfreundliches Umfeld
schaffen können. Hierzu möchten wir als
verantwortungsvolles Unternehmen einen
Beitrag leisten.
Bereits heute fördern wir die Vereinbarkeit
von Familie und Beruf durch eine Reihe von
betrieblichen Regelungen:
› Wir bieten flexible Arbeitszeitmodelle
in Form der Vertrauensarbeitszeit,
darunter zahlreiche Teilzeitmodelle,
auch während der Elternzeit.
› Mitarbeiter, die eine Kinderbetreuung
suchen, können sich von einem darauf
spezialisierten Unternehmen beraten
lassen; die Kosten übernehmen wir.
› In unseren konzerneigenen Ferienhäusern
können Mitarbeiter kostengünstig
Urlaub machen.
› Wir bieten Ferienprogramme für den
Nachwuchs unserer Mitarbeiter.
Unsere 220 Mitarbeiter in Elternzeit (Stand
31.12.2005) können zweimal im Jahr an
Informationsveranstaltungen teilnehmen.
Neuigkeiten aus dem Konzern erhalten sie
auch per E-Mail und aus der EnBW-Zeitung.
Ziel ist es, den Kontakt während der Elternzeit
zu erhalten und die Rückkehr der
erfahrenen Mitarbeiter an den Arbeitsplatz
zu erleichtern.
17

18
4.4 Projekt „Elder Workforce“
Mit unserem Projekt „Elder Workforce“
reagieren wir auf die zu erwartende Veränderung
der Altersstruktur in unserem
Unternehmen. Denn das Durchschnittsalter
unserer Mitarbeiter wird bis zum Jahr 2020
kräftig steigen, da die Anzahl der jungen
Arbeitnehmer in Deutschland stetig abnimmt.
Als Folge davon können die Rentenabgänge
nicht mehr ausgeglichen werden.
Mit unserem Projekt wollen wir die Auswirkungen
der demografischen Entwicklung
für unseren Konzern abfedern. Dabei gehen
wir folgendermaßen vor: Zunächst erheben
wir Daten zur Altersstruktur sowie zur Berufs-
und Qualifikationsstruktur. Auf Basis
dieser Informationen werden wir dann
eine Prognose mit spezifischen Handlungsempfehlungen
für die EnBW erarbeiten.
4.5 Neuregelungen im tariflichen
und betrieblichen Bereich
Tarifpolitik
Im März 2006 haben wir unseren neuen Vergütungstarifvertrag
abgeschlossen. Nach
schwierigen Verhandlungen haben sich die
Tarifpartner für die Private Energiewirtschaft
in Baden-Württemberg darauf geeinigt, die
Gehälter ab 1. März 2006 um 3,4 Prozent
zu erhöhen. Im März 2007 erfolgt eine
weitere Erhöhung um 1,8 Prozent. Zudem
haben sich die Tarifpartner auf eine
ergänzende Einmalzahlung verständigt.
Auch für Auszubildende erhöht sich die
Vergütung, und zwar seit 1. März 2006 um
3,4 Prozent. Zum 1. März 2007 steigt ihre
monatliche Ausbildungsvergütung nochmals
um 100 Euro.
Die Kombination von Tariferhöhungen und
Einmalzahlungen ist für uns ein richtiges
und zukunftsweisendes Instrument, das
beiden Seiten Planungssicherheit gibt. Beim
EnBW-Konzern werden die Mitarbeiter zudem
auf betrieblicher Ebene mit der Erfolgsbeteiligung
für ihr Engagement belohnt.
Betriebsvereinbarungen
Bei der Neuordnung und Harmonisierung
der betrieblichen Regelwerke sind wir 2005
und 2006 weiter vorangekommen. So vereinbarten
wir mit unseren Verhandlungspartnern
auf der Arbeitnehmerseite zahlreiche
harmonisierte Regelwerke für einen Großteil
unserer Konzerngesellschaften und trugen
damit zur Senkung unserer Prozesskosten
bei. Zu den neu verhandelten Betriebsvereinbarungen
gehören beispielsweise Regelungen
zur Personalauswahl, zur betrieblichen
Ausbildung und zum Datenschutz.
Neben der Umsetzung der gesetzlichen
Änderungen zur Altersteilzeit in unseren
betrieblichen Regelungen schlossen wir
Betriebsvereinbarungen ab zum Aufbau von
Versorgungskapital, zur Insolvenzsicherung
der Altersteilzeit und zur Zahlung einer
übertariflichen Zulage. Durch unsere
Betriebsvereinbarung über eine betriebliche
Gruppenunfallversicherung sind unsere
Mitarbeiter gegen Berufs- und Privatunfälle
weltweit rund um die Uhr versichert.
Im Jahr 2006 haben wir auch unsere
Betriebsvereinbarung über die Förderung
von betrieblichen und privaten Weiterbildungs-
und Qualifizierungsmaßnahmen
harmonisiert. Die Vereinbarung verfolgt
das Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit unseres
Unternehmens zu stärken, die Beschäftigungsfähigkeit
unserer Mitarbeiter sowie
deren Arbeitsplätze zu sichern und für den
Konzern als attraktiven Arbeitgeber zu werben.
Sie unterstreicht den hohen Stellenwert
der betrieblichen und privaten Weiterbildung
und Qualifizierung im EnBW-Konzern.
Nichtraucherschutz
Den Nichtraucherschutz haben wir nach
den geltenden gesetzlichen Bestimmungen
in enger Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat
konsequent umgesetzt. Seit Juni 2006
besteht für die meisten Standorte ein
generelles Rauchverbot. Um gleichzeitig
die Interessen der Raucher zu wahren,
haben wir Raucherzonen ausgewiesen
und teilweise mit Raucherstationen ausgestattet.

4.6 TOP FIT
Das Kostensenkungsprogramm TOP FIT
haben wir auch im Jahr 2005 mit Erfolg
fortgeführt. Im Personalbereich haben wir
die TOP-FIT-Ziele bereits Ende 2005 abgearbeitet.
