Ausgabe 11 / 2008 - BankPraktiker

504
Beitrag
» Eine wesentliche
Herausforderung
für die Interne Revision
besteht in einer
risikoorientierten
und prozessunabhängigen
Prüfung
der modernen Vertriebsstrukturen.
«
5 Vgl. hierzu ausführlich Altenseuer/Zawilla,
Banken-Times 2 / 2008 S. 6 ff.
6 Vgl. hierzu ausführlich Zawilla, Banken-Times
6/2007 S. 21 ff.
7 I. d. R. erfolgt in diesem Zusammenhang keine
Rückforderung des hierfür dem verantwortlichen
Vertriebsmitarbeiter zuvor bereits gewährten
variablen Gehaltsbestandteils.
8 Vgl. BaFin-Jahresbericht 2007, S. 145.
9 Vgl. BaFin-Jahresbericht 2007, S. 145 f.
11 / 2008 BankPraktiker
deren Mitarbeiter dazu über, im Provisions-
bzw. volumen-/margengesteuerten Geschäft
Zielwerte 5 bzw. Zielwerterreichungen 6 zu
manipulieren sowie Finanzdienstleistungsprodukte
an Kunden zu verkaufen, die nicht
deren Anlagementalität entsprechen (nicht
anleger- und objektgerechte Beratung). Die
Erträge der eigenen Vertriebseinheit werden
hierdurch zwar zunächst gesteigert und die
eigene Position im innerbetrieblichen Vertriebswettbewerb
sowie in Einzelfällen auch
die leistungsabhängige Gehaltskomponente
verbessert. Im weiteren Zeitverlauf führt dies
allerdings nahezu zwangsläufig dazu, dass
die Risikokosten durch Rückabwicklung von
Geschäften aufgrund von Kundenbeschwerden
ansteigen 7 .
2. Telefonvertrieb („Directbanking“)
Viele Kreditinstitute sind in den letzten Jahren
dazu übergegangen, neben ihrem Geschäftsstellennetz
auch einen Telefon-Direktvertrieb
als zusätzliches Vertriebsstandbein aufzubauen.
Die meisten Banken bedienen sich
dabei sog. Callcenter. Manche Banken haben
diesen Bereich in eigene Servicegesellschaften
bzw. am Markt ausgelagert. Einige Kreditinstitute
betreiben das Telefonbanking-Geschäft
aber auch in Eigenregie im Haus.
Unabhängig davon, welche Variante einzeln
oder in Kombination gewählt wurde, hat die
Interne Revision auch diesen Vertriebsweg
risikoorientiert zu prüfen. Hierbei kommt
es vor allem darauf an, dass unter Beachtung
datenschutzrechtlicher Vorgaben alle telefonisch
mit den Kunden getroffenen Vereinbarungen
nachvollziehbar dokumentiert bzw.
aufgezeichnet werden. Für die Interne Revision
grenzt es oft an einen Spagat, hier aussagekräftige
Prüfungen durchzuführen.
Analog zum klassischen Geschäftsstellenvertrieb
hat auch beim Telefonvertrieb die
Wirtschaftlichkeit (Profitcenter) oberste Priorität.
Die Mitarbeiter eines Callcenters (sog.
„Call Center Agents“) werden bei geringer
Grundvergütung zumeist nach Vertriebserfolg
entlohnt. Gleichzeitig kann die „Taktzahl“
(d. h. die Zahl der geführten Pflichtgespräche
pro Tag) sehr hoch angesetzt sein. Das Zeitfenster
für erfolgreiche Abschlüsse ist dann
entsprechend klein. In der Folge kann es zu
fragwürdigen Abschlusspraktiken kommen,
um schnelle Abschlusserfolge und damit
Provisionserträge zu generieren. Diese Praxis
ist oft erst zeitversetzt durch eine erhöhte
Reklamationsquote seitens der Kunden
erkennbar. Die Interne Revision steht hier vor
der ambitionierten Aufgabe, Prüfroutinen zu
entwickeln, welche ein möglichst frühzeitiges
Erkennen derartiger unzulässiger Praktiken
ermöglicht.
Die BaFin betrachtet das sog. Cold Calling als
„unzumutbare Beeinträchtigung der Privatsphäre
und Entscheidungsfreiheit des Anlegers“
8 . Sie hat in 2007 im Rahmen der jährlichen
Prüfungen nach dem Wertpapierhandelsgesetz
(WpHG) durch die Wirtschaftsprüfer entsprechende
Schwerpunktprüfungen durchführen
lassen und beabsichtigt, dies auch in 2008
beizubehalten 9 .
3. „Mobiler Vertrieb“
Eine weitere Vertriebsvariante ist der Einsatz
von Bankmitarbeitern im Außendienst.
Dabei werden Kunden bewusst außerhalb
der Geschäftsräume der Bank bei sich zu
Hause oder in ihrem Unternehmen aufgesucht.
Dies lohnt sich allerdings zumeist nur
im Firmenkundengeschäft sowie bei vermögenden
Privatkunden. Ausschlaggebend hierfür
ist der prognostizierte Umsatz bzw. Ertrag
pro Kunde. Kreditinstitute sind bereit, diesen
„außer Haus-Service“ ab einer bestimmten
Benchmark anzubieten. Das Ertragspotenzial,
resp. Gefährdungspotenzial für Manipulationen,
ist bei diesem Vertriebsweg als hoch
einzustufen, insbesondere weil im Marktsegment
Private Banking / Private Wealth Management
das (Vertrauens-)Verhältnis zwischen
Vertriebsmitarbeiter und Kunde oftmals
langjährig gewachsen und sehr persönlich
ist. Gerade deswegen sollte die Interne Revision
auf diesen Vertriebskanal ein besonderes
Augenmerk richten. In Abhängigkeit von
Intensität und Ausprägung mobiler Vertriebsaktivitäten
ist es wichtig, eine gesunde Balance
zwischen Risikoorientierung und Ressourcenausschöpfung
zu finden.
4. Vertrieb mit Kooperationspartnern
Dieser Vertriebszweig wird von den Banken
als hoch profitabel angesehen, da hierdurch