Ausgabe 11 / 2008 - BankPraktiker

HerauSgeber 

Werner Böhnke, Vorstandsvorsitzender, WGZ Bank 

Dr. Jürgen Ellenberger, Richter am BGH, Bankrechtssenat 

Dr. Peter Hanker, Vorstandssprecher, Volksbank Mittelhessen eG 

Wolfgang Hartmann, Mitglied des Vorstands und Chief Risk Officer, 

Commerzbank aG 

Prof. Dr. Thomas a. Lange, Sprecher des Vorstands, national-Bank aG 

Dr. Hans Richter, Oberstaatsanwalt, Leiter abteilung Bank-, Börsen- und Insolvenzstrafrecht, 

Schwerpunktstaatsanwaltschaft Wirtschaftsstrafrecht, Stuttgart 

karl Matthäus Schmidt, Vorstandssprecher, quirin bank aG 

Werner Severin, stv. Vorsitzender des Vorstands, SaarLB 

Prof. Dr. Franz-Christoph Zeitler, Vize-Präsident der Deutschen Bundesbank 

FacHbeirat 

Jürgen Becker, Bundeszentralamt für Steuern 

Markus Dauber, Vorstand, Volksbank Offenburg eG 

Markus Dokter, Leiter Unternehmenssteuerung, Volksbank Mittelhessen eG 

Volker Fentz, Vertriebsdirektor und Leiter Firmenkunden, niederlassung Rhein- 

Main, HypoVereinsbank, Member of UniCredit Group 

Dr. karsten Füser, Head of advisory Services / Global Financial Services, 

Ernst & Young aG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft, 

Stuttgart 

Dr. Ralf Hannemann, Direktor, Bereichsleiter Risikomanagement und 

Controlling, Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands, VÖB 

Ralf Josten, LL. M. oec, Rechtsanwalt, Direktor Zentralbereich kommunen/ 

Recht und Chefsyndikus kreissparkasse köln 

Dr. Jörg Lauer, Generalbevollmächtigter, Ressortleiter Immobilienkunden 

International, Landesbank Rheinland Pfalz (LRP) 

Hans-Peter Lorenz, Bankenaufsicht, Deutsche Bundesbank, Hauptverwaltung 

Frankfurt 

Marcus Michel, Bereichsdirektor Personal, Recht und Marketing, Volksbank 

Baden-Baden-Rastatt eG 

Mathias nittel, Rechtsanwalt, Fachanwalt für Bank- und kapitalmarktrecht, 

Witt nittel Rechtsanwälte, Heidelberg 

Burkhard Reitermann, Unternehmensbereichsleiter Marktfolge, kredit, 

Risikomanagement, Privat- und Geschäftskunden, Dresdner Bank aG, 

Frankfurt am Main 

Helmut Schneider, Direktor, Steuerabteilung, Bayern LB 

Elmar Scholz, abteilungsleiter Marktfolge Passiv / Dienstleistungen, 

Sparkasse am niederrhein 

anja Steinmeyer, Leiterin Handelskontrolle, HSH nordbank aG 

Walter Ullrich, Direktor, Leiter Interne Revision, Hamburger Sparkasse aG 

Christoph Wengler, Syndikus, European association of Public Banks (EaPB) 

Dr. Maximilian a. Werkmüller, LL.M., Syndikus & Leiter Family Office, HSBC 

Trinkaus & Burkhardt kGaa 

Dr. Stefan Zeranski, Leiter Treasury, kölner Bank eG 

redaktion 

Heidelberg 

Dr. Patrick Rösler, Rechtsanwalt, Geschäftsführer Finanz Colloquium Heidelberg 

(V.i.S.d.P.) 

Dr. Christian Göbes, Geschäftsführer Finanz Colloquium Heidelberg 

Corinna van der Eerden 

SponSoren 

abit.de de.ey.com bankon.de 

protiviti.de handelsblatt.com 

Liebe Leserinnen und Leser, 

Editorial 

ich wünsche Ihnen ein herzliches Willkommen 

zur Lektüre der November-Ausgabe Ihres Bank- 

Praktiker! Das Jahr neigt sich dem Ende zu und 

macht es uns als Banker nicht gerade einfach. 

Wankende Banken und Finanzsysteme, die hohe 

Volatilität an den Märkten, verunsicherte Kunden 

und eine oft an Schadenfreude grenzende 

Berichterstattung mancher Medien stellen uns 

vor große Herausforderungen. Neben diesen sehr Christoph Wengler 

aktuellen und allgegenwärtigen Herausforderungen gibt es jedoch 

noch diverse weitere Themen, auf die wir unser Augenmerk richten 

sollten. Einige dieser Themen werden Sie auch in diesem Heft wieder 

finden, welches ich Ihnen heute vorstellen darf. 

Mein Name ist Christoph Wengler. Ich bin seit 2002 Syndikus bei der 

European Association of Public Banks (EAPB). EAPB vertritt die Interessen 

von öffentlichen Finanzinstituten und Verbänden öffentlicher Banken 

aus ganz Europa, die mit einer Gesamtbilanzsumme von 3,5 Mrd. € 

einen Marktanteil von etwa 15% haben. Beim EAPB beschäftige ich 

mich überwiegend mit Fragen des Verbraucherschutzes und Retail 

Bankings, Zivilrechts, Zahlungsverkehrs und Steuerrechts. Schwerpunkte 

meiner Tätigkeit waren bzw. sind die Überarbeitung der Verbraucherkreditrichtlinie, 

die Integration der Privatkundenmärkte, der 

Hypothekarkredit und die Zahlungsverkehrsrichtlinie. Ich bin Mitglied 

in mehreren Arbeitsgruppen des European Banking Industry Committee 

(EBIC), das die Interessen der europäischen Kreditwirtschaft 

gegenüber den EU-Institutionen vertritt. Nach meiner Banklehre 

bei der Dresdner Bank AG habe ich an den Universitäten Bonn und 

Lausanne (Schweiz) Rechtswissenschaften studiert. Während meines 

juristischen Referendariats habe ich als wissenschaftlicher Mitarbeiter 

bei einem Bundestagsabgeordneten im Deutschen Bundestag gearbeitet. 

Nach dem 2. Staatsexamen war ich bei der Dresdner Bank AG 

in Frankfurt im Bereich Private Banking für die Beratung in Erb- und 

Stiftungsangelegenheiten zuständig. Anschließend war ich im EU- 

Verbindungsbüro der Commerzbank AG Brüssel tätig. 

In der aktuellen Ausgabe des BankPraktiker beschäftigt sich Peter Zawilla 

mit einem brisanten Thema. In Zeiten des zunehmenden Erfolgs- bzw. 

Margendrucks versuchen Banken, über zusätzliche Vertriebskanäle 

neue Marktpotenziale zu aktivieren, auch durch die Zusammenarbeit 

mit externen Partnern. Dabei handeln diese in der Wahl ihrer Mittel 

zur Steigerung der Erträge oftmals am Rande der Legalität. 

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre! 

Ihr 

Christoph Wengler 

11 / 2008 BankPraktiker 

481

Inhalt 

482 


481-493 

AKTUELL / NEUE STUDIEN 

484 Broschüre zur Besteuerung 

von Alterseinkünften 

Kollektivverträge oder Verschaffung 

von Versicherungsschutz – 

statt Vermittlung 

Bank des Jahres Konferenz 

und Gala 2008 

485 Jugendkampagne der Deutschen 

Rentenversicherung 

Finanzkrise: 

Umfrage macht Hoffnung 

Referentenentwurf für ein 

Schuldverschreibungsgesetz 

486 Studie: Industrialisierung 

des Kreditgeschäfts 

487 Kreditinstitute befürchten Konkurrenz 

durch unabhängige Internetplattformen 

488 Neue Studien: Bedeutung und 

Management von Financial 

Covenants 

490 Neue Studien: Ist Web-2.0 relevant 

für den Bankvertrieb? 

BEITRÄGE 

BEITRÄGE 

494 Erfolgsfaktor: 

Sanierungsgutachten 

Prof. Dr. Wolfgang Portisch, Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven 

| Angelika Ifftner, WGZ Bank in Düsseldorf | 

Dr. Carsten Düerkop, WGZ Bank in Düsseldorf. 

w Das Sanierungsgutachten ist ein wichtiger 

Baustein im Sanierungsprozess und einer der zentralen 

Kernfaktoren für den späteren Turn around. 

Die Qualität eines Konzepts und die Umsetzung 

der empfohlenen Maßnahmen bestimmen den 

Sanierungserfolg maßgeblich. Daher soll mit diesem 

Beitrag die Güte von Sanierungsgutachten 

in das Blickfeld gerückt werden. 

502 Moderne Vertriebskanäle: 

Neue Manipulationspraktiken 

Peter Zawilla, FMS Fraud Management and Services GmbH, Bielefeld 

w In Zeiten des zunehmenden Erfolgs- bzw. Margendrucks 

und der Öffnung des europäischen 

Bankenmarkts versuchen Kreditinstitute, über 

zusätzliche Vertriebskanäle neue Marktpotenziale 

zu aktivieren. Ein wichtiger Faktor ist in diesem 

Zusammenhang die Zusammenarbeit mit externen 

Ko operationspartnern. Die größte Gefahr bei 

einem Vertrieb durch Dritte besteht grundsätzlich 

darin, dass es deren oberste Motivation ist, 

provisionsträchtige Produkte „an den Kunden zu 

bringen“, d. h. zu verkaufen, und die Eignung der 

Kunden bzw. der Produkte füreinander oftmals 

nur von nachgeordneter Bedeutung ist. Dabei 

sind sie in der Wahl ihrer Mittel oftmals am Rande 

oder außerhalb der Legalität. 

510 Bilanzrechtsmodernisierungs gesetz: 

Monitoring der Kundenbonität 

Prof. Dr. Kurt Göllert, Fachhochschule Worms | Kersten Ukatz, 

Landesbank Baden-Württemberg 

w Das BilMoG ist die größte Bilanzrechtsreform der 

letzten 20 Jahre. Die vorsichtige deutsche Bilanzierung 

hat ausgedient; die IFRS halten Einzug in 

die HGB-Bilanzierung. Betroffen sind vor allem mittelständische 

Unternehmen. Bilanz analyse und 

Rating stehen ab dem Geschäftsjahr 2009 vor 

großen Herausforderungen. 

519 Praxisfall Bankenstrafrecht: 

Verstoß gegen Compliance-Richtlinien 

und Marktpreismanipulation 

Dr. Hans Richter, Schwerpunktstaatsanwaltschaft Stuttgart. 

w Der Erwerb von Aktien (durch den Leiter Aktienhandel 

einer Bank) in der Absicht, den Kurs dieser 

Papiere anschließend durch massive Käufe für 

Rechnung eines Dritten künstlich hochzutreiben 

und die Papiere dann – bei gestiegenem Kurs – 

mit Gewinn wieder zu verkaufen, stellt eine nach 

dem Wertpapierhandelsgesetz verbotene Marktpreismanipulation 

dar.

494-529 

520 Finanzindustrie im Wandel: 

Kreditfabriken 

BankPraktiker: 

UnaBHÄnGIG – LÖSUnGSORIEnTIERT – kOMPakT: 

FaCHWISSEn FÜR DaS akTIV- UnD PaSSIVGESCHÄFT 

Herausgeber Fachmedien 

Uwe Hoch 

Redaktion Heidelberg 

Finanz Colloquium Heidelberg 

Dr. Patrick Rösler (V.i.S.d.P.), 

Dr. Christian Göbes 

Tel.: 0 62 21/60 18 55 

E-Mail: bp.redaktion@fachverlag.de 

Redaktion Düsseldorf / 

Redaktionsassistenz 

Corinna van der Eerden / Sylvia Braun 

Tel.: 02 11 / 887-1435 


Produktmanagement 

Elke Hartmann 

Tel.: 02 11 / 887-1470 

E-Mail: e.hartmann@fachverlag.de 

Verlag 

Steffen Zimmermann, Chefspezialist Risikocontrolling eines 

Kreditinstituts in München 

w Wenn bei den Banken die Gewinne einbrechen 

und in den Bilanzen massive Abschreibungen zu 

verkraften sind, werden traditionell die Kostensenkungsprogramme 

aktiviert. Damit schreitet die 

Industrialisierung des Bankgewerbes weiter voran. 

Die Prozess- und Kostenoptimierung durch Outsourcing 

ist daher auch stets eines der Hauptthemen 

auf den Vorstandsetagen der Finanzbranche. 

526 Professionelles Pricing: 

Verminderung der Margenerosion 

Jörg Ludewig, Hamburger Sparkasse | Dr. Georg Wübker, 

Simon – Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants | 

Dr. Jan Engelke, Simon – Kucher & Partners. 

w Die Preise von Bankprodukten und -dienstleistungen 

geraten unter Druck. Die Ursachen für diesen 

Preis- und Angebotsdruck sind vielfältig. Die Branche 

hat sich bislang nicht ausreichend dem nach 

Philip Kotler vierten Marketingparameter gewidmet. 

Die Auseinandersetzung mit der Leistung und dem 

fairen Preis wurde bislang insbesondere im Vertrieb 

unterdrückt oder umgangen. Wer dagegen die Kunst 

der richtigen Preissetzung beherrscht, perfektioniert 

die Kunst des Verkaufens, bedient seine Kunden auf 

Dauer und in der Gesamtheit fairer und verhindert 

die Erosion der Margen im Bankgeschäft. 

IMPRESSUM 

Geschäftsführung 

Johannes Höfer, Dr. Michael Stollarz 

Objektleitung 

andreas Walter 

Gesamtanzeigenleitung 

Sandro Cristofoli 

Anzeigenleitung 

Regina Hamdorf 

Ad Sales & Management 

Jochen kolb 

Tel.: 02 11 / 8 87-14 93 

Fax: 02 11 / 8 87-15 08 

Kontakt 

Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH 

kasernenstr. 67, 40213 Düsseldorf 

Postfach 10 11 02, 40002 Düsseldorf 

Tel.: 02 11 / 88 70, Telex 172 11 308 hblverl 

Redaktion: 02 11 / 8 87 28 03 

Kundenservice 

Tel. Inland 0800 / 000 1637 ( gebührenfrei) 

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Tel. ausland 0049 / 211 – 887 – 3670 

Fax ausland 0049 / 211 – 887 – 3671 

Leserservice E-Mail: bp.leserservice@vhb.de 

Anschrift 

Fachverlag kundenservice 

Berner Str. 2 

97084 Würzburg 

Postfach 92 54, 97092 Würzburg 

SERVICE 

530 BankPartner 

532 Rezensionen 

535 Personalia 

Bankverbindung 

Dresdner Bank aG, Düsseldorf (anzeigen / abo) 

BLZ 300 800 00, kto-nr. 212 665 500 

Kooperationspartner 

Finanz Colloquium Heidelberg GmbH, Plöck 32a 

69117 Heidelberg; Tel.: 0 62 21 / 60 18 – 62 

Fax: 0 62 21 / 60 18 – 63 

E-Mail: info@FC-Heidelberg.de 

www.FC-Heidelberg.de 

ISSN 1861-4884 

Internet 

www.bankpraktiker.de 


BankPraktiker erscheint monatlich 

Bezugspreise 

Einzelheft 23 €; zzgl. 0,95 € Versandkosten. 

Jahresvorzugspreis Inland 210 € inkl. MwSt. 

zzgl. 12 € Versand kosten. abo für Studenten und 

Teilnehmer an kursen zur Vorbereitung auf das 

Steuerberater- und Wirtschaftsprüferexamen 

(gegen Vorlage einer gültigen Bescheinigung) 

jährlich 111 €; inkl. MwSt. einschl. Versandkosten. 

auslandsabonnement jährl. 210 € 

(angaben zu MwSt. und Versandkosten im 

ausland erhalten Sie im Internet unter: 

www.fachverlag.de/bezugspreise). 

Im kombi-abo mit der Monatszeitschrift FInanZ 

BETRIEB Inland 426 € inkl. MwSt. zzgl. 24 € 

530-536 

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mit der Monatszeitschrift FInanZ BETRIEB 426 € 

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abonnementskündigungen sind nur mit einer 

Frist von 21 Tagen zum Ende des berechneten 

Bezugszeitraums möglich. Im Fall höherer Gewalt 

(Streik oder aussperrungen) besteht kein 

Be lieferungs- oder Entschädigungsanspruch. 

BankPraktiker wird sowohl im Print als auch auf 

elektronischem Weg (z. B. Datenbank, CD-ROM 

etc.) vertrieben. nachdruck und Vervielfältigung 

jeder art sind nur mit Genehmigung des Verlags 

zulässig. 

Layout und Produktion 

S3 aDVERTISInG kG 

newspaper & magazine experts 

Bilker allee 216, 40215 Düsseldorf 

E-Mail: experts@s3-advertising.com 

Werk 2 Print & Medien konstanz GmbH 

Medienhaus Südkurier 

Max-Stromeyer-Str. 180 

78467 konstanz 

Für anzeigen gilt Preisliste nr. 3 vom 01.01.2008. 


483

Aktuell 

Anlage 

Broschüre zur Besteuerung 

von Alterseinkünften 

w Seit 2005 ist die Besteuerung von Alterseinkünften 

neu geregelt. Umfassende 

Informationen zu dem Thema enthält die 

Broschüre „Versicherte und Rentner: Informationen 

zum Steuerrecht“, die gerade in 

einer neuen Auflage erschienen ist. Die 

Broschüre gibt einen Überblick über die 

aktuellen Regelungen und erläutert die 

wesentlichen Auswirkungen. 

Die Broschüre ist Teil eines umfassenden 

Informationsangebots der Deutschen 

Rentenversicherung zur Besteuerung 

von Alterseinkünften. £ 

mehr dazu unter: 

www.deutsche-rentenversicherung.de 

Anlage, Recht 

Kollektivverträge oder 

Verschaffung von Versicherungsschutz 

– statt Vermittlung 

w Versicherungsvermittlung – so die 

gesetzliche Norm – ist die Vermittlung 

eines Versicherungsvertrags zwischen 

einem Vertragsschließenden – dem 

sog. Versicherungsnehmer – und dem 

Versicherer. Genau gegenüber dem 

Versicherungsnehmer bestehen die Informationspflichten 

des Vermittlers wie auch 

des Versicherers. Wer aber gar nicht Versicherungsnehmer 

wird, gegenüber dem 

liegt auch keine Versicherungsvermittlung 

vor. Damit entfallen alle Voraussetzungen 

– gewerberechtliche Erlaubnis, Haftpflichtschutz, 

Informationspflichten – die ein 

Vermittler erfüllen müsste. 

Keine Vermittlung im Sinne der 

Gewerbeordnung ist die Arbeitnehmerberatung 

in der bAV, die Anwerbung 

von zu versichernden Personen zur 

Anmeldung für Gruppenversicherungen 

sowie die sonstige Verschaffung von 

Versicherungsschutz über Dritte, die 

Versicherungsnehmer werden, in deren 

Auftrag. 

484 11 / 2008 BankPraktiker 

Vereine, die auf Veranlassung von Versicherern, 

Vermittlern, Supermarktketten 

oder Banken gegründet werden, um 

z. B. die Mitglieder des „Kundenclubs“ 

zu versichern, bieten die Möglichkeit, 

sich ohne Vermittlererlaubnis und außerhalb 

der Versicherungsvermittlung zu 

bewegen. Durch den Abschluss eines 

Kollektivvertrags zwischen dem Verein 

und dem staatlich beaufsichtigten 

Versicherer – oder einer Vielzahl von 

Versicherern – meist nach einem der 

Aufsichtsbehörde vorgelegten offiziellen 

Kollektivvertragsmuster des 

Versicherers – bewegt man sich automatisch 

im Rahmen der aufsichts- und 

vertragsrechtlichen Zulässigkeit. Die 

Prämienzahlungspflicht – normale Einzelversicherungsprämie 

abzgl. eines 

Gruppenrabatts – kann ausschließlich 

den Versicherten treffen. 

Wer andere in eigenem Namen versichert 

– und dafür ein Entgelt nimmt – ist 

ebenfalls kein Vermittler. Dieses Modell 

ist z. B. bei Restschuldversicherungen, 

die von Banken angeboten werden, 

mit der Versicherungsaufsicht ausdiskutiert 

– der Begriff heißt „Verschaffung 

von Versicherungsschutz“. Meist liegen 

hier auch Rahmenverträge mit dem Versicherer 

vor, die die Modalitäten genauer 

regeln. Auch bei der Verschaffung von 

Versicherungsschutz für Ausländer 

bzw. Expatriates ist dies ein eingeführtes 

Modell. Der Versicherte wird auch 

hier kein Vertragspartner des Versicherers, 

also kein Versicherungsnehmer. 

Vorteil gegenüber der Gruppenversicherung 

ist: mit welchen Aufschlägen 

zu der von ihm zu bezahlenden Versicherungsprämie 

Verein, Bank oder sonstiger 

Gewerbetreibender, der die Verschaffung 

von Versicherungsschutz anbietet, 

sein Entgelt hierfür gegenüber der Originalprämie 

kalkuliert, steht in seinem 

Ermessen. Und: weder über diese interne 

Kalkulation wie über die Kosten in der 

Versicherungsprämie ist er zur Auskunft 

verpflichtet. 

So lässt sich Versicherungsschutz über das 

Supermarktregal oder den Bankschalter 

verkaufen – ohne je in Konflikt mit Ver- 

mittlerpflichten zu geraten. Der Kunde 

bezahlt an der Kasse und wird Mitglied 

im Kundenclub der Marktkette. Gleichzeitig 

meldet er sich beim Kundenclub 

zu der beabsichtigten Versicherung an. 

Versicherungsnehmer dieser ist der 

Kundenclub, der Kunde wird nicht Versicherungsnehmer 

und das Ganze ist 

nun auch keine Versicherungsvermittlung 

mehr. Entsprechende Zulassungen 

und Beratungspflichten erübrigen sich – 

beraten werden darf zum angebotenen 

Versicherungsschutz dennoch. 

Für Gewerbetreibende, die eine einfachere 

Alternative zu den Pflichten 

eines Versicherungsvermittlers suchen 

oder sich die Zulassungsvoraussetzungen 

samt Verfahren sparen möchten, bietet 

sich hier ein Ausweg, der den Kunden 

sogar Prämienvorteile geben kann. Im 

Massengeschäft kann der Vertrieb von 

Versicherungsschutz im Kundeninteresse 

ohne Berücksichtigung erschwerender 

gesetzlicher Vorschriften vereinfacht, kundenorientiert 

und sachgemäß gestaltet 

werden. £ 

Peter Schramm, Aktuar, Dipl.-Mathematiker 

und Dr. Johannes Fiala, Rechtsanwalt, 

MBA 

Vorstand 

Bank des Jahres 

Konferenz und Gala 2008 

w Baden bei Wien war am 18.09.2008 

einmal mehr ein Mittelpunkt der Banken- 

und Finanzbranche. Denn bereits zum 

fünften Mal lud der Consulter emotion 

banking® zur glamourösen victor 

Gala, auf der 500 Gäste aus dem gesamten 

deutschsprachigen Raum unter 

dem Motto „orange passion“ hautnah 

die spannende Kür der besten Banken 

erlebten. 

Unter dem markanten Namen victor 

hat das auf Banken, Sparkassen und 

Finanzdienstleister spezialisierte Consulting-Unternehmen 

emotion banking 

aus Österreich ein vielfältiges Werkzeug 

für Bankprofis etabliert. victor erfüllt drei

Funktionen: Als Standortanalyse liefert er 

eine maßgeschneiderte, aussagestarke 

Stärken und Potenzialanalyse inklusive 

internationaler und sektorunabhängiger 

Benchmarks. Darüber hinaus nutzen 

zahlreiche Banken victor als Steuerungssystem, 

das zeigt, welche Dynamik in der 

Bank herrscht und in welchen Bereichen 

des Managements Fortschritte erzielt 

werden. 

2008 ging die fünfte victor Gala über die 

Bühne. Auf dem Weg zum Siegespodest 

werden die Banken, die victor nutzen, 

einer umfangreichen und profunden 

Analyse unterzogen, in deren Rahmen 

sie vor allem von detaillierten und ganzheitlichen 

Ergebnissen profitieren. Die 

Erfolgreichsten unter den Banken werden 

im Anschluss durch ein Scoringverfahren 

bewertet. Auf Basis des Scorings werden 

die zwei besten Banken zur Auszeichnung 

nominiert und in anonymisierter Form 

von einer namhaften Expertenjury der 

jeweilige Sieger gekürt. 

Auch 2008 gab es wieder fünf Sieger in 

den Hauptkategorien Strategie, Führung, 

Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur. 

Zum ersten Mal in der Geschichte 

des victor ging der Gesamtsieger in keiner 

der fünf Kategorien als bester hervor, 

überzeugte aber durch eine ausgezeichnete 

Gesamtperformance. Die Bank 

des Jahres 2008: Volksbank Südburgenland. 

Die Sonderkategorie „innovativste 

Bank“ entschied die Volksbank Mittweida 

für sich. 

Über den Preis in der Kategorie „Strategie“ 

freute sich die Raiffeisenbank 

Region Ried im Innkreis. In der Kategorie 

„Mitarbeiter“ ging die Sparkasse 

Reutte als erste durchs Ziel. Beim Thema 

„Führung“ führte kein Weg an der Sparkasse 

Kremstal-Pyhrn vorbei. In der 

Kategorie „Unternehmenskultur“ konnte 

die Sparda-Bank Hessen voll überzeugen 

und in der Kategorie „Kunde“ sicherte 

sich die Volksbank Tullnerfeld den ersten 

Platz. £ 


www.victorgala.com, www.bankdesjahres.com 

Anlage 

Jugendkampagne der 

Deutschen Rentenversicherung 

w Der Rentenblicker, die Jugendinitiative 

der Deutschen Rentenversicherung, 

ist in den Schulen angekommen. Seit dem 

Start der Initiative vor einem Jahr wurden 

insgesamt 320.000 Unterrichtshefte und 

Broschüren zum Rentenblicker von Schulen 

bestellt. Auch das Jugendportal www. 

rentenblicker.de ist eine wichtige Adresse 

zur Altersvorsorge geworden: Monatlich 

nutzen mehrere Tausend Besucher das 

Angebot aus Information, Interaktivität 

und Service. Die Zahlen sprechen dafür, 

dass es gerade bei Jugendlichen einen 

hohen Informationsbedarf zu Fragen der 

Alterssicherung gibt. 

Der Rentenblicker informiert unabhängig 

und neutral über die gesetzliche 

Rentenversicherung und Fragen der zusätzlichen 

Altersvorsorge. Er zeigt vor allem, 

was die gesetzliche Rentenversicherung 

jungen Menschen heute schon bieten 

kann – etwa Erwerbsminderungsrenten, 

Waisenrenten und Rehabilitation. Auch 

Fragen der zusätzlichen Altersvorsorge 

werden behandelt, um junge Menschen 

bei einer eigenverantwortlichen Lebensplanung 

zu unterstützen. 

Kern der Initiative ist das Internetportal 

mit Informationen, die sich an Lebenssituationen 

der Jugendlichen wie Schule, 

Ausbildung oder Wehr- / Zivildienst orientieren. 

Daneben gibt es eine Broschüre, 

in der Informationen zur Alterssicherung 

jugendgerecht aufbereitet sind, sowie 

Unterrichtsmaterialien für Schulen. Umfragen, 

E-Cards oder Interviews erleichtern 

den Einstieg ins Thema Altersvorsorge. 

Der Rentenblicker kommt auch in die 

Schulen. Lehrerinnen und Lehrer können 

Unterrichtsmaterial kostenlos über das 

Internet bestellen. Außerdem stehen für 

den Unterricht Fachleute der Deutschen 

Rentenversicherung zur Verfügung. £ 


www.rentenblicker.de 

Anlage 

Finanzkrise: 

Umfrage macht Hoffnung 


Aktuell 

w Viele Deutsche setzen trotz der aktuellen 

Finanzkrise weiterhin auf ihre Bank. 

Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie 

der Kölner Unternehmensberatung Grass 

Roots Performance GmbH vom 08.10.2008. 

Ein Großteil der Befragten glaubt weiterhin 

an die Beratung ihrer Bank. Lediglich 

17 % haben ihr Vertrauen verloren. Knapp 

die Hälfte hat bislang darauf verzichtet, 

sich aktiv auf die Krise vorzubereiten. 

Die Umfrage der Grass Roots Performance 

belegt, dass die deutschen Verbraucher 

ihr Vertrauen in die Finanzinstitute trotz 

täglicher Hiobsbotschaften aus den 

Medien nicht verloren haben. Lediglich 

ein Viertel der unter 29-Jährigen erwartet 

finanzielle Verluste in den kommenden 

sechs Monaten. Nur 16% planen, ihren 

Konsum einzuschränken. Und das, obwohl 

die meisten Verbraucher mit einer lang 

anhaltenden Krise rechnen: Über die 

Hälfte der Befragten glaubt nicht an eine 

Beruhigung der Märkte innerhalb der kommenden 

zwei Jahre. 

Trotz der Vielzahl an Aspekten geben ca. 

drei Viertel der Befragten an, befriedigend 

bis ausgezeichnet über die Krise informiert 

zu sein. Auch hier kommen die Banken 

gut weg: Nur 26% der Befragten sind 

der Meinung, ihre Bank müsse für mehr 

Transparenz sorgen. Bei den Verbraucherzentralen 

(50%) und der Regierung (61%) 

sehen die Befragten hingegen erheblich 

mehr Informationsbedarf. 

Für die Studie wurden 1.626 Personen 

im Alter zwischen 18 und 80 Jahren 

befragt. £ 

Anlage, Recht, Handel 

Referentenentwurf für ein 

Schuldverschreibungsgesetz 

w Das Bundesministerium der Justiz hat 

kürzlich einen Referentenentwurf für ein 

Schuldverschreibungsgesetz veröffentlicht. 

485

Aktuell 

Dem sind zwei Diskussionsentwürfe aus 

den Jahren 2003 und 2004 vorausgegangen. 

Hintergrund ist, dass die geltenden 

Regelungen in großen Teilen zu eng und 

nicht mehr praxisgerecht sind. 

Das Schuldverschreibungsgesetz soll 

zukünftig auf alle Arten von Schuldverschreibungen 

anwendbar sein, die 

deutschem Recht unterliegen (§ 1 Abs. 2 

SchVG-E). Auf die Art der Verbriefung 

kommt es dabei nicht an, sodass 

sowohl in einer Globalurkunde verbriefte 

Schuldverschreibungen erfasst 

sind als auch solche, über die (inhaltsgleiche) 

Einzelurkunden ausgestellt 

sind. Erfasst sein können damit z. B. 

Inhaberschuldverschreibungen, MTN- 

Anleihen, Genussscheine oder Zertifikate. 

Pfandbriefe sind allerdings 

gesetzlich vom Anwendungsbereich 

ausgenommen. 

Kernregelung des Gesetzentwurfs ist die 

umfassende Befugnis der Gläubiger einer 

Schuldverschreibung, im Rahmen einer 

sog. Gläubigerversammlung nachträglich 

einer Änderung der Emissionsbedingungen 

mit Wirkung für alle Gläubiger 

zustimmen zu können (§ 4 Abs. 1 SchVG-E). 

Eine solche Möglichkeit kann in der Praxis 

insbesondere in der Krise des Schuldners 

wichtig sein. So können die Gläubiger z. B. 

die Stundung oder den Verzicht auf vereinbarte 

Zinsen oder den teilweisen Verzicht 

auf die Hauptforderung mehrheitlich 

beschließen (§ 4 Abs. 2 SchVG-E). Damit 

können sie die Sanierung des Schuldners 

unterstützen und im eigenen Interesse 

dazu beitragen, die Insolvenz des Schuldners 

zu verhindern. 

Des Weiteren enthält der Gesetzentwurf 

begleitende Regelungen zur Reichweite 

von Gläubigerbeschlüssen, zur 

Einberufung und Durchführung von 

Gläubigerversammlungen sowie zum 

Rechtschutz gegen Beschlüsse der Gläubigerversammlung. 

Offen bleibt im Gesetzentwurf allerdings 

die rechtlich umstrittene Frage, 

ob Emissionsbedingungen als Allgemeine 

Geschäftsbedingungen einzuordnen sind 


und damit der richterlichen Inhaltskontrolle 

gem. den §§ 305 ff. BGB unterliegen. 

Diese Rechtsfrage führt in der Emissionspraxis 

zu erheblichen Unsicherheiten 

und aufwendigen rechtlichen Prüfungen. 