So konnten wir die vereinbarten
Maßnahmen zum sozialverträglichen Personalum-
und -abbau vollständig umsetzen.
Wir gehen davon aus, dass der im Rahmen
des TOP-FIT-Programms geplante und
einzelvertraglich bereits vereinbarte sozialverträgliche
Personalabbau von insgesamt
2.140 Mitarbeitern bis Ende 2006 realisiert
sein wird.
4.7 Interner Stellenmarkt
Mitarbeiter, die sich innerhalb des Konzerns
verändern möchten, können in unserem
internen Stellenmarkt nach einer neuen
Position suchen. Unterstützt werden sie
dabei vom EnBW-Jobpilot, einer speziellen
Informationsdatenbank auf Intranetbasis.
Dieser ermöglicht einen schnellen Abgleich
von Qualifikations- und Anforderungsprofil.
Der Jobpilot wird im Jahr 2006 weiter
optimiert – dafür sorgt unser seit 2003
bestehendes „Internes Arbeitsamt“ (InA).
Weitere Aufgaben des InA sind die Beratung,
Betreuung und Vermittlung von Mitarbeitern,
die eine neue Stelle suchen. Dazu bietet
das Interne Arbeitsamt verschiedene Qualifizierungsmöglichkeiten.
Mit Hilfe des InA gelang es uns auch, den
im Rahmen von TOP FIT erforderlichen
Personalumbau in den Jahren 2005 und 2006
zügig und effizient voranzutreiben. Über
80 Prozent der 406 Mitarbeiter, die bis Mitte
2006 vom Personalumbau betroffen waren,
wurden auf unbefristete Arbeitsplätze im
Konzern vermittelt. Die Mitarbeiter stammen
überwiegend aus dem gewerblich-technischen
Bereich.
Die Vermittlung geschah in enger Zusammenarbeit
mit der EnBW-Tochter TDL Gesellschaft
für anlagentechnische Dienste und
kaufmännische Leistungen mbH. Die TDL
dient unter anderem als Ansprechpartnerin
für Bereiche, die kurzfristig Personalbedarf
haben oder zeitlich befristet Verstärkung
brauchen.
4.8 Wir sichern Kompetenzen
Anfang 2005 beschloss der EnBW-Vorstand
Maßnahmen zur Kompetenzsicherung.
Im Rahmen dieser Maßnahmen haben wir
eine Studie zur Einführung eines Kompetenz-Managements
durchgeführt. Mit diesem
Projekt zielen wir darauf ab, die Personalentwicklung
besser an den künftigen
Anforderungen ausrichten zu können. Außerdem
wollen wir damit einem Know-how-
Verlust durch das Ausscheiden von Mitarbeitern
mit hoher Qualifizierung und meist
langjähriger Berufserfahrung vorbeugen.
Zu den kurz- und mittelfristigen Maßnahmen
zählt zum Beispiel die Einstellung von
externen Fach- und Führungskräften.
Das Kompetenz-Managementsystem ermöglicht,
frühzeitig in Bildung und Weiterbildung
der Mitarbeiter und Führungskräfte zu investieren
und damit die Wettbewerbsfähigkeit
der EnBW zu erhöhen. Durch Schulungen
und Fördermaßnahmen bereiten wir unsere
Mitarbeiter intensiv auf neue Aufgaben vor.
19

20
5 Über Grenzen hinaus denken:
EnBW und EDF
Mit dem Personalaustausch zwischen EnBW und EDF geben
wir einen wichtigen Impuls für das europäische Energiegeschäft,
stärken unsere interkulturelle Kompetenz und erhalten
interessante Anregungen für die Arbeit bei der EnBW. Das Anfang
2001 gestartete Personalaustauschprogramm mit der
EDF für qualifizierte Fach- und
Führungskräfte wird in beiden 5.1 Personalaustausch
Häusern erfolgreich gelebt.
Die Zusammenarbeit von EnBW und EDF
wird maßgeblich von Mitarbeitern beider Unternehmen
getragen, die mehrere Jahre im
jeweiligen Partnerunternehmen oder in einer
Auslandsbeteiligung arbeiten. Ständig sind
etwa 15 EnBW-Mitarbeiter bei der EDF in
Frankreich tätig und etwa 20 an weiteren
internationalen EnBW- oder EDF-Standorten
(Polen, Ungarn, Tschechien, Slowakei,
Belgien, England, Vietnam und Vereinigte
Arabische Emirate). Rund 25 EDF-Kollegen
arbeiten bei der EnBW.
Um die Mitarbeiter der EnBW, die einen solchen
Auslandsaufenthalt beendet haben
(ExPATriates), mit den ausländischen Kollegen
in Deutschland (ImPATriates) in Kontakt zu
bringen und eine Plattform für den Gedankenaustausch
zu internationalen Themen zu
schaffen, findet alle drei Monate ein so genanntes
PAT-Treffen statt. Bei diesen Treffen
können sich Ex- und Impatriates sowie interessierte
EnBW-Mitarbeiter informieren und
ihre Erfahrungen austauschen.
5.2 Kurzpraktikum
Unser „Kurzpraktikum“ dient dem Auf- bzw.
Ausbau von Beziehungsnetzwerken mit der
EDF. Teilnehmer sind Mitarbeiter, die bereits
mit der EDF in Kontakt stehen und diese
Beziehung vertiefen wollen. Im Februar 2005
hatten im Rahmen dieses Praktikums neun
EnBW-Mitarbeiter Gelegenheit, drei Tage lang
bei der EDF in Paris Kontakte zu knüpfen
und die Kommunikation mit ihren französischen
Kollegen zu verbessern.
