Ausgabe 11 / 2008 - BankPraktiker

Die Folgerung der Sanierungsmaßnahmen aus
den Krisenursachen wurde überwiegend eingehalten.
Auffällig ist, dass Sanierungsberater
ihre Argumentation i. d. R. von der leistungswirtschaftlichen
Lage abgeleitet haben, während
Wirtschaftsprüfer sich bei der Argumentation zur
Herleitung der Sanierungsbeurteilung fast ausschließlich
auf die finanzwirtschaftliche Seite mit
der Sicherung des Eigenkapitals und der Liquidität
stützten. In acht Fällen wurden keine Verfahren
zur Abbildung der Unsicherheit unter
anderem über Szenarioanalysen genutzt, was in
der Situation einer Sanierung mit einem hohem
Risikograd als nicht angemessen erschien. Eine
Kapitaldienstrechnung wurde nur in einem Fall
erstellt, obwohl dieses Instrumentarium gerade
bei Banken als wichtiger Beurteilungsmaßstab
gilt und ausschlaggebend für die Weiterbegleitung
des Engagements sein kann.
In der überwiegenden Zahl der Fälle wurde ein
individuelles Lösungskonzept erarbeitet und
es wurde auf den speziellen Krisenverlauf eingegangen.
Die finanziellen Beiträge der Stakeholder
und die rechtlichen und wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen wurden berücksichtigt.
Bedeutsam erscheint jedoch, dass in acht Fällen
verschiedene Profit Center nicht separat analysiert
wurden und auch keine differenzierte
Geschäftsfeldstrategie vorgeschlagen wurde. Es
belegt, dass in den Untersuchungen der – gewiss
oft prioritären – finanzwirtschaftlichen Komponente
gegenüber der leistungswirtschaftlichen
Analyse häufig ein zu hohes Gewicht beigemessen
wurde. Dies wurde ebenfalls bei der Umsetzung
der Sanierungsmaßnahmen deutlich.
5. Grundsätze der Sicherstellung des
Sanierungsmanagements und der
Dokumentation
Die Bestimmungen zur Sicherstellung des
Sanierungsmanagements umfassen sowohl
die Beschreibung des Umsetzungsprozesses
mit der Einhaltung von Meilensteinen im Konzept
als auch die spätere Realisierung der
Maßnahmen durch verantwortliche interne
oder externe Sanierer, inklusive der Gestaltung
einer Sanierungsorganisation im Krisenunternehmen.
Auch die Überwachung in der
Sanierungsphase mit der Feststellung von Planabweichungen
und ggf. der Einleitung von
Maßnahmen zur Gegensteuerung sind wesentliche
Bestandteile dieses Leitsatzes.
Die Bedeutung der Einhaltung dieses Grundsatzes
zeigt die Auswirkung auf den Sanierungserfolg.
In allen sechs Fällen, in denen kein
Sanierungserfolg zu verzeichnen war, wurde der
Grundsatz der Sicherstellung des Sanierungsmanagements
(GoS 8) nicht eingehalten. So wurden
die Umsetzungen von Umstrukturierungen
und Prozessneugestaltungen im Konzept nicht
erläutert. Zudem wurden keine Vorschläge zur
personellen Besetzung des Sanierungsteams
gemacht und die Realisierungen der vorgeschlagenen
Sanierungsmaßnahmen im Unternehmen
nicht begleitet. Lenkungsausschüsse wurden
bei diesen Krisenengagements ebenfalls nicht
gebildet. In sechs anderen Fällen erfolgte dagegen
eine (alleinige) Umsetzung durch den Berater,
mit vollem Sanierungserfolg.
Insgesamt zeigt sich abgeleitet aus dem Untersuchungssample
ein Handlungsbedarf bei der
Umsetzung der empfohlenen Sanierungsmaßnahmen.
So sollten die eingesetzten Berater
in die Realisierung ihrer empfohlenen Maßnahmen
zumindest in einem intern/extern besetzten
Sanierungsteam eingebunden werden, damit
sich die Chancen einer erfolgreichen Restrukturierung
erhöhen. Dabei kann in Abhängigkeit
von den Führungsstrukturen im Sanierungsfall
die alleinige Umsetzung oder zumindest die
Begleitung des Managements durch einen Chief
Restrukturing Officer (CRO) erfolgen. Bereits bei
der Auswahl der Unternehmensberatung sollte
auf diese Umsetzungseignung geachtet werden.
Dazu zählen sowohl die fachlichen Qualifikationen
als auch die persönlich-sozialen Kompetenzen
und kommunikativen Fähigkeiten des
eingesetzten Beraters.
Auffällig war, dass in sieben von 15 Fällen das
Beratungsunternehmen im Verlauf der eingeleiteten
Sanierung ausgewechselt wurde.
Die Erstberater wurden regelmäßig auf speziellen
Kundenwunsch eingesetzt. Gründe für die
später notwendigen Neubesetzungen waren ausnahmslos
fachliche Defizite oder fehlende Realisierungen
von Sanierungsmaßnahmen. In vier der
sieben Krisenfälle wurde letztendlich Insolvenzantrag
gestellt. Bei den restlichen drei Engagements
hat sich die Krise in der Zwischenzeit deutlich
verschärft und freie Mittel wurden vernichtet.
Nur in einem Fall konnte durch eine Neubesetzung
des Beraters die Sanierung letztendlich
noch aufgefangen und zu einem Erfolg geführt
werden. Somit wird deutlich, dass die Auswahl
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Fällen, in denen kein
Sanierungserfolg
zu verzeichnen war,
wurde der Grundsatz
der Sicherstellung
des Sanierungsmanagements
(GoS 8)
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