Daher sollte das Schuldverschreibungsgesetz, 

wie in den Diskussionsentwürfen 

aus den Jahren 2003 und 2004 auch 

geschehen, hierfür einen eigenständigen 

Beurteilungsmaßstab festlegen, der 

den Besonderheiten von Emissionsbedingungen 

Rechnung trägt. £ 

Dr. Thomas Preuße, Abteilungsdirektor, 

Bereich Kapitalmärkte, Bundesverband 

Öffentlicher Banken Deutschlands 

Kredit, Controlling 

Studie: Industrialisierung 

des Kreditgeschäfts 

w Die deutschen Banken setzen im traditionell 

margenschwachen Kreditgeschäft 

auf niedrigere Kosten durch effizientere 

Abläufe. Doch trotz aller Bemühungen 

sind die meisten Institute noch weit vom 

„Kredit von der Stange“ entfernt, wie 

aus der Studie „Effizienz der Kreditprozesse 

in deutschen Kreditinstituten“ der 

Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft 

PricewaterhouseCoopers (PwC) 

hervor geht. So müssen Firmenkunden bei 

jedem zweiten Institut länger als zehn Tage 

auf die endgültige Kreditfreigabe warten. 

Selbst im vergleichsweise unkomplizierten 

Geschäft mit der privaten Immobilienfinanzierung 

beträgt die sog. Durchlaufzeit bei 

30% der Banken mindestens fünf Tage. 

Zwar bemühen sich viele Institute, 

die Effizienz durch eine arbeitsteilige 

Organisation (Industrialisierung) der 

Kreditvergabe und durch Outsourcing 

zu erhöhen. Doch etwa jede zweite Bank 

erfasst ihre Kosten im Kreditgeschäft 

nicht systematisch über Prozesskennzahlen. 

Damit könne ein Großteil der 

Befragten gar nicht ermitteln, ob sich 

durch Outsourcing oder andere Organisationsmodelle 

Vorteile erzielen lassen. Die 

gewünschte Optimierung von Kreditprozessen 

sei dadurch bei vielen Instituten 

ein Blindflug, so PwC. 

Die Studie basiert auf Interviews mit 

Verantwortlichen für das Kreditgeschäft 

von 43 deutschen Instituten. Von diesen 

zählen 17 zum genossenschaftlichen, 16 

zum öffentlich-rechtlichen und zehn zum 

privaten Bankensektor. 

Die meisten befragten Institute wollen 

ihr Kreditgeschäft ausweiten. Allerdings 

sind die Akzente unterschiedlich. Während 

z. B. die öffentlich-rechtlichen Institute vor 

allem bei den Konsumentenkrediten (86% 

der Befragten) mit Zuwächsen rechnen, 

sagen dies nur 50% der privaten und 44% 

der genossenschaftlichen Institute. Demgegenüber 

plant in jeder der drei Säulen 

eine klare Mehrheit der Banken eine Ausweitung 

des Firmenkundengeschäfts. 

Um ihre Wachstumsziele zu erreichen, 

wollen die Befragten stark in den Vertrieb 

investieren. Während die Institute 

insgesamt mit einem minimalen Personalzuwachs 

in den kommenden drei 

Jahren rechnen, zeigen sich im Kreditgeschäft 

deutliche Verschiebungen. So 

soll der Personalbestand im Bereich Beratung 

und Verkauf um 3,9% zulegen, in 

der Bestandsverwaltung hingegen um 

2,4% sinken. 

Um die Kreditvergabe zu beschleunigen 

und den Arbeitsaufwand in der Verwaltung 

zu verringern, ist eine konsequente 

IT-Unterstützung unerlässlich. Doch nach 

wie vor setzen nur wenige Institute 

durchgängig Standardsoftware ein, die 

die Bearbeitung eines Kredits vom Antrag 

bis zu einer möglichen Problembearbeitung 

(Workout) ermöglicht. Eine sog. 

„elektronische Kreditakte“ haben mittlerweile 

57% der Befragten, allerdings 

planen weitere 25% deren Einführung. 

Damit kann ein Kredit jederzeit und an 

jedem Ort abgerufen und bearbeitet 

werden, Verzögerungen durch Transport- 

und Liegezeiten entfallen. 

Zur Kostensenkung setzen viele Institute 

auf einen effizienteren Personaleinsatz 

durch Industrialisierung: Ein Mitarbeiter 

ist nicht mehr für die gesamte 

Kreditvergabe zuständig, sondern bearbeitet 

nur einzelne, genau abgegrenzte

Aufgaben. Wie die Studie zeigt, haben 

industrialisierte Banken im Kreditgeschäft 

deutliche Vorteile. So bewältigen 25% der 

Institute mit einer stark arbeitsteiligen 

Organisation die Kreditbearbeitung in 

der privaten Baufinanzierung in weniger 

als einer Stunde, 75% benötigen eine bis 

fünf Stunden. 

Ist hingegen ein Mitarbeiter für mehrere 

Aufgaben oder sogar den gesamten 

Vergabeprozess zuständig, verlängert 

sich die Bearbeitungszeit deutlich. 

Knapp die Hälfte der Institute mit einer 

„generalistischen“ Arbeitsorganisation 

braucht fünf bis 24 Stunden für die 

Bearbeitung eines privaten Immobilienkredits, 

52% benötigen mindestens 

eine Stunde. In weniger als einer Stunde 

schafft es kein Institut. 

Effizienzvorteile für industrialisierte 

Banken zeigt auch der Vergleich der von 

jedem Mitarbeiter betreuten Kreditengagements. 

So bearbeiten bei 11% der 

industrialisierten Institute die Beschäftigten 

im Durchschnitt mehr als 1.000 

Firmenkundenkredite – eine Quote, die 

keine der nicht-industrialisierten Banken 

erreicht. 

Gut die Hälfte der befragten Institute 

(55%) hat im Kreditgeschäft zumindest 

Teilprozesse an externe Dienstleister ausgelagert. 

Das Outsourcing bringt aber 

nicht automatisch Effizienzgewinne. Zwar 

verhilft es durchschnittlich zu kürzeren 

Bearbeitungszeiten und damit zu einer 

Reduktion von Mitarbeiterkapazitäten. 

Diese schlagen sich jedoch nicht in 

vollem Umfang auf die Durchlaufzeit 

nieder. Rd. 82% der Institute, die Teilprozesse 

ausgelagert haben, erreichen 

in der Baufinanzierung eine Durchlaufzeit 

von ein bis fünf Tagen gegenüber 

65% der Institute ohne ausgelagerte 

Bearbeitungsschritte. Lange Durchlaufzeiten 

von mehr als zehn Tagen gibt es 

hingegen sowohl mit Outsourcing (9%) 

als auch ohne (10%). Obwohl also insgesamt 

schnellere Bearbeitungszeiten 

durch eine Auslagerung von Teilprozessen 

erreicht werden können, zehren 

neutralisierende Effekte, wie z. B. die Ver- 

längerung der Transportzeiten, diesen 

Vorteil bei den Durchlaufzeiten größtenteils 

wieder auf. 

Die Auslagerung von Arbeitsschritten ist 

auch nicht unbedingt mit einer besseren 

Auslastung der Stammbelegschaft 

verbunden. So erreichen zwar 74% der 

Institute, die Prozesse ausgelagert haben, 

mehr als 1.000 Engagements je Mitarbeiter 

(andere: 32%). Allerdings kehrt sich 

die Rangfolge am „unteren Rand“ um: Bei 

13% der Banken mit Outsourcing bearbeiten 

Beschäftigte im Durchschnitt weniger 

als 100 Kreditfälle, jedoch trifft dies nur 

auf fünf Prozent der Banken ohne ausgelagerte 

Prozesse zu. 

Laut PwC würden offenbar viele Institute 

den Vorbereitungs- und Kontrollaufwand 

bei der Zusammenarbeit mit externen 

Dienstleistern unterschätzen. Auffallend 

sei in diesem Zusammenhang, dass jedes 

fünfte Institut die Arbeit des Dienstleisters 

nur im Revisionsfall, nicht aber regelmäßig 

überprüft. £ 


www.pwc.de/de/financial-services 

IT 

Kreditinstitute befürchten 

Konkurrenz durch unabhängige 

Internetplattformen 

w Drei Viertel der Entscheider in deutschen 

Banken befürchten, dass ihnen 

branchenfremde Wettbewerber Marktanteile 

abnehmen. Insbesondere das 

Geschäftsfeld Services für private 

Bankkunden könnte schon bald die 

Aufmerksamkeit führender Internetplattformen 

auf sich ziehen. Die deutschen 

Kreditinstitute tun sich selbst derzeit 

schwer, ihre Privatkunden mit neuen 

Mehrwertdiensten per Internet oder 

Handy zu begeistern. Dabei will jedes 

fünfte Institut mit neuen Produkten und 

Serviceangeboten wachsen. Das sind die 

Ergebnisse der Studie Branchenkompass 

2008 Kreditinstitute von Steria Mummert 

Consulting in Zusammenarbeit mit dem 

F.A.Z.-Institut. 


Aktuell 

Neue Serviceideen bieten sich insbesondere 

für Kunden an, die gleichzeitig 

mehrere Konten bei verschiedenen 

Instituten führen. Der Grund: Immer 

häufiger suchen sich Kunden außerhalb 

ihrer Hausbank verschiedene 

Konten, Geldanlagen und Finanzierungen, 

die miteinander koordiniert 

werden müssen. Im Schnitt verfügen 

die Deutschen bereits über mehr als 

1,8 Bankverbindungen – Tendenz steigend. 

Die Fähigkeit, verschiedene 

Bankverbindungen von Kunden in einer 

Plattform zusammenzuführen, eröffnet 

Marktnischen für neue Anbieter 

außerhalb der traditionellen Finanzwirtschaft. 

Innovative Internetplattformen, die 

dieses leisten, sind zurzeit in den USA 

sehr gefragt: Sie bieten ihren Kunden mit 

einem einzigen Online-Passwort jederzeit 

institutsübergreifenden Zugang zu 

allen Konten und liefern Instrumente für 

das Cash Management für Privatkunden 

gleich mit. Die Plattformen ermöglichen 

den Kunden eine genaue Übersicht über 

Ausgaben und Einnahmen, eine entsprechende 

Planung und die integrierte 

Abwicklung des Zahlungsverkehrs über 

unterschiedliche Banken. 

Kunden deutscher Banken müssen derzeit 

noch Softwareprogramme kaufen 

oder herunterladen, um ihre Konten, 

Kredite und Geldanlagen zu verwalten. 

Dabei wäre der Aufwand für die Institute 

vergleichsweise gering, wenn sie einen 

derartigen Service direkt online anbieten 

würden. 

Um auf dem deutschen Bankenmarkt 

erfolgreich zu sein, müssen solche 

Online-Dienstleistungen neben dem 

Bequemlichkeitsaspekt auch dem Thema 

Sicherheit Rechnung tragen. Deutsche 

Bankkunden legen deutlich mehr Wert 

auf Sicherheitsaspekte als z. B. Kontoinhaber 

in den USA. Nur wenn sich die 

Bankkunden hierzulande durch wirksame 

Mechanismen wirklich sicher 

fühlen, werden sie Zahlungs- und Cash- 

Management- Funktionen im Internet 

nutzen. £ 

487

Neue Studien 

Kredit, Recht 

Bedeutung und Management 

von Financial Covenants 

Financial Covenants erleben ein Comeback. 

Zu diesem Ergebnis kommt die 

Studie „Bedeutung und Management von 

Financial Covenants“ von Roland Berger 

Strategy Consultants. 

Comeback der Financial Covenants 

Covenants definieren vertraglich ausgehandelte 

Mindestanforderungen an die 

wirtschaftliche und finanzielle Situation 

bzw. Entwicklung eines Kreditnehmers. 

Werden sie nicht eingehalten, hat der 

Gläubiger je nach Vertragsausgestaltung 

das Recht auf eine Zinsanpassung, Nachbesicherung 

oder Kreditkündigung. 

Bis vor etwa einem Jahr führten Financial 

Covenants angesichts des Booms bei 

kreditfinanzierten Firmenübernahmen 

(LBOs) sowie des starken Wettbewerbs 

um Fremdkapitalfinanzierungen eher ein 

Schattendasein: Um gegenüber neuen Mitspielern 

bei Kreditfinanzierungen nicht 

ins Hintertreffen zu geraten, verzichteten 

vor allem in den Vereinigten Staaten 

viele Kreditinstitute auf vertragliche Gläubigerschutzmechanismen 

in Form von 

Covenants oder behandelten diese sehr 

lax (Covenant Lite). 

Die massiven Verluste der Banken im 

Zuge der globalen Kreditkrise hatten 

jedoch eine drastische Neubepreisung 

von Ausfallrisiken, den verschärften Einsatz 

von Gläubigerschutzinstrumenten 

und z. T. pauschale Kreditrestriktionen 

zur Konsequenz. 

Auch die Unternehmensfinanzierung 

in Deutschland leidet unter einer zunehmend 

restriktiven Vergabe von Krediten. 

Prekär macht dies die Lage insofern, als der 

(klassische) Bankkredit insbesondere für 

mittelständische Unternehmen nach wie vor 

die Hauptfinanzierungsquelle darstellt. Der 

Risikoscheu von Banken und einer daraus 

resultierenden Finanzmittelverknappung 

kann jedoch durch den Einsatz von Gläu 


Abbildung 1: Aktuelle Bedeutung und Entwicklung von Covenants1) Abbildung 1: Aktuelle Bedeutung und Entwicklung von Covenants1) bigerschutzinstrumenten wie Financial 

Covenants entgegengewirkt werden. 

Rahmen und wichtigste Ergebnisse 

der Studie 

Aufgrund dieser aktuellen Situation hat 

Roland Berger Strategy Consultants ca. 100 

Führungskräfte bei mehr als 20 deutschen 

Kreditinstituten zur Rolle von Financial 

Covenants im Rahmen der Unternehmensfinanzierung 

befragt. Die Studie gibt 

Aufschluss u. a. über folgende Fragen: 

ß 

ß 

ß 

Wie werden Financial Covenants thematisch 

abgegrenzt und welche Arten 

kommen zum Einsatz? 

Welche Konsequenzen können Covenant-Brüche 

haben? 

Welche wesentlichen Aspekte sind bei 

der Festlegung von Financial Covenants 

sowie beim Management von Covenant- 

Verletzungen zu beachten? 

Die Kernergebnisse der Befragung lassen 

sich in acht Punkten zusammenfassen: 

1. 

2. 

Bedeutung von Covenants Trend zu strengeren Covenants 

Weniger 

wichtig 

13% 

56% 

Wichtig 

1) In Prozent der Nennung 

31% 

Sehr 

wichtig 

Die Befragten messen Financial Covenants 

aktuell eine hohe Bedeutung 

bei (Abb. 1). Insbesondere bei LBO- 

Transaktionen und bei der Finanzierung 

mittelständischer Unternehmen ist 

eine Tendenz zu strengeren Varianten 

festzustellen. 

Die Relevanz von Financial Covenants 

in Kreditverträgen steigt mit zunehmendem 

Ausfallrisiko. 

Allgemein 

Bei LBO-Transaktionen 

Bei Transaktionen mit (internationalen) 

Großunternehmen 

Bei Transaktionen mit KMUs 

21% 

33% 

28% 

67% 

60% 

40% 

79% 

72% 

Strengere Covenants Weniger strengere Covenants 

3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

8. 

Quelle: Roland Berger 

Covenants werden größtenteils kreditnehmerspezifisch 

festgelegt, wobei 

insbesondere das Finanzierungsinstrument, 

das Geschäftsmodell sowie die 

Branche des Unternehmens berücksichtigt 

werden. 

Es dominieren Covenants zu Ertrags 

und CashflowKennzahlen 

(insbesondere EBITDA Interest Cover, 

Debt Service Cover Ratio) (Abb. 2 auf 

S. 489). 

Funktionalität, Praktikabilität und Robustheit 

der eingesetzten Covenants 

sind wichtige Einflussgrößen bei der 

Festlegung. 

Nach vorherrschender Meinung 

schränken Financial Covenants den 

strategischen Handlungsspielraum 

des Kreditnehmers kaum ein. 

Financial Covenants werden mehrheitlich 

auf vierteljährlicher Basis 

überwacht. 

Covenant-Verletzungen führen i. d. R. 

zu einer Verteuerung der Kreditkonditionen 

sowie zur Einbindung 

externer Berater (insbesondere von 

Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften) 

(Abb. 3 

auf S. 489). 

Vorgehen bei der Implementierung 

von Covenants 

Im Rahmen der Studie von Roland Berger 

Strategy Consultants wird ein Fünf- 

Phasen-Modell zur Implementierung von 

Covenants aufgezeigt:

1. 

2. 

Am Beginn des Prozesses steht die 

Analyse der Branchen- und Markt- 

besonderheiten des Schuldnerunternehmens. 

Auf Basis dieser Erkenntnisse ist im 

nächsten Schritt der Business Plan des 

Unternehmens – also die integrierte 

GuV-, Bilanz- und Cash-flow-Planung des 

Managements (Management Case) für 

die nächsten drei bis fünf Jahre – detailliert 

zu prüfen und ggf. zu revidieren. 

Abbildung 2: Relevanz ausgewählter Financial Covenants2) Abbildung 2: Relevanz ausgewählter Financial Covenants2) Relevanz von Financial Covenants 

(1 = hoch, 4 = niedrig) 

1 2 3 4 

7% 0% 

EBITDA Interest Cover 61% 32% 

Debt Service Cover Ratio 52% 39% 

Leverage Ratio 56% 27% 

Debt Equity Ratio 32% 39% 25% 

0% 

11% 

Andere 56% 33% 

Beschreibung 

z.B. absolute absolute 

Andere = 

Eigenkapitalhöhe 

Absolute (kumulative) 

Capex Limit = 

Investitionsobergrenze 

2) Anteil der Nennungin Prozent nach Bedeutung je Financial Covenant Quelle: Roland Berger 

4% 


Capex Limit 34% 39% 16% 


5% 4% 

13% 

Minimum EBITDA 30% 43% 16% 

3. 

4. 

Für den anvisierten Finanzierungsbedarf 

wird ein individueller 

Tilgungsplan erstellt, der den zeitlichen 

Verlauf der Kapitalrückzahlung 

über die gesamte Laufzeit hinweg bis 

zur restlosen Tilgung der Darlehensschuld 

abbildet. 

Danach wird der sog. Downside 

Case für den Business Plan ermittelt. 

Hierbei handelt es sich um ein 

Geschäftsentwicklungsszenario, 

4% 

Abbildung 3: Konsequenzen von Covenant-Verletzungen3) Abbildung 3: Konsequenzen von Covenant-Verletzungen3) EBITDA/IC = EBITDA 

EBITDA/IC = 

Zinsaufwand 

EBITDA 

Zinsaufwand 

Free Cash-�ow Cash-�ow 

DSCR = 

Jährl. Kapitaldienst 

Net Debt 

LR = 

EBITDA 

D/E = Fremdkapital 

D/E = 

Eigenkapital 

Fremdkapital 

Eigenkapital 

Folgen von Covenant-Verletzungen Involvierungsgrad externer Berater 

nach Covenant-Verletzung 

Kreditzinserhöhung 

33% 

Einschaltung von 

(externen) Beratern 

(Re-) Finanzierungsschwierigkeiten 

Negative Auswirkung auf 16% 

das operative Geschäft 

3) In In Prozent Prozent der der Nennung Nennung 

53% 

47% 

45% 

55% 

Ja Nein 

81% 

84% 

(Rechts-) 

Anwaltskanzleien 

Steuerberater 

20% 

Wirtschaftsprüfer 

8% 

22% 

Unternehmensberatung 

50% 

Quelle: Roland Berger 

5. 


Neue Studien 

das auf im Vergleich zum Management 

Case ungünstigeren Annahmen 

beruht; auch wenn dieses Szenario 

eintritt, soll das Unternehmen 

in der Lage sein, den vereinbarten 

Zins- und Tilgungszahlungen nachzukommen. 

Im letzten Schritt werden auf Basis 

eines errechneten Headroom die Financial 

Covenants im Korridor zwischen 

Management Case und Downside Case 

festgelegt. 

Erfolgsfaktoren beim Management 

von Covenants 

Die Implementierung von Financial 

Covenants und das Verfahren im Fall 

eines Covenant-Bruchs sind sehr komplex. 

Die Studie schließt mit einer 

Auflistung von Erfolgsfaktoren, die im 

Zusammenhang mit Financial Covenants 

zu beachten sind: Bereits beim Festlegen 

von Covenants im Rahmen der Kreditvertragsverhandlungen 

ist darauf zu achten, 

dass die gewählten Klauseln die Besonderheiten 

der Branche, des Marktes und 

des Schuldnerunternehmens berücksichtigen. 

Zudem ist ein effektives und 

regelmäßiges Monitoring (i. d. R. vierteljährlich) 

zu installieren; eine drohende 

Covenant-Verletzung kann somit frühzeitig 

erkannt werden und es lassen sich 

rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten. 

Trotz regelmäßiger Überwachung kann 

es jedoch zu einer Verschlechterung der 

Vermögens-, Finanz- und Ertragslage 

kommen, die ein Einhalten der Covenants 

unmöglich macht. Aufgrund der Tragweite 

eines Covenant-Bruchs und des 

damit einhergehenden Vertrauensverlusts 

empfiehlt es sich in diesem Fall, 

rechtzeitig den aktiven Dialog mit allen 

Beteiligten zu suchen. Beim Festlegen 

von Covenants sowie beim Management 

von Covenant-Verletzungen hat sich in 

der Praxis ein neutraler Moderator, der 

das Vertrauen der Banken besitzt, immer 

wieder als hilfreich erwiesen. 

Dr. Sascha Haghani, sascha_haghani@ 

de.rolandber-ger.com und Dr. Matthias 

Holzamer, matthias_holzamer@de.rolandberger.com 

489

Neue Studien 

Kredit, Konto, Anlage, IT 

Ist Web-2.0 relevant für 

den Bankvertrieb? 

w Web-2.0 – das neue Internet ist in 

Deutschland angekommen. Etwas mehr 

als 50% der deutschen Unternehmen setzt 

schon heute Blogs, Wikis oder soziale 

Netzwerke ein, meldet der Hightech- 

Verband BITKOM. Ob dies auch für die 

Finanzdienstleister gilt, will die aktuelle 

ibi-Studie „Web-2.0 bei Finanzdienstleistern 

– Auf halber Strecke Richtung 

Zukunft“ auf Basis einer Befragung von 

76 Experten klären. Dabei wurden sowohl 

der interne Einsatz von Web-2.0-Anwendungen 

als auch deren Einsatz an der 

Kundenschnittstelle untersucht. 

Wie die Befragung ergab, gehen gegenwärtig 

die meisten Banken und Sparkasse 

sehr zurückhaltend mit dem Einsatz von 

Web-2.0-Anwendungen um. Insbesondere 

an der Kundenschnittstelle finden 

sich nur wenige Beispiele für den Einsatz, 

während unternehmensintern bereits häufiger 

einige Anwendungen zu finden sind. 

Jedoch lassen sich für die Zukunft größere 

Veränderungen erwarten, wie die Studie 

im Fazit prognostiziert. 

Eher RSS-Feeds und Mashups 

als Weblogs 

Im Rahmen der Umfrage gaben 36% der 

befragten Institute an, in ihrer Internetpräsenz 

auf den Einsatz von RSS-Feeds 

zu setzen, um das Informationsgefälle 

zwischen dem Institut und den Internetnutzern 

abzubauen und diese über 

neueste Entwicklungen bedarfsgerecht 

und „push-getrieben“ zu informieren. 

Auch die Einbindung von Mashups zur 

kundenfreundlichen Aufbereitung und 

Darstellung von Informationen ist bei 38% 

der teilnehmenden Institute bereits erfolgreich 

umgesetzt. 

Auffallend ist jedoch, dass vor allem sog. 

User-Content-generierende Web-2.0- 

Dienste, wie z. B. Communities, Weblogs 

etc. aufgrund der damit verbundenen 

Reputationsrisiken und hohen regulato- 


Abbildung 1: Einsatz von Web-2.0-Anwendungen an der Kundenschnittstelle 

Mashups 

RSS-Feeds 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

rischen Anforderungen nur vereinzelt zur 

Verbesserung der Kundenbindung eingesetzt 

werden. So sind bei lediglich 5% 

der befragten Institute Weblogs etabliert, 

um über diesen Web-2.0-typischen Dienst 

eine weitere Plattform zur Kundenkommunikation 

anzubieten (s. Abb. 1). 

Große Diskrepanz zwischen Potenzialeinschätzung 

der Experten und 

tatsächlichem Einsatz 

Im Vergleich zwischen der Potenzialeinschätzung 

der teilnehmenden Experten 

und den derzeit installierten Web-2.0- 

Anwendungen auf den Webseiten der 

Finanzdienstleister lässt sich eine signifikante 

Diskrepanz feststellen. So zählen 

rd. ein Drittel der Befragten (32%) die 

Etablierung von Live-Chats zu den potenzialträchtigsten 

Web-2.0-Anwendungen 

für die nächsten fünf Jahre. Diese sollen 

es dem Kunden beziehungsweise Interessenten 

ermöglichen, schnell und 

unkompliziert in eine Ad-hoc-Kommunikation 

mit dem Institut einzutreten. 

Dass diese Einschätzung keinesfalls 

auf den derzeitigen Einsatz von Live- 

Chats (5%) zurückzuführen ist, zeigt 

Abb. 2. Auch bei Communities und Weblogs 

weicht die Einschätzung teilweise 

erheblich von der Häufigkeit der derzeit 

installierten Dienste ab. Dies ist Indiz 

dafür, dass sich die Institute der positiven 

38% 33% 29% 

36% 45% 19% 

Community 10% 69% 21% 

Tagging/ 

Bookmarking 

10% 43% 48% 

Weblog 5% 67% 29% 

Livechat 5% 67% 29% 

Ja 

Nein, wir verzichten bewusst auf den Einsatz 

Nein, diese Möglichkeiten waren bisher nicht bekannt 

Quelle: ibi research 2008 

Außendarstellung derartiger Dienste 

durchaus bewusst sind, aber aufgrund 

mangelnder Erfahrung im Umgang mit 

Web-2.0-Diensten derzeit noch zögern, 

diese anzubieten. 

Institute investieren vorzugsweise 

in die Usability der Webseite 

Die 2008 zu erwartenden Investitionen in 

Web-2.0-Anwendungen an der Schnittstelle 

zum Kunden tragen zudem 

nicht dazu bei, die oben beschriebene 

Diskrepanz zwischen den Potenzialeinschätzungen 

und den tatsächlich 

installierten Web-2.0-Diensten zu verringern. 

Die Studie zeigt diesbezüglich, 

dass die teilnehmenden Institute vor 

allem in unkritische Dienste wie RSS- 

Feeds (36%), Mashups (29%), sowie 

Audio- und Video-Podcasts (21%) investieren, 

um die Benutzerfreundlichkeit der 

Internetpräsenz zu erweitern. Eine echte 

bidirektionale Kommunikation zwischen 

der Bank und ihren (potenziellen) Kunden, 

wie sie z. B. Weblogs (17%), Communities 

(7%) und Experten-Chats ermöglichen, 

lässt sich hierdurch nicht etablieren. Die 

Skepsis begründen die Experten vor allem 

in dem damit verbundenen hohen redaktionellen 

Aufwand, den ungeklärten 

Reputationsrisiken und dem schwer zu 

beziffernden betriebswirtschaftlichen 

Nutzen derartiger Angebote.

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Neue Studien 

Innerbetriebliche Nutzung der 

2.0-Dienste überwiegt 

Im organisationsinternen Einsatz hingegen 

sind User-Content abhängige Web-2.0- 

Anwendungen öfter installiert, um die 

Kommunikation und Kollaboration zwischen 

den Abteilungen oder einzelnen 

Mitarbeitern zu fördern und zu unterstützen. 

Bereits jedes vierte der befragten 

Institute (24%) baut auf ein innerbetrieblich 

installiertes Wiki, um Potenziale in der 

Informationsbereitstellung und unter- 


nehmensweiten Wissensarchivierung 

auszuschöpfen. Auch der Einsatz von Mitarbeiter-Weblogs 

findet zunehmend Einzug in 

die innerbetrieblichen Informationssysteme 

(14%; siehe Abb. 3). 

Diese Entwicklung wird sich, wie die 

Investitionsvorhaben für innerbetriebliche 

Web-2.0-Anwendungen zeigen, 

fortsetzen, da unter anderem 41% der 

teilnehmenden Institute planen in Wikis 

bzw. 43% in die Erweiterung ihrer internen 

Weblog-Plattform zu investieren. 

Abbildung 2: Gegenüberstellung von tatsächlichem Einsatz und 

Potenzialeinschätzung 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

+12% +22% +27% 

Communities Weblogs Live Chats 

Abbildung 3: Innerbetrieblicher Einsatz von Web-2.0-Anwendungen bei den 

teilnehmenden Unternehmen 

Wikis 

Weblogs 

Mashups 

24% 38% 38% 

14% 52% 33% 

12% 43% 45% 

RSS 7% 64% 29% 

Instant 

Messaging 

5% 60% 36% 

Tagging/ 

Bookmarking 

48% 52% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Ja 

Nein, wir verzichten bewusst auf den Einsatz 

Nein, diese Möglichkeiten waren bisher nicht bekannt 

tatsächlicher Einsatz 

Potenzialeinschätzung 



Die Belegschaft befürwortet den 

innerbetrieblichen Einsatz von 

Web-2.0-Diensten 

Nach Expertenmeinung begründet sich 

die oben beschriebene Entwicklung neben 

den geringeren Risiken im internen Einsatz 

vor allem durch die hohe Mitarbeiterakzeptanz 

dieser Dienste. Mitarbeiter, die 

im privaten Umfeld bereits derartige 

Angebote nutzen, erhoffen sich auch in 

innerbetrieblichen Anwendungsfeldern 

Möglichkeiten, die Zusammenarbeit effizienter 

zu gestalten (86%). Jedoch gibt die 

Hälfte der Experten zu bedenken, dass 

es bislang häufig an der notwendigen 

Unterstützung durch das Top-Management 

fehlt. 

Institute sehen den Umgang mit 

Web-2.0-Diensten als ausbaufähig 

In Bezug auf die vorgestellten Web- 

2.0-Dienste sind sich lediglich 28% der 

befragten Experten sicher, dass ihr Institut 

die Möglichkeiten der Anwendungen 

richtig eingeschätzt und umgesetzt hat. 

Zudem geben 28% der Befragten an, dass 

die Potenziale von Web-2.0-Anwendungen 

zu spät erkannt wurden. Probleme in der 

Umsetzung von Web-2.0-Diensten traten 

jedoch kaum auf (10%). Auch der Einsatz 

von unausgereiften Anwendungen konnte 

nicht bestätigt werden (5%). Demnach 

ist festzustellen, dass sich die einzelnen 

Institute zwar keinen unmittelbaren Versäumnissen 

bezüglich des Einsatzes von 

Web-2.0-Anwendungen bewusst sind, 

jedoch durchaus einen Handlungsbedarf 

erkannt haben (siehe Abb. 4 auf S. 493). 

Erfahrung sammeln vor 

dem Einsatz am Kunden 

Ein möglicher Weg, um Erfahrung im 

Umgang mit Web-2.0-Anwendungen zu 

sammeln, bietet sich organisationsintern 

an. So zeigt die hohe Mitarbeiterakzeptanz 

gegenüber den „neuen“ Anwendungen, 

dass die Belegschaft durchaus gewillt ist, 

sich mit Web-2.0-Diensten wie Wikis und 

Weblogs auseinanderzusetzen. Als Vorreiter 

lässt sich für den organisationsinternen 

Einsatz von Web-2.0-Anwendungen die

Deutsche Bank aufführen, die es ihren 

Mitarbeitern durch die Einführung von 

Weblogs, Wikis sowie Social Tagging 

und -Bookmarking ermöglicht, über 

Dienste der „neuen Web Generation“ 

zu kommunizieren. Nach erfolgreichem 

innerbetrieblichen Einsatz empfiehlt es 

sich, die neuen Kommunikationsformen 

auch an der Schnittstelle zum Kunden 

verfügbar zu machen. 

Letztlich ist der Titel der Arbeit „Web- 

2.0 bei Finanzdienstleistern – Auf halber 

Strecke Richtung Zukunft“ jedoch ambivalent 

zu verstehen. Denn die Skepsis und 

fehlende Rückendeckung des Top-Managements 

im Themenbereich Web-2.0 zeigt, 

dass viele Institute bereitwillig „auf halber 

Strecke“ verharren und ihren Mitbewerbern 

bezüglich Web-2.0-Experimenten 

den Vortritt lassen. 