5.3 Leadership Twinning
Programme
Das 2004 als Pilotprojekt gestartete „Leadership
Twinning Programme“ (LTP) dient dem
Wissens- und Erfahrungsaustausch. Teilnehmer
sind Führungskräfte aus dem Vertrieb
(mit Schwerpunkt Leiter 2 und Teamleiter)
und aus vertriebsnahen Bereichen von EnBW
und EDF (bzw. von EnBW und EDF Energy
in London), die zusammenarbeiten oder dies
in naher Zukunft tun werden. Die Führungskräfte
verbringen unter anderem mehrere
Tage gemeinsam mit ihrem „Twin“ im Partnerunternehmen
und erfahren, wie Führung
dort gelebt wird. Im September 2005 erfolgte
eine Neuauflage dieses erfolgreichen Tandem-Projekts.
Am 23. März 2006 wurde dieses Projekt in
Paris mit dem EDF-Preis „Victoire du
Commerce“ ausgezeichnet. An diesem Wettbewerb
hatten mehrere kaufmännische
Projektgruppen der EDF-Gruppe teilgenommen.

5.4 GEO-Stellenmarkt
Im Jahr 2005 implementierten wir in unserem
Haus die internationale Jobbörse der EDF-
Gruppe „Group Employment Opportunities“
(GEO). GEO soll die Suche nach spezifischen
Kompetenzen innerhalb der EDF-Gruppe
und den Know-how-Transfer zwischen den
Gesellschaften erleichtern, Karriereperspektiven
auf Gruppenebene anbieten und den
Aufbau einer gemeinsamen Kultur verstärken.
Mitarbeiter finden hier neben Stellenausschreibungen
und einer Bewerberdatenbank
ausführliche Länderinformationen und Erfahrungsberichte
von Expatriates weltweit.
5.5 Trainee-Programm
„Young Engineers“
Unser Austauschprogramm „Young Engineers“
zur Ausbildung von kerntechnischem
Nachwuchs starteten wir gemeinsam mit
der EDF im November 2005. Zielgruppe des
Programms sind junge Ingenieure. Sie sollen
die Nukleartechnik des Nachbarlands verstehen
und beherrschen lernen. Außerdem
geht es darum, den Austausch zwischen den
Fachkräften beider Länder zu intensivieren.
Der erste Jahrgang besteht aus sechs
Nachwuchskräften von der EDF und fünf
von der EnBW. Nach einem dreimonatigen
Einarbeitungsprogramm werden diese
Nachwuchskräfte für jeweils drei Jahre im
Partnerunternehmen eingesetzt.
Abb. oben: Verleihung des Preises
„Victoire du Commerce“ im März 2006 in Paris
(in der Bildmitte: EDF-Präsident Pierre Gadonneix)
Abb. unten: Abschlussrunde des
Leadership Twinning Programme, März 2006
21

22
6 Wissen teilen:
Wissens- und Ideenmanagement
Wie alle Unternehmen der Energiewirtschaft agiert die EnBW
in einem sich immer rascher verändernden Marktumfeld.
Um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen begegnen
zu können, bedarf es einer systematischen Bewirtschaftung der
Ressource Wissen. Wissensmanagement betrachten wir
deshalb als Fundament unseres
unternehmerischen Erfolgs. 6.1 Die Wissensbilanz
Ergänzend bauen wir auf
Wissensmanagement sehen wir als wichtigen
die Kreativität und den Einfalls- Faktor zur Beherrschung der strategischen
und operativen Komplexität. Das zentrale Inreichtum
unserer Mitarbeiter.
strument des strategischen Wissensmanage-
Ihre Ideen bringen uns voran.
ments ist die Wissensbilanz. Damit erfassen,
bewerten und strukturieren wir unser intellektuelles
Kapital. Unter anderem setzt sich
dieses zusammen aus den Kompetenzen der
Mitarbeiter, effizienten und effektiven Organisations-
und Prozessstrukturen sowie guten
Beziehungen zu Geschäftspartnern.
Vier Handlungsfelder
Im Jahr 2005 haben wir erstmals eine EnBW-
Wissensbilanz für das Geschäftsfeld Strom
erstellt. In den fünf wichtigsten operativen Gesellschaften
entlang der Wertschöpfungskette
Strom wurden zunächst gesellschaftsspezifische
Wissensbilanzen erstellt und diese anschließend
konsolidiert. Dabei haben sich vier
Handlungsfelder herauskristallisiert:
• Management- und Sozialkompetenz
Die systematische Entwicklung von Management-
und Sozialkompetenz wird im Führungskräftebereich
positiv bewertet, im Mitarbeiterbereich
teilweise noch als verbesserungswürdig
im Hinblick auf das Erreichen
unserer strategischen Ziele. Um diese Entwicklungen
im Bereich Management- und Sozialkompetenz
anzustoßen, wollen wir im Jahr
2006 die Führungskonferenz gezielt um Nachwuchsprogramme
auf Mitarbeiter- und Führungsebene
ergänzen.
• Motivation
Bei der Bewertung zeigte sich, dass unsere
gesamte Belegschaft hoch motiviert ist – trotz
unseres sehr ehrgeizigen Programms zur Effizienzsteigerung.
Allerdings empfinden bestimmte
Mitarbeitergruppen die oft ideologisch
geführte Kernkraftdebatte in Politik und
Öffentlichkeit als belastend. Als Grundlage zur
Verbesserung des systematischen Managements
der Motivation wollen wir im Jahr 2007
eine Mitarbeiterbefragung durchführen.
• Kommunikation und Organisation
Nachdem wir innerhalb sehr kurzer Zeit die
EnBW restrukturiert haben, wurde nun ein
Projekt zur Optimierung der Schnittstellen
zwischen den Gesellschaften im Geschäftsfeld
Strom gestartet. Auf diese Weise wird der Restrukturierungsprozess
konsequent weitergeführt.
• Unternehmenskultur
Im gesamten Konzern hat sich inzwischen
eine gemeinsame Kultur entwickelt. Im nuklearen
Bereich der Kraftwerksgesellschaft
ist eine besondere Ausprägung als Sicherheitskultur
festzustellen. Die Implementierung
des Unternehmensleitbilds in den Konzerngesellschaften
wird diese gemeinsame
Kultur weiter stärken.