Neue Studien 

Abbildung 4: Was würden Sie im Rückblick auf die letzten 5 Jahre ändern, um effektiver in Web-2.0 Technologien zu investieren? 

Es ist nichts zu ändern, Anwendungen wurden 

richtig eingeschätzt (und umgesetzt) 

Wir haben die Potenziale zu spät erkannt 

Wir haben Investitionen zur rechten Zeit getätigt, 

jedoch traten Probleme in der Umsetzung auf 

Wir haben Investitionen zur rechten Zeit getätigt, 

jedoch das Potenzial überschätzt 

Wir haben Investitionen zu früh getätigt, 

Anwendungen sind noch nicht ausgereift 

14% 14% 17% 21% 21% 12% 

14% 14% 24% 14% 19% 14% 

14% 24% 24% 24% 19% 

14% 24% 26% 21% 19% 

5% 21% 21% 33% 19% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

stimme vollkommen zu stimme zu neutral stimme nicht zu stimme gar nicht zu keine Angabe 

Objekt: M&A, Medium: Status Recht, Format: 189 x 90 mm, Farbe: 4c, Stand: 15.1. 2007 

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493

494 

Beitrag 


Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT 

Erfolgsfaktor Sanierungsgutachten 

Empirische Untersuchung zur Qualität von Sanierungsgutachten in Anlehnung 

an die Einhaltung der Grundsätze ordnungsgemäßer Sanierungskonzepte (GoS). 

Autoren: 

Prof. Dr. Wolfgang Portisch, Professor 

für Bank- und Finanzmana gement 

am Fachbereich Wirtschaft der FachhochschuleOldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven, 

Forschungsschwer punkte: 

Risikofrüherkennung und Sanierung. 

Angelika Iff tner, Abteilungsdirektorin 

und Abteilungsleiterin Restrukturierung, 

Marktfolge Kredit bei der 

WGZ Bank in Düsseldorf. 

Dr. Carsten Düerkop, Direktor und 

Bereichsleiter Marktfolge Kredit bei der 

WGZ Bank in Düsseldorf. 

1 Vgl. IDW, FAR 1/1996 S. 4 ff . 

2 Vgl. Bork, Zeitschrift für Wirtschaftsrecht 2000 

S. 1709 ff . 

3 Vgl. Groß/Amen, WPG 2002 S. 225 ff .; /dies./, WPg 

2002 S. 433 ff . 

4 Vgl. IDW, FAR 1/1991 S. 1 ff . 

I. Einleitung 

w Das Sanierungsgutachten ist ein wichtiger 

Baustein im Sanierungsprozess und einer der 

zentralen Kernfaktoren für den späteren Turnaround. 

Die Qualität eines Konzepts und die 

Umsetzung der empfohlenen Maßnahmen 

bestimmen den Sanierungserfolg maßgeblich. 

Daher soll mit dieser vorliegenden Untersuchung 

die Güte von Sanierungsgutachten in 

das Blickfeld gerückt werden. 

II. Darstellung des 

theoretischen Rahmens 

Sanierungskonzepte haben eine große theoretische 

und praktische Bedeutung in der Krise 

und Sanierung von Unternehmen. Aus theoretischer 

Sicht dienen diese Gutachten neben 

der Prüfung der Sanierungsaussichten und 

der Festlegung von Umstrukturierungsmaßnahmen 

unter anderem dazu, asymmetrische 

Informationen zwischen der Geschäftsführung 

(Agent) und den Kapitalgebern (Principals) wie 

Banken abzubauen. So hat der Agent gerade in 

der Krise i. d. R. bessere Informationen über die 

wirtschaftliche Lage als der Principal und unter 

Umständen das Interesse die Intensität der 

Schiefl age zu verschleiern. Dabei besteht eine 

Lösungsmöglichkeit zum Abbau dieser Informationsunterschiede 

darin, dass eine externe 

neutrale Beratung die Informationslage über 

ein Gutachten aufhellt und eine Prognose zur 

Sanierungsfähigkeit abgibt. 

In der Praxis erlaubt eine positive Fortführungsprognose 

zum einen das Ansetzen 

von Going Concern-Werten bei den Vermögenspositionen 

im Rahmen der zweistufi gen 

Überschuldungsprüfung gem. § 19 (2) InsO 

(rechtliche Lage) 1 . Zum anderen dient das 

Gutachten neben der Überprüfung der Sanierungsfähigkeit 

und -würdigkeit als Leitfaden 

zur Einleitung und Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen 

in der Krise (betriebswirtschaftliche 

Sicht). 

Dabei ist die inhaltliche Ausgestaltung des 

schriftlichen Sanierungsdokuments gesetzlich 

nicht fi xiert. Gem. den Anforderungen an eine 

Fortbestehensprognose im Rahmen der 

rechtlichen Überschuldungsprüfung sind ein 

Ertrags- und Finanzplan, eine aussagekräftige 

Beurteilung des Geschäftsmodells und eine 

daraus abgeleitete Fortbestehensprognose 

wesentliche Bestandteile des Gutachtens. Das 

Sanierungskonzept hat auf die Krisenursachen, 

die Gestaltung des künftigen Geschäftsmodells 

(Leitbild des Unternehmens) und die fi nanzwirtschaftlichen 

und leistungswirtschaftlichen 

Maßnahmen zur Erreichung des Turn arounds 

einzugehen 2 . Als bedeutend werden Zahlenwerke 

wie Finanzpläne eingeschätzt, die zeigen 

müssen, dass die Zahlungsfähigkeit über einen 

Prognosehorizont von zwölf bis 24 Monaten 

gewährleistet ist 3 . 

Bei den Anforderungen an Sanierungskonzepte 

aus betriebswirtschaftlicher Sicht 

sind neben der Prüfung der Zahlungsfähigkeit 

weitere Aspekte zu untersuchen. Ziel ist 

die Bestimmung der leistungswirtschaftlichen 

Sanierungsfähigkeit und die Beschreibung des 

Sanierungsprojekts. Im Vordergrund steht die 

Beurteilung des wirtschaftlichen Erfolgs einer 

Sanierung. Jedoch werden konkrete Anforderungen 

an Sanierungskonzepte und notwendige 

Bestandteile dieses Gutachtens in der 

betriebswirtschaftlichen Literatur bislang nur 

eher grob defi niert. Konkrete Anhaltspunkte 

für die Inhalte und die Strukturierung eines 

Sanierungskonzepts lassen sich aus dem Vorschlag 

des IDW ableiten 4 . Beschrieben wird in 

den FAR 1/1991 ein primär zeitliches Vorgehen 

der Analysen, ausgehend vom Ist-Zustand des 

Unternehmens über die Einleitung von Sanierungsmaßnahmen 

bis hin zur Erreichung eines

Finanz Colloquium 

Heidelberg 

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Werkmüller (Hrsg.) 

Dr. Peter Balzer 

Rechtsanwalt & Partner 

Balzer Kühne Lang Rechtsanwälte 

Thorben Deharde 

HSBC Trinkaus & Burkhardt 

Jörg Eigelshoven 

Geschäftsführer Private Finance 

Warth & Klein GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 

Düsseldorf 

Dr. Carsten Heinz 

Partner Steuern Schmidt 

Schuran & Partner, Düsseldorf 

Dr. Claudia Klümpen-Neusel 

Family Office HSBC Trinkaus & Burkhardt 

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Häfner (Hrsg.) 

Gilbert Häfner 

Vorsitzender Richter 

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Dr. Claudisus Arnold 

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Sandra Fischbeck 

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HypoVereinsbank, München 

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Rechtsanwalt, Witt, Nittel, Heidelberg 

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Braunschweig 

Eine beispiellose Welle an Rechtsstreitigkeiten 

hat die in den Medien mit dem 

Begriff „Schrottimmobilien“ belegte 

Problematik um den Vertrieb meist 

kreditfinanzierter Steuerspar-Immobilien 

und -Immobilienfonds ausgelöst. Nun 

liegt die Zuständigkeit nur noch beim 

XI. Zivilsenat des BGH und wir befinden 

uns (endlich) auf dem Weg zu einer 

Klärung. Der Zeitpunkt ist günstig für 

eine auf den neuesten Stand gebrachte 

Gesamtdarstellung des sonst nur schwer 

zu erschließenden Themas. Das Buch 

ermöglicht nicht nur dem mit dem Thema 

noch nicht Vertrauten eine profunde 

Einarbeitung, sondern auch dem Fachmann, 

die Probleme auf dem neuesten 

Stand umfassend nachzuschlagen. 

Dr. Simon-Alexander Zeidler 

Syndikus Geschäftsleitungssekretariat 


Das Buch wendet sich zunächst an die 

Vermögensinhaber selbst und deren 

Berater und möchte diese dabei unterstützen, 

die einzelnen Argumente für 

und gegen ein familieneigenes Family 

Office gegeneinander abzuwägen und 

schließlich die richtige Entscheidung 

zu treffen. Es gibt darüber hinaus 

einen Überblick über die wichtigsten 

Leistungen, welche ein Family Office, 

intern oder extern, erbringen sollte. 

Das Buch wendet sich aber auch an 

externe Anbieter von Family Office- 

Dienstleistungen, an die sogenannten 

»freien« und die sogenannten »bankenabhängigen«. 

Objektivität in der Beratung 

und Unabhängigkeit im Hinblick auf 

die Auswahl bestimmter Instrumente 

sind höchste Güter, ohne die ein Family 

Office-Geschäft jedenfalls nicht auf Dauer 

erfolgreich betrieben werden kann. Es gibt 

jedoch keine belastbaren Indizien dafür, 

dass die »unabhängigen« besser bzw. 

unabhängiger oder objektiver sind als z. B. 

Aus dem Inhalt der komplett aktualisierten 

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über die Thematik und die Entwicklung 

der Rechtsprechung bis 

hin zu den ganz aktuellen Fragen. 

� Haftung der Bank aus unzureichender 

Aufklärung und fehlerhafter Beratung 

einschließlich der vom BGH erweiterten 

Haftungsfallgruppe („institutionelles 

Zusammenwirken“) für Banken. 

� Ausstieg des Anlegers über Widerruf 

des Darlehensvertrages, des 

Fondsbeitritts und von Sicherheitenverträgen 

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die Tochtergesellschaften der Privat- und 

Geschäftsbanken. Im Gegenteil bieten 

oftmals die bankenabhängigen Family 

Office-Gesellschaften den größeren Background 

und Know-How Transfer, wenn 

es darum geht, ein großes Vermögen 

international zu diversifizieren. Auf der 

anderen Seite drohen hier besondere Interessenkonflikte, 

die es idealiter auszuschließen 

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Auch aufsichtsrechtliche Vorgaben für 

Anbieter von Family Office-Leistungen, insbesondere 

vor dem Hintergrund der durch 

die MiFID-Richtlinie und das deutsche 

Ausführungsgesetz vorgenommenen Verschärfungen, 

werden ausführlich erläutert 

und Hinweise zur Gestaltung gegeben. 

Das Buch versteht sich als Universalwerk, 

welches die Beratung im Einzelfall nicht 

ersetzen kann. Es nimmt aber für sich 

in Anspruch, die relevanten Themen so 

aufzubereiten, dass die richtige Entscheidung 

getroffen werden kann. 

Stand: 15.08.2008 

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ISBN: 978-3-936974-83-6 

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� 

� 

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Freiwerden des Erwerbers gegenüber 

der Bank über die Konstruktion 

des verbundenen Geschäfts: Einwendungs- 

und Rückforderungsdurchgriff. 

Ausstieg wegen Verstoß einer 

Bevollmächtigung gegen das 

Rechtsberatungsgesetz. 

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Ausstiegs und der Haftung des 

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für Kreditnehmer und Bank, 

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Heidelberg 

Datum, Unterschrift

496 

Beitrag 

» Grundhypothese 

der Untersuchung 

ist, dass die Einhaltung 

der GoS den 

Sanierungserfolg 


positiv beeinflusst. « 

5 Vgl. Groß, Zeitschrift für Krisen-, Sanierungs- und 

Insolvenzberatung 2007 S. 49; Groß, Zeitschrift 

für Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung 

2008 S. 49. 

6 Vgl. Reiner/Portisch/Schuppener, BankPraktiker 

2007 S. 468 ff. 

7 Vgl. Portisch, Sanierung aus Bankensicht, 2006, 

S. 137 ff. 

8 Vgl. Reiner/Portisch/Schuppener, BankPraktiker 

2007 S. 468 ff. 

9 Abgrenzung des Mittelstands nach quantitativen 

und qualitativen Kriterien durch das Institut 

für Mittelstandsforschung (IfM). 


Soll-Zustands auf Grundlage eines strategischen 

Leitbilds. Der Standard FAR 1/1991 wird 

derzeit überarbeitet und auf die aktuellen Erfordernisse 

der Sanierungspraxis eingestellt 5 . 

Eine weitere Alternative für die Normierung 

der Qualität von Sanierungskonzepten, auf 

Grundlage der FAR 1/1991, ist die Aufstellung 

von Grundsätzen als flexibel anpassbares Rahmenkonzept. 

Auf diese Weise kann eine Sanierungsanalyse 

mit der Einhaltung von Regeln 

an die Komplexität eines Krisenfalls angepasst 

werden. Diese Normen können aus der praktischen 

Übung, der Rechtsordnung oder der 

wissenschaftlichen Diskussion resultieren und 

deduktiv oder induktiv abgeleitet werden. 

Im Rahmen dieser Untersuchung wird die Einhaltung 

der Grundsätze ordnungsgemäßer 

Sanierungskonzepte (GoS) bei der Unternehmensanalyse 

überprüft, um die Qualität 

der Sanierungskonzepte festzustellen 6 . In 

den GoS werden zum einen Kriterien zur Aufstellung 

von Sanierungskonzepten festlegt. 

Zum anderen gehen diese Grundsätze weiter, 

indem sie Anforderungen an den umfassenden 

Sanierungsprozess benennen. Dieser beginnt 

bereits bei der Auswahl eines geeigneten 

Gutachters und geht mit der Umsetzung der 

empfohlenen Maßnahmen weiter als die reine 

Erstellung eines schriftlichen Konzepts 7 . Demnach 

umfassen die GoS neben Bestimmungen 

an die Inhalte auch Maßstäbe an die Qualifikationen 

der Gutachter und die Sicherstellung 

der Umsetzung des Vorhabens. Die Analyse 

schließt an einen Beitrag im BankPraktiker 

an. Gem. der GoS-Struktur sind folgende neun 

Grundsätze zu beachten, um eine umfassende 

Sanierungsberatung auf hohem Qualitätsniveau 

sicherzustellen 8 : 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

Neutralität und Qualifikation des Gut- 

achters 

Grundsatz der Vollständigkeit und Aktu- 

alität 

Grundsatz der Wesentlichkeit 

Grundsatz der Angemessenheit 

Grundsatz der Klarheit 

Grundsatz der Folgerichtigkeit 

Grundsatz der Flexibilität 

Grundsatz der Sicherstellung des Sanie- 

rungsmanagements 

Grundsatz der Dokumentation 

Bei der Beachtung dieser Grundsätze wird der 

Sanierungsprozess umfassend begleitet von der 

Auswahl eines qualitativ geeigneten Gutachters 

über die Struktur und Inhalte der Konzepte bis hin 

zur Umsetzung der Sanierung, wie Abb. 1 zeigt. 

III. Beschreibung des 

Untersuchungsdesigns 

Grundhypothese dieser Untersuchung ist, 

dass die Einhaltung der GoS den Sanierungserfolg 

positiv beeinflusst. Analysiert wurden die 

Sanierungskonzepte und der Erfolg der Sanierungsprozesse 

bei mittleren Unternehmensgrößen 

gem. IfM-Definition 9 . Dabei wurden 

in Anlehnung an die GoS die Qualifikationen 

der Gutachter untersucht, der Aufbau und die 

Inhalte der Sanierungskonzepte analysiert und 

geprüft, ob die Umsetzung der empfohlenen 

Maßnahmen mit anschließendem Sanierungserfolg 

gewährleistet war. 

1. Darstellung der Krisenfälle 

Untersucht wurden die Sanierungsgutachten 

bei 15 Krisenfällen. Die begutachteten 

Abbildung 1: GoS zur Gestaltung des gesamten Sanierungsprozesses 

1. Auswahl Sanie- 

rungsgutachter 

FAR 1/1991 

2. Inhalte/Struktur 

Konzepte 

Grundsätze ordnungsgemäßer Sanierungskonzepte (GoS) 

3. Umsetzung 

Sanierungsvorhaben

Unternehmen befinden sich teilweise noch 

in der Sanierungsbetreuung. Einige Engagements 

konnten nach erfolgreichem Turnaround 

bereits in die Normalbearbeitung 

zurückgegeben werden, bei anderen wurde 

Insolvenzantrag gestellt. Insgesamt konnte in 

neun Fällen ein wirtschaftlicher Sanierungserfolg 

erreicht werden. Trotz des geringen 

Umfangs der Stichprobe können aus Sicht der 

Autoren bestimmte Kernaussagen eine Allgemeingültigkeit 

aufweisen und damit die aufgestellte 

Hypothese unterstützen. So können 

interessante Erkenntnisse des Sanierungsverlaufs 

in Abhängigkeit von der Qualität der 

eingesetzten Berater, der Güte der erstellten 

Sanierungskonzepte und der Umsetzung in 

Anlehnung an die Einhaltung der GoS gezogen 

werden. 

2. Beschreibung der mandatierten 

Beratungen 

Grundsätzlich existieren verschiedene Akteure, 

die in der Lage sein können, eine umfassende 

Sanierungsberatung mit der Erstellung eines 

Gutachtens und der Umsetzung von Maßnahmen 

durchzuführen. Zu nennen sind hier im 

Besonderen: 

ß 

ß 

ß 

Sanierungsberater, die sich auf Krisenfälle 

konzentriert haben, 

Unternehmensberater, ohne erkennbare 

Spezialisierung auf Sanierungen, 

Wirtschaftsprüfer, ohne fachlich spezialisierte 

Sanierungsabteilung. 

Dabei wurden Unternehmensberater und Wirtschaftsprüfer 

mit überwiegender Spezialisierung 

auf Sanierungen als Sanierungsberater 

klassifiziert. Im Untersuchungssample wurden 

neun auf Sanierungen spezialisierte Berater 

(SB), drei klassische Unternehmensberater (UB) 

und drei Wirtschaftsprüfer (WP) in den Krisenfällen 

eingesetzt. Die Berater und Wirtschaftsprüfer 

waren überwiegend mittlerer Größe. 

IV. Ergebnisse der 

Sanierungsanalyse 

Die Darstellung der Resultate erfolgt gem. dem 

Ablauf eines typischen Sanierungsprozesses 

und dem Aufbau der Grundsätze ordnungsgemäßer 

Sanierungskonzepte. 

1. Neutralität und Qualifikation 

des Gutachters 

Ausnahmslos konnten alle beauftragten Gutachter 

im Untersuchungssample als neutral und 

von den Auftraggebern nicht abhängig angesehen 

werden. Jedoch wurden in nur sieben 

Fällen spezialisierte Sanierungsberater beauftragt. 

Bei diesen sieben ausgewiesenen Gutachtern 

konnte eine Konzentration auf Sanierungsfälle 

und Erfahrungen in der Erstellung 

von Sanierungskonzepten, bzw. deren Umsetzung, 

eruiert werden. Die Qualität der eingeschalteten 

Berater in Bezug auf Krisenfälle fiel 

damit sehr differenziert aus. 

Die Qualifikationen der Berater wurden durchweg 

nicht im Sanierungsgutachten verdeutlicht. 

Auch eine präzise Formulierung des 

Auftragsumfangs war nur in fünf Gutachten 

festzustellen. Externe können sich somit über 

die Qualifikationen der eingeschalteten Berater 

und den Umfang des Sanierungsauftrags 

anhand des Konzepts oft nur unvollständig 

informieren. Aus Sicht der Autoren besteht 

damit Handlungsbedarf bei einer profunden 

Auswahl der Berater und der Dokumentation 

von Umfang, Intensität und Vorgehensweise 

der Untersuchungen im Gutachten. Auf diese 

Weise können die Entscheidungen einer weiteren 

Begleitung aus externer Sicht auf einer 

fundierten Grundlage getroffen werden. 

2. Grundsatz der Vollständigkeit 

und Aktualität 

Dieser Leitsatz bezieht sich auf die umfassende 

Beurteilung der wirtschaftlichen und finanziellen 

Situation im Unternehmen und seinem relevanten 

Umfeld. Festzustellen sind die wesentlichen 

Krisenursachen und der potenzielle 

Sanierungserfolg, unter ganzheitlicher Begutachtung 

der Stärken-Schwächen und Chancen- 

Risiken. Dabei soll die Analyse auf aktuellen 

und vollständigen leistungs- und finanzwirtschaftlichen 

Daten beruhen und für fachkundige 

Dritte eine sachgerechte, objektive 

und nachvollziehbare Beurteilung der Sanierungschancen 

ermöglichen. 

In der Untersuchung wurden die Gutachten auf 

notwendige Bausteine der Bestandsaufnahme im 

Unternehmen und seinem Umfeld, der Betrachtung 

der finanziellen Lage und empfohlene leis- 


Beitrag 

» Aus Sicht der 

Autoren besteht 

Handlungsbedarf 

Handlungsbedarf 

bei einer profunden 

Auswahl der Berater 

und der Dokumentation 

von Umfang, 

Intensität und Vorgehensweise 

der 

Untersuchungen 

im Gutachten. « 

497

498 

Beitrag 

» Es war auch 

zu erkennen, 

dass bei einigen 

Sanierungskonzepten 

komplette Inhaltsblöcke 

fehlten, … « 


tungs- und finanzwirtschaftlichen Sanierungsmaßnahmen 

hin untersucht. Die Vollständigkeit 

bei einem Gutachten geht immer mit der Aktualität 

der herangezogenen Datenlage einher. In 

dem Sample zeigte sich bei der Erfüllung dieses 

Grundsatzes ein sehr heterogenes Bild. Bei den 

abgeleiteten Planzahlen fehlten häufig wichtige 

Bestandteile, sodass ein vollständiges und 

integratives Planungssystem mit einer in sich 

abgestimmten Bilanz-, GuV- und Liquiditätsplanung 

und der Prognose verschiedenen Szenarien 

nur in acht von 15 Fällen vorlag. In einigen 

Fällen waren besonders die leistungswirtschaftlichen 

Untersuchungen unzureichend. 

So wurden Analysen zur Produkt-, Markt-, Lieferanten- 

und Kundenstruktur nicht durchgeführt 

und betriebswirtschaftliche Methoden bei den 

Prüfungen und Empfehlungen nicht eingesetzt. 

Dies erschien umso bedenklicher, da sich zeigte, 

dass eine intensive Analyse und Gestaltung des 

leistungswirtschaftlichen Programms für den 

späteren Sanierungserfolg von entscheidender 

Bedeutung war. Wir sehen hier durchaus einen 

positiven Zusammenhang bestätigt. 

In sieben Fällen wurde bei einer detaillierten 

Begutachtung des Geschäftsmodells mit empfohlenen 

Neugestaltungen auch ein Sanierungserfolg 

erreicht. Auch statistische Verfahren 

zeigen einen Unterschied zwischen den 

Gruppen, die den GoS 2 eingehalten bzw. nicht 

eingehalten haben und dem erzielten Sanierungserfolg 

oder -misserfolg. 

Nach Beratertypen wurde der Grundsatz der 

Vollständigkeit und Aktualität von den SB i. d. R. 

besonders gut eingehalten. Einschränkungen 

bei den leistungswirtschaftlichen Komponenten 

lagen bei den WP vor, die sich verstärkt auf 

das Zahlenmaterial mit einer Darstellung der 

Ist-Situation konzentriert haben. 

3. Grundsätze der Wesentlichkeit 

und der Angemessenheit 

Mit der Erfüllung des Grundsatzes der Wesentlichkeit 

wird die vorige Regel zur Vollständigkeit 

auf ein zweckmäßiges Datenvolumen eingeschränkt. 

Dies meint, dass sich das Gutachten 

auf wesentliche Risikotreiber und -segmente 

beschränken soll. Wichtige Inhalte sind hervorzuheben, 

damit sich ein fachkundiger Dritter 

anhand der Strukturierung des Konzepts 

einen schnellen Überblick über die Sanierungs- 

fähigkeit verschaffen kann. Dazu gehört auch 

ein komprimiertes Management Summary, das 

die wesentlichen Inhalte zusammenfasst. 

Bis auf drei Gutachten waren alle gut strukturiert 

und übersichtlich. Wiederum war jedoch 

zu erkennen, dass bei einigen Sanierungskonzepten 

komplette Inhaltsblöcke fehlten, 

insbesondere die leistungswirtschaftlichen 

Ist-Analysen und die dazugehörigen Sanierungsmaßnahmen 

wurden in diesen Fällen vermisst. 

Zudem fehlte z. T. eine intensive Aufarbeitung 

der Krisenursachen. Auch Planzahlen 

und Zusammenfassungen, die die Ergebnisse 

der Sanierungsanalyse zahlenmäßig abbilden 

und verdichten waren bei einigen Sanierungsgutachten 

nicht vorhanden. 

Eng im Zusammenhang mit den wesentlichen 

Untersuchungsmerkmalen steht der Detaillierungs- 

und Genauigkeitsgrad der Untersuchung. 

Dieser ist gem. dem Grundsatz der 

Angemessenheit an die Komplexität des Einzelfalls 

anzupassen. In drei Fällen wurden 

wesentliche Komponenten der Sanierungsanalyse 

nicht dem Komplexitätsgrad des Krisenfalls 

angemessen untersucht. Dieses Ergebnis 

wurde durch eine spätere Befragung der 

Analysten der Bank bestätigt. 

4. Grundsätze der Klarheit, 

Folgerichtigkeit und Flexibilität 

Die Grundsätze der Klarheit, Folgerichtigkeit 

und Flexibilität betreffen die Darlegung der 

Vorgehensweise bei der Sanierungsprüfung, 

die Argumentationskette bis hin zur endgültigen 

Sanierungsaussage und die Individualität 

des erarbeiteten Lösungskonzepts. 

Der Grundsatz der Klarheit wurde in den überwiegenden 

Fällen eingehalten. So wurden die 

Ausgangsprämissen dargelegt und die zugrundeliegenden 

Informationsquellen benannt. 

Problematisch war, dass in vier Fällen keine 

eindeutige Aussage zur Sanierungsfähigkeit 

in das Gutachten integriert wurde und diese 

abschließende Beurteilung erst nachgefordert 

werden musste. In drei dieser vier Fälle 

war eine Sanierung später nicht erfolgreich, 

sodass die Vermutung nahe liegt, dass eine 

klare negative Aussage zur Einschätzung 

der Sanierungsfähigkeit durch diese Berater 

vermieden wurde.

Die Folgerung der Sanierungsmaßnahmen aus 

den Krisenursachen wurde überwiegend eingehalten. 

Auffällig ist, dass Sanierungsberater 

ihre Argumentation i. d. R. von der leistungswirtschaftlichen 

Lage abgeleitet haben, während 

Wirtschaftsprüfer sich bei der Argumentation zur 

Herleitung der Sanierungsbeurteilung fast ausschließlich 

auf die finanzwirtschaftliche Seite mit 

der Sicherung des Eigenkapitals und der Liquidität 

stützten. In acht Fällen wurden keine Verfahren 

zur Abbildung der Unsicherheit unter 

anderem über Szenarioanalysen genutzt, was in 

der Situation einer Sanierung mit einem hohem 

Risikograd als nicht angemessen erschien. Eine 

Kapitaldienstrechnung wurde nur in einem Fall 

erstellt, obwohl dieses Instrumentarium gerade 

bei Banken als wichtiger Beurteilungsmaßstab 

gilt und ausschlaggebend für die Weiterbegleitung 

des Engagements sein kann. 

In der überwiegenden Zahl der Fälle wurde ein 

individuelles Lösungskonzept erarbeitet und 

es wurde auf den speziellen Krisenverlauf eingegangen. 

Die finanziellen Beiträge der Stakeholder 

und die rechtlichen und wirtschaftlichen 

Rahmenbedingungen wurden berücksichtigt. 

Bedeutsam erscheint jedoch, dass in acht Fällen 

verschiedene Profit Center nicht separat analysiert 

wurden und auch keine differenzierte 

Geschäftsfeldstrategie vorgeschlagen wurde. Es 

belegt, dass in den Untersuchungen der – gewiss 

oft prioritären – finanzwirtschaftlichen Komponente 

gegenüber der leistungswirtschaftlichen 

Analyse häufig ein zu hohes Gewicht beigemessen 

wurde. Dies wurde ebenfalls bei der Umsetzung 

der Sanierungsmaßnahmen deutlich. 

5. Grundsätze der Sicherstellung des 

Sanierungsmanagements und der 

Dokumentation 

Die Bestimmungen zur Sicherstellung des 

Sanierungsmanagements umfassen sowohl 

die Beschreibung des Umsetzungsprozesses 

mit der Einhaltung von Meilensteinen im Konzept 

als auch die spätere Realisierung der 

Maßnahmen durch verantwortliche interne 

oder externe Sanierer, inklusive der Gestaltung 

einer Sanierungsorganisation im Krisenunternehmen. 

Auch die Überwachung in der 

Sanierungsphase mit der Feststellung von Planabweichungen 

und ggf. der Einleitung von 

Maßnahmen zur Gegensteuerung sind wesentliche 

Bestandteile dieses Leitsatzes. 

Die Bedeutung der Einhaltung dieses Grundsatzes 

zeigt die Auswirkung auf den Sanierungserfolg. 

In allen sechs Fällen, in denen kein 

Sanierungserfolg zu verzeichnen war, wurde der 

Grundsatz der Sicherstellung des Sanierungsmanagements 

(GoS 8) nicht eingehalten. So wurden 

die Umsetzungen von Umstrukturierungen 

und Prozessneugestaltungen im Konzept nicht 

erläutert. Zudem wurden keine Vorschläge zur 

personellen Besetzung des Sanierungsteams 

gemacht und die Realisierungen der vorgeschlagenen 

Sanierungsmaßnahmen im Unternehmen 

nicht begleitet. Lenkungsausschüsse wurden 

bei diesen Krisenengagements ebenfalls nicht 

gebildet. In sechs anderen Fällen erfolgte dagegen 

eine (alleinige) Umsetzung durch den Berater, 

mit vollem Sanierungserfolg. 

Insgesamt zeigt sich abgeleitet aus dem Untersuchungssample 

ein Handlungsbedarf bei der 

Umsetzung der empfohlenen Sanierungsmaßnahmen. 

So sollten die eingesetzten Berater 

in die Realisierung ihrer empfohlenen Maßnahmen 

zumindest in einem intern/extern besetzten 

Sanierungsteam eingebunden werden, damit 

sich die Chancen einer erfolgreichen Restrukturierung 

erhöhen. Dabei kann in Abhängigkeit 

von den Führungsstrukturen im Sanierungsfall 

die alleinige Umsetzung oder zumindest die 

Begleitung des Managements durch einen Chief 

Restrukturing Officer (CRO) erfolgen. Bereits bei 

der Auswahl der Unternehmensberatung sollte 

auf diese Umsetzungseignung geachtet werden. 

Dazu zählen sowohl die fachlichen Qualifikationen 

als auch die persönlich-sozialen Kompetenzen 

und kommunikativen Fähigkeiten des 

eingesetzten Beraters. 

Auffällig war, dass in sieben von 15 Fällen das 

Beratungsunternehmen im Verlauf der eingeleiteten 

Sanierung ausgewechselt wurde. 

Die Erstberater wurden regelmäßig auf speziellen 

Kundenwunsch eingesetzt. Gründe für die 

später notwendigen Neubesetzungen waren ausnahmslos 

fachliche Defizite oder fehlende Realisierungen 

von Sanierungsmaßnahmen. In vier der 

sieben Krisenfälle wurde letztendlich Insolvenzantrag 

gestellt. Bei den restlichen drei Engagements 

hat sich die Krise in der Zwischenzeit deutlich 

verschärft und freie Mittel wurden vernichtet. 

Nur in einem Fall konnte durch eine Neubesetzung 

des Beraters die Sanierung letztendlich 

noch aufgefangen und zu einem Erfolg geführt 

werden. Somit wird deutlich, dass die Auswahl 


Beitrag 

» In allen sechs 

Fällen, in denen kein 


zu verzeichnen war, 

wurde der Grundsatz 

der Sicherstellung 

des Sanierungsmanagements 

(GoS 8) 

nicht eingehalten. « 

499

500 

Beitrag 

» Die Beachtung 

der Grundsätze 

ordnungsgemäßer 

Sanierungskonzepte 

(GoS) sorgt dafür, 

dass eine Sanierung 

umfassend und auf 

hohem Niveau sichergestellt 

wird. « 


des Beraters durch die Empfehlungen sanierungserfahrener 

Partner unterstützt werden sollte. Der 

Grundsatz der Dokumentation beschreibt die 

strukturierte Erfassung des Arbeitsergebnisses in 

Form eines schriftlichen Gutachtens und wurde 

im Wesentlichen eingehalten. 

V. Zusammenfassung 

Grundhypothese dieser Analyse war, dass die 

Einhaltung der GoS den Sanierungserfolg positiv 

beeinflusst. Sanierungskonzepte dienen aus 

agency-theoretischer Sicht zur Aufhellung der 

Datenlage in einer verstärkt durch Informationsasymmetrien 

geprägten Situation der Krise. 

Diese Gutachten versuchen auf objektiver Basis 

die Sanierungsfähigkeit und eines Unternehmens 

einzuschätzen. Bei dieser Beurteilung ist 

eine hohe Qualität der Prüfung unter Einhaltung 

bestimmter Grundsätze sicherzustellen. 

Auch wenn damit noch keine grundsätzliche 

Tendenz abgeleitet werden kann, so lässt sich 

jedoch aus der Deskription der untersuchten 

Fälle eine Abhängigkeit zwischen der Einhaltung 

der GoS insgesamt und dem Sanierungserfolg 

bzw. der guten Einhaltung der 

GoS durch spezialisierte Sanierungsberater 

erkennen, wie Abb. 2 zeigt. Diese Strukturen 

würden sich bei größeren Fallzahlen vermutlich 

noch intensiver herausbilden. 

Im Ergebnis wurden die GoS insgesamt bei 

sieben Beratungen durchgängig eingehalten. In 

sechs Fällen konnte damit ein nachhaltiger wirtschaftlicher 

Erfolg erzielt werden. Weiter zeigte 

sich aus der Deskription, dass sich die Einhaltung 

des GoS 2 „Grundsatz der Vollständigkeit 

Abbildung 2: Sanierungserfolg/ 

-misserfolg und GoS-Einhaltung 

insgesamt 

Anzahl 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

1 

6 

GoS Einhaltung 

trifft gut zu 

ja nein 

Eingehalten durch 

Sanierungsberater 

1 


trifft mittelmäßig zu 

5 

2 


trifft schlecht zu 

und Aktualität“ und des GoS 8 „Grundsatz der 

Sicherstellung des Sanierungsmanagements“ als 

erfolgskritisch für den Turnaround erwiesen. 

Es lassen sich damit drei wesentliche Faktoren 

für die positive Einflussnahme auf den Erfolg 

einer Sanierung aus der empirischen Analyse 

erkennen: 

ß 

ß 

ß 

Die Qualität des eingesetzten Sanierers 

weist eine hohe Korrelation zum Erreichen 

des wirtschaftlichen Turnaround eines Unternehmens 

auf. Bei der Auswahl sollten Krisenunternehmen 

die Erfahrungen von spezialisierten 

Beratungen nutzen. Damit kann 

i. d. R. ein späterer Beraterwechsel vermieden 

werden. Es sollten nur auf Sanierungen 

spezialisierte Coaches beauftragt werden. 

Eine durchgeführte hierarchische Clusteranalyse 

aufgrund ähnlicher Variablenausprägungen 

bestätigte, dass zwei Gruppen im 

Sample existieren, die sich voneinander im 

Hinblick auf die Spezialisierung auf Sanierungen 

deutlich unterschieden. Die spezialisierten 

Berater konnten im Ergebnis höhere 

Erfolge erzielen als die nicht primär auf 

Sanierungsfälle eingestellten Akteure. 

Im Rahmen der Beurteilung von Sanierungsgutachten 

ist aus Bankensicht insbesondere 

auf eine detaillierte Analyse der leistungswirtschaftlichen 

Unternehmenslage und 

der abgeleiteten empfohlenen Maßnahmen 

zu achten, denn diese bestimmen den 

Sanierungserfolg erheblich (GoS 2). Dabei 

kann das Branchenwissen der Berater helfen, 

um das Geschäftsmodell schnell und detailliert 

zu erfassen. Die finanzwirtschaftliche 

Seite und das künftige Reporting sind weitere 

wesentliche Rahmenbedingungen, die 

begleitend zu erfüllen sind. 

Insbesondere die Umsetzung der Maßnahmen 

aus dem Konzept ist erfolgsbestimmend. 

Aus diesem Grund sollte schon bei der Beauftragung 

eines Beraters auf die Umsetzungseignung 

geachtet werden und der Sanierungsauftrag 

die personelle Besetzung der 

Realisierung mit umfassen. Selbst wenn das 

Management krisenfest erscheint, so ist das 

operative Geschäft weiterzuführen und darf 

durch die vielen neuen Sanierungsaufgaben 

nicht belastet werden. Um eine hohe Turnaround-Chance 

zu wahren, sollte im Unternehmen 

eine (zeitlich begrenzte) Sanierungsorganisation 

installiert werden (GoS 8).

Die Beachtung der Grundsätze ordnungsgemäßer 

Sanierungskonzepte (GoS) sorgt 

dafür, dass eine Sanierung umfassend und 

auf hohem Niveau sichergestellt wird. Auf 

diese Weise kann letztendlich ein optimales 

Sanierungsergebnis erreicht werden. 

Das Sanierungsgutachten ist ein insgesamt 

PRAXISTIPPS 

• 

• 

• 

ein wichtiger Baustein im Sanierungsprozess. 

Von Bedeutung für den Turnaround ist 

besonders, dass die Analysen im Sanierungskonzept 

vollständig erfolgen und die empfohlenen 

leistungswirtschaftlichen Maßnahmen 

auch durch ein Sanierungsteam in die Praxis 

umgesetzt werden. £ 

The Value Company 

Kai Pfersich 

www.TheValueCompany.de 


Beitrag 

Auswahl einer qualifizierten Sanierungsberatung durch die Krisenfirma. Ein späterer Beraterwechsel erschwert die Sanierung 

eminent. 

Wichtig ist die leistungswirtschaftliche Analyse, die neben der finanzwirtschaftlichen Gestaltung einen großen Stellenwert 

im Sanierungskonzept einnehmen sollte. 

Die Umsetzbarkeit von Sanierungsmaßnahmen durch die involvierten Personen sollte bereits im Vorfeld eruiert und die 

personelle Besetzung des Sanierungsteams frühzeitig festgelegt werden. 

Die Zeit ist reif. 

Reif für ein Buch über 

die Zukunft ... 

Kunden sind oft unzufrieden, Bankmitarbeiter häufig 

frustriert und in den Medien wird die Arbeit der Banken 

pauschal und negativ beurteilt. Die traditionelle Kunde- 

Bank-Beziehung ist dabei, sich aufzulösen; jeden Tag 

ein wenig mehr. Aus allen Perspektiven ist zu erkennen: 

Banken und Kunden können nur dann zu einer Partnerschaft 

finden, wenn Banken radikal umdenken – ihre 

Kunden auch. Schritt für Schritt entwickelt der Autor das 

Modell . Er erläutert Voraussetzungen 

und Erfolgsfaktoren für dessen Umsetzung in der 

Bank. Dieses Buch ist eine Provokation, eine Aufforderung 

zur Diskussion, es ist ein Anfang. In der Perspektive 

entsteht eine gewinnbringende Beziehung für alle Beteiligten: 

die Zukunft der Banken. 

ISBN 978-3-86556-182-4 

220 Seiten 

€ 44,00 

Erhältlich im 

Buchhandel 

Kapitel 3.1 

zum kostenlosen 

Download: 

www.TheValue 

Company.de 

501

502 

Beitrag 

» Erfolgs/Margen 

druck sowie ambitionierte 

Vertriebsziele 

lassen Vertriebsmitarbeiter 

„erfi nderisch“ 

werden. « 



Neue Manipulationspraktiken in 

modernen Vertriebskanälen 

Diversifi zierte Vertriebsaktivitäten verursachen vielfach (noch) verkannte 

Manipulationsgefahren. 

Autor: 

Peter Zawilla, Geschäftsführer der FMS 

Fraud Management and Services GmbH, 

Bielefeld, Mitglied im Arbeitskreis 

„Abwehr wirtschaftskrimineller 

Handlungen in Unternehmen“ des 

Deutschen Institutes für Interne 

Revision e. V. sowie der Revisionsleiter 

einer deutschen Genossenschaftsbank. 

1 Die gesetzliche Grundlage eines Handelsvertreters 

ist in den §§ 84 ff . Handelsgesetzbuch (HGB) 

geregelt. 

2 Für den Vertrieb von Produkten aus dem Passivbereich 

durch freie Vermittler besteht das Risiko 

im Wesentlichen in der Haftung für eine ggf. 

nicht anleger- und objektgerechten Beratung. 

I. Einleitung 

w In Zeiten des zunehmenden Erfolgs- bzw. 

Margendrucks und der Öff nung des europäischen 

Bankenmarkts versuchen Kredit ins titute, 

über neue / zusätzliche Vertriebs kanäle bisher 

nicht erschlossene Marktpotenziale für Finanzdienstleistungsprodukte 

zu aktivieren. 

Ein wichtiger Faktor ist in diesem Zusammenhang 

die Zusammenarbeit mit externen 

Kooperationspartnern. Zumeist handelt es 

sich hierbei um Unternehmen, die ebenfalls 

im Finanzdienstleistungssektor tätig sind, insbesondere 

Versicherungen sowie Bausparkassen. 

Allerdings gehen manche Banken mittlerweile 

zunehmend dazu über, mit anderen 

Dienstleistungspartnern bankfremder Branchen 

(z. B. Reisebüros, Mineralölkonzerne oder 

Fast-Food-Ketten) Kooperationen einzugehen. 

Vornehmliches Ziel dieser zusätzlichen bzw. 

ergänzenden Vertriebskanäle ist dabei immer, 

den eigenen (Provisions-)Ertrag zu steigern, 

neue Plattformen zur Neukundengewinnung 

zu generieren sowie gleichzeitig die Kosten 

des internen Personalaufwands durch Verlagerung 

von Vertriebsaktivitäten auch auf externe 

Stellen zu optimieren. Bei zahlreichen Finanzdienstleistern 

ist es mittlerweile gelebte Praxis, 

Teile des eigenen Produktvertriebs in die Hände 

von i. d. R. freiberufl ich tätigen Handelsvertretern 

1 zu legen. Inwieweit diese sog. freien 

Handelsvertreter dann auch wirklich „frei“ sind, 

bzw. unabhängig agieren können, wird im Verlauf 

dieses Beitrags noch näher beleuchtet. 

Die größte Gefahr bei einem Vertrieb durch 

Dritte besteht grundsätzlich darin, dass es 

deren oberste Motivation ist, provisionsträchtige 

Produkte „an den Kunden zu bringen“, d. h. 

zu verkaufen, und die Eignung der Kunden 

bzw. der Produkte füreinander oftmals nur von 

nachgeordneter Bedeutung ist. Dies stellt insbesondere 

bei der Vermittlung von Krediten 

ein großes Risiko dar, da die Vermittler der 

Bank lediglich die relevanten Unterlagen für 

den Finanzierungswunsch des Kunden zuführen, 

die eigentliche Entscheidung über die Kreditgewährung 

aber letztlich von einem Bankmitarbeiter 

getroff en wird, der sich in vielen 

Fällen zu unkritisch auf die Aussagen über den 

Kunden und die Vorauswahl/-prüfung des Vermittlers 

verlässt 2 . Zudem handelt es sich bei 

den als freie Handelsvertreter tätigen Vermittlern 

teilweise um ehemalige Mitarbeiter ggf. 

sogar um ehemalige unmittelbare Kollegen des 

Entscheidungsträgers. Dies kann dazu führen, 

dass der Entscheidungsträger „aus alter Verbundenheit“ 

eine positive Begleitung des Kreditwunschs 

des Kunden durch den Vermittler 

impliziert und den Kredit ohne die erforderliche 

eigene kritische Kreditwürdigkeitsprüfung 

genehmigt. 

Angesichts der o. g. Rahmenbedingungen ist 

nicht immer auszuschließen, dass seitens der 

Verantwortungsträger innerhalb von Kreditinstituten 

sowie von deren Kooperationspartner 

mind. bis zu einem gewissen Punkt 

der Einsatz von „fragwürdigen“ (freien) Vertriebsmitarbeitern 

/ Vermittlern sowie deren 

„grenzwertige“ Vorgehensweise im Vertrieb 

toleriert wird. Dies geschieht off enbar mit der 

Absicht, sowohl ambitionierte Unternehmens- 

als auch persönliche Ziele zu erreichen bzw. zu 

übertreff en. 

Vor diesem Hintergrund stehen die Internen 

Revisionen und abhängig von Größe 

bzw. Branche auch interne Kontrollinstanzen 

der Kooperationspartner vor einer in diesem 

Umfang bisher nicht gekannten Herausforderung. 

Nach Maßgabe der Mindestanforderungen 

an das Risikomanagement (MaRisk),

AT 4.4 Rdn. 3, der BaFin hat die Interne Revision 

„risikoorientiert und prozessunabhängig 

die Wirksamkeit und Angemessenheit 

des Risikomanagements im Allgemeinen, 

des internen Kontrollsystems im Besonderen 

sowie die Ordnungsmäßigkeit grundsätzlich 

aller Aktivitäten und Prozesse zu 

prüfen und zu beurteilen, unabhängig davon, 

ob diese ausgelagert sind oder nicht“. Dabei 

bleibt der Absatz BT 2.1 Rdn. 3 der MaRisk 

(wesentliche Auslagerungen) hiervon unberührt. 

Ob die Nutzung eines modernen, externen 

Vertriebskanals eine wesentliche Auslagerung 

darstellt, muss jedes Kreditinstitut mittels 

einer institutsspezifischen Risikoanalyse selbst 

bestimmen. 

Eine wesentliche Herausforderung für die 

Interne Revision besteht in einer risikoorientiert 

und prozessunabhängigen Prüfung dieser 

modernen Vertriebsstrukturen. Dies gilt insbesondere, 

wenn die Geschäftsleitung die Vertriebskanäle 

als nicht wesentlich einstuft. Da es 

sich bei Kooperationspartnern i. d. R. um externe 

Mitarbeiter handelt, müssen neue Wege gefunden 

werden, um eine möglichst effiziente, risikoorientierte 

und ressourcenschonende Prüfung 

in diesem Bereich durchführen und ihrer 

Verpflichtung 3 gerecht zu werden. Als wesentliche 

Voraussetzung müssen bereits in den Rahmenverträgen 

entsprechende Informations 

und Prüfungsrechte vereinbart sein 4 . 

II. Überblick über die verschiedenen 

Vertriebskanäle/-strukturen 

In den letzten Jahren haben Kreditinstitute 

nicht nur zahlreiche neue Produkte für ihre 

Direktvertrieb 

über das eigene 

Geschäftsstellennetz 

Telefonvertrieb 

(„Directbanking“) 

Kunden entwickelt, sondern gleichzeitig 

auch immer diversifiziertere Vertriebswege 

erschlossen. Dabei tragen die Banken sowohl 

ihrer kontinuierlich gewachsenen Vertriebsorientierung 

insgesamt als auch dem Umstand 

Rechnung, dass die Kunden im Zeitalter des 

Internets auch zunehmend bereit sind, Bankgeschäfte 

direkt mittels Online-Banking abzuwickeln 

und sich auch außerhalb der Bankräume 

beraten zu lassen. Abb. 1 zeigt die 

verschiedenen Kanäle/Plattformen, über die 

Kreditinstitute mittlerweile ihre Vertriebsaktivitäten 

vornehmen. 

Auf die einzelnen Formen und Besonderheiten 

sowie auf mögliche Risiko-/Gefährdungspotenziale 

für Manipulationen und dolose 

Handlungen der dargestellten Vertriebskanäle 

/ -plattformen wird im Folgenden näher 

eingegangen. 

1. Direktvertrieb über das 

eigenen Geschäftsstellennetz 

des Kreditinstituts 

Hierbei handelt es sich um den klassischen 

Vertriebsweg eines Kreditinstituts mit einem 

Geschäftsstellennetz. Beim Direktvertrieb sind 

grundsätzlich nur eigene Mitarbeiter und 

interne Vertriebsstrukturen involviert, die durch 

geeignete Prüfungsmaßnahmen und -routinen 

angemessen abgedeckt werden können. 

Dennoch sollte das Interne Kontrollsystem 

(IKS) in den Geschäftsstellen durch die Interne 

Revision risikoorientiert, regelmäßig und sorgfältig 

geprüft werden (z. B. durch System- und 

Prozessprüfungen). Gerade im Zeitalter des 

Profitcenterdenkens auf Geschäftsstellenebene 

gehen manche Geschäftsstellen bzw. 

Abbildung 1: Übersicht über die einzelnen Vertriebskanäle/-plattformen 

Vertriebskanäle/-plattformen von Kreditinstituten/Finanzdienstleistern 

„Mobiler Vertrieb“ 

Vertrieb 

über/mit 

Kooperationspartner(n) 

Vertrieb über 

„freie“ Finanzberater/Vermittler(Handelsvertreter) 

» Teilweise 


Beitrag 

nutzen ehemalige 

Mitarbeiter „alte 

Verbundenheit“ aus, 

und /oder EntscheiEntscheidungsträgertolerieren „grenzwertige“ 

Vorgehensweisen. Vorgehensweisen. « 

3 Vgl. hierzu ausführlich Helfer, Banken-Times 

4 / 2008 S. 13 f. 

4 Entsprechende Auskunfts- und Prüfungsrechte 

sowie Kontrollmöglichkeiten sind gesetzlich 

vorgeschrieben, sofern es sich um eine Auslagerung 

von Aktivitäten und Prozesse i. S. des § 25 a 

Absatz 2 Kreditwesengesetz (KWG) handelt. 

Vertrieb von 

Bankprodukten 

über die 

VertriebsplattformenbranchenfremderUnternehmen 

Vertrieb von 

„Nicht-Bankprodukten“ 

über 

bankeigene 

Vertriebskanäle 

oder Servicegesellschaften 

503

504 

Beitrag 

» Eine wesentliche 

Herausforderung 

für die Interne Revision 

besteht in einer 

risikoorientierten 

und prozessunabhängigen 

Prüfung 

der modernen Vertriebsstrukturen. 

« 

5 Vgl. hierzu ausführlich Altenseuer/Zawilla, 

Banken-Times 2 / 2008 S. 6 ff. 

6 Vgl. hierzu ausführlich Zawilla, Banken-Times 

6/2007 S. 21 ff. 

7 I. d. R. erfolgt in diesem Zusammenhang keine 

Rückforderung des hierfür dem verantwortlichen 

Vertriebsmitarbeiter zuvor bereits gewährten 

variablen Gehaltsbestandteils. 

8 Vgl. BaFin-Jahresbericht 2007, S. 145. 

9 Vgl. BaFin-Jahresbericht 2007, S. 145 f. 


deren Mitarbeiter dazu über, im Provisions- 

bzw. volumen-/margengesteuerten Geschäft 

Zielwerte 5 bzw. Zielwerterreichungen 6 zu 

manipulieren sowie Finanzdienstleistungsprodukte 

an Kunden zu verkaufen, die nicht 

deren Anlagementalität entsprechen (nicht 

anleger- und objektgerechte Beratung). Die 

Erträge der eigenen Vertriebseinheit werden 

hierdurch zwar zunächst gesteigert und die 

eigene Position im innerbetrieblichen Vertriebswettbewerb 

sowie in Einzelfällen auch 

die leistungsabhängige Gehaltskomponente 

verbessert. Im weiteren Zeitverlauf führt dies 

allerdings nahezu zwangsläufig dazu, dass 

die Risikokosten durch Rückabwicklung von 

Geschäften aufgrund von Kundenbeschwerden 

ansteigen 7 . 

2. Telefonvertrieb („Directbanking“) 

Viele Kreditinstitute sind in den letzten Jahren 

dazu übergegangen, neben ihrem Geschäftsstellennetz 

auch einen Telefon-Direktvertrieb 

als zusätzliches Vertriebsstandbein aufzubauen. 

Die meisten Banken bedienen sich 

dabei sog. Callcenter. Manche Banken haben 

diesen Bereich in eigene Servicegesellschaften 

bzw. am Markt ausgelagert. Einige Kreditinstitute 

betreiben das Telefonbanking-Geschäft 

aber auch in Eigenregie im Haus. 

Unabhängig davon, welche Variante einzeln 

oder in Kombination gewählt wurde, hat die 

Interne Revision auch diesen Vertriebsweg 

risikoorientiert zu prüfen. Hierbei kommt 

es vor allem darauf an, dass unter Beachtung 

datenschutzrechtlicher Vorgaben alle telefonisch 

mit den Kunden getroffenen Vereinbarungen 

nachvollziehbar dokumentiert bzw. 

aufgezeichnet werden. Für die Interne Revision 

grenzt es oft an einen Spagat, hier aussagekräftige 

Prüfungen durchzuführen. 

Analog zum klassischen Geschäftsstellenvertrieb 

hat auch beim Telefonvertrieb die 

Wirtschaftlichkeit (Profitcenter) oberste Priorität. 

Die Mitarbeiter eines Callcenters (sog. 

„Call Center Agents“) werden bei geringer 

Grundvergütung zumeist nach Vertriebserfolg 

entlohnt. Gleichzeitig kann die „Taktzahl“ 

(d. h. die Zahl der geführten Pflichtgespräche 

pro Tag) sehr hoch angesetzt sein. Das Zeitfenster 

für erfolgreiche Abschlüsse ist dann 

entsprechend klein. In der Folge kann es zu 

fragwürdigen Abschlusspraktiken kommen, 

um schnelle Abschlusserfolge und damit 

Provisionserträge zu generieren. Diese Praxis 

ist oft erst zeitversetzt durch eine erhöhte 

Reklamationsquote seitens der Kunden 

erkennbar. Die Interne Revision steht hier vor 

der ambitionierten Aufgabe, Prüfroutinen zu 

entwickeln, welche ein möglichst frühzeitiges 

Erkennen derartiger unzulässiger Praktiken 

ermöglicht. 

Die BaFin betrachtet das sog. Cold Calling als 

„unzumutbare Beeinträchtigung der Privatsphäre 

und Entscheidungsfreiheit des Anlegers“ 

8 . Sie hat in 2007 im Rahmen der jährlichen 

Prüfungen nach dem Wertpapierhandelsgesetz 

(WpHG) durch die Wirtschaftsprüfer entsprechende 

Schwerpunktprüfungen durchführen 

lassen und beabsichtigt, dies auch in 2008 

beizubehalten 9 . 

3. „Mobiler Vertrieb“ 

Eine weitere Vertriebsvariante ist der Einsatz 

von Bankmitarbeitern im Außendienst. 

Dabei werden Kunden bewusst außerhalb 

der Geschäftsräume der Bank bei sich zu 

Hause oder in ihrem Unternehmen aufgesucht. 

Dies lohnt sich allerdings zumeist nur 

im Firmenkundengeschäft sowie bei vermögenden 

Privatkunden. Ausschlaggebend hierfür 

ist der prognostizierte Umsatz bzw. Ertrag 

pro Kunde. Kreditinstitute sind bereit, diesen 

„außer Haus-Service“ ab einer bestimmten 

Benchmark anzubieten. Das Ertragspotenzial, 

resp. Gefährdungspotenzial für Manipulationen, 

ist bei diesem Vertriebsweg als hoch 

einzustufen, insbesondere weil im Marktsegment 

Private Banking / Private Wealth Management 

das (Vertrauens-)Verhältnis zwischen 

Vertriebsmitarbeiter und Kunde oftmals 

langjährig gewachsen und sehr persönlich 

ist. Gerade deswegen sollte die Interne Revision 

auf diesen Vertriebskanal ein besonderes 

Augenmerk richten. In Abhängigkeit von 

Intensität und Ausprägung mobiler Vertriebsaktivitäten 

ist es wichtig, eine gesunde Balance 

zwischen Risikoorientierung und Ressourcenausschöpfung 

zu finden. 

4. Vertrieb mit Kooperationspartnern 

Dieser Vertriebszweig wird von den Banken 

als hoch profitabel angesehen, da hierdurch

ohne eigene, hohe Personalkosten (Neu-) 

Kunden, Einlagen, Provisionserträge usw. 

generiert werden können. Ebenso interessant 

sollte dieser Bereich aber auch für die 

Interne Revision sein. Gerade im Umfeld von 

Kooperationspartnern und deren Abschlüssen 

im Namen des Kreditinstituts bestehen 

keine/kaum Prüfungsmöglichkeiten der 

Internen Revisionen, sofern diese nicht 

in Kooperationsverträgen / Vertriebsvereinbarungen 

ausdrücklich verankert wurden. Der 

bereits in der Einleitung dieses Artikels zitierte 

MaRisk Absatz AT 4.4 Rdn. 3 trifft aber gerade 

auf solche Konstellationen zu. Dies stellt eine 

besondere Herausforderung und nicht selten 

auch ein Spannungsfeld für die Internen Revisionen 

dar. Einerseits sollte diesen Geschäften 

sinnvoller Weise besondere Beachtung 

geschenkt werden, andererseits ist der Handlungsspielraum 

oftmals sehr eingeschränkt, 

da es sich bei den Vertriebsmitarbeitern der 

Kooperationspartner nicht um bankeigene 

Mitarbeiter mit entsprechenden direkten 

(arbeits-)rechtlichen Disziplinarmöglichkeiten 

seitens der Bank handelt. 

5. Vertrieb über „freie Finanzberater“/ 

Handelsvertreter 

Immer häufiger gehen Kreditinstitute dazu 

über, zusätzlich zu den o. g. klassischen Vertriebskanälen 

auch sog. „freie Finanzberater“ 

für ihren Vertrieb einzusetzen. Diese Variante 

wird vorzugsweise bei der Neukundengewinnung 

sowie bei der Aktivierung von bisher 

wenig Ertrag bringenden Bestandskunden 

eingesetzt 10 . Bei diesen freien Finanzberatern 

handelt es sich um Handelsvertreter 

gem. HGB 11 , sodass diese kein arbeitsrechtliches 

Vertragsverhältnis mit der Bank besitzen 

und kein direktes Gehalt beziehen. 

Vielmehr schließen diese Berater einen Vermittler- 

oder Handelsvertretervertrag mit der 

Bank und werden ausschließlich auf Provisionsbasis, 

bezahlt. Diese freien Finanzberater 

erhalten in unterschiedlichem Maße auch 

(eingeschränkten) Zugriff auf die EDV-Systeme 

sowie relevante Kundendaten des Kreditinstituts 

12 . Ein wesentliches Problemfeld stellt 

die Auswahl dieser Personen dar, die i. d. R. 

nicht den (strengen) Einstellungskriterien für 

eigene Mitarbeiter unterliegen. In der Praxis 

kam es sogar schon vor, dass ein Kreditinstitut 

einen freien Finanzberater beschäftigt, der 

zuvor wegen Unregelmäßigkeiten bei einem 

anderen Konzernunternehmen außerordentlich 

gekündigt worden war. 

6. Nutzung von Vertriebsplattformen 

branchenfremder Unternehmen 

Eine weitere Variante stellt der Vertrieb von 

Bankprodukten über die Vertriebsplattformen 

branchchenfremder Unternehmen / Kooperationspartner 

(z. B. Reisebüros) bzw. die Neukundengewinnung 

in Zusammenarbeit mit 

branchenfremden Partnern (z. B. Fast-Food- 

Ketten) dar, wobei in diesen Fällen die zuvor 

geschilderten Herausforderungen für die 

Interne Revision der Bank ähnlich gelagert 

sind wie bei Kooperationspartnern aus der 

Finanzdienstleistungsbranche. 

7. Vertrieb von „Nicht-Bankprodukten“ 

über bankeigene Vertriebskanäle 

Einige Finanzdienstleistungsunternehmen 

gehen mittlerweile sogar noch über den Vertrieb 

sog. Allfinanzprodukte hinaus und verkaufen 

über ihre eigenen Vertriebskanäle 

– teilweise auch in Verbindung mit eigenen 

Produkten – branchenfremde Produkte (z. B. 

Reisedienstleistungen) bzw. gründen hierfür 

eigene Servicegesellschaften. Eine deutsche 

Großbank betreibt z. B. in Berlin als Pilotprojekt 

eine „Bankfiliale der Zukunft“, in der testweise 

neue / innovative Bankprodukte und 

zudem in einem Teilbereich der Bankräumlichkeiten 

neben der geschäftlichen Tätigkeit einer 

Bankfiliale auch andere Produkte des täglichen 

Gebrauchs (Trendshop) zum Verkauf angeboten 

werden. Zusätzliche Risiken liegen hierbei 

in den klassischen Problemfeldern des 

Einzelhandels (insbesondere Diebstahl, Unterschlagung) 

sowie im Einsatz von bankseitig 

nicht ausreichend geschultem Personal für den 

Vertrieb von Bankprodukten, wodurch auch ein 

Reputationsproblem entstehen kann. 

III. Typische Betrugs- und 

Manipulationsmuster 

Die dargestellten zusätzlichen Vertriebskanäle 

/plattformen und zahlreiche Schnittstellen 

zwischen dem Kreditinstitut und 

den Kooperationspartnern bieten nahezu 

zwangsläufig auch „Einfallstore“ bzw. beson 


Beitrag 

» TelefonDirekt 

vertrieb mit fragwürdigenAbschlusspraktiken 

führt zu 

erhöhten Reklamationsquoten 

– sog. 

Cold Calling ist 

Prüfungsschwerpunkt 

der BaFin. « 

10 I. d. R. handelt es sich dabei um Einprodukt- 

nutzer. 

11 Vgl. §§ 84 ff. HGB. 

12 Die Einwilligung des Kunden ist erforderlich. 

505

506 

Beitrag 

» Den Manipulations, 

Betrugs 

und Unterschla 

gungsfantasien von 

Bankmitarbeitern 

und Kooperations 

partnern/Vermitt lern sind keine 

Grenzen gesetzt. « 

13 Entweder erhält er ohnehin eine Zugriffsberechtigung 

auf die kundenbezogenen Systeme der 

Bank oder er erschleicht sich diese ungerechtfertigt 

durch die missbräuchliche Nutzung einer 

Benutzerberechtigung eines Bankmitarbeiters. 

14 Weitere Manipulationsmuster und Schadensfälle 

im vermittelten Kreditgeschäft vgl. Zawilla, 

in: Kaup / Schäfer-Band / Zawilla (Hrsg.), Unregelmäßigkeiten 

im Kreditgeschäft, 2005, S. 230 ff. 

(293 ff.). 


dere Gefährdungspotenziale für Manipulationen/Unregelmäßigkeiten 

sowie dolose 

Handlungen durch bankinterne und /oder 

externe Täter. Diese ergeben sich aus der 

besonderen Dreieckskonstellation Bank 

– Kooperationspartner/freier Vertriebsmitarbeiter 

– Kunde. 

Als mögliche Ansatzpunkte für Manipulationen 

und Unregelmäßigkeiten kommen 

dabei besonders folgende Aspekte in Betracht: 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

Provisionsabsprachen zwischen Bankmitarbeitern 

und Kooperationspartner bzw. 

freien Vermittlern. Z. B. wird ein Geschäft, 

für das ein Bankmitarbeiter selbst keine 

Abschlussprovision erhält, an den Mitarbeiter 

des Kooperationspartners weitergegeben; 

dieser erhält für das eingereichte 

Geschäft eine Vermittlungs-/Abschlussprovision, 

die er mit dem Bankmitarbeiter 

teilt. 

Provisionsabrechnungsbetrug durch 

Mitarbeiter und /oder Vertreter von Kooperationspartnern 

bzw. freien Vermitt- 

lern / Finanzberatern. 

Unterschlagung von zur Weiterleitung 

und Vermögenslage an die Bank angenommenen 

Kundengeldern, häufig 

einhergehend mit der Fälschung von 

Anlagebestätigungen für die Kunden 

auf Briefpapier oder Formularen des 

Finanzdienstleistungsunternehmens. 

Durch Vermittler (Kooperationspartner) 

angebahnte Geschäfte, bei denen der Vermittler 

die Legitimationsprüfung des 

Kunden selbst vornimmt und kein direkter 

Kontakt zwischen der Bank und dem Kunden 

besteht. 