6.2 Operatives Wissensmanagement
Wissensmanagement wird in der EnBW nicht
als Stabsaufgabe einiger weniger spezialisierter
Mitarbeiter gesehen, sondern als integraler
Bestandteil eines ganzheitlichen Managementverständnisses.
Leitgedanke ist die Idee
eines wissensorientierten Managements, also
eines Managements, das sich neben anderen
wichtigen Aspekten wie Kosten, Zeit und Qualität
der Leistungsprozesse auch an den spezifischen
Erfordernissen des Wissens ausrichtet.
Die Integration der Wissensperspektive
ins operative Management sehen wir als eine
Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft an.
Professionelle Beratung und Unterstützung
bei komplexen oder bereichs- und gesellschaftsübergreifenden
Aufgabenstellungen
sowie Projekten erhalten diese vom Bereich
Organisations- und Wissensmanagement der
Holding.
6.3 EnBW Wissens Cup
Der wirkungsvolle Transfer von Wissen gehört
zu den großen Herausforderungen im Wissensmanagement.
Für die Vermittlung von
Wissen, das für die gesamte Belegschaft von
Bedeutung ist, haben wir uns sehr erfolgreich
des Game-Based-Learning-Ansatzes bedient
und im Frühjahr 2006 in Form des EnBW Wissens
Cups umgesetzt. Es handelt sich dabei
um ein Intranet-basiertes Spiel, das sich von
seinem Aufbau her an gängigen TV-Quiz-Formaten
orientiert. Informationsquelle für die
Antworten sind das EnBW-Intranet oder die
aktuelle Mitarbeiterzeitung. Hierdurch sollen
die Teilnehmer des Wissens Cups zur intensiven
und dauerhaften Nutzung der Informationsmedien
der EnBW animiert werden. Wegen
des großen Erfolges planen wir, den Wissens
Cup in regelmäßigen Abständen zu wiederholen.
Der EnBW Wissens Cup
6.4 Weitere Aktivitäten
Durch zentrale und dezentrale Aktivitäten
wollen wir die Verankerung von Wissensmanagement
in der EnBW wirkungsvoll unterstützen.
So entwickeln wir unter anderem
Schulungsangebote zum Thema Wissensmanagement
für Mitarbeiter sowie Führungskräfte
und arbeiten an einem Konzept für den
Transfer von Expertenwissen.
6.5 Ideen managen:
Wir nutzen unsere Geistesblitze
Pfiffige Ideen werden bei der EnBW belohnt:
Für Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern
haben wir im Jahr 2005 rund 69.000 Euro
an Prämien ausgezahlt. Die aus den Verbesserungen
resultierenden Einsparmöglichkeiten
für den Konzern liegen bei 230.000 € für
das Jahr 2005.
Vorschläge innerhalb des Aufgabengebiets eines
Mitarbeiters werden im Rahmen des
„Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“
(KVP) geprüft. Um Vorschläge, die außerhalb
des Aufgabengebiets eines Mitarbeiters liegen,
kümmert sich der Bereich „Ideenmanagement“.
Im Jahr 2005 erreichten insgesamt 680 Ideen
(Vorjahr: 500) unser Ideenmanagement, 1.300
Vorschläge wurden zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess
(KVP) gemacht. Von allen
eingebrachten Vorschlägen haben wir bisher
500 aufgegriffen.
Unterstützung durch neues IT-Instrument
Ein spezielles IT-Instrument informiert über
den aktuellen Stand der Vorschläge. Derzeit
entwickelt das Ideenmanagement gemeinsam
mit dem Qualitätsmanagement unserer Vertriebs-
und Servicegesellschaft (VSG) auch für
den KVP ein entsprechendes IT-Instrument.
Dadurch können wir den KVP mit dem Ideenmanagement
effektiver vernetzen und den
Anforderungen der Zertifizierung nach DIN
ISO 9001 noch besser gerecht werden.
› Ideen mit großer Wirkung:
ein Beispiel
Eine auf den ersten Blick eher unscheinbare
Idee hatte eine große Wirkung:
Kunden, die ihren Zähler trotz schriftlicher
Bitte nicht ablesen, werden – und
das ist die Idee – nun noch ein zweites
Mal angeschrieben und gebeten, der
EnBW ihren Zählerstand mitzuteilen.
Diese zweite Anfrage bewirkt eine
wesentliche Erhöhung der Selbstablesequote,
so dass die Auftragsquote an
externe Dienstleister zur Fremdablesung
stark verringert werden konnte. Dadurch
sparen wir erhebliche Kosten ein. Bisher
(Stand Mai 2005) konnte der Konzern
anhand der bereits realisierten Einsparungen
dem Mitarbeiter eine Prämie
in Höhe von 62.571 € zahlen.
Es ist zu erwarten, dass sich sowohl die
Einsparungen für den Konzern als auch
die Prämie für den Einreicher im Jahr
2006 noch nahezu verdoppeln werden.
23

24
7 Verantwortung übernehmen:
Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz
und Fürsorge
Als Arbeitgeber tragen wir eine große Verantwortung für die
Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeiter. Gerade unsere
Kollegen im operativen Bereich, speziell in der Erzeugung und
Verteilung, sind bei der Arbeit diversen Gefahren ausgesetzt und
müssen sich schützen. Aber auch
7.1 Arbeitssicherheit
die Mitarbeiter am Schreibtisch sollten
sorgsam mit ihrer Gesundheit Im Jahr 2005 standen im Bereich Arbeitssicherheit
folgende Themen im Vordergrund:
umgehen. Wir unterstützen sie
dabei.