Bankmitarbeiter oder Vermittler setzen 

sich selbst oder eigene nahestehende Dritte 

als Begünstigte von Kapitallebensversicherungen 

bzw. Bausparverträgen von 

Kunden ein. 

Vermittlung des Verkaufs und der Finanzierung 

von „Schrottimmobilien“ durch Kooperationspartner 

und /oder freie Vermittler. 

Einreichung vollständig oder teilweise 

gefälschter Legitimations, Bonitäts 

und/oder Objektunterlagen durch Dritt- 

bzw. Untervermittler, Übergabe der Unterlagen 

an Kooperationspartner, Abruf der 

Geldmittel via Internetbanking durch eine 

zentrale Stelle (u. a. durch Übergabe der 

ß 

ß 

ß 

Internetbankingunterlagen vom Kunden 

an den Vermittler). 

Missbrauch bestimmter Bankprodukte 

zum Kredit- bzw. Provisionsbetrug (z. B. 

Spezialkredite). 

Missbräuchliche Verwendung der Daten 

von Bankkunden, auf die der Mitarbeiter 

eines Kooperationspartners z. B. aufgrund 

seines Arbeitsplatzes innerhalb der 

Geschäftsräume der Bank Zugriff hat 13 . 

Besondere bzw. auffällige Beziehungen 

(Freundschafts-, Verwandtschafts- und/oder 

wirtschaftliches /gesellschaftliches Abhängigkeitsverhältnis) 

zwischen Bankmitarbeitern 

und Mitarbeitern von Kooperationspartnern 

bzw. freien Vermittlern, die die 

Integrität bzw. Neutralität beinträchtigen. 

Die folgenden Praxisfälle 14 resultieren aus den 

o. g. oder ähnlichen Konstellationen: 

Praxisfall 1 „Manipulation der Zielwerterreichung 

und Provisionsabsprachen zwischen 

Bankmitarbeiter und einem Mitarbeiter 

eines Kooperationspartners“: 

In einem Kreditinstitut werden vorab Volumenzahlen 

/ Zielvereinbarungen mit dem 

Kooperationspartner – in diesem Fall eine 

Bausparkasse – geschlossen. Alle beauftragten 

Mitarbeiter der Bausparkasse (hier: 

freie Handelsvertreter nach HGB) arbeiten 

gemeinsam an der Erreichung dieser Ziele. 

Bei Zielerreichung oder sogar Übererfüllung 

werden vom Kreditinstitut am Jahresende 

zusätzliche Prämien (Superprovisionen) 

zu den vereinbarten Provisionen pro Einzelgeschäft 

ausgeschüttet. Die Vertreter / Vermittler 

des Kooperationspartners reichen 

ihr akquiriertes Baudarlehensgeschäft über 

das Geschäftsstellennetz des Kreditinstituts 

ein. Die eingereichten Anträge werden von 

Darlehensberatern der Bank direkt in den 

Geschäftstellen geprüft und in die EDV-Systeme 

der Bank eingegeben. 

Daneben haben auch die Geschäftsstellen 

eigene Volumenziele im Bereich Baufinanzierungen. 

Diese müssen durch eigene 

Abschlüsse erreicht werden. Die Baufinanzierungsberater 

des Kreditinstituts sind angehalten, 

nicht von ihnen selbst erzielte Kreditabschlüsse 

bei der systemseitigen Eingabe als 

Vermittlerdarlehen zu kennzeichnen. Unter

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Heidelberg GmbH 

Plöck 32a, 69117 Heidelberg 

Fax: 0 62 21/ 6018 63 

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Internet: www.FC-Heidelberg.de 

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Neue regulatorische 

Offenlegungspflichten 

für Kreditinstitute 

€ 83,– 

Bankenhaftung bei 

Immobilienanlagen 

17. Auflage 

€ 49,– 

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Seminare zu diesen und 

vielen weiteren Themen 

sowie weitere Bücher 

finden Sie unter 

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Neue regulatorische 

Offenlegungspflichten 

für Kreditinstitute 

Qualitative und quantitative SolvV-Vorgaben 

• Umsetzungshinweise • Interne/externe Prüfungen 

Die 3 H’s der Offenlegung 

Karl-Heinz Hillen (Hrsg.) 

Bundesbankdirektor & Abteilungsleiter 

Rechnungslegung/Aufsichtsdatenbanken, 

Deutsche Bundesbank, Zentralbereich 

Banken und Finanzaufsicht, Frankfurt 

Leiter des Fachgremiums Offenlegung 

Ullrich Hartmann WP/StB (Hrsg.) 

Senior Manager im Bereich Bankenaufsichtsrecht, 

PricewaterhouseCoopers AG, Hannover 

Dr. Detlef Hosemann (Hrsg.) 

Bereichsleiter Kreditrisiko- und Konzerncontrolling, 

Landesbank Hessen-Thüringen 

Michael Brinkmann 

Leiter Vorstandsbereich,Volksbank Münster 

Dr. Henning Gebauer 

Abteilungsleiter Gesamtbank-Risikocontrolling, 

NORD/LB 

In der nationalen Umsetzung der dritten 

Säule des Basel II-Regelwerkes verlangt 

die Solvabilitätsverordnung zukünftig eine 

umfangreiche Offenlegung. Mit Blick auf 

die hierfür notwendige Zusammenarbeit 

zahlreicher „betroffener“ Fachbereiche in 

den Banken und Sparkassen überrascht 

zum einen das vielfach großzügige „zurück 

stellen“ dieses Themenkreises im Rahmen 

der Basel II-Umsetzungsprojekte. Zum anderen 

widmet sich die Fachliteratur nur sehr 

zögerlich diesem wichtigen Praxisthema. 

In diese Bresche springt die vorliegende 

Elisabeth Hecker 

Referatsleiterin Meldewesen und Beratung der 

Geschäftsbereiche,Dresdner Bank AG, Frankfurt 

Stefan Kühn 

Projektleiter Basel II/MaRisk und IRBA-Abnahme, 

Leiter Risikocontrolling, Frankfurter Sparkasse 

Friedemann Loch 

Senior Manager im Bereich Bankenaufsichtsrecht, 

PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt 

Dr. Brigitte Loewenich 

Freiberufliche Beraterin zum 

Risikocontrolling/Bankaufsichtsrecht 

Martin Neisen 

Bereich Bankenaufsichtsrecht, 

PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt 

Dr. Clifford Tjiok 

Leiter Kreditrisikosteuerung, 

Landesbank Hessen-Thüringen 

umfangreiche Neuerscheinung – ein hochkarätiges 

Autorenteam, darunter der Leiter 

des Fachgremiums Offenlegung (zukünftig 

FG Meldewesen), erörtern praxisnah die für 

die praktische Umsetzung sehr hilfreichen 

Ergebnisse aus dem Fachgremium, verbleibende 

Auslegungsfragen sowie Erkenntnisse 

aus den konkreten Umsetzungsprojekten 

der Autoren. Ergänzend zu den an die Risikoarten 

angelehnten Offenlegungsbereiche 

der SolvV erhält der Leser wertvolle Informationen 

zu den Themen Offenlegungsstrategien, 

Medien der Offenlegung, Status 

Bankenhaftung bei 

Immobilienanlagen 

17. aktualisierte Auflage 2008 

Dr. Ekkehardt von Heymann 

Rechtsanwalt und Banksyndikus 

in Frankfurt/M. 

Dieses seit Jahren sehr erfolgreich verlegte 

Standardwerk zur Haftung der Kreditinstitute 

bei fehlgeschlagenen Immobilienkapitalanlagen 

erscheint in der 17.Auflage zum 

ersten Mal im Verlag der Finanz Colloquium 

Heidelberg GmbH. 

Die ersten Auflagen des Buches hat der 

Autor von Heymann bereits zu einer Zeit 

herausgegeben, als von den zahlreichen 

fehlgeschlagenen Immobilienkapitalanlageprojekten 

der 90er-Jahre noch keine Rede 

war. Die bewährte Struktur und der übersichtliche 

Aufbau des Buches wurden beibehalten, 

durch die neue, komplett elektronische 

Produktion konnten jedoch einige 

für die Arbeit mit dem Buch sinnvolle 

Neuerungen eingeführt werden. 

Inhaltlich ist das Werk auf dem Stand 

1.1.2008 und bereitet die umfangreiche 

Rechtsprechung der Instanzgerichte und 

Christian Merz 

Rechtsanwalt und Banksyndikus 

in Frankfurt/M. 

vor allem die des BGH (allen voran des 

XI. Zivilsenates) geordnet nach Problemund 

Themenkomplexen so umfassend 

auf, dass sich das Buch sowohl als Nachschlagewerk 

für den Kenner der komplexen 

Materie eignet als auch für den Anwender, 

der sich in einzelne Themen oder das gesamte 

Rechtsgebiet einarbeiten möchte. 

So werden die Aufklärungspflichten der 

Banken und Sparkassen, je nach dem, in 

welcher Rolle sie im Immobilienkapitalanlagenprojekt 

beteiligt waren, genau 

so beschrieben wie Probleme rund um 

die Themen Prospekthaftung, Haustürgeschäfte,Verbraucherdarlehensrecht, 

Rechtsberatungsgesetz etc. 

Die Autoren sind beide als Rechtsanwälte 

zugelassen und haben Erfahrungen aus 

jahrelanger Tätigkeit in der Rechtsabteilung 

einer deutschen Großbank. 




Preis: € 83,– 

ISBN: 978-3-936974-78-2 

Durchgängiges Offenlegungs- 

Beispiel und übersichtliche 

Symbole zur Hervorhebung 

wichtiger Ausführungen an 

den Seitenrändern. 

quo-Datenabgleich, Möglichkeiten und 

Grenzen eines Offenlegungsverzichts bestimmter 

Informationen sowie zu technischen 

Fragen und Fallstricken bei der konkreten 

Umsetzung und der fortlfd. Qualitätssicherung 

der neuen Anforderungen. Die 

sehr praxis-/projektnahen Ausführungen 

werden ergänzt durch ein instruktives 

durchgängiges Beispiel am Ende zentraler 

Kapitel sowie Symbolen zur Hervorhebung 

von Auslegungen respektive Umsetzungsalternativen/-spielräumen 

an den Seitenrändern. 




Preis: EUR 49,– 

ISBN: 978-3-936974-76-8 

FOTO: PIXELQUELLE.DE

508 

Beitrag 

» Für das IKS 

bestehen besondere 

Herausforderungen 

außerhalb des 

herkömmlichen 

Einflussbereichs der 

Internen Revision. « 

15 Unter kollusivem Handeln werden geheime 

Absprachen zur Täuschung Dritter verstanden. 

16 Diese hatte zuvor mit der Bank einen Vermittlervertrag 

abgeschlossen. 


bleibt diese Kennzeichnung, so werden die 

Darlehen in das jeweilige Zielvolumen der 

kontoführenden Geschäftsstelle als Eigenabschlüsse 

eingerechnet. Dies hat für die Volumenziele 

der Bausparkasse keine negativen 

Auswirkungen, da die Zielwertermittlung systemseitig 

nicht im Kreditdatensystem erfolgt, 

sondern an einer Stelle in der Bank angesiedelt 

ist, welche die Provisionsanträge der 

Vermittler separat bearbeitet. Diese separate 

Bearbeitung erfolgt zentral in der Hauptstelle 

auf Datenbasis der eingereichten Provisionsanträge 

der Vermittler durch einen hierfür 

zuständigen Provisionssachbearbeiter. Wird 

bei der Bearbeitung eines Provisionsantrags 

für ein zugeführtes Darlehen festgestellt, 

dass der Kredit systemseitig nicht als Vermittlerkredit 

gekennzeichnet ist, muss der Sachbearbeiter 

diesen Vorgang bei dem Mitarbeiter 

in der Geschäftsstelle, der die Kreditdaten 

vor Ort ins System eingegeben hat, hinterfragen. 

Dieser wird ihm dann wahrheitsgemäß 

bestätigen, dass es sich um einen Vermittlerkredit 

handelt. Allerdings nimmt der Filialmitarbeiter 

keine nachträglich Änderung der 

systemseitigen Kennzeichnung dieses Kredits 

als Vermittlerkredit vor. Der für die Provisionszahlungen 

zuständige Mitarbeiter veranlasst 

die Provisionszahlung, kümmert sich aber 

ebenfalls nicht um die richtige Kennzeichnung 

/ Einschlüsselung, da dies für die Provisionsabrechnung 

keine Relevanz hat und das 

zugeführte Gesamtkreditvolumen am Jahresende 

auf Basis der tatsächlich gezahlten Provisionszahlungen 

errechnet wird. 

Im Ergebnis haben von dieser Vorgehensweise 

alle beteiligten Parteien zulasten des Kreditinstituts 

profitiert: 

ß 

ß 

ß 

ß 

Der Vermittler bekommt seine Provision, da 

der Mitarbeiter aus der Geschäftsstelle des 

Kreditinstituts den Kredit als Vermittlergeschäft 

bestätigt hat. 

Die Geschäftsstelle selbst hat erreicht, dass 

das Kreditvolumen in der Eigenproduktionsquote 

verbleibt. 

Der Kooperationspartner erreicht seine Zielvereinbarungsquote 

und erhält zur normalen 

Provision bei (Über-)Erfüllung seiner Vorgaben 

auch noch die vereinbarte Superprovision 

zum vereinbarten Zeitpunkt. 

Die involvierte Vertriebseinheit des Kreditinstituts 

erreicht ebenfalls ihre eigene Ziel- 

jahresproduktionsquote und erhält hierfür 

ebenso einen höheren Bonus als variablen 

Gehaltsbestandteil. 

Praxisfall 2 „Provisionsbetrug durch kollusives 

Handeln 15 zwischen Bankmitarbeiter 

und seiner als freie Vermittlerin tätigen 

Ehefrau“: 

In seiner Funktion als Firmenkundenbetreuer 

für das Segment kommunaler Wohnungsbau 

betreute ein Mitarbeiter eines Kreditinstituts 

insbesondere Wohnungsbaugesellschaften. 

Im Rahmen seiner Betreuungszuständigkeit 

schloss der Mitarbeiter u. a. auch Bausparverträge 

in Millionenhöhe ab, für die er selbst allerdings 

keine Abschluss- und /oder Bestandsprovision 

erhalten konnte, da es sich bei der 

Bausparkasse um ein Tochterunternehmen 

seines Arbeitgebers handelte. 

Der Mitarbeiter umging dies allerdings, indem 

er mit seiner als freie Vermittlerin für die Bank 

tätigen Ehefrau 16 vereinbarte, ihn zu seinen 

Kundenterminen zu begleiten und anschließend 

die von ihrem Ehemann als Bankmitarbeiter 

allein akquirierten und abgeschlossenen 

Bausparverträge bei der Bank als durch 

sie selbst als Vermittlerin abgeschlossenen 

Verträge deklarierte und einreichte. Die Vermittlungsprovisionen 

wurden anschließend 

zwischen dem Mitarbeiter und seiner Ehefrau 

geteilt. 

Diese langjährig zu Lasten des Ertrages praktizierte 

Vorgehensweise fiel erst nach einigen 

Jahren durch eine auffällige Häufung von vorzeitigen 

Kündigungen von Bausparverträgen 

auf. Bei einer daraufhin durchgeführten 

Kundenbefragung durch eine andere Stelle 

der Bank wurde offensichtlich, dass der Bankmitarbeiter 

der alleinige Ansprechpartner der 

Kunden war. Seine Ehefrau als freie Vermittlerin 

war hingegen – wenn überhaupt – lediglich 

bei den Vertragsabschlussgesprächen als „stille 

Beobachterin“ mit anwesend. 

Ergänzend ist hinzuzufügen, dass die Aufdeckung 

derartiger Manipulationen und 

dolosen Handlungen noch schwieriger ist, 

sobald zusätzlich auch Kunden in die kollusiv 

von Bankmitarbeiter und externem Vermittler 

vorgenommenen betrügerischen Handlungen 

involviert werden und aktiv mitwirken.

IV. Zusammenfassung 

Die zunehmende Erschließung neuer Vertriebskanäle/plattformen 

zur Neukundengewinnung 

sowie Produktvertrieb haben 

nicht nur zusätzliche Ertragsquellen, sondern 

gleichzeitig zusätzliche Risiko- und Gefährdungspotenziale 

für vielgestaltige Manipulations/Betrugspraktiken 

gebracht. Diesen 

Risiken und Gefahren gilt es, angemessen entgegen 

zu wirken, was vor dem Hintergrund der 

MaRisk neue Herausforderungen sowohl für 

PRAXISTIPPS 

• 

• 

• 

• 

• 

das IKS als auch für die Interne Revision der 

beteiligten Unternehmen mit sich bringt. Dabei 

werden zunehmend auch risikoorientierte Prüfungshandlungen 

außerhalb des unmittelbaren 

Einflussbereichs des eigenen Unternehmens 

erforderlich. Die Herausforderungen und 

Grenzen für die Interne Revision bei der Prüfung 

und Informationsbeschaffung beim Auftreten 

von Unregelmäßigkeiten bzw. Schadensfällen 

sowie entsprechende Präventions- und 

Lösungsansätze werden in der nächsten Bank- 

Praktiker-Ausgabe näher beschrieben. £ 

Beitrag 

Identifizierung der Gefahren und Risiken aufgrund moderner Vertriebskanäle im Rahmen der institutsinternen Gefährdungsanalyse 

und Implementierung angemessener Präventionsmaßnahmen. 

Regelmäßiger bankinterner Erfahrungsaustausch zwischen der Internen Revision und den Vertriebsverantwortlichen, 

um präventiv ggf. vorhandene Gefahrenpotenziale im Vertrieb zu erörtern. 

(Konsequente) Ausrichtung des Internen Kontrollsystems auch auf die aus den modernen Vertriebskanälen resultierenden 

zusätzlichen Gefährdungs- und Risikopotenziale. 

Permanente interne und externe Weiterbildung der Mitarbeiter der Internen Revision z. B. durch Informationsaufenthalte 

in Vertriebseinheiten sowie der Vertriebssteuerung sowie ggf. Teilnahme an Vertriebsseminaren zum Kennenlernen 

neuer Vertriebsansätze/-möglichkeiten. 

Durchführung von entsprechenden regelmäßigen (Vertriebs-)Prüfungen durch die Interne Revision der Kooperationspartner 

unter besonderer Berücksichtigung sowohl der Schnittstellen- als auch der Provisionsabrechnungsthematik. 

AR_25_BP_210x145_RZ:AR_BP_210x95_RZ 24.04.2007 10:35 Uhr Seite 1 

„IchtrageVerantwortung.” 

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11 / 2008 BankPraktiker 509 

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510 

Beitrag 

» Das BilMoG stellt 

die größte Bilanzreform 

der letzten 

20 Jahre dar und 

stellt nicht zuletzt 

durch die Hinwendung 

zu den IFRS 

die existierenden 

Analyse systeme 

vor neue Heraus 

forderungen. » 



Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz 

(BilMoG) und Monitoring 

der Kundenbonität 

Reformbedarf für Bilanzanalyse und Rating. 

Autoren: 

Prof. Dr. Kurt Göllert, Fachhochschule 

Worms, Professur für Finanz- und 

Rechnungswesen. 

Kersten Ukatz, Landesbank Baden- 

Württemberg, Kreditanalyst. 

1 BMJ, RegE Gesetz zur Modernisierung des 

Bilanzrechts, www.bmj.de 

2 Vgl. Leker/Mahlstedt/Kehrel, KOR 2008 S. 384 . 

I. Einleitung 

w Am 21.05.2008 wurde der Regierungsentwurf 

des BilMoG 1 veröff entlicht. Es handelt sich 

dabei um die größte Bilanzreform der letzten 

20 Jahre. In diese Zeitspanne fällt die Internationalisierung 

der Bilanzierung (IFRS / US-GAAP). 

Vor diesem Hintergrund sah sich der deutsche 

Gesetzgeber genötigt, die Entwicklung selbst 

in die Hand zu nehmen. Ziel des BilMoG ist es, 

den Unternehmen eine – im Verhältnis zu den 

IFRS – gleichwertige, aber einfachere und kostengünstige 

Alternative zu bieten. Mit einer 

maßvollen Annäherung an die IFRS wird das 

Informationsniveau des handelsrechtlichen 

Jahresabschlusses angehoben. 

Der Gesetzgeber verspricht sich davon auch 

eine Verbesserung der Finanzierungsmöglichkeiten 

der Unternehmen. Abweichend 

von den IFRS soll jedoch die Funktion des handelsrechtlichen 

Jahresabschlusses als Grundlage 

der Gewinnausschüttung und Besteuerung 

gewahrt bleiben. Dieser Spagat erfordert 

komplizierte Regelungen und kann nicht verhindern, 

dass zukünftig Handels- und Steuerbilanz 

deutlich voneinander abweichen. Betroffen 

von der Reform sind alle Kaufl eute, d. h. vor 

allem die mittelständischen Unternehmen. Die 

neue Bilanzierung soll ab Geschäftsjahr 2009 

angewendet werden. 

Jahresabschlüsse bilden die wesentliche 

Informationsgrundlage für Bonitätsbeurteilung 

und Rating. Bilanzreformen stellen die 

existierenden Analysesysteme vor grundlegend 

neue Herausforderungen. Erfahrungen 

aus der Umstellung auf die IFRS-Bilanzierung 

zeigen, dass die Umstellungseff ekte enorm 

sind und generelle Aussagen über den Einfl uss 

auf die Kennzahlen nur schwer möglich sind. 

So zeigt eine aktuelle Untersuchung 2 über die 

IFRS-Umstellung einen Anstieg des Eigenkapitals 

um durchschnittlich 25 %; die Spannweite 

liegt jedoch zwischen – 22 % und +251 %. Im 

Folgenden werden die wesentlichen Reformmaßnahmen 

des BilMoG dargestellt und mit 

ihren Auswirkungen auf Bilanzanalyse und 

Rating diskutiert. 

II. Kernpunkte der Reform 

1. Bilanzierung selbst erstellter immaterielle 

Vermögensgegenstände 

Die Bilanzierung selbst erstellter immaterieller 

Vermögensgegenstände des Anlagevermögens 

war bislang vom Vorsichtsprinzip geprägt. 

Wegen der spezifi schen Werthaltigkeitsproblematik 

durften nur von Dritten erworbene immaterielle 

Werte aktiviert werden. Diese Bilanzierung 

ist nicht mehr zeitgemäß. In der modernen 

Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft sind 

nicht mehr die materiellen, sondern die immateriellen 

Vermögensgegenstände die zentralen 

Wertetreiber. Das BilMoG bringt mit der Aktivierungspfl 

icht für die selbst erstellten immateriellen 

Anlagewerte einen Paradigmenwechsel 

und die Angleichung an die IFRS. 

Die Aktivierungspfl icht schließt auch die Entwicklungskosten 

ein. Voraussetzung ist eine 

Prognose, die mit hoher Wahrscheinlichkeit 

erwarten lässt, dass ein einzeln verwertbarer 

immaterieller Vermögensgegenstand entstehen 

wird. Diese Regelung schließt die Aktivierung 

von Hoff nungswerten nicht aus. Forschungskosten 

sowie selbst geschaff ene 

Marken, Drucktitel, Verlagsrechte, Kundenlisten 

dürfen jedoch nicht aktiviert werden. 

Die selbst erstellten immateriellen Anlagewerte 

müssen in der Bilanz separat ausgewiesen 

werden. Mit der Aktivierungspfl icht soll

Wir sind als Branchenspezialist für den Finanzdienstleistungssektor fokussiert auf das 

Management komplexer Themenstellungen, die gleichermaßen bankfachliche und technische 

Expertise erfordern. Mit dem Anspruch eines Qualitätsführers, der aufgrund der 

besonderen Kompetenzprofile der Berater auch bezüglich der Effizienz bei der Projektdurchführung 

Maßstäbe setzt, umfasst das Beratungsspektrum sämtliche Bankfunktionalitäten. 

Unsere Kunden sind ausnahmslos renommierte Häuser, die in ihren Märkten eine führende 

Position innehaben. 

bankon hat sich aktuell als der führende Berater im Umfeld der Migrationen von Sparkassen 

und Landesbanken auf das Kernsystem OSPlus tief in der Sparkassen-Finanzgruppe 

etabliert. Die für unsere Mandanten resultierenden Mehrwerte ergeben sich durch die: 

ß 

ß 

ß 

ß 

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Steuerung von OSPlus-Migrationsprojekten 

Kenntnis der FI-Vorgehensweisen und handelnder Personen sowie der erforderlichen 

Anpassungen an das FI-Standardvorgehen 

Kenntnis der Leistungsfähigkeit von OSPlus im Hinblick auf potenzielle Outsourcing- 

Vorhaben von Landesbanken 

Erfahrung in der erfolgreichen Durchführung komplexer OSPlus-Migrationen 

Für Fragen und weitere Informationen zu komplexen Migrationsprojekten stehen Ihnen 

vorab unsere beiden Geschäftsführer Herr Michael Rother und Herr Dr. Benedikt Haas- 

Deppe gerne zur Verfügung (Tel.: 089 - 99 90 97 90, E-mail: info@bankon.de). 

Zur Fortsetzung unserer erfolgreichen Entwicklung insbesondere bei der Durchführung 

von OSPlus-Migrationsprojekten suchen wir daher laufend: 

Senior Consultants, Manager und 

Senior Manager (m / w) 

Wenn Sie unser Team verstärken wollen, nehmen Sie bitte mit uns Kontakt auf unter: 

bankon Management Consulting GmbH & Co. KG 

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oder per E-mail an: personal@bankon.de 

oder telefonisch unter 089 - 99 90 97 90

512 

Beitrag 

» Eine aktuelle 

Untersuchung zur 

IFRSUmstellung 

zeigt Eigenkapitalveränderungen 

zwischen – 22 % 

und + 251 %. » 

3 Neben einer Verbesserung der Information 

schafft die Aktivierungspflicht jedoch auch 

neue bilanzpolitische Gestaltungsmöglichkeiten. 

So zeigt sich bei VW und BMW, dass die 

Aktivierung von Entwicklungskosten flexibel zur 

Verbesserung des Ergebnisses eingesetzt wird. 

Bei schlechter Ertragslage steigt der Anteil der 

aktivierten Entwicklungskosten, bei einer Verbesserung 

sinkt er. Auch außerplanmäßige Abschreibungen 

auf kurz zuvor aktivierte Entwicklungskosten 

waren zu beobachten. Vgl. 

Baetge/Maresch/Schulz, DB 2008 S. 418 f. 

4 Eine Nichtbilanzierung würde dem Sanierungsbereich 

der finanzierenden Bank/Sparkasse 

förmlich signalisieren, dass der Kreditkunde 

selbst nicht an den Turnaround glaubt. 

5 So dürfen zukünftige Gehalts- und Karrieretrends 

sowie erwartete Dynamisierungen der Pensionszahlungen 

nicht berücksichtigt werden. Völlig 

unrealistisch ist der seit Jahrzehnten unveränderte 

Abzinsungssatz von 6 %. 


die Eigenkapitalbasis innovativer Unternehmen 

gestärkt und deren Kreditwürdigkeit verbessert 

werden. Für Kapitalgesellschaften ist 

die Bilanzierung mit einer Ausschüttungssperre 

gekoppelt. In der Steuerbilanz bleibt es beim 

Aktivierungsverbot 3 . 

2. Entgeltlich erworbene Geschäfts 

und Firmenwerte 

Der derivative Geschäfts- und Firmenwert wird 

durch das BilMoG zum zeitlich begrenzt nutzbaren 

Vermögensgegenstand erhoben und 

damit aktivierungspflichtig. Im Unterschied zu 

den IFRS/US-GAAP muss er jedoch planmäßig 

(sowie ggf. außerplanmäßig) abgeschrieben 

werden. Die Nutzungsdauer soll im Normalfall 

fünf Jahre betragen. In Einzelabschlüssen 

finden sich Goodwillpositionen eher selten, da 

die meisten Akquisitionen im Wege eines share 

deals erfolgen. Im Konzernabschluss werden 

jedoch im Rahmen der Kapitalkonsolidierung 

die bezahlten Geschäfts- und Firmenwerte 

aufgedeckt. Problem aus Sicht der Analyse ist 

die Werthaltigkeit dieser Positionen. Häufig 

werden zu hohe Kaufpreise bezahlt und/oder 

die im Kaufpreis vergüteten Ertragserwartungen 

– einschließlich Synergien – lassen sich 

nicht realisieren. 

3. Latente Steuern 

Die neuen Vorschriften über die latenten Steuern 

gelten – wegen ihrer enormen Komplexität 

– nur für mittelgroße und große Kapitalgesellschaften. 

Da zukünftig aber Handels- und 

Steuerbilanz deutlich voneinander abweichen 

werden, nimmt die Bedeutung der latenten 

Steuern stark zu. Künftig gilt für aktive latente 

Steuern eine Aktivierungspflicht. Diese Regelung 

schließt auch die potenziellen Vorteile 

aus der künftigen Nutzung von Verlustvorträgen 

ein. Mit dieser Regelung wird ein 

problematisches bilanzpolitisches de facto- 

Wahlrecht geschaffen. Unternehmen, die 

sich in der Verlustzone befinden, werden in 

die Versuchung geführt, Hoffnungswerte zu 

bilanzieren 4 . 

Auch die Begrenzung des Verrechnungszeitraums 

auf die nächsten fünf Jahre entschärft 

das Problem nur zum Teil. Zudem wird die 

Saldierung von aktiven und passiven Steuerlatenzen 

abgeschafft. Aktive und passive Steu- 

erlatenzen gelten als „Sonderposten eigener 

Art“ und müssen separat in der Bilanz nach 

den Rechnungsabgrenzungsposten ausgewiesen 

werden. 

4. Rückstellungen / 

Pensionsrückstellungen 

Der Rückstellungskatalog wird an die IFRS 

angepasst und verkürzt. Künftig sind nur 

noch Rückstellungen mit tatsächlichem Verpflichtungscharakter 

gegenüber Dritten zulässig. 

Aufwandsrückstellungen dürfen als reine 

Innenverpflichtungen nicht mehr gebildet 

werden. Bei der Bewertung von Rückstellungen 

wird das Stichtagsprinzip zugunsten einer 

besseren Risikotransparenz aufgegeben. Rückstellungen 

sind mit dem zukünftigen Erfüllungsbetrag 

zu bewerten. Dieser schließt zu 

erwartende Preis- und Kostensteigerungen 

ein. Langfristige Rückstellungen müssen 

zukünftig auch in der Handelsbilanz abgezinst 

werden. Zur Glättung von Zinsänderungseffekten 

wird dabei der Durchschnitt der letzten 

sieben Jahre zugrunde gelegt. Die deutsche 

Bundesbank soll die maßgeblichen Zinssätze 

monatlich ermitteln und bekannt geben. 

Enorme Bedeutung hat die geänderte Rückstellungsbilanzierung 

vor allem für die Pensionsverpflichtungen. 

Es ist bekannt, dass 

deutsche Unternehmen hier erhebliche stille 

Lasten (ca. 30 %) aufweisen. Der Grund dafür 

ist § 6 a EStG. Diese fiskalisch geprägte Norm 

wurde in Ermanglung einer eigenen handelsrechtlichen 

Vorschrift bislang der Bilanzierung 

zugrunde gelegt und führte zu unrealistisch 

niedrigen Wertansätzen 5 . Für die notwendige 

Nachholung der Fehlbeträge wird aufgrund 

der erwarteten Größenordnungen eine großzügige 

Anpassungsfrist bis zum 31.12.2023 

eingeräumt. 

Solange Fehlbeträge existieren, müssen diese 

im Anhang angegeben werden. Die handelsrechtliche 

Neubewertung wird nicht auf die 

Steuerbilanz übertragen. Hier bleibt es bei der 

unzureichenden Regelung des § 6 a EStG. Insgesamt 

bringt die Neuregelung mehr Transparenz 

über die tatsächlichen Risiken der 

Pensionsverpflichtungen. Die Aufdeckung 

dieser z. T. erheblichen Risiken wird in vielen 

Fällen eine schlechtere Bonitätseinschätzung 

respektive Rating zur Folge haben müssen.

„Es geht nicht nur darum, 

dass man die richtigen Dinge tut, 

sondern man muss die Dinge 

auch richtig tun.“ 

(Peter Drucker, US-Ökonom) 

Stichwort Subprime... 

Protiviti ist ein globales Beratungsunternehmen, das über anerkannte Expertise in den Themen Business Operations 

Management, unternehmensweites Risikomanagement, Controlling & Finanzen sowie Interne Revision verfügt. 