Brandschutz
Im Jahr 2005 haben wir die Richtlinien unseres
neuen Brandschutzhandbuchs (BSH) im
Konzern umgesetzt. So haben wir Standortverantwortliche
bestellt, die für den Brandschutz
vor Ort zuständig sind. Unsere neu eingesetzten
Brandschutzfachkräfte nehmen jedes
einzelne EnBW-Gebäude kritisch unter
die Lupe und erarbeiten auf der Basis des
BSH für jeden unserer 230 Standorte spezifische
Regelungen.
Die neue Wetterschutzjacke
BGV A 3 Koordinator
Die BGV A 3 ist eine gesetzliche Vorschrift, die
die regelmäßige Prüfung von elektrischen Anlagen
und Betriebsmitteln vorsieht. Ziel ist es,
dadurch Unfälle zu verhüten. Die Ergebnisse
dieser Untersuchungen werden anschließend
dokumentiert. Da die EnBW aus mehreren
Firmen entstanden ist, gab es in der Vergangenheit
innerhalb des Konzerns unterschiedliche
Philosophien über die Prüfung und die
Dokumentation der Ergebnisse. Um eine einheitliche
Vorgehensweise im Konzern zu erreichen,
haben wir im Jahr 2005 eine koordinierende
Stelle eingerichtet. Zusätzlich planen
wir, eine Datenbank einzuführen, in der
alle Betriebsmittel inventarisiert und deren
Prüfergebnisse gespeichert werden.
Schulungen der Berufsgenossenschaften
Die Berufsgenossenschaften bieten vielfältige
Weiterbildungskurse zu unterschiedlichen
Themen der Arbeitssicherheit an – zum Beispiel
zu „Sicherheitsvorkehrungen in Kraftwerken“.
Im Jahr 2005 nahmen 340 Mitarbeiter
und Führungskräfte an insgesamt 165
Schulungen der Berufsgenossenschaften teil.
Kursgebühren fallen grundsätzlich nicht an,
weil diese über die Beitragszahlung abgegolten
werden.
Persönliche Schutzausrüstung
Ob Einmaloverall oder Kälteunterwäsche –
die Mitarbeiter im operativen Bereich tragen
bei Arbeiten mit besonderem Gefährdungspotenzial
eine so genannte Persönliche
Schutzausrüstung (PSA). Zum Teil verfügen
die Mitarbeiter verschiedener Gesellschaften
noch über unterschiedliche Ausrüstungen, die
von den Vorgängerunternehmen der EnBW
stammten. Nach und nach statten wir unsere
Mitarbeiter nun mit einheitlicher PSA aus. Wir
legen Wert darauf, dass die Ausrüstung den
neuesten Sicherheitsstandards entspricht.

Forum Fremdfirmen
Das 2004 gegründete Forum Fremdfirmen
(FF) ist dafür zuständig, die Zusammenarbeit
der EnBW mit Fremdfirmen im operativen Bereich
zu verbessern. Zum Beispiel ist es wichtig,
dass beide darüber informiert sind, wie die
jeweils andere Seite Absperrungen bei Reparaturarbeiten
kennzeichnet. Daraus entstand
das Seminar „Keine Chance dem elektrischen
Unfall“. Im Jahr 2005 haben rund 100 Arbeitsund
Anlagenverantwortliche unserer Netzgesellschaft
Regional AG sowie externe Kollegen
an der Schulung teilgenommen. Wir bieten
das Seminar auch 2006 an.
Neue Gefahrstoffverordnung
Im Januar 2005 hat der Gesetzgeber eine
neue Verordnung erlassen, die den Umgang
mit Gefahrstoffen regelt. Zum Beispiel müssen
die Gefahrstoffe jetzt in Schutzstufen eingeteilt
werden, die jeweils unterschiedlich
hohe Sicherheitsvorkehrungen vorsehen. Um
Synergieeffekte zu nutzen, haben wir gemeinsam
mit anderen Energieversorgungsunternehmen
den Arbeitskreis Gefahrstoffe gegründet.
Dieser erarbeitet Konzepte, wie die
Verordnung in den einzelnen Unternehmen
umgesetzt werden kann. So überlegen wir
beispielsweise, wie wir bei der EnBW die Verwendung
von gesundheitsgefährdenden Chemikalien
weiter reduzieren können.
Gefahrstoffsoftware WAUplus
Anfang 2005 haben wir unsere neue Gefahrstoffsoftware
WAUplus freigeschaltet und damit
bereits ca. 1.300 Gefahrstoffe dokumentiert.
Außerdem haben einige Organisationseinheiten
ihre Gefahrstoffverzeichnisse und
Betriebsanweisungen mit Hilfe des Programmes
erstellt.
Zusammenarbeit innerhalb der EDF-Gruppe
Auf Initiative der EDF haben die Unternehmen
innerhalb der EDF-Gruppe einheitliche Kennzahlen
für die Unfallstatistiken festgelegt, um
diese künftig besser miteinander vergleichen
zu können. So werden beispielsweise seit
2005 gruppenweit die Krankentage pro Mitarbeiter
und die Ausfalltage pro Unfall erfasst.
Außerdem haben wir 2005 zum ersten Mal die
Quote für alle Unfälle ab einem Ausfalltag ermittelt.
Dieser Wert liegt bei 12,3 Promille.
Löschübung an einem brennenden Modell
eines PC-Arbeitsplatzes
25

26
7.2 Arbeitsmedizin
Aufgaben des Arbeitsmedizinischen
Dienstes
Unser Arbeitsmedizinischer Dienst versteht
sich als ein Element der sozialen Fürsorge. Er
ist überwiegend präventiv tätig, um Krankheiten
zu verhindern und Gefährdungen zu vermeiden
– zum Beispiel durch Impfungen und
Arbeitsplatzgestaltung.
Die Arbeitsmediziner beraten Mitarbeiter
und Führungskräfte, wie sie belastende Situationen
vermeiden oder reduzieren können,
damit gesundheitliche Beschwerden erst gar
nicht entstehen. Sie sind Ansprechpartner
bei jeglichen medizinischen Fragen und für
die akut- und notfallmedizinische Versorgung
zuständig.