Wir sind überzeugt, nur ein hoher Grad an Spezialisierung baut einen Kenntnisstand auf, aus dem sich greifbare 

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bewusst nicht auszusetzen, sind wir nicht im Bereich Jahresabschlussprüfung tätig. Seit unserer Gründung ist 

diese Unabhängigkeit Basis unseres unternehmerischen Handelns. Telefon 069-96 37 68 100, contact@protiviti.de, 

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Know Risk. Know Reward. TM

514 

Beitrag 

» Analysten, die 

bislang nur mit vom 

Vorsichtsprinzip 

geprägten HGB 

Bilanzen zu tun 

hatten, zwingt das 

BilMoG, sich umzustellen: 

Es kann zu 

erheblichen Änderungen 

der Kennzahlen 

kommen, und 

Knowhow aus der 

IFRSBilanzierung 

wird benötigt. » 

6 Vgl. Christmann/Bucher in BankPraktiker 2008, 

erscheint demnächst. 

7 Vgl. sehr umfasend Lüdenbach/Hoffmann, IFRS- 

Komm., 5. Aufl. 2007, sowie mit Fokus auf die 

Kreditanalyse Eckes/Fentz/Flick/Totzek/Weigel, 

Bilanzanalyse-Komm. nach IFRS, 2006. 


5. Bewertungseinheiten / 

Fair Value-Bewertung 

Die Absicherung von Zins- und Währungsrisiken 

gehört auch im Mittelstand inzwischen zum Alltagsgeschäft 

6 . Bislang existierte im Handelsrecht 

jedoch keine Vorschrift zur Abbildung von Sicherungstransaktionen. 

Zukünftig wird das Hedge 

Accounting möglich. Vermögensgegenstände, 

Schulden, schwebende Geschäfte oder mit 

hoher Wahrscheinlichkeit vorgesehene Transaktionen 

können mit Finanzinstrumenten zur 

Absicherung von Risiken gebündelt werden. Einzelbewertungsgrundsatz 

und Imparitätsprinzip 

sind für Sicherungsgeschäfte damit außer Kraft 

gesetzt. Vor dem Erfüllungszeitpunkt werden 

kompensatorische Wertänderungen weder in 

der Bilanz noch in der GuV erfasst. 

Zu Handelszwecken erworbene Finanzinstrumente 

müssen künftig mit dem Zeitwert 

(Fair Value) bewertet werden. Diese Durchbrechung 

des Realisationsprinzips erfolgt in Anlehnung 

an die IFRS. Aus Gläubigerschutzgründen 

sind noch nicht realisierte Gewinne bei Kapitalgesellschaften 

ausschüttungsgesperrt. In der 

Praxis sind von dieser Regelung jedoch weniger 

die Kunden als die Banken selbst betroffen. 

6. Abschaffung der steuerlichen 

Umkehrmaßgeblichkeit 

Steuerliche Sonderabschreibungen oder 

Sonderposten verfälschen im Jahresabschluss 

die Information über die tatsächliche Vermögens- 

und Ertragslage. Bislang war Voraussetzung 

für die steuerliche Anerkennung, dass 

diese Ansätze auch in die Handelsbilanz übernommen 

wurden (Grundsatz der umgekehrten 

Maßgeblichkeit). In Anlehnung an die IFRS 

wird dieser nicht mehr zeitgemäße Grundsatz 

abgeschafft. Steuerliche Konsequenzen resultieren 

daraus nicht; allerdings driften Handels- 

und Steuerbilanz künftig in diesen Punkten 

auseinander. Aus bilanzanalytischer Sicht ist 

diese Maßnahme zu begrüßen, weil sie Informationsverzerrungen 

vermeidet. 

7. Sonstige Neuerungen 

Bei den Bewertungsvorschriften gibt es zahlreiche 

Änderungen. Nicht mehr zeitgemäße 

Wahlrechte werden beseitigt, so z. B. die Möglichkeit 

bei den Herstellungskosten nur die 

Einzelkosten zu aktivieren und die Wahlrechte 

für außerplanmäßige Abschreibungen. Bei 

den Verbrauchsfolgeverfahren sind nur noch 

die Lifo- und die Fifo-Methode erlaubt. Fremdwährungspositionen 

werden künftig mit dem 

Stichtagskurs umgerechnet. Die Aktivierungsmöglichkeit 

für Ingangsetzungs- und Erweiterungskosten 

entfällt. 

Beim Konsolidierungskreis wird das Konzept der 

einheitlichen Leitung nicht mehr mit dem Beteiligungskriterium 

verknüpft, sodass in Zukunft 

auch Zweckgesellschaften in den Konzernabschluss 

einzubeziehen sind. Dies schafft mehr 

Transparenz bei OffBalanceRisiken. Die Kapitalkonsolidierung 

darf künftig nur noch nach 

der Neubewertungsmethode erfolgen (Wegfall 

des Wahlrechts für die Buchwertmethode). Für 

die Umrechnung von Fremdwährungsabschlüssen 

ist die modifizierte Stichtagsmethode vorgeschrieben 

und nicht die IFRS-Version der funktionalen 

Währungsumrechnung. 

III. Analytische Auswirkungen 

1. Nutzung der neuen 

Informationsinhalte 

Mit den Jahresabschlüssen nach BilMoG kommt 

eine Fülle neuer Informationen auf die Kreditanalyse 

zu. Analysten, die bislang nur mit vom 

Vorsichtsprinzip geprägten HGB-Bilanzen zu 

tun hatten, müssen sich umstellen. Die Bilanzierung 

ist zukünftig weniger konservativ. Es 

wird Know-how aus dem Bereich der IFRS- 

Bilanzierung benötigt 7 . Die Erfahrungen aus 

der Bilanzierung der kapitalmarktorientierten 

Konzerne zeigen, dass die Umstellung der 

Bilanzierung auf internationale Standards teilweise 

erhebliche Änderungen bei Eigenkapital 

und Ergebnis bewirkt. Dies hat entsprechende 

Auswirkungen auf die Kennzahlen und deren 

Vergleichbarkeit in der Zeitreihe. 

Die Analyse steht in gewisser Weise an einem 

Scheideweg: Sie kann auf diese Herausforderungen 

reagieren, indem sie versucht, die Änderungen 

durch das BilMoG – soweit wie möglich 

– durch Bereinigungsmaßnahmen wieder 

zu eliminieren, um die bestehenden Systeme 

unverändert nutzen zu können (konservativer 

Ansatz). Oder aber sie stellt sich den Herausforderungen 

durch neue Analysetechniken und

nutzt den Informationsgewinn für eine qualitative 

Verbesserung der Bonitätsbeurteilung. 

2. Entobjektivierung der Bilanz 

Die traditionell am Gläubigerschutz orientierte 

HGB-Bilanz basiert auf vorsichtigen und 

objektivierten Wertansätzen. Aus diesen Gründen 

bildeten in der Vergangenheit die historischen 

Anschaff ungskosten die Wertobergrenze 

der Bewertung von Aktiva und selbst 

erstellte immaterielle Anlagewerte durften 

nicht aktiviert werden. Unter diesen Bewertungsprinzipien 

leidet jedoch die Informationsfunktion 

des Jahresabschlusses. Historische 

Werte sind nicht entscheidungsrelevant. 

Deshalb forscht die Bilanzanalyse auch immer 

wieder nach Indizien für das Vorliegen stiller 

Reserven (Fair Value). Durch das BilMoG wird 

die Objektivierung der Bilanz zumindest partiell 

zugunsten einer höheren Entscheidungsrelevanz 

der Informationen aufgeweicht. An die 

Stelle historischer Werte treten verstärkt Prognosewerte 

und aktuelle Zeitwerte (Fair Value). 

Wie kann die Analyse darauf reagieren? 

Bilanzanalyse ist traditionell ebenfalls sehr vorsichtig 

geprägt. Dies wird sehr deutlich bei der 

Analyse des Eigenkapitals. Zur Ermittlung 

der Eigenkapitalquote wird nicht das bilanzielle 

Eigenkapital herangezogen, sondern es 

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Beitrag 

Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz 

Die Handelsbilanz wird revolutioniert! Ziel ist es, Aussagekraft, Vergleichbarkeit und 

Transparenz des handelsrechtlichen Jahresabschlusses zu verbessern. Daneben sind 

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ß 

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ß 

werden zuvor zahlreiche Bereinigungen durchgeführt 

8 . Im Rahmen einer worst caseBetrachtung 

werden nicht insolvenzfeste Positionen 

bzw. bilanzpolitische Gestaltungen eliminiert. 

Beispiele für solche Kürzungspositionen 

sind Ingangsetzungs- und Erweiterungskosten, 

Geschäfts- und Firmenwerte sowie aktive 

latente Steuern. Das verbleibende Eigenkapital 

ist der Puff er für (Wert-)Verluste im Rahmen des 

laufenden Geschäfts bzw. bei Liquidation der 

Vermögenswerte im Rahmen einer Insolvenz 

wegen Zahlungsunfähigkeit. 

Für eine solche worst case-Betrachtung liefern 

BilMoG-Bilanzen neue Ansatzpunkte. Primär ist 

hier an folgende Bereinigungspositionen zu 

denken: 

ß Selbst erstellte immaterielle Anlagewerte 

und aktivierte Entwicklungskosten sollen 

die Kreditwürdigkeit verbessern. Fraglich ist 

jedoch, ob überhaupt ein selbstständig verkehrsfähiger 

Vermögensgegenstand vorliegt 

und ob die Bewertung mit „Herstellungskosten“ 

realistisch ist. Zudem können diese 

Positionen für eine ergebnisverbessernde 

Bilanzpolitik genutzt werden. 

ß Die Aktivierungspflicht für latente Steuern 

einschließlich der Vorteile aus noch 

nicht genutzten Verlustvorträgen führt 

zum Ausweis fiktiver Vermögenspositionen. 

welche Änderungen der Handelsbilanz geplant sind 

wie Sie die neue Bilanz erstellen 

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8 Vgl. z. B. Küting/Weber, Die Bilanzanalyse, 8. Aufl . 

2006, S. 84 ff . 

515

516 

Beitrag 

» Die Analyse kann 

versuchen, die 

Änderungen durch 

das BilMoG durch 

Bereinigungsmaßnahmen 

zu eliminieren 

oder aber sie 

nutzt den Informationsgewinn 

und 

neue Analysetechniken 

für 

eine qualitative 

Verbesserung 

der Bonitätsbeurteilung. 

» 

9 Ein solches Konzept hat der DSGV für die Analyse 

von IFRS-Abschlüssen entwickelt. Die Auswertungen 

zeigen, dass branchentypische Bilanzierungsprofile 

existieren, mit deren Hilfe 

Ausreißer identifiziert werden können. Vgl. 

Hüttche/Int-Veen/Dicke-Wentrup, Betriebswirtschaftliche 

Blätter 2007 S.43 ff. 


ß 

Per Bilanzstichtag existieren keine Ansprüche 

gegenüber dem Fiskus. 

Die Neubewertung der Pensionsverpflichtungen 

deckt die stillen Lasten auf (im 

Durchschnitt 30 % Unterdeckung). So lange 

noch Fehlbeträge existieren, müssen diese 

im Anhang angegeben werden. Unterdeckungen 

sind am Eigenkapital zu kürzen, 

denn Pensionsverpflichtungen sind (langfristige) 

Schulden des Unternehmens. 

Bilanzanalyse ist eine Gratwanderung zwischen 

der realistischen Einschätzung von 

Risiken und dem Erkennen von Chancen im 

Kreditgeschäft. Auf diesem Wege sollen die 

Eigenkapitalbereinigungen die Trittsicherheit 

erhöhen und die Sturzgefahr in den Abgrund 

der Wertberichtigungen mindern. Es droht 

jedoch die Gefahr von Übertreibungen. Dies 

gilt vor allem für die selbst erstellten immateriellen 

Vermögensgegenstände/aktivierten 

Entwicklungskosten. Gegenüber nicht greifbaren 

Werten dominiert im Kreditgeschäft 

traditionell die Skepsis. Dabei basiert in einer 

modernen Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft 

der Unternehmenserfolg gerade 

auf den (selbst erstellten) immateriellen 

Vermögenswerten. 

Das BilMoG versetzt die Unternehmen erstmals 

in die Situation, ihre immateriellen Investitionen 

auch in der Bilanz und damit im Eigenkapital 

zu dokumentieren und ihre Kreditwürdigkeit zu 

verbessern. Auch das vom BMWi initiierte Projekt 

„Zukunftscheck Mittelstand“ zielt darauf, 

verstärkt immaterielle Werte in die Kreditvergabeentscheidungen 

zu integrieren. Eine pauschale 

Kürzung der entscheidenden Wertetreiber 

würde diese Bemühungen konterkarieren. 

3. Typologische Bilanzanalyse 

Durch die neuen Bilanzierungsvorschriften 

des BilMoG verändert sich der Bewertungshintergrund 

und schafft neue bilanzpolitische 

Gestaltungsmöglichkeiten. Ein wichtiger 

Grundsatz der Bilanzanalyse lautet: Zahlen 

können nur vor dem Hintergrund der angewendeten 

Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden 

beurteilt werden. Eigenkapital und Ergebnis 

sind unterschiedlich zu werten, je nachdem 

ob vergleichsweise vorsichtig oder unvorsichtig 

bilanziert wurde. Die typologische Bilanzanalyse 

untersucht die bilanzpolitische Stra- 

tegie des Unternehmens und vergleicht sie 

mit der Branche. Die Frage lautet: Verhält 

sich das Unternehmen bei der Ausübung der 

Bewertungsspielräume konform zur Vergleichsgruppe 

oder weicht es davon ab? 

Für diesen Zweck katalogisiert man zunächst 

die zentralen bilanzpolitischen Parameter. 

Dann wird die unternehmensindividuelle Ausübung 

von Wahlrechten und Ermessensspielräumen 

anhand der Anhangerläuterungen zu 

den Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden 

untersucht und gerastert. Anschließend wird 

das bilanzpolitische Profil des Unternehmens 

mit dem der Branche verglichen, um Auffälligkeiten 

beim Bilanzierungsverhalten zu 

ermitteln. Hilfreich sind dabei grafische Auswertungen 

in Form von Polaritätenprofilen 9 . 

Liegt das Bilanzierungsverhalten im Normbereich, 

bestehen keine zwingenden Notwendigkeiten 

für bilanzanalytische Korrekturen von 

Ergebnis und Eigenkapital. Erst bei sehr auffälligem 

Verhalten sind Bereinigungen angebracht. 

Dies könnte z. B. dann der Fall sein, wenn 

im Vergleich zur Branche ein unverhältnismäßig 

hoher Anteil der Entwicklungskosten aktiviert 

würde und dies auch nicht durch Besonderheiten 

des Unternehmens erklärbar wäre. 

4. Vergebliche Suche nach dem 

„richtigen“ Gewinn 

Profit is an opinion, cash is a fact. Unter dem 

Schlagwort „nur Bares ist Wahres“ ist diese 

Erkenntnis bei den Kreditinstituten bekannt. 

Bereits in der Vergangenheit war es wichtig, 

sich auf Kennzahlen zu konzentrieren, die unabhängig 

von Bilanzierungsstandard und Bilanzpolitik 

sind. Dies gilt ganz besonders, wenn sich 

durch eine Bilanzreform das gesamte Bilanzierungsspektrum 

verschiebt. Bewertungsneutral 

und immun gegen Bilanzpolitik ist das Instrumentarium 

der modernen liquiditätsbasierten 

CashflowAnalyse. 

Der liquide Cash-flow basiert auf den realen 

Zahlungsvorgängen im Unternehmen. Im 

Unterschied zu den GuV-Größen „Aufwand 

und Ertrag“ sind die Ein- und Auszahlungen 

des Unternehmens nicht durch Änderungen 

der Bilanzierung / Bilanzpolitik beeinflussbar 

(„das Kontokorrent lügt nie“). Auch belastbare 

Aussagen über die Kapitaldienstfähigkeit und 

die Verschuldungskapazität können nur auf

Basis der vom Unternehmen erwirtschafteten 

Zahlungsüberschüsse getroffen werden. 

In der Praxis existiert jedoch eine Vielfalt von 

CashflowDefinitionen mit sehr unterschiedlicher 

Aussagefähigkeit. Die traditionelle Cashflow-Kennzahl 

(Gewinn vor Abschreibungen 

und Rückstellungsveränderungen) erfüllt die 

genannten Anforderungen nicht. 

Zutreffende Aussagen über den liquiden 

Cash-flow liefern nur die modernen Instrumente 

einer mehrstufigen Cashflow 

Ermittlung bzw. Kapitalflussrechnung 10 . 

Liquiditätsorientierte mehrstufige Konzepte 

der Cash-flow-Analyse orientieren sich an 

der Struktur der Kapitalflussrechnung nach 

IFRS. Dabei handelt es sich um eine Analyse 

der Mittelentstehung und Mittelverwendung 

im Unternehmen. Das Schema ist in die Segmente 

laufende Geschäftstätigkeit, Investitionstätigkeit 

und Finanzierungstätigkeit 

unterteilt. 

Der Cashflow aus Geschäfttätigkeit 11 zeigt, 

wie viel Geld ein Unternehmen im operativen 

Geschäft erwirtschaftet / verliert. Dieser 

Cash-flow ist für das Unternehmen von der 

gleichen Bedeutung wie das Jahresnettogehalt 

für einen Arbeitnehmer. Der Cash-flow 

aus Geschäftstätigkeit muss langfristig ausreichen, 

um Ersatzinvestitionen, Kredittilgungen 

und Ausschüttungen alimentieren zu können. 

Der Cash-flow aus Investitionstätigkeit informiert 

über die Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen. 

Wenn künftig Entwicklungskosten 

aktiviert werden, sind diese in den Investitionen 

enthalten. Der operative Cash-flow 

verbessert sich um die aktivierten Beträge. 

Nach Investitionen ergibt sich eine Unter- oder 

Überdeckung. Der Ausgleich vollzieht sich über 

die Finanzierung (und den Bestand der liquiden 

Mittel). Der Cash-flow aus Finanzierungstätigkeit 

informiert über die Zu- und Abflüsse 

aus Eigen- und Fremdfinanzierung. 

Das Cash-flow-Stufenkonzept liefert zugleich 

die Basis für die Ermittlung der Kapitaldienstfähigkeit 

und der Verschuldungsgrenze. Zur 

Beurteilung der Kapitaldienstfähigkeit wird 

der Free Cashflow herangezogen. Der Free 

Cash-flow basiert auf dem operativen Cashflow, 

erweitert um die Zinsaufwendungen 

und vermindert um Ersatzinvestitionen und 

Ausschüttungen. Der verbleibende Betrag 

steht für Zins und Tilgung zur Verfügung und 

bildet die Grundlage für die Ermittlung der 

maximalen Verschuldungskapazität. 

5. Nutzung der neuen 

Anhanginformationen 

Kapitalgesellschaften müssen ab 01.01.2009 

im Anhang zahlreiche neue Informationen 

bereitstellen, die unmittelbar für die Analyse 

genutzt werden können. Beispielhaft sind zu 

nennen: 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

Art und Zweck sowie Risiken und Vorteile 

von nicht in der Bilanz enthaltenen Geschäften, 

soweit dies für die Beurteilung der 

Finanzlage notwendig ist, 

Art und Umfang von nicht zum Zeitwert 

bilanzierten Derivaten sowie deren Buch- 

und Zeitwert, 

der Gesamtbetrag der Forschungs- und Entwicklungskosten 

sowie die als Entwicklungskosten 

aktivierten Beträge, 

Informationen über die Bildung von Bewertungseinheiten 

und Angaben zur Effektivität 

der Absicherung, 

für unter der Bilanz ausgewiesene Verbindlichkeiten 

und Haftungsverhältnisse die 

Gründe der Einschätzung des Risikos der 

Inanspruchnahme. 

IV. Fazit 

Bilanzanalyse und Rating sollten den Herausforderungen 

des BilMoG offensiv begegnen 

und nicht versuchen, mit (unzureichenden) 

Bereinigungsmaßnahmen den Zustand vor 

der Reform wieder herzustellen. Die neue 

Bilanzierung und Bewertung kann mithilfe 

der typologischen Bilanzanalyse sinnvoll 

beurteilt werden. 

Die zentralen Fragen nach Kapitaldienstfähigkeit 

und Verschuldungskapazität lassen sich 

völlig unabhängig vom Bilanzierungsstandard 

mit dem modernen Instrumentarium der liquiditätsbasierten 

Cash-flow-Analyse beantworten. 

Werden die neuen Informationsinhalte des 

BilMoG-Jahresabschlusses sinnvoll ausgewertet, 

wird sich die Qualität der Bonitätsbeurteilung 

zukünftig noch ein Stück verbessern. £ 


Beitrag 

» Verschiebt sich 

durch eine Bilanzreform 

das gesamte 

Bilanzierungsspektrum, 

rückt die 

liquiditätsbasierte 

CashflowAnalyse 

mit ihrer Immunität 

gegen Bilanzpolitik 

in den Fokus. » 

10 Vgl. Göllert, Bank Praktiker 2007, S. 420 ff. 

11 Bei der Berechnung dieses Cash-flow werden – 

im Unterschied zum traditionellen Cash-flow 

– auch die Veränderungen im Betriebsmittelbereich 

(Working Capital) einbezogen. Die Umsätze 

der GuV repräsentieren lediglich den Rechnungsausgang, 

für den Cash-flow sind jedoch 

die Zahlungseingänge relevant. Die Veränderungen 

der Debitoren zeigen an, welcher Teil 

des fakturierten Umsatzes auch wirklich zugeflossen 

ist. Ähnliches gilt für Veränderungen der 

Kreditoren und der Vorräte. 

517

518 

Beitrag 

» Zahlreiche neue 

Anhanginforma 

tionen können 

ab 01.01.2009 

unmittelbar für 

die Analyse genutzt 

werden – die 

Analysesysteme 

sind an den verän 

derten Dateninput 

anzupassen. » 


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Praxisfall Bankenstrafrecht: 

Verstoß gegen Compliance-Richtlinien 

und Marktpreis manipulation 

Strafrechtliche Sanktionen bei „Pumping and Dumping“. 

I. Der Fall 

w Der Leiter der Abteilung Aktienhandel einer 

Stuttgarter Bank mit umfassender Verantwortung 

für den Eigenhandel der Bank wurde mit 

Urteil des Landgerichts Stuttgart zu einer Freiheitsstrafe 

verurteilt. Im Rahmen der Rückgewinnhilfe 

wurde durch die Staatsanwaltschaft 

der überwiegende Teil der Tatbeute für die Bank 

gesichert. Der Angeklagte erwarb zunächst 

privat marktenge Aktien zu günstigen Kursen 

im Rahmen gegenläufi ger Geschäfte zu dem 

von ihm disponierbaren Handelsbestand der 

Bank. Durch zeitnahe Käufe größerer Stückzahlen 

für Rechnung der Bank pushte er die Kurse 

dieser Aktien nach oben, um dann die privat 

erworbenen Aktien nach dem Kursanstieg mit 

Gewinn wieder zu veräußern. Durch die Transaktionen 

erzielte der Angeklagte einen Bruttogewinn 

von nahezu 1 Mio. €. 

II. Würdigung der Kursgeschäfte in 

Anklage und Urteil 

Festgestellt sind gravierende Verletzungen der 

bankinternen ComplianceLeitsätze: Weder die 

Depot- bzw. Kontoverbindungen noch die über 

dieses Depot getätigten Geschäfte wurden der 

Bank angezeigt. Der Angeklagte hat durch die 

kurssteigernden Käufe für Rechnung der Bank 

PRAXISTIPPS 

• 

• 

sukzessive überbewertete Bestände in deren 

Handelsbestand aufgebaut, wobei die - künstlich 

hochgepushten – Kurse nach dem Wegfall 

der manipulativen Eingriff e und Normalisierung 

der gehandelten Stückzahlen wieder auf das 

Ausgangsniveau fi elen, so dass das Vermögen 

der Bank in Höhe des durch den Angeklagten 

erzielten Gewinns (spiegelbildlich) geschädigt 

wurde – strafbar als Untreue gem. § 266 StGB. 

Der Erwerb von Aktien in der Absicht, den 

Kurs dieser Papiere anschließend durch massive 

Käufe für Rechnung eines Dritten künstlich 

hochzutreiben und die Papiere dann – bei 

gestiegenen Kurs – mit Gewinn wieder zu verkaufen 

(„Pumping and Dumping“), stellt eine 

nach dem Wertpapierhandelsgesetz verbotene 

Marktpreismanipulation dar – strafbar als verbotene 

Marktmanipulation gem. §§ 38 Abs. 2, 

39 Abs. 1 Nr. 1, 20 a Abs. 1 Nr. 2 WpHG. 

III. Risikohinweise 

Das bankinterne Kontrollsystem kann verstärkte 

Käufe zu Gunsten des Handelsbestands 

der Bank nicht stets als marktmanipulative 

Geschäfte erkennen, weil die Käufe dem ersten 

Anschein nach zum Ausgleich sinkender Kursbewegungen 

dienen könnten und so als zulässige 

Stabilisierungsmaßnahmen erscheinen. £ 

Autor: 


Beitrag 

Dr. Hans Richter, 

Oberstaatsanwalt, Leiter Abteilung 

Bank-, Börsen- und Insolvenzstrafrecht, 

Schwerpunktstaatsanwaltschaft 

Stuttgart. 

Hohes Entgelt für die verantwortlichen Mitarbeiter sichert erfahrungsgemäß nicht vor kriminellem Zugriff und ersetzt 

damit keinesfalls notwendige Kontrollmechanismen. 

Im Rahmen der Rückgewinnungshilfe sichert die Staatsanwaltschaft für die geschädigte Bank im ersten Zugriff Vermögenswerte 

des Täters. Dies setzt deren rasche Einschaltung bei Verdacht krimineller Handlungen voraus. 

519

520 

Beitrag 

» Zu den nicht 

auslagerbaren 

Leitungsaufgaben 

der Geschäftsleit 

ung gehören 

die Unternehmensplanung,koordination, 

kontrolle und 

die Besetzung der 

Führungskräfte. « 



Finanzindustrie im Wandel: 

Kreditfabriken 

Grenzen der Gestaltungsmöglichkeiten beim Outsourcing. 

Autor: 

Steffen Zimmermann, 

Chefspezialist Risikocontrolling 

eines Kreditinstituts in München. 

1 Vgl. Tölle, BankPraktiker 2007 S. 600 f. 

2 Die Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente 

(Markets in Financial Instruments Directive-MiFID). 

3 Vgl. Achtelik, BankPraktiker 2008 S. 14 f. 

4 VGl. BAFin, Modernisierung der Outsourcing- 

Regelungen und Integration in die MaRisk/Veröff 

entlichung des Rundschreibens 5/2007, S. 2. 

5 Vgl. BAFin, Rundschreiben 5/2007, S. 12, AT 9 

Ziff er 4. 

6 Vgl. BAFin, Erläuterungen zum Rundschreiben 

5/2007, S. 18, AT 9 Ziff er 4. 

I. Einleitung 

w Die negativen Auswirkungen der Subprime- 

Krise führen die Finanzindustrie wieder zurück 

zu mehr Kostenbewusstsein, da die Ertragsseite 

off ensichtlich nicht risikolos beliebig skalierbar 

ist. Die Industrialisierung des Bankgewerbes 

schreitet damit weiter voran, auch Bankenfusionen 

1 , z. B. unter den öff entlich-rechtlichen Landesbanken, 

sind längst kein Tabuthema mehr, 

auch wenn die Motivation der Landespolitiker 

erst medienspürbar steigt, wenn ihre „Babys 

volle Windeln“ haben. Wenn die Gewinne einbrechen 

und massive Abschreibungen zu verkraften 

sind, werden daher traditionell die 

Kostensenkungsprogramme aktiviert, womit 

die Zunft der Berater in diesen Zeiten wieder 

Hochkonjunktur haben wird. Die Prozess- und 

Kostenoptimierung ist daher stets eines der 

Hauptthemen auf den Vorstands etagen der 

Finanzbranche. Dabei geht es zentral um die 

Fragestellungen der Arrondierung der eigenen 

Leistungskraft und um die Senkung der 

bankspezifi schen Fertigungstiefen, u. a. durch 

gezieltes Outsourcing von Aufgaben. 

Die Beurteilung der bankaufsichtsrechtlichen 

Behandlung von Auslagerungsprozessen in 

der Kreditwirtschaft stellt eine große Herausforderung 

dar, der sich die nachfolgenden Ausführungen, 

mit dem Schwerpunkt der Beurteilung 

der Gestaltungsmöglichkeiten des Outsourcings 

der Kreditbearbeitung (Kreditfabrik), widmen. 

II. Regulatorische 

Rahmenbedingungen 

Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 

(BAFin) hat im Oktober 2007 ihre neu 

gefassten Mindestanforderungen an das Risikomanagement 

(MaRisk) veröff entlicht. Die BAFin 

hatte bei der Entwicklung der neuen MaRisk-Fassung 

auch Anforderungen der Finanzmarktricht- 

linie (MiFID 2 ) zu berücksichtigen. Die neuen 

Outsourcing-Regelungen wurden somit schwerpunktmäßig 

in das Modul AT 9 der MaRisk überführt. 

Von Relevanz sind aber auch Ergänzungen 

in einigen anderen Modulen, wie etwa z. B. AT 3, 

Rdn. 1 oder AT 4.2, Rdn. 1. Die Vorgaben der 

Finanzmarktrichtlinie machten darüber hinaus 

zusätzliche Anpassungen erforderlich, die nicht 

unmittelbar mit dem Themenkomplex Outsourcing 

zusammenhängen, z. B. AT 1 Rdn. 3 und AT 

2 Rdn. 1 3 . Das alte Rundschreiben des BAKred 

11/2001 wurde zwar grundsätzlich aufgehoben, 

gilt jedoch hilfsweise weiter, wie sich der 

off enen Klausel „soweit nicht unter inhaltlichen 

Gesichtspunkten weiter an sinnvollen Grundgedanken 

der alten Regelungen festgehalten 

wird“ 4 , entnehmen lässt. 

1. Allgemeines 

Grundsätzlich sind alle Aktivitäten und Prozesse 

auslagerbar, solange dadurch die Ordnungsmäßigkeit 

der Geschäftsorganisation gem. 

§ 25 a Abs. 1 KWG nicht beeinträchtigt wird. 

Die Auslagerung darf nicht zu einer Delegation 

der Verantwortung der Geschäftsleitung an das 

Auslagerungsunternehmen führen. Die Leitungsaufgaben 

der Geschäftsleitung sind daher 

nicht auslagerbar. Besondere Maßstäbe für Auslagerungsmaßnahmen 

können sich ferner aus 

spezialgesetzlichen Regelungen ergeben, wie 

z. B. bei Bausparkassen hinsichtlich der Kollektivsteuerung 

5 . Im Erläuterungsschreiben 6 zum 

Rundschreiben 5/2007 normiert die BAFin negative 

Abgrenzungskriterien. Zu den nicht auslagerbaren 

Leitungsaufgaben der Geschäftsleitung 

gehören die Unternehmensplanung, 

koor dination, kontrolle und die Besetzung 

der Führungskräfte. Hierzu gehören auch diejenigen 

Aufgaben, die der Geschäftsleitung 

durch den Gesetzgeber oder durch sonstige 

Regelungen explizit zugewiesen sind, z. B. die 

Entscheidung über Großkredite nach §§ 13 bis 

13 b KWG oder die Festlegung der Strategien.

Positiv formuliert ist somit alles im Erläuterungsschreiben 

nicht Genannte grundsätzlich 

auslagerbar. Von den Leitungsaufgaben 

abzugrenzen sind damit diejenigen Funktionen 

oder Organisationseinheiten, deren sich die 

Geschäftsleitung bei der Ausübung ihrer Leitungsaufgaben 

bedient. Diese können sowohl 

nach innen als auch durch Auslagerung nach 

außen delegiert werden. Damit wäre auch die 

Übertragung von Vertretungsbefugnissen auf 

externe Dienstleister, als sog. offene Stellvertretung, 

zulässig, soweit dies nicht gegen Gesetz 

oder die Satzung des Instituts verstößt. Die Verlagerung 

von Entscheidungen über die Begründung 

neuer oder die Veränderung bestehender 

bankspezifischer Risiken ist insoweit nur 

zulässig, wenn hierdurch die Fähigkeit der 

Geschäftsleitung zur angemessenen Risikosteuerung 

nicht unterlaufen wird. 

2. Angemessenes Risikomanagement 

§ 25 a Abs. 2 Satz 3 KWG normiert als Voraussetzung 

„… insbesondere muss ein angemessenes 

und wirksames Risikomanagement durch das 

Institut gewährleistet bleiben, welches die ausgelagerten 

Aktivitäten und Prozesse einbezieht“. 