Im Jahr 2005 haben wir uns mit folgenden
Themen besonders beschäftigt:
Herz in Form – Kreislauf in Fahrt
Unter dem Motto „Gesundheitsimpulse:
Herz in Form, Kreislauf in Fahrt“ waren wir
im Frühsommer 2005 an allen größeren Konzernstandorten
einschließlich der Kraftwerke
und Regionalzentren mit Roadshows vor Ort.
Bei diesen Veranstaltungen haben wir die
Mitarbeiter über Risikofaktoren des Herz-
Kreislauf-Systems informiert. Daneben bestand
die Möglichkeit zur Blutdruckmessung,
zur Blutentnahme, zu Beratungsgesprächen
sowie zu einem allgemeinen Check-up.
Grippeschutzimpfung
In einer konzernweiten Aktion haben wir unsere
Mitarbeiter über die Gefahren der Grippe
informiert und Schutzimpfungen angeboten.
Da die Aktion nun bereits zum vierten Mal lief,
waren die Mitarbeiter schon sehr gut über das
Thema informiert und standen einer Schutzimpfung
positiv gegenüber.
Dr. Hans-Christoph Zorn
bei der Grippeschutzimpfung
Parallel zur Aktion war das Thema Vogelgrippe
in den Medien sehr präsent. Dadurch
konnten wir bei der Zahl der Impfungen erneut
einen erheblichen Anstieg feststellen.
Im Jahr 2004 hatten sich 1.550 Mitarbeiter
impfen lassen, im Jahr 2005 waren es bereits
2.750. Hinsichtlich des zu erzielenden Präventionseffektes
– in der Wintersaison 2004/2005
starben in Deutschland rund 17.000 Menschen
an Grippe – ist dies eine sehr erfreuliche
Entwicklung.
Schutz gegen Influenza-Pandemie
Bereits im Jahr 2004 hatten wir uns gegen
eine mögliche Influenza-Pandemie in den
Folgejahren gewappnet. Im Frühsommer 2005
haben wir unseren Maßnahmenkatalog erweitert
und eine „Task force“ gebildet, an der
verschiedene Konzernabteilungen beteiligt
sind, darunter der Personalvorstand und die
Bereiche Personal, Krisenmanagement,
Objektschutz sowie die Rechtsabteilung.
Außerdem halten wir einen Vorrat an spezifischen
Medikamenten und an Schutzausrüstung
für den Pandemiefall bereit.
Einheitliche Datenverarbeitung mit
„Fabiola“
Im Jahr 2005 haben wir die Datenverarbeitung
innerhalb des Arbeitsmedizinischen Dienstes
vereinheitlicht. Zuvor hatten die Dienste
der verschiedenen Gesellschaften zum Teil
noch mit unterschiedlichen Systemen gearbeitet.
Im April 2005 ging das Softwaresystem
„Fabiola“ produktiv.
Seminarangebote
Deutlich mehr Mitarbeiter als in den vergangenen
Jahren haben sich im Jahr 2005 für
Seminare in den Bereichen „Prävention durch
Bewegung, Ernährung und Entspannung“ interessiert.
Hier haben wir beispielsweise das
Seminar „Fit for life and business“ für alle
Mitarbeiter und den Kurs „Gesundheitsmanagement“
für Führungskräfte angeboten. Diese
Seminare haben wir in Kooperation mit einer
externen Klinik konzipiert. Eine Vielzahl weiterer
Seminarangebote zu Themen wie „Stressvermeidung“
oder „Sucht“ sowie Kurse der
betrieblichen Gesundheitsförderung rundeten
das Angebotsspektrum ab.
Schulungen für Führungskräfte
Durch die Umstrukturierungen im Konzern
wurden viele Führungspositionen neu besetzt.
Daher haben im vergangenen Jahr besonders
viele Führungskräfte an unseren Schulungen
zum medizinischen und technischen Arbeitsschutz
teilgenommen. Zu diesem Thema
haben wir im Jahr 2005 über 30 Seminare
veranstaltet.
Hilfe für Kranke in Afrika
Im Jahr 2004 hatten wir unsere beiden medizinischen
Analyselabors aufgegeben und
eine Röntgenanlage stillgelegt. Ohne Verlust
von Servicequalität für die Mitarbeiter ist es
wirtschaftlicher, wenn externe Anbieter diese
Leistungen erbringen.
Die nicht mehr benötigten Labor- und Röntgengeräte
stellten wir im Jahr 2005 hilfsbedürftigen
medizinischen Einrichtungen zur
Verfügung. So fand das Röntgengerät seinen
Platz in einem Krankenhaus in Bamako,
der Hauptstadt des afrikanischen Staates
Mali. Ein Untersuchungsstuhl steht jetzt bei
einem Zahnarzt in Mauretanien.

7.3 Im Alter gut versorgt
Die erste Säule des traditionellen Alterssicherungssystems
– die gesetzliche Rentenversicherung
– kann angesichts der demografischen
Entwicklung nicht mehr allein für einen
ausreichenden Lebensstandard im Alter
sorgen. Vielmehr sind weitere Leistungseinschnitte
zu erwarten. Damit kommen der
betrieblichen Altersversorgung als zweiter
Säule und der privaten Vorsorge als dritter
Säule des Alterssicherungssystems eine immer
größere sozial- und wirtschaftspolitische
Bedeutung zu.
Die EnBW gewährt allen Mitarbeitern eine
arbeitgeberfinanzierte, betriebliche Altersversorgung.
Die Versorgung umfasst Alters-,
Invaliditäts- und Hinterbliebenenleistungen.
Darüber hinaus bieten wir unseren Mitarbeitern
ein breites Angebot an attraktiven Modellen
der ergänzenden Altersversorgung durch
steuerbegünstigte Entgeltumwandlung.
Damit leistet unser Unternehmen im Rahmen
der betrieblichen Altersversorgung einen
wichtigen Beitrag für die Sicherung des
Lebensstandards seiner Mitarbeiter im Alter.