Das auslagernde Institut hat damit eine Auslagerung 

in seiner Organisation und in seinem 

Risikomanagement zu reflektieren. 

Dies bedeutet im Einzelnen: 

ß 

ß 

ß 

ß 

In der Ausgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation 

sind Aufgaben, Kompetenzen, 

Verantwortlichkeiten, Kontrollen sowie Kommunikationswege 

bezüglich Schnittstellen 

zu ausgelagerten Aktivitäten und Prozessen 

klar zu bestimmen und aufeinander 

abzustimmen. 

Die Organisationsrichtlinien des Instituts 

haben Verfahrensweisen bei wesentlichen 

Auslagerungen von Aktivitäten und Prozessen 

vorzusehen. 

In Umsetzung der Strategien und zur 

Gewährleistung der Risikotragfähigkeit sind 

die Risikosteuerungs- und -controllingprozesse 

in Bezug auf Auslagerungen so auszugestalten, 

dass Risiken im Zusammenhang 

mit der Auslagerung frühzeitig erkannt, vollständig 

erfasst und in angemessener Weise 

dargestellt werden können. 

Die ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse 

sind in das institutseigene Interne Kontroll- 

ß 

ß 

system (IKS), bestehend aus Risikomanagement 

und -controllingprozessen, einschließlich 

der Internen Revision, einzubeziehen. 

Der Risikosteuerung und Überwachung dient 

auch die regelmäßige Beurteilung der Leistungen 

des Auslagerungsunternehmens 

durch das auslagernde Institut anhand „vorgehaltener 

Kriterien“ und die Pflicht zur Benennung 

einer Person oder Organisationseinheit 

zur Steuerung und Überwachung der ausgelagerten 

Aktivitäten und Prozesse. 

Ein Notfallkonzept bildet die Basis, um Vorkehrungen 

vorzusehen, die zur Aufrechterhaltung 

der Tätigkeitserbringung im Fall 

schwerwiegender Störungen dienen. 

III. Unzulässige Gestaltungsmöglichkeit 

– virtuelle Bank 

Begonnen werden soll mit der vielleicht etwas 

kühnen Überlegung von Investoren, ob es mit 

den neuen Rahmenbedingungen vereinbar 

wäre, eine „virtuelle“ Bank zu gründen, ausgestattet 

mit einer Geschäftsleitung, angemessenen 

Eigenmitteln, und einer § 32 KWG-Lizenz, 

in einem Konzerngebilde von outgesourcten 

Fabriken für die Kreditvergabe, Bilanzwesen, 

Controlling (Ertrag/Risiko), IT, Revision, Organisation, 

Personalverwaltung, Rechtsbereich etc. 

Die materiellen Voraussetzungen, § 25 a Abs. 2 

Sätze 1 und 2, § 20 Satz 3 AnzV, gebieten es, dass 

keine Beeinträchtigung der Ordnungsmäßigkeit 

der Bankgeschäfte und Finanzdienstleistungen 

erfolgen darf. Diese Rechtnormen „erfüllen 

lediglich eine dienende 7 Funktion gegenüber 

den organisatorischen Vorgaben des § 25 a Abs. 1 

KWG, die ihrerseits durch die bereits in anderem 

Zusammenhang erwähnten Verwaltungsvorschriften 

des BAKred 8 konkretisiert werden. Anforderungen 

und Grenzen der Auslagerung sind deshalb 

an diesen Organisationsregeln und den mit 

ihnen verfolgten aufsichtsrechtlichen Zwecken 

zu messen. Zielsetzung des § 25 a Abs. 2 Satz 1 

KWG ist es, bank- und finanzdienstleistungsspezifische 

Risiken auf der Ebene des auslagernden 

Instituts zu begrenzen“. Konsequenz der Regelung 

des 25 a Abs. 2 Satz 1 Alt. 1 KWG ist, dass das 

Auslagerungsunternehmen seinerseits all diese 

Regelungen einhalten muss und dabei den gleichen 

Sorgfaltsanforderungen unterliegt wie das 

auslagernde Institut. Da das Auslagerungsunternehmen 

nicht notwendigerweise selbst Adressat 

7 Vgl. Eyles, WM 2000 S. 1230. 


Beitrag 

8 Nunmehr BAFin. (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht). 

521

522 

Beitrag 

» Die Verfahren 

müssen so aus 

gestaltet sein, dass 

das Auslagerungs 

unternehmenfak tisch keine eigene 

Entscheidungs 

kompetenz für 

grundlegende Ent 

scheidungen in 

Kernbereichen Kernbereichen hat. « 

9 Vgl. Eyles, WM 2000 S. 1231; Zerwas/Hanten, WM 

1998 S. 1110 (1114). 

10 Vgl. Eyles, WM 2000 S. 1232. 

11 Vgl. Eyles, WM 2000 S. 1233. 


der Bankenaufsicht ist, ist die Geschäftsleitung 

des auslagernden Instituts dafür verantwortlich, 

dass das Auslagerungsunternehmen diese Anforderungen 

erfüllt. Vor diesem Hintergrund muss 

sich das auslagernde Institut über die gewerbeaufsichtsrechtliche 

Zuverlässigkeit und die fachliche 

Eignung des Auslagerungsunternehmens 

– mithin wesentliche Bedingungen für die Ordnungsmäßigkeit 

der Bankgeschäfte und Finanzdienstleistungen 

bzw. der Wertpapierdienstleistungen 

und Wertpapiernebendienstleistungen 

– Gewissheit verschaffen. Damit gehört es mit 

zum Pflichtenkreis, dass sich das auslagernde Institut 

seine erforderlichen Weisungsrechte gegenüber 

dem Auslagerungsunternehmen vertraglich 

sichert, § 25 a Abs. 2 KWG. Die Erfüllung dieser 

Voraussetzung ist gegenüber der BAFin und der 

örtlich zuständigen Landeszentralbank durch 

Vorlage des betreffenden Auslagerungsvertrags 

nachzuweisen, § 20 Satz 3 Nr. 1 Alt. 1 AnzV 9 . 

Über den Gesetzeswortlaut des § 25 a Abs. 2 

Satz 2 KWG hinaus ist der Gegenstand des Auslagerungsvertrags 

nicht auf die Sicherung der 

Weisungsrechte des auslagernden Instituts zu 

beschränken, sondern muss Regelungen zur 

Sicherstellung aller materiellen Zulässigkeitsvoraussetzungen 

des § 25 a Abs. 2 Satz 1 KWG enthalten, 

weil das Wirtschaftsverwaltungsrecht des 

KWG allein die Auslagerungsunternehmen nicht 

hinreichend bindet. Auch die Einbeziehung der 

ausgelagerten Bereiche in die internen Kontrollverfahren 

des auslagernden Instituts ist 

vertraglich sicherzustellen. Insoweit hat sich 

das auslagernde Institut auch die zur Wahrnehmung 

seiner Kontrollfunktion notwendigen Auskunfts-, 

Einsichts-, Zutritts- und Zugangsrechte 

(auch zu Datenbanken) vertraglich einräumen 

zu lassen 10 . Zu einer effizienten Steuerung und 

Kontrolle gehört hierbei auch die Möglichkeit, 

sich zeitnah aus dem Auslagerungsvertrag zu 

lösen und den ausgelagerten Bereich auf ein 

anderes Unternehmen zu übertragen oder 

wieder in das Institut einzugliedern. 

Zielrichtung der Anforderung, dass die Prüfungs- 

und Kontrollmöglichkeiten der Aufsichtsbehörden 

jederzeit gewährleistet ist, ist in erster Linie 

die vollständige vertragliche Einbeziehung des 

ausgelagerten Bereichs in den von der BAFin 

nach § 44 Abs. 1 KWG angeordneten Auskünften 

und Prüfungen. Da die gesetzlichen Befugnisse 

zur Anordnung von Auskünften und Prüfungen 

auf die ausdrücklich in § 44 Abs. 2 und 

Abs. 3 und § 44 b KWG genannten Unternehmen 

beschränkt sind und Auslagerungsunternehmen, 

die selbst keine Institute sind, nicht 

Adressat der Anordnung von Sonderprüfungen 

und von damit im Zusammenhang stehenden 

Zwangsmaßnahmen sein können, müssen die 

aufsichtlichen Befugnisse insoweit auf vertragsrechtlicher 

Grundlage sichergestellt werden. Eine 

Prüfung des ausgelagerten Bereichs im Rahmen 

von Sonderprüfungen setzt eine Prüfung in den 

Geschäftsräumen des Auslagerungsunternehmens 

voraus, mit der Folge, dass das Auslagerungsunternehmen 

auch verpflichtet ist, die 

Betretung seiner Geschäftsräume durch die vom 

BAKred mit der Vornahme von Sonderprüfungen 

beauftragten Prüfer zu dulden. Duldet ein Auslagerungsunternehmen 

diese Prüfungen des ausgelagerten 

Bereichs nicht oder nur eingeschränkt 

oder ist es nicht kooperationsbereit, so ergeben 

sich hieraus berechtigte Zweifel an seiner Zuverlässigkeit 

im gewerbeaufsichtsrechtlichem Sinne, 

was seine Eignung zur Übernahme der ausgelagerten 

Bereiche generell ausschließt. 

Bei Weiterverlagerungen ausgelagerter Bereiche 

durch das Auslagerungsunternehmen auf dessen 

Subunternehmer sieht die Verwaltungspraxis 

des BAFin vor, dass neben den Voraussetzungen 

für eine Erstverlagerung zusätzliche Voraussetzungen 

erfüllt sind. Eine Weiterverlagerung 

ist danach nur zulässig, wenn sie in Absprache 

und mit ausdrücklicher Zustimmung des auslagernden 

Instituts erfolgt und das Unternehmen, 

auf das Funktionen weiterverlagert werden, 

die Einhaltung der zwischen dem auslagernden 

Institut und dem Auslagerungsunternehmen 

getroffenen vertraglichen Regelungen über Weisungs, 

Kontroll und Prüfungsrechte gewährleistet. 

Im Ergebnis läuft dies darauf hinaus, dass 

das auslagernde Institut bei jeder Weiterverlagerung 

Vertragspartei des Vertrags zwischen den 

beiden Auslagerungsunternehmen werden oder 

darauf hinwirken muss, dass dieser Vertrag als 

echter Vertrag zu Gunsten Dritter, § 328 Abs. 1 

BGB, ausgestaltet wird 11 . 

IV. Zulässige Gestaltungsmöglichkeit 

– Kreditfabrik 

§ 25 a Abs. 2 Satz 4 fordert, dass die Auslagerung 

nicht zu einer Delegation der Verantwortung 

der in § 1 Abs. 2 Satz 1 KWG bezeichneten 

Personen an das Auslagerungsunternehmen

führen darf. Damit findet die Verlagerung auf 

den offenen Stellvertreter darin ihre Grenze 

insoweit, als es aus der Sicht des Auslagerungsunternehmens 

um die Verlagerung von Entscheidungen 

auf den externen Dienstleister 

geht. Nun ist zunächst kein Kreditprozess vorstellbar, 

der ohne Entscheidungen abläuft. Die 

Entscheidungen müssen also aus der Sicht des 

Auslagerungsunternehmens gedanklich einem 

unterschiedlichen Wertmaßstab zugeordnet 

werden. Abzugrenzen sind die rein vorbereitenden 

Entscheidungen, die Vollzugshandlungen 

zu bereits getroffenen Entscheidungen 

bis hin zu Grundlagenentscheidungen. Innerhalb 

dieser Kategorisierung finden im Kreditvergabeprozess 

Entscheidungen unterschiedlicher 

Granularität und unterschiedlicher Risikobedeutung 

für das Auslagerungsunternehmen statt. 

1. Offene Stellvertretung 

Die Übertragung von Vertretungsbefugnissen 

auf Dritte als sog. offene Stellvertretung, ist 

grundsätzlich zulässig, soweit dies nicht gegen 

das Gesetz, den jeweiligen Gesellschaftsvertrag 

oder die jeweilige Satzung verstößt. Erbringt 

das Auslagerungsunternehmen in diesem Kontext 

Leistungen für das lizenzierte Institut, benötigt 

der Dienstleister nicht einmal eine Erlaubnis 

nach § 32 KWG 12 . Etwas anderes gilt, wenn 

das Auslagerungsunternehmen Bankleistungen 

i. S. von § 1 KWG erbringt, dann ist die Erlaubnis 

nach § 32 KWG erforderlich, nur die Anlage- und 

Abschlussvermittler unter der Haftung des Instituts 

benötigen keine KWG-Erlaubnis. Die Verlagerung 

von Entscheidungen über die Begründung 

neuer oder die Veränderung bestehender 

bankspezifischer Risiken auf den offenen Stellvertreter 

ist damit zulässig, wenn hierdurch die 

Fähigkeit der Geschäftsleitung zur angemessenen 

Risikosteuerung nicht unterlaufen wird. 

Bezieht man diese Vorgaben auf den Untersuchungsgegenstand 

der „Kreditfabrik“ kommt 

man zu dem Ergebnis, dass die auf das Auslagerungsunternehmen 

verlagerten Rechte 

zur Begründung oder Veränderung bankspezifischer 

Risiken nur als zulässig angenommen 

werden können, soweit der Entscheidungsspielraum 

des Auslagerungsunternehmens 

durch exakt vorher bestimmbare und nachprüfbare, 

objektive, Beurteilungs und Entscheidungskriterien 

vorgegeben ist. Diese 

Kriterien müssen grundsätzlich dem Vergleich 

mit den institutsinternen Kriterien in vergleichbaren 

Entscheidungsfällen genügen. Die Verfahren 

müssen so ausgestaltet sein, dass das Auslagerungsunternehmen 

faktisch keine eigene 

Entscheidungskompetenz für grundlegende 

Entscheidungen in Kernbereichen hat. Kernbereiche 

sind diejenigen Arbeitsschritte, in 

denen Grundlagenentscheidungen des Instituts 

zu fällen sind, wie insbesondere individuelle 

Kreditentscheidungen, Stundungsvereinbarungen, 

Geschäfts- und Risikostrategien. Die 

Grundlagenentscheidungen in Kernbereichen 

müssen durch vom Institut fest vorgegebene 

Kriterien und objektiv nicht vom Dienstleister 

beeinflussbare Tatsachen vorgegeben sein 13 . 

Reine Vorbereitungshandlungen, z. B. eines 

Kreditsekretariats, für Grundlagenentscheidungen 

sind damit auch auslagerungsfähig. 

2. Standardisierbares Mengengeschäft 

Als zulässiger Auslagerungstatbestand im Kreditgeschäft 

i. S. einer externen „Kreditfabrik“ 

verbleibt damit letztlich als Schwerpunkt nur 

standardisierbares Retail-Mengengeschäft, auf 

der Basis von scoring-basierten Ratingverfahren, 

das „maschinengleich“ auf der Basis von 

vorher durch das Institut bestimmten Entscheidungsmustern 

durch den Dienstleister abgewickelt 

werden kann. 

Das grundsätzlich leicht standardisierbare 

Retailgeschäft bietet sich dann für ein Outsourcing 

an, wenn die folgenden Elemente im 

Wesentlichen bereits im Vorfeld der Auslagerung 

vorhanden sind: 

ß 

ß 

ß 

Standardisierung: Sind die einzelnen Bearbeitungs-Cluster 

bereits stark standardisiert, 

so besteht ein hoher Reifegrad für ein mögliches 

Outsourcing. 

Zentralisierung: Werden die Leistungen 

eines standardisierten Clusters bereits 

durch eine zentrale Instanz im Unternehmen 

gesteuert, liegt ein hoher Reifegrad vor. 

Werden die Leistungen eines Clusters hingegen 

noch von vielen dezentralen Abteilungen 

geführt, ist der Reifegrad der Organisation 

für das Outsourcing eher gering. 

Prozessverzahnung: Hierbei muss die Durchdringung 

der kernkompetenznahen Prozesse 

des Unternehmens durch die Leistungen 

des zuständigen Bereichs beurteilt werden. 

Je höher die individuelle Verzahnung der 


Beitrag 

» Als zulässiger 

Auslagerungstatbestand 

im Kreditgeschäft 

verbleibt 

als Schwerpunkt nur 

standardisierbares 

RetailMengengeRetailMengengeschäft 

auf Basis von 

scoringbasierten 

scoringbasierten 

Ratingverfahren. « 

12 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler, § 25 a KWG, 

2. Aufl. 2004, Rdn. 580. 

13 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler, § 25 a KWG, 

Rdn. 583. 

523

524 

Beitrag 

» Die Steuerungsund 

damit die 

Ergebnis/Risikoverantwortung 

müssen 

in regulatorischer 

Hinsicht beim 

Kreditinstitut bzw. 

der Geschäftsleitung 

verbleiben. « 

14 Vgl. Theewen, WM 2004 S. 110. 

PRAXISTIPPS 

• 


Prozesse des Unternehmens, desto geringer 

ist der Reifegrad für die Fremdvergabe. 

Der Standard-Bearbeitungsprozess am Outsourcing-Beispiel 

„Retailgeschäft“ macht die grundsätzlichen 

Schnittstellen und die Aufgabenverteilung 

zwischen auftraggebender Bank und 

Dienstleister deutlich. Die Arbeit beim Dienstleister 

kann mit der Kredit- bzw. Bonitätsanalyse 

beginnen. Handelt es sich darüber hinaus 

um eine gewerbliche Finanzierung, so umfasst 

die Analyse die Bilanzauswertung, die Ermittlung 

der Kapitaldienstfähigkeit, die Ermittlung, 

Überprüfung und Festsetzung der Rating-Note 

sowie die Bewertung der Sicherheiten. 

3. Risikorelevantes Geschäft 

Ist der Kredit dem risikorelevanten Kreditgeschäft 

i. S. der MaRisk zuzurechnen, nimmt der 

Dienstleister ggf. auch ausführlich Stellung zum 

Finanzierungswunsch (Votum). Auf der Basis 

dieser Beschlussvorlage trifft die Bank, mit der 

ihr verbliebenen Kernkompetenz, ihre Kreditentscheidung. 

Daraufhin fertigt der Dienstleister 

die Kredit- und die Sicherheitenverträge und 

leitet sie zwecks Vertragsunterzeichnung an die 

Bank. Wenn die Verträge des Dienstleisters vollständig 

vorliegen und die Sicherheiten bestellt 

sind, prüft der Dienstleister die Auszahlungsvoraussetzungen 

und zahlt den Kreditbetrag im 

Namen der Bank aus bzw. räumt dem Kunden 

eine Kreditlinie ein. Während der Kreditlaufzeit 

kann der Dienstleister u. a. die laufende Überprüfung 

gem. § 18 KWG übernehmen, regelmäßig 

die Sicherheiten überprüfen und sich um die 

Freigabe von Sicherheiten kümmern. 

Müssen hingegen vertragliche Vereinbarungen 

individuell, d. h. außerhalb der standardisierten 

Rahmenvorgaben, geändert werden, infor- 

miert der Dienstleister die Bank. Diese fertigt 

im Rahmen der Spezialfälle eine qualifizierte 

Stellungnahme mit Beschlussvorlage. 

4. Problemkreditbearbeitung 

Als weiteres Beispiel kann die Problemkreditbearbeitung 

durch externe Spezialisten dienen. 

Solche Tätigkeiten können u. a. die Sicherheitenbewertung, 

die Erstellung eines Sanierungsgutachtens, 

die Erstellung einer Fortführungsprognose 

oder eines Sanierungskonzepts sowie 

dessen Umsetzung und Überwachung umfassen. 

Das Kreditinstitut kann ergänzend zum 

eigenen Workout oder sogar ausschließlich 

einen externen Spezialisten beauftragen, der 

den Sanierungsprozess im Zusammenwirken 

mit der institutsinternen Stelle beratend begleitet. 

In diesem Fall führt das Kreditinstitut das 

Problemengagement strategisch und organisatorisch 

selbst weiter und beschränkt die externe 

Unterstützung auf Beratungsleistungen 14 . 

V. Fazit 

Die Steuerungs und damit die Ergebnis/Risikoverantwortung 

müssen in regulatorischer 

Hinsicht beim Kreditinstitut bzw. der Geschäftsleitung 

verbleiben. Jegliche Kreditentscheidungen 

durch den externen Dienstleister, die 

auf individuellen Ermessensspielräumen beruhen, 

die der Spezialität und Besonderheit von 

strukturierten Kreditfällen entsprechen, sind 

damit nicht auslagerungsfähig. Der externe 

Dienstleister darf als offener Stellvertreter des 

Instituts keine eigene Entscheidungskompetenz 

außerhalb des standardisierten Prozesses 

ausüben, denn er könnte sonst Kreditrisiken 

eingehen, die die Geschäftsleitung des Instituts 

erst im Nachhinein zur Kenntnis bekäme. £ 

Verbleibende Kernbereiche: Die Gesamtheit der ausgesourcten Bereiche darf die im Institut verbleibenden Bereiche 

an Umfang und Bedeutung nicht übertreffen. Ein nicht ausbalanciertes Missverhältnis wird i. d. R. dann angenommen, 

wenn das Institut über keine nennenswerten eigenen sachlichen und personell hinreichend ausgestatteten Unternehmenseinheiten 

verfügt oder sämtliche die Erlaubnispflicht begründenden Aktivitäten durch Dritte durchführen und 

abwickeln lässt. Das Outsourcing standardisierbarer operativer Tätigkeiten ist zulässig, solange das Institut letztendlich 

doch noch die Fäden in der Hand behält. Kernbereiche, einschließlich der sog. Grundlagenentscheidungen, und strategische 

Entscheidungen müssen immer beim Institut verbleiben.

• 

• 

• 

• 


Beitrag 

Betriebsrisiken: I. d. R. geht institutsinternes Know-how des auslagernden Instituts verloren oder wird zumindest nicht 

mehr in gleichem Umfang weiterentwickelt. Das Auslagerungsunternehmen erhält Zugriff auf das Know-how des auslagernden 

Instituts und Einblick in dessen interne Betriebsabläufe. Eine zusätzliche Gefahr besteht auch darin, dass sich 

das auslagernde Institut in eine Abhängigkeit des Insourcers begibt, da es nach der Auslagerung keine eigenen Personalressourcen 

und i. d. R. auch keine eigenen Betriebseinrichtungen mehr im ursprünglichen Umfang hat, um die ausgelagerten 

Funktionen ohne Weiteres wieder übernehmen zu können. Dies zeigt sich insbesondere dann, weil das auslagernde 

Institut gegen wirtschaftliche Instabilität und qualitative Leistungsdefizite auf Seiten des Auslagerungsunternehmens 

besonders anfällig wird. 

Reifegrad: Eine Auslagerung ist dann erfolgreich, wenn im Vorfeld der Outsourcing Entscheidung die erforderlichen 

Aufbau – und Ablauforganisationsentscheidungen zur Standardisierung vollzogen wurden. 

Risikomanagement: Die Gewährleistung eines angemessenen Risikomanagements durch das Institut ist erforderlich, welches 

die auf den Dienstleister ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse in das Interne Kontrollsystem (IKS) einbezieht. 

Aufsicht: Frühzeitiger, auch informeller Kontakt mit der Aufsicht (BAFin) wird empfohlen, um Vorkehrungen zu treffen, die 

„die Kontinuität und Qualität der ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse auch nach Beendigung zu gewährleisten“. 

Ich interessiere mich für das Tagungsprogramm. Bitte senden Sie mir unverbindlich Ihr Detailprogramm zu: 

Titel, Vor- und Nachname: 

Firma, Funktion: 

Adresse: 

Telefon: 

E-Mail: 

Business Circle, Andreasgasse 6, 1070 Wien Fax: 01/522 58 20-18 

Sabina Gaitzenauer, Tel.: 01/522 58 20-62 E-Mail: gaitzenauer@businesscircle.at 

Business Circle, Österreichs größtes Konferenzunternehmen 

präsentiert das 

Wertpapierforum 

Der Treff punkt für Wertpapierprofi s aus Deutschland, Österreich und der Schweiz 

Business Circle Jahresforum, 1./2. Dezember 2008, Wien 

Wählen Sie aus 2 parallelen Streams : 

› Investment Forum 

Weltwirtschaftliche Perspektiven 2009, Innovative Total 

Return Konzepte, SRI, Nachhaltigkeit, Klimawandel 

› Backoffi ce Forum 

TARGET2-Securities (T2S), 

Zukunftsweisende Fondsmanagement Plattformen, 

Multilateral Trading Facilities (MFTs) 

Plenarreferenten 

Norbert Walter 

Chefvolkswirt, 

Deutsche Bank 

Heiko Thieme 

Chairman, American 

Heritage, Management 

Corp.New York 

525

526 

Beitrag 

» Die Angst vieler 

Institute vor zunehmender 

Transparenz 

entsteht dadurch, 

dass viele Manager 

und Kundenbetreuer 

es bislang nicht 

gewohnt waren, dass 

Kunden hart um 

Preise feilschen. « 



Margenerosion durch 

profes sionelles Pricing stoppen 

Richtige Preissetzung, transparente Preisstellung, professionelle Preisverhandlung 

und gute Preisdurchsetzung. 

Autoren: 

Jörg Ludewig, Generalbevollmächtigter 

und Leiter des Anlagemanagements der 

Hamburger Sparkasse. 

Dr. Georg Wübker, Leiter der welt weiten 

Financial Services-Aktivitäten und 

Geschäftsführer des Zürcher Büros von 

Simon – Kucher & Partners Strategy & 

Marketing Consultants. 

Dr. Jan Engelke, Managing Director bei 

Simon – Kucher & Partners. 

I. These 1: 

Bei richtiger Preissetz ung und 

trans parenter Preisstellung 

werden Unternehmen stärker 

im Preiswettbewerb. 

w Neue EU-Richtlinien wie SEPA oder MiFID 

(Markets in Financial Instruments Directive) 

verstärken die Preis- und Margentransparenz 

vieler Banken gegen deren Willen. Die MiFID 

verlangt, dem Kunden die Kosten, die bei einer 

Transaktion anfallen, transparent zu machen. 

Dazu gehören auch Preise, die bisher nicht 

aktiv kommuniziert wurden sowie Vermittlungsprovisionen. 

Aus „verborgenen“ werden 

off ene Preise. Der Kunde wird damit konfrontiert 

und schlafende Hunde werden geweckt. 

Neue Verhandlungen und Verträge mit dem 

Kunden sind oft die Folge. Wie gehen die Kundenberater 

und Betreuer damit um? Wie argumentiert 

man dem Kunden gegenüber? Wie 

verhält man sich in Preisverhandlungen? Die 

Angst vieler Institute vor zunehmender Transparenz 

entsteht dadurch, dass viele Manager 

und Kundenbetreuer es bislang nicht gewohnt 

waren, dass Kunden hart um Preise feilschen. 

Diese Einstellung der Banken ist aus unserer 

Sicht allerdings falsch. 

Unsere These besagt: Ein richtig kalkulierter 

Preis muss der kritischen Überprüfung durch 

den Kunden standhalten. Dieses hat sowohl 

einen externen Eff ekt (Thema „richtiger Preis“) 

als auch einen internen Eff ekt (Thema „richtige 

Preisbegründung“). Wenn die Bank von ihrer 

eigenen Preiskalkulation überzeugt ist, kann 

sie einen „besser begründeten“, nachvollziehbareren 

Preis stellen. Ihre eigenen Mitarbeiter 

sind für die preisliche Auseinandersetzung 

mit dem Kunden besser gerüstet, als wenn 

die Bank die Preise der Konkurrenz übernimmt 

und versucht, nur durch optimierte Verhandlungsmethoden 

Preise hochzuhalten. Ohne 

solche Vorüberlegungen und entsprechend 

aufbereitete Argumentationsleitfäden ist es für 

den Kundenberater in seinen Verhandlungsgesprächen 

ungleich schwerer, zu entscheiden, ob 

ein Preis noch gerechtfertigt ist oder nicht. 

Zugegeben: Preiskalkulationen in Banken sind 

mal einfacher (z. B. im Zahlungsverkehr oder 

im Kreditgeschäft) und mal schwieriger (z. B. im 

Wertpapiergeschäft). In einigen Fällen gibt es 

objektive Kalkulationsgrundlagen, in anderen 

Fällen eher „gewohnte“ Preise. Im letzteren Fall 

ist es wichtig, den Wert der eigenen Leistung 

aus Sicht des Kunden zu betrachten und zu 

quantifi zieren. Welchen Wert haben volkswirtschaftliche 

Analysen? Welchen Aktienanalysen? 

Und das 90-minütige Strategiegespräch über 

die richtige Aufstellung des Depots? Fragen, 

die nicht schnell beantwortet, aber wichtig 

sind, um den Wert der eigenen Leistung der 

Produktkostenkalkulation gegenüberzustellen. 

In einigen Banken mangelt es sogar an Letzterer 

– wohl der schlechteste Start, um „korrekte“ 

Preissetzungen anzugehen. 

II. These 2: 

Bereiten Sie Ihre Kundenberater 

professionell auf Preisverhandlungen 

vor und schließen Sie 

damit eine der Quellen für 

Margenerosion. 

Manche Bankinstitute haben sich nie die Frage 

nach der Kalkulation und dem Wert der eigenen 

Leistung gestellt, sondern einfach versucht, 

sich im Konkurrenzgefüge u. a. durch intransparente 

Preisstellungen möglichst gut zu behaupten. 

Für sie sind Entwicklungen, die mehr 

Transparenz erzwingen, fatal. Schließlich 

kommt bei einem Großteil der praktischen Banktransaktionen 

der endgültig-tatsächliche Preis 

nicht durch einseitige Festsetzung seitens der

Banken sondern durch Aushandlung zustande. 

Insbesondere bei Geschäften zwischen Instituten 

(B2B) sowie in Verhandlungen mit vermögenden 

Privatkunden oder Firmenkunden 

werden Preise häufig individuell festgelegt. 

Hier werden häufig unsystematisch und 

leichtfertig hohe Rabatte auf Listenpreise 

gewährt, was eine enorme Margenerosion 

zur Folge hat. Das Verbesserungspotenzial bei 

solchen Preisverhandlungen ist enorm. 

Was ist zu tun? Der Erfolg in Preisverhandlungen 

hängt zum einen vom theoretischen 

Verständnis der Zusammenhänge und zum 

anderen vom taktischpsychologischen Verhandlungsgeschick 

ab. Beide Aspekte haben 

für die Umsetzung gleichermaßen Bedeutung. 

Häufig werden bei der Preiskalkulation nicht 

genügend hohe Anforderungen an die Analyse 

gestellt. Hinzu kommt, dass der theoretischen 

Schulung der Mitarbeiter nicht genügend Aufmerksamkeit 

gewidmet wird. So wissen viele 

Mitarbeiter nicht, welche Auswirkungen Preis- 

änderungen auf den Gewinn haben, insbesondere 

wenn Preise bereits auf Basis konkreter 

Wertanalysen hart kalkuliert und dementsprechend 

die Gewinne sensitiv sind. Diese 

Grundkenntnis ist jedoch eine wichtige Voraussetzung 

für erfolgreiche Verhandlungen. 

Hilfreich kann z. B. auch die Auseinandersetzung 

mit der Spieltheorie sein, die sich intensiv 

mit Preisverhandlungen beschäftigt hat. Sie 

fördert das allgemeine Verständnis, stellt aber 

keine einfachen Patentrezepte für das Vorgehen 

in Preisverhandlungen bereit. 

Neben den objektiven Gegebenheiten hängt die 

Durchsetzung des Preises auch vom psychologisch-taktischen 

Verhandlungsgeschick und dem 

Vorgehen der Geschäftspartner ab. Hierbei spielen 

die persönliche Interaktion und situationsspezifische 

Aspekte eine herausragende Rolle. Viele 

Bankberater sind häufig schlecht vorbereitet für 

Preisverhandlungen. In Tab. 1 haben wir einige 

Ratschläge für Preisverhandlungen zusammengestellt, 

mit denen wir in der täglichen Praxis 

gute Erfahrungen gemacht haben. 

Tabelle 1: Ratschläge für Preisverhandlungen aus Sicht des Bankbetreuers 


Beitrag 

» Ein richtig 

kalkulierter Preis 

muss der kritischen 

Überprüfung 

durch den Kunden 

standhalten. « 

1. Die Preisbereitschaft der Kunden hängt immer vom wahrgenommenen Wert der Leistungen ab (Betreuungsqualität, 

Rendite, Produktqualität usw.). Stellen Sie deshalb den Wert (und nicht den Preis) in den Mittelpunkt der Preisfindung und des 

Verhandlungsgesprächs. 

2. Überlegen Sie sich „MostFavouredNation“Klauseln, auch „BestAbrechnungs“Klauseln „BestAbrechnungs“Klauseln genannt, die einem bestimmten 

Kunden (z. B. am Einlagevolumen orientiert) die „Sicherheit“ geben, dass kein Kunde in seiner Größen-Gruppe besser behandelt 

wird als er selbst bzw. dass er auf jeden Fall den günstigeren Preis bekäme, sollten Sie sich mit einem vergleichbaren Kunden 

auf einen anderen Preis einigen. Häufig resultiert Unzufriedenheit nämlich aus dem subjektiven Empfinden, einen schlechteren 

„Deal“ als der Nachbar abgeschlossen zu haben. 

3. Reduzieren Sie die oberflächliche Vergleichbarkeit mit Konkurrenzprodukten durch intelligente, kundennutzenorientierte 

Preisstrukturen, Zusatzleistungen etc. 

4. Machen Sie eher Zugeständnisse auf „Nebenkriegsschauplätzen“ wie Zugaben, Services etc. als beim absoluten Preis. Das 

Bewusstsein der Kunden, dass ihnen auch diese Dienstleistungen nützen, ist leider oftmals nicht ausgeprägt („das ist doch 

eine Selbstverständlichkeit Selbstverständlichkeit …“). 

5. Verlangen Sie für Rabatte oder Zugeständnisse Gegenleistungen (sog. Leistungsrabatte), wie z. B. höheres Volumen (mehr 

Kreditvolumen, höhere Einlagen /Assets), längere Vertragsdauer, Verkauf anderer Produkte etc. 

6. Spalten Sie Zugeständnisse beim Preis in Schritte auf. Statt 30 % Rabatt in einem Schritt, sollte man Rabatte nur scheibchenweise 

geben. 

7. Das Preisgespräch ist grundsätzlich nicht vermeidbar. Versuchen Sie aber, es so lange herauszuzögern, bis Sie ausreichend 

Wert kommuniziert haben. 

8. Bedenken Sie, dass es bei einer Preisverhandlung nie nur um Preis und Produkt, sondern immer auch um die Person geht. 

Bauen Sie deshalb eine persönliche Schiene zum Kunden auf. 

9. 9. Lassen Sie sich bei Preisverhandlungen nicht unter Zeitdruck setzen. Unter Zeitdruck werden meist große Konzessionen gemacht. 

10. Falls es nicht anders geht, reduzieren Sie notfalls die Leistung, um einen für den Kunden akzeptablen Preis zu erreichen. 

Dieses ist nur billig und recht, wenn Sie Ihre Preise vorher gewissenhaft kalkuliert haben. 

527

528 

Beitrag 

» Eine zentrale 

Rolle für die Preisdurchsetzung 

kommt der richtigen 

Incentivierung des 

Vertriebs Vertriebs zu. « 


Abbildung 1: Vorgehen einer zielkonformen Vertriebsincentivierung 

Unternehmensziele Variable Vergütung Anreize 

• Wachstum 

• Gewinn 

• Neukundengewinnung 

Prämie 

Ziele sollen als Bemessungsgrundlage 

für die variable 

Vergütung herangezogen werden. 

III. These 3: 

Belohnen Sie die Kundenberater 

für ihre gute Preisdurchsetzung, 

indem Sie strategiekonforme 

Incentivierungssysteme 

verwenden. 

Eine zentrale Rolle für die Preisdurchsetzung 

kommt der richtigen Incentivierung des Vertriebs 

zu. „Richtig“ bedeutet dabei, dass die Incentivierung 

– also die Struktur des Anreizsystems 

bis hin zur optimalen Ausgestaltung der verschiedenen 

Incentivehöhen – konsequent auf 

die strategischen Ziele der Bank ausgerichtet 

werden muss. Konkret heißt dies: Will das Top- 

Management z. B. nicht nur reines Volumen- bzw. 

Marktanteilswachstum erreichen, sondern dabei 

auch den Gewinn und die Neukundengewin- 

Bemessungsgrundlage 

Abbildung 2: Beispiel einer Preisdurchsetzungsprämie 

Prämie % 

Umsatzprämie 

Min.-Umsatz 

(Sol) 

TOP Umsatz 

Prämie % 

Vertriebsleistung 

unter 

Zielpreisniveau 

Anteil an variabler Entlohnung 

Preisprämie 

Die Aussicht auf eine 

Prämie stellt einen 

Anreiz dar, bestimmte 

Dinge zu tun 

und andere zu 

unterlassen. 

Der Wert der Prämie sollte 

ausreichend groß sein, um als Anreiz 

für den Verkäufer zu dienen. 

nung nachhaltig steigern, so müssen sich folglich 

alle strategischen Ziele in der Incentivierung der 

Vertriebsmannschaft wieder finden. Das Vorgehen 

einer zielkonformen Vertriebsincentivierung 

ist in Abb. 1 dargestellt. 

Dieses stringente Vorgehen wird jedoch bei 

vielen Finanzdienstleistern bisher zu wenig 

berücksichtigt – insbesondere im Hinblick auf die 

Ziele Gewinnsteigerung und Preisdurchsetzung. 

Wie das folgende Beispiel aus einem Bankinstitut 

zeigt, kann dies mithilfe einer „PreisdurchsetzungsPrämie“ 

in das Incentivesystem des 

Vertriebs explizit mit eingebaut werden – auch 

wenn die Banken von einer derartigen Systematik 

meist noch weit entfernt sind (vgl. Abb. 2). 

Basis der variablen Vergütung des einzelnen 

Kundenbetreuers ist auch in diesem System 

Vertriebsleistung 

über 

Zielpreisniveau 

98% 

Ziel: 

102% 104% 

100% Durchschnittlich 

realisierter Preis 

67% 33% 

Korrekturfaktor: 

Marktpreisniveau 

Marktpreisniveau 

alt neu 

Das gesunkene Marktpreisniveau 

kann bei der 

Zielvereinbarung 

berücksichtigt werden.

weiterhin der generierte Umsatz (also das 

Handelsvolumen). Die zusätzliche „Preisprämie“ 

bildet nun aber die Preisdisziplin des einzelnen 

Beraters mit ab, indem sie das eigene 

durchschnittlich durchgesetzte Preisniveau ins 

Verhältnis zum Zielpreisniveau setzt. Derjenige, 

der seinen Erlös unter Einhaltung einer 

hohen Preisdisziplin generieren konnte, 

wird somit gegenüber einem „notorischen 

Rabattgewährer“ deutlich besser gestellt. 

PRAXISTIPPS 

• 

• 

• 

Die relative Orientierung an der besten Vertriebsleistung 

sichert dabei die Dynamik des 

Systems und bietet so einen konstanten Anreiz 

zur Leistungsverbesserung. Als Korrekturfaktor 

kann dabei zudem die unterjährige Änderung 

des Marktpreisniveaus berücksichtigt werden. 

Solche Systeme wurden bei einigen Banken 

bereits erfolgreich implementiert und haben 

dort nachhaltig zu einer verbesserten Preisdurchsetzung 

beigetragen. £ 

Banken sollten professioneller in der Preissetzung und der Preisdurchsetzung 

werden. 

Dies bedeutet, dass Banken die Preissetzung nicht dem Wettbewerber überlassen und 

dessen Preise adaptieren sollten, sondern vielmehr eine nachvollziehbare Kalkulation 

anstreben, die sich an Kosten und an Kundennutzen orientiert. 

Bei der Preisdurchsetzung ist ein höherer Professionalisierungsgrad als heute anzustreben, 

indem Kundenberater professionell für Preisverhandlungen ausgebildet 

und für die Durchsetzung höherer Preise belohnt werden. 

ICnova Seminare 

für Fach- und Führungskräfte der Finanzwirtschaft 

Die ICnova GmbH ist ein auf die Finanzwirtschaft spezialisiertes Beratungsunternehmen und 

unterstützt ihre Kunden mit Consultingleistungen, Seminaren und Softwarelösungen. 

Besonderen Wert legen wir auf die praxisorientierte Vermittlung von Seminarthemen. 

Unser erfahrenes Referententeam bildet hierfür die ideale Basis. 

An dieser Stelle möchten wir Sie zu folgenden Seminaren einladen: 

• Kalkulation und Steuerung impliziter Optionen im Kundengeschäft 

am 16. - 17. März 2009 in Würzburg 

Referenten: Martin Feix und Dr. Christian Sievi 

• Strategische Asset-Allokation und Risikostrategie 

am 22. - 23. April 2009 in Würzburg 

Referenten: Dr. Andreas Beck und Ralf Stückler 


Detaillierte Informationen zu diesen und weiteren Seminaren finden Sie auf unserer Homepage www.icnova.de 

Beitrag 

Für weitere Informationen 

zu unseren Seminaren 

stehen wir Ihnen unter 

folgenden Kontaktdaten 

gerne zur Verfügung: 

ICnova GmbH 

An der RaumFabrik 33c 

76227 Karlsruhe 

Fon: 0 72 1 / 464 72 33 - 0 

Fax: 0 72 1 / 464 72 33 - 9 

E-Mail: seminare@icnova.de 

529 

Internet: www.icnova.de

BankPartner 

Der BankPartner bietet Ihnen einen Überblick über kompetente Dienstleister aus und für die Kredit- und Finanzbranche. Die Rubriken- 

Zuordnung hilft Ihnen bei der Suche nach dem gewünschten Partner. 

Rubrik Firma Kontakt Profi l 

B E R AT U N G 

G U T A C H T E R / B E W E R T E R 

I T - D I E N S T L E I S T U N G 

bankon Management 

Consulting GmbH & Co. kG 

Max-Planck-Straße 8 

85609 Dornach/München 

Risk Research Prof. Hamerle 

GmbH & Co. kG 

Josef-Engert-Straße 11 

93053 Regensburg 

Protiviti GmbH 

Taunusanlage 17 

60325 Frankfurt am Main 

Industriewert GmbH 

adlerstr. 54 

40211 Düsseldorf 

aBIT aG 

Robert-Bosch-Str. 1 

40668 Meerbusch 


Michael Rother 

Geschäftsführer 

Tel.: 089/99 90 97 90 

Mobil: 0172/675 20 21 

Fax: 089/99 90 97 99 

Mail: info@bankon.de 

www.bankon.de 

Dr. Michael knapp 

Tel: 0941/89 96 64-31 

Fax: 0941/89 96 64-99 

Mail: info@risk-research.de 

www.risk-research.de 

Helge Lautenbach 

Managing Director 

Tel: 069/9 63 76 81 52 

Fax: 069/24 70 67 54 

Mail: helge.lautenbach@protiviti.de 

www.protiviti.de 

Michael Mekelburger 

Geschäftsführer 

Tel.: 0211/15 97 76-0 

Fax: 0211/15 97 76-10 

Mail: m.mekelburger@industriewert.de 

www.industriewert.de 

Jürgen Däumler 

Leiter kundenbetreuung 

Tel. 0 21 50/9153 888 

Fax: 0 21 50/9153 299 

Mail: vertrieb@abit.de 

www.abit.de 

bankon Management Consulting ist als Branchenspezialist für den Finanzdienstleistungssektor 

fokussiert auf das Management komplexer Themenstellungen, die gleichermaßen bankfachliche 

und technische Expertise erfordern. Mit dem anspruch eines Qualitätsführers, der aufgrund der 

besonderen kompetenzprofi le der Berater auch bezüglich der Effi zienz bei der Projektdurchführung 

Maßstäbe setzt, umfasst das Beratungsspektrum sämtliche Bankfunktionalitäten. Unsere kunden sind 

ausnahmslos renommierte Häuser, die in ihren Märkten eine führende Position innehaben. 

bankon hat sich aktuell als der führende Berater im Umfeld der Migrationen von Sparkassen und 

Landesbanken auf das kernsystem OSPlus tief in der Sparkassen Organisation etabliert. 

Risk Research berät seit über 15 Jahren in kooperation mit dem Lehrstuhl für Statistik (Prof. Dr. alfred 

Hamerle) an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Regensburg internationale 

Großbanken und mittelständische kreditinstitute bei der konzeption, Entwicklung und Implementierung 

von Risikomanagementsystemen. neben der Beratung und Forschung bilden unsere Workshops 

einen weiteren Schwerpunkt unserer Tätigkeit. Darüber hinaus bieten wir gezielte Inhouse-Trainings 

zu allen Bereichen des Risiko managements an. 

Protiviti ist ein globales Beratungsunternehmen, das über anerkannte Expertise in den Themen Corporate 

und IT Governance, unternehmensweites Risikomanagement, Controlling & Finanzwesen sowie 

Interne Revision verfügt. Im Gegensatz zu vielen anderen anbietern in diesem Umfeld sind wir 

unabhängig in unserer Meinungsbildung und Beratungsdienstleistung, da wir keine Jahresabschlussprüfungen 

durchführen. Diese Unabhängigkeit ist seit der Gründung die Basis unseres unternehmerischen 

Handelns. 

Die IndustrieWert GmbH ist eines der führenden Sachverständigen- und auktionshäuser für Industrieanlagen, 

Maschinen und sonstiges bewegliches anlage- und Umlaufvermögen. Öff entlich bestellte 

und vereidigte Sachverständige und Versteigerer be- und verwerten sicherungsübereignetes Vermögen 

mit rechtlich geprüfter, einwandfreier abwicklung und einem optimalen Erlös-/kosten-Verhältnis. 

Erlösgarantien und Mittelstandsnachfolge sowie Sale-and-Lease Back im angebot. 

Gerne überreichen wir Ihnen ein kostenloses angebot! 

Die aBIT aG ist mit über 500 kunden der führende anbieter von prozessorientierten Lösungen für das 

aktivgeschäft von Banken und Sparkassen. Mit aBIT Banknology © bietet aBIT ein komponentenbasiertes 

Bearbeitungssystem, das als Standardsoftware-Lösung auf Basis eines einheitlichen Datenmodells 

den gesamten kreditprozess abdeckt: vom kreditantrag über die Intensivbetreuung und Sanierung 

bis zur Forderungsabwicklung, insbesondere mit Blick auf die Umsetzung von Basel II und Mak. 

als Partner der kreditwirtschaft ist aBIT seit 20 Jahren erfolgreich im Markt.

Rubrik Firma Kontakt Profi l 

I T - D I E N S T L E I S T U N G 

P R O D U K T L Ö S U N G 

S T E U E R B E R AT U N G / 

W I R T S C H A F T S P R Ü F U N G 

tolina GmbH 

Salzufer 8 

10587 Berlin 

SUBITO aG 

kurhessenstr. 5 

D-64546 Mörfelden-Walldorf 

Credit Life International n. V. 

Restkreditversicherung 

Ein Unternehmen der Rhein- 

Land Versicherungsgruppe 

noorderpoort 9 

nL 5916 PJ Venlo 

Ernst & Young aG 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 

Steuerberatungsgesellschaft 

Thomas Baier 

Leiter Vertrieb 

Tel. 0 30/2647 45 77 77 

Fax: 0 30/2647 45 13 

Mail: vertrieb@tolina.de 

www.tolina.de 

Holger Müller 

Bereichsleiter Solutions 

Tel.: 06105/9702-278 

Fax: 06105/9702-106 

Mail: holger.mueller@subito.de 

www.subito.de 

Jamila Benali 

Marketing 

Tel.: (0031) 77-3217-244 

Fax: (0031) 77-3217-179 

Mail: jamila.benali@creditlife.net 

www.creditlife.net 

Dr. karsten Füser 

Partner 

advisory Services / Global Financial 

Services 

national Offi ce aaBS/ 

Intelligent Information Technology 

Ernst & Young aG 

Tel.: 07 11/98 81-144 97 

Mail: karsten.Fueser@de.ey.com 


BankPartner 

Das tolina-Team entwickelt seit 1988 erfolgreich individuelle Software für Finanzinstitute. Wir 

bieten praxiserprobte, thematisch umfassende Lösungen für die Bereiche Backoffi ce, Recht und 

kredit. Die enge kooperation mit den kunden und die ständige innovative Weiterentwicklung 

unserer Produkte sind zentrale Bausteine unseres Erfolges. tolina-Programme arbeiten effi zient, 

können gut in vor - h andene IT-Strukturen integriert werden und amortisieren sich in kurzer Zeit. 

Jede dritte Spar kasse setzt eine oder mehrere unserer anwendungen ein. 

SUBITO ist der Lösungsanbieter für das kredit- und Forderungsmanagement durch Entwicklung 

integrierter Softwarelösungen, welche die Prozesse im kreditgeschäft von Finanzdienstleistern 

unter Berücksichtigung der gesetzlichen Vorgaben effi zient und sicher unterstützen. 

Services wie Projektmanagement, Beratung, Produkteinführung, Schulung und Wartung runden 

das angebot ab. Weiterhin bietet SUBITO ein umfassendes Migrationsangebot. Gegenstand 

ist die gesamtheitliche Betreuung der Migration, von der Betrachtung der Geschäftsprozesse bis 

zur Softwaremigration. 

Credit Life International – So fl exibel wie das Leben Ihrer kunden. 

Credit Life International, eine Tochter der RheinLand Versicherungsgruppe, verfügt über rund 

30 Jahre Erfahrung im Restkreditgeschäft. Die Gesellschaft mit Firmensitz in den niederlanden 

vertreibt europaweit Restschuldversicherungen über Finanzdienstleister an die Zielgruppen 

kredit- und Leasingnehmer. Zudem werden neue, innovative Produktideen entwickelt. So sichert 

Credit Life International seit Beginn 2008 kreditnehmer gegen das Risiko Scheidung ab. 

Ernst & Young bietet Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Leistungen sowie Steuer-, Transaktions- 

und Immobilienberatung an und liefert somit ein einzigartiges fachübergreifendes 

Serviceangebot. Der Bereich advisory Services / Global Financial Services hat sich vor allem auf 

Fragen von Banken, Versicherungen und Finanzdienstleistungsunternehmen spezialisiert und 

berät z.B. sowohl im Rahmen regulatorischer Themenstellungen rund um „Basel II“, bei der Bewertung 

strukturierter Finanzprodukte oder aber in Fragen der Optimierung betrieblicher abläufe. 

531

Rezensionen 

01 

02 

03 


Vorstand, Anlage, Recht 

01 Kapitalmarktstrafrecht 

Tido Park: Kapitalmarktstrafrecht. Nomos Verlag, Baden- 

Baden, 2. Aufl. 2008. 885 S., 158 €. 

w Die Neuauflage liefert eine umfassende und 

nach Anwendungsfällen typisierende Darstellung 

des stark zerklüfteten Rechtsgebiets mit folgender 

Gliederung: Praktische Bedeutung des Kapitalmarktstrafrechts, 

Aufgaben der BaFin, Straftaten typisiert nach 

Deliktsgruppen (z. B. Betrugs-, Untreue-, Insider- und 

Börsendelikte), Ordnungswidrigkeiten aufgeteilt nach 

den Fallgruppen im WpHG. Neu in der zweiten Auflage: 

Es sind alle Änderungen durch das Anlegerschutzverbesserungsgesetz 

eingearbeitet, die Regelungen zur 

Marktmanipulation integriert, das Transparenzrichtlinie- 

Umsetzungsgesetz (TUG) und seine Folgen für das HGB 

berücksichtigt sowie alle kapitalmarktstrafrechtlichen 

Auswirkungen des Finanzmarktrichtlinie-Umsetzungsgesetzes 

(FRUG / MiFID) erfasst. Der Kommentar eignet 

sich aufgrund der weitgehend nach Gesetzesnormen 

aufgebauten Struktur nur für Banker, die sich bereits 

intensiv mit dem Thema beschäftigt haben, ist aber 

natürlich für alle Juristen zwingend, die sich mit Kapitalmarktrecht 

– und damit zwangsläufig auch mit den 

strafrechtlichen Grenzen – befassen. £ 

Konto, Recht, Revision 

02 Praxishandbuch Erbrecht und Banken 

Michael Ott-Eulberg / Michael Schebesta / Herbert Bartsch: 

Praxishandbuch Erbrecht und Banken. Bank-Verlag, 

Köln, 2. Aufl. 2008. 576 S., 78 €. 

w Das im zerb-Verlag erschienene und von Bankverlag 

in Lizenz vertriebene Buch stellt die wichtigsten Handlungsbezüge 

im Erbfall unter dem Blickwinkel Kunde 

– Bank dar und bietet, insbesondere durch seine vielfältigen 

und praxisnahen Mustertexte, grundlegende 

Informationen zum Umgang mit dem Erbfall in der Bank- 

Praxis. Systematisch setzt sich das Praktikerhandbuch mit 

nachlass- und bankspezifi schen Fragestellungen auseinander, 

angefangen bei der erbrechtlichen Legitimation 

gegenüber der Bank über den Umgang mit verschiedenen 

Konten, Kreditverhältnissen und Lebensversicherungen 

bis hin zur Zwangsvollstreckung und Nachlassinsolvenz. 

Die Autoren sind auf Fragen des Erbrechts spezialisierte 

Praktiker aus der Bank- und Rechtsberatung. Das umfassende 

Buch eignet sich für alle Mitarbeiter aus Banken 

und Sparkassen, die mit Nachlässen ihrer Kunden in der 

Praxis zu tun haben. £ 

Recht, Konto, Revision 

03 Kontoführung & Zahlungsverkehr 

Matthias Artzt / Christian Barleon / Manfred Beyer / 

Michael Böhm / Peter Burghardt / Roger Dippel / Markus 

Engel / Jürgen Eskes / Peter Frey / Arndt Kalkbrenner / Volker 

Lang / Netta-Katrina Schulz / Christian Wagemann / Christian 

Walz / Maximilian A. Werkmüler: Kontoführung & 

Zahlungsverkehr. Finanz Colloquium Heidelberg, Heidelberg, 

3. Aufl age 2008. 691 S., 78 €. 

w Nachdem die zweite Auflage dieses Praxisklassikers 

bereits nach kurzer Zeit vergriffen war, haben 

Verlag und Autoren nunmehr die dritte und wesentlich 

ergänzte Auflage des Nachschlagewerks „Kontoführung 

& Zahlungsverkehr“ vorgelegt. In die vorliegende dritten 

Auflage wurden zahlreiche neue Entscheidungen 

und gesetzliche Regelungen eingearbeitet und somit 

den Anforderungen der Praxis Rechnung getragen, 

die sich einem ständigen bankrechtlichen Veränderungsprozess 

ausgesetzt sieht. Zunächst überzeugen 

erneut die bereits aus den Vorauflagen bekannten 

Darstellungen zentraler Fragen zur Kontoeröffnung 

und Kontoführung durch den Privat- und Firmenkunden, 

des Kundenverhältnisses zum betreuten 

Kunden im Nachlassfall, im Fall der Kontenpfändung 

sowie die Auskunftsersuchen. Darüber hinaus wird 

umfassend der Zahlungsverkehr der Banken von der 

Überweisung über Lastschrift, Zahlungskarten, Scheck, 

Auslandszahlungsverkehr bis hin zu dem durch eine 

Kundeninsolvenz beeinträchtigten Zahlungsverkehr 

dargelegt. In einem wesentlich neuen Kapitel erläutert 

zunächst Barleon detailliert die zunehmenden 

Risiken des Online-Bankings, was insbesondere für den 

Bankjuristen ein hilfreicher Fundus zur Unterlegung 

seiner Entscheidungen ist. Ebenso erwähnenswert 

ist darüber die umfassende Darstellung von Dippel 

/ Frey / Walz zu den europäischen Entwicklungen 

zum Zahlungsverkehrsrecht und zu dem Ziel der Single 

European Payment Area (SEPA). Die ausgewiesenen 

Kenner der Materie erläutern auf rd. 50 S. den Stand der 

Überlegungen zu den neuen europäische Zahlungsverkehrsinstrumenten 

und kommende Entwicklungen auf 

eine nachvollziehbare und praxisnahe Weise. Wieder 

überzeugt die Aktualität und Praxisrelevanz des Kompendiums, 

welches ausschließlich von langjährigen 

wissenschaftlich wie rechtspraktisch erprobten Bankjuristen 

und Rechtsanwälten erstellt wurde. £ 

Dr. Katja Gabius, Professorin für Wirtschaftsrecht, 

insbesondere Gesellschaftsrecht, Handelsrecht und 

Bankrecht an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt 

Nürtingen-Geislingen

Mit Abendveranstaltung 

„60 Jahre DER BETRIEB“ 

Unternehmensnachfolge 

Gestaltungen nach den Reformen 

Referenten: 

�� Thomas Wachter, Notar, München 

�� Prof. Dr. Georg Crezelius, Lehr stuhl für Steuerrecht, 

Otto-Friedrich-Universität, Bamberg 

�� Prof. Dr. Detlev J. Piltz, Rechtsanwalt und Fachanwalt für 

Steuerrecht, Flick Gocke Schaumburg, Bonn 

Termin: 20.11.2008 

Veranstaltungsort: Maritim Hotel Düsseldorf 

Maritim-Platz 1, 40474 Düsseldorf 

Telefon: (0211) 5209-0 

Telefax: (0211) 5209-1000 

Jubiläumstagung 2008 

Erbschaftsteuer- und Bewertungsrechtsreform, 

GmbH-Reform, Erbrechtsreform 

Einführung und Moderation Podiumsdiskussion: 

�� Prof. Dr. Klaus-Dieter Drüen, Lehr stuhl für Unterneh mensrecht, 

Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf 

Schriftliche Anmeldung an: Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt 

GmbH » WSF Wirtschaftsseminare «, Eschersheimer Landstraße 50, 

D-60322 Frankfurt am Main. Bei Rücktritt bis vier Wochen vor Veranstaltungsbeginn 

fallen € 50,– Bearbeitungs gebühr an. Bis zwei Wochen 

vor Veranstaltungsbeginn sind 30% der Gesamtkosten zu zahlen. Nach 

Ablauf dieser Frist wird der volle Betrag, jedoch ohne Umsatzsteuerbelastung, 

fällig. Ein Ersatzteilnehmer kann einmalig kostenfrei gestellt werden. 

Sollten Sie die Teilnahme an einer gebuchten Veranstaltung bis zwei 

Wochen vor Veranstaltungsbeginn stornieren, haben Sie einmalig die 

Möglichkeit, mit der Stornierung eine andere Veranstaltung verbindlich 

zu buchen, sofern die ursprüngliche Rechnung beglichen wurde. Hierfür 

erheben wir anstelle der Stornierungsgebühr eine Umbuchungsgebühr 

von € 50,– zzgl. MwSt. Storniert WSF eine Veranstaltung, werden bereits 

gezahlte Teilnahmegebühren rückerstattet. Weitere Ansprüche gegenüber 

WSF bestehen nicht. 

Zimmerbuchungen nehmen Sie bitte unter dem Stichwort »Jubiläumstagung« 

als Selbstzahler vor. Bitte beachten Sie, dass die Gewährung von 

Sonderkonditionen zeitlich begrenzt ist und i.d.R. bis 4 Wochen vor Veranstaltungsbeginn 

Gültigkeit hat. 

�� 

Themen:* 

�� Einführung: Nachfolgeplanung im Reformjahr 2008 

�� GmbH-Reform – Auswirkungen auf die Praxis der 

Unternehmensnachfolge 

�� Gestaltungsmöglichkeiten bei Unter nehmensnachfolge nach 

der Erbschaftsteuer- und der Erbrechtsreform 

�� Unternehmensbewertung nach der Erbschaftsteuerreform 

�� Podiumsdiskussion: Zivilrechtliche und steuerrechtliche 

Aspekte der Nachfolgeplanung 

Teilnahmegebühr: € 295,– zzgl. MwSt. (inkl. Abendveranstaltung) 

(Inkl. Veranstaltungsunterlagen, Mittagessen, Kaffeepausen, Erfrischungs getränken und AbendAbendveranstaltung. Sollte mehr als ein Vertreter eines Unternehmens an derselben Veranstaltung teilnehmen, 

so erhält jeder weitere Teilnehmer 15% Rabatt auf die Teilnahmegebühr.) 

Anmeldung » Jubiläumstagung 2008 – Unternehmensnachfolge 

Ich melde mich für die Jubiläumstagung 2008 „Unternehmensnachfolge – Gestaltungen nach den Reformen“ 

am 20. November 2008 im Maritim Hotel Düsseldorf an 

Ich nehme an der Abendveranstaltung „60 Jahre DER BETRIEB“ teil. 

Ich nehme nicht an der Abendveranstaltung „60 Jahre DER BETRIEB“ teil. 

Teilnehmer 1: Name / Vorname Abteilung / Position 

Teilnehmer 2: Name / Vorname Abteilung / Position 

Firma 

Straße/Postfach 

Telefon / Telefax E-Mail 

Datum/Unterschrift 

PLZ/Ort 

* Ausführliche Themenbeschreibung unter 

www.der-betrieb.de/jubilaeumstagung 

FAX 0 69 / 24 24 - 47 69 FON 0 69 / 24 24 - 47 50 


www.der-betrieb.de/jubilaeumstagung 

DStR

Rezensionen 

04 

05 

06 


Anlage, Recht 

04 Die Testamentsvollstreckung 

Walter Zimmermann: Die Testamentsvollstreckung. Handbuch 

für die gerichtliche, anwaltliche und notarielle 

Praxis. Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2008. 608 S., 98 €. 

w In Deutschland wird immer mehr vererbt. Und so 

ist es nicht verwunderlich, dass sich immer häufiger 

der Erblasser Gedanken macht, wie er das Schicksal 

seines Nachlasses noch über den Tod hinaus beeinflussen 

kann. Die Testamentsvollstreckung dient dem 

Inte resse des Erblassers, auch nach seinem Tode Einfluss 

zu nehmen auf die Verteilung des Nachlasses 

unter den Erben, die Ausführung angeordneter Vermächtnisse, 

die Erfüllung der den Erben erteilten 

Auflagen und die Verwaltung bzw. Abwicklung des 

Nachlasses. Neben der Stiftung bietet die Testamentsvollstreckung 

oft die einzige sinnvolle Möglichkeit, einer 

Zerschlagung des Erblasservermögens vorzubeugen. 

Das vorliegende, aktualisierte Buch behandelt sehr 

ausführlich und verständlich die wichtigsten Fragen 

der Testamentsvollstreckung und hilft damit, Rechtssicherheit 

zu schaffen. Es setzt sich mit den Vor- und 

Nachteilen der Testamentsvollstreckung auseinander, 

zeigt die Rechtsstellung der Beteiligten auf und 

enthält detaillierte Formulierungshinweise für den Erblasser. 

Ebenso behandelt werden Kosten und steuerliche 

Fragen. Durch die Einbindung und Kommentierung der 

aktuellen Rechtsprechung zu diesem Thema eignet 

sich dieses Buch für alle mit diesem Geschäft befassten 

Berufsgruppen, einmal als Nachschlagewerk für 

den Rechtsanwalt, wie auch für den Einsteiger (z. B. in 

Banken und Sparkassen) in dieses Geschäftsfeld und 

deren Berater und Prüfer. £ 

Karlheinz Pütz, Bankprokurist, Generationenberater, 

Volksbank Ettlingen 

Vorstand, Recht, Controlling, Revision 

05 Erfolgreiche Auslagerung 

von Geschäftsprozessen 

Prof. Dr. Wolfgang Büchner / Dr. Josef Kokert / Dr. Joachim 

Schmalzl: Erfolgreiche Auslagerung von Geschäftsprozessen. 

Finanz Colloquium Heidelberg, Heidelberg, 

2008. 554 S., 86 €. 

w Outsourcing ist längst keine Modeerscheinung 

mehr. Die unbedingte Notwendigkeit Kostenpotenziale 

zu heben und dabei gleichzeitig die notwendigen 

hohen Qualitätsstandards nachhaltig zu sichern, ist die 

Herausforderung, die jede Auslagerungsmaßnahme 

erfüllen muss. Die zahlreichen Autoren gehen in ihrem 

umfassenden Werk aus allen relevanten Blickwinkeln 

durchaus kritisch mit diesem komplexen Thema um. 

Dabei wird deutlich, dass es nicht die eine Lösung 

für jede denkbare Outsourcingmaßnahme gibt. Vielmehr 

ist auf der Grundlage einer sorgfältigen Analyse 

zu definieren, was die konkreten, mit der Auslagerung 

verbundenen Ziele sind. In dem jetzt vorgelegten 

Werk wird sehr anschaulich dargestellt wie wichtig es 

ist, im Rahmen des Auslagerungsprozesses alle relevanten 

Bereiche des auslagernden Unternehmens zu 

beteiligen. Die Beantwortung von Fragen rund um 