Die Vorausfinanzierung der betrieblichen Versorgungsleistungen
im Konzern erfolgt über
Pensionsrückstellungen. In der konsolidierten
Konzernbilanz der EnBW nach IFRS (International
Financial Reporting Standards) ergab
sich zum 31.12.2005 ein Rückstellungsvolumen
in Höhe von 3,8 Mrd. EUR.
7.4 Menschen mit Behinderungen
und Langzeitkranke
Konzernleitung, Betriebsrat und Schwerbehindertenvertretung
sind sich einig, dass
es eine besonders wichtige gesellschaftspolitische
und soziale Aufgabe ist, Menschen
mit Behinderungen zu beschäftigen. Dabei
unterstützen wir besonders die Schaffung
von Ausbildungsplätzen für junge Menschen
mit Handicap (siehe auch S. 31 „Schwerbehindertenquote“).
Unser Ziel ist es, diesen Mitarbeitern einen
Arbeitsplatz zu bieten, der ihren speziellen
Bedürfnissen gerecht wird und an dem sie
ihre Fähigkeiten und Kenntnisse optimal
entfalten können.
Integrationsvereinbarung
Mit Abschluss der Integrationsvereinbarung
im Mai 2006 werden wir unserer sozialen
Verantwortung zur Eingliederung und Beschäftigung
von Behinderten in vollem
Umfang gerecht. Mehrere Integrationsteams
sind gemeinsam mit den Schwerbehindertenvertretungen
für die Belange dieser Mitarbeiter
zuständig.
Hilfe für Langzeitkranke
Unser „betriebliches Eingliederungsmanagement“
unterstützt Langzeitkranke bei der
Wiederaufnahme ihrer beruflichen Tätigkeit.
Dem Alter gelassen entgegensehen
Im Fokus stehen auch Maßnahmen, die einer
erneuten Arbeitsunfähigkeit vorbeugen und
den Arbeitsplatz des betroffenen Beschäftigten
erhalten sollen.
Gebrauchte Computer sichern Arbeitsplätze
Ab Oktober 2006 unterstützen wir im badischen
Ettlingen ein gemeinnütziges Unternehmen
aus dem IT-Bereich, in dem vorwiegend
Behinderte arbeiten. Die EnBW stellt der
Firma kostenlos ausgemusterte IT-Produkte
wie Computer zur Verfügung, die dort aufbereitet
und anschließend weiterverkauft werden.
Damit helfen wir, Arbeitsplätze für Menschen
mit Behinderungen zu sichern.
7.5 Hilfe bei sozialenHärtefällen
Eine schwere Krankheit oder persönliche
Probleme bedeuten für den betroffenen Mitarbeiter
neben der seelischen meist eine
hohe finanzielle Belastung. Im Rahmen der
Fürsorgepflicht helfen wir bei sozialen Härtefällen
weiter. So haben wir beispielsweise
einen krebskranken Mitarbeiter unterstützt,
der sehr teure Medikamente benötigte. Einen
Teil der Kosten hat die EnBW übernommen.
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8 Wirtschaftlich handeln:
der Personalbereich in Zahlen
8.1 Entwicklung der
Mitarbeiterzahlen
Zum 31. Dezember 2005 beschäftigte der
EnBW-Konzern 17.765 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, das sind 458 bzw. 2,5 % weniger
als im Vorjahr. In den Geschäftsfeldern
Strom sowie Energie- und Umweltdienstleistungen
ging die Zahl der Beschäftigten per
Saldo um 552 zurück. Dies lässt sich insbesondere
auf unser Kostensenkungsprogramm
TOP FIT und den darin vereinbarten
Mitarbeiterzahlen
sozialverträglichen Personalabbau zurückführen.
Der leichte Anstieg um 36 Mitarbeiter
im Geschäftsfeld Gas ergibt sich vor allem
durch eine Neukonsolidierung innerhalb der
ENSO Erdgas GmbH zum 1. Januar 2005. In
der Holding stieg die Beschäftigtenzahl
durch konzerninterne Umstrukturierungen
und Neueinstellungen um 105. Im Bereich
der nicht fortzuführenden Aktivitäten wechselten
die Beschäftigten der Thermoselect
Südwest GmbH zu anderen Konzerngesellschaften.
Mitarbeiter des EnBW-Konzerns 1 31.12.2005 31.12.2004 2 Veränderung in %
Strom 12.262 12.500 -1,9
Gas 675 639 5,6
Energie- und Umweltdienstleistungen 4.340 4.654 -6,7
Holding 487 382 27,5
Fortzuführende Aktivitäten 17.764 18.175 -2,3
Nicht fortzuführende Aktivitäten 1 48 -97,9
Gesamt 17.765 18.223 -2,5
In Mitarbeiteräquivalenten 3 17.166 17.653 -2,8
1 Anzahl der Mitarbeiter ohne Auszubildende und ohne ruhende Arbeitsverhältnisse
2 Angepasst an die Geschäftsfeldstruktur zum 31.12.2005 unter Berücksichtigung geänderter Konsolidierungsmethoden
3 Umgerechnet in Vollzeitbeschäftigungen

8.2 Mitarbeiter nach Geschäftsfeldern
und Regionen
Unser Unternehmen ist in Baden-Württemberg
fest verankert: Knapp 83 % unserer
Mitarbeiter sind in unserem Stammland
beschäftigt. Damit gehören wir zu den großen
Arbeitgebern im Land. Wir bekennen uns
zu unseren Wurzeln und sehen darin eine
wichtige Grundlage, um in liberalisierten
Energiemärkten sowohl auf überregionaler
als auch auf internationaler Ebene erfolgreich
zu agieren.
Mitarbeiter des EnBW-Konzerns
nach Geschäftsfeldern
2005 (in %)
Holding 2,74
Strom 69,02
Gas 3,80
Energie/Umwelt 24,43
Nicht fortzuführende Aktivitäten 0,01
Summe 100,00
Mitarbeiter des EnBW-Konzerns
nach Regionen
2005 (in %)
Baden-Württemberg 82,7
Deutschland ohne Baden-Württemberg 11,8
Ausland 5,5
Summe 100,00
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8.3 Personalstruktur
Auszubildende und BA-Studierende
Derzeit lernen und arbeiten insgesamt 776
Auszubildende und 145 Studierende der Berufsakademien
(BA) bzw. Fachhochschulen
(FH) in unserem Unternehmen. Wir bilden in
29 verschiedenen Berufen aus und bieten 13
BA- bzw. Studiengänge an (Stand 31.12.2005,
bezogen auf die wesentlichen Energiegesellschaften).
Genau wie im Vorjahr werden wir
auch 2006 wieder 267 Ausbildungsplätze und
67 Studienplätze zur Verfügung stellen.
Praktikanten, Werkstudenten, Diplomanden
Wir sind uns als Unternehmen unserer besonderen
Verantwortung gegenüber jungen
Menschen bewusst. Gern geben wir jungen
Leuten Impulse für ihre Zukunft, schätzen
aber umgekehrt auch deren Impulse sehr.
Im Berichtsjahr hatten 631 Studenten in unseren
wesentlichen Energiegesellschaften
die Möglichkeit, unseren Konzern im Rahmen
eines Praktikums, einer Werkstudententätigkeit
oder Diplomarbeit näher kennen
zu lernen. Dies waren 179 Studenten (40 %)
mehr als im Vorjahr.
Frauen-/Männerquote
Von unseren 17.765 Mitarbeitern waren
75,7 % Männer und 24,3 % Frauen (Stand:
31. Dezember 2005; Vorjahr: 23,9 % Frauen).
Obwohl wir die Berufstätigkeit von Frauen
insbesondere durch flexible Teilzeitmodelle
unterstützen, macht sich hier der starke
Technikbezug unseres Unternehmens
bemerkbar.
Frauen in Führungspositionen
Bei den Leitenden Angestellten, deren Anteil
im Berichtszeitraum bei 2,1 % lag, belief sich
der Frauenanteil auf 7,7 %. Um Frauen die
Übernahme von Fach- und Führungspositionen
zu erleichtern, bedarf es geeigneter
Rahmenbedingungen. Damit werden wir uns
im Jahr 2006 im Rahmen des Projekts
„Frauen in Fach- und Führungspositionen“
intensiver beschäftigen.

Teilzeitbeschäftigung
Zum Ende des Jahres 2005 waren konzernweit
1.383 Mitarbeiter in Teilzeit (inklusive
Altersteilzeit) beschäftigt, davon 924 Frauen
(66,8 %). Unsere Teilzeitquote hat sich damit
um 0,6 Prozentpunkte auf 7,8 % im Vergleich
zum Vorjahr erhöht.
Betriebszugehörigkeit
Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit
im EnBW-Konzern lag im Jahr 2005 bei 13,8
Jahren (Vorjahr 13,5 Jahre). Mit diesem Wert
liegen wir deutlich über dem Bundesdurchschnitt.
Die Gründe hierfür sehen wir u. a. in
den vielfältigen Einsatzmöglichkeiten, die
unser Konzern seinen Mitarbeitern bietet.
Lebensalter
Das durchschnittliche Lebensalter unserer
Mitarbeiter lag im Jahr 2005 bei 41,8 Jahren
(Vorjahr 41,2). Das entspricht in etwa dem
Bundesdurchschnitt.
Qualifikation
Von unseren Mitarbeitern absolvierten 18 %
ein Hochschul-, Fachhochschul- oder BA-
Studium, 74 % eine Fachschulausbildung
oder Lehre; 8 % haben keinen Ausbildungsabschluss.
Unfallzahlen
Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Arbeitsbedingungen
unserer Mitarbeiter zu
verbessern. Aus diesem Grund ist die Zahl
der Unfälle genau wie in den vergangenen
Jahren auch 2005 stark gesunken. Die Unfallquote
(meldepflichtige Betriebsunfälle =
mehr als drei Ausfalltage) liegt für 2005 bei
9,1 Promille (2004: 10,5 Promille, 2003: 13,4
Promille). Stolpern und Stürzen waren die
Hauptursachen für Unfälle im Jahr 2005.
Die Ausfalltage sind um 23 % gegenüber
dem Vorjahr gesunken. Leider ereigneten
sich 2005 zwei tödliche Unfälle bei der EnBW.
Schwerbehindertenquote
Die Schwerbehindertenquote in unseren wesentlichen
Energiegesellschaften erhöhte
sich im Berichtszeitraum um 0,3 Prozentpunkte
auf 4,6 %.
Ausländeranteil
Zum 31. Dezember 2005 betrug der Anteil
der ausländischen Mitarbeiter in unseren
wesentlichen Energiegesellschaften 3,9 %
(Vorjahr 4,0 %). Die Integration ausländischer
Mitarbeiter sehen wir als Chance, zusätzliche
interkulturelle Kompetenzen in unserem
Konzern aufzubauen und zu stärken. Dies ist
für unseren Konzern sowohl im Hinblick auf
die Zusammenarbeit mit unserem französischen
Aktionär EDF als auch im Zuge der Internationalisierung
des Energiemarkts entscheidend.
Wechsel und Austritte
Auch im Jahr 2005 haben wieder viele unserer
Mitarbeiter die Chance ergriffen, sich
durch einen internen Stellenwechsel weiterzuentwickeln.
Innerhalb unserer wesentlichen
Energiegesellschaften gab es im Berichtszeitraum
402 interne Wechsel.
Die Fluktuationsquote (Kündigung durch Mitarbeiter)
lag im Berichtszeitraum bei 0,4 %.
Diese niedrige Quote spricht für das attraktive
Arbeitsumfeld und die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten,
die unser Konzern seinen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bietet.
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EnBW Energie
Baden-Württemberg AG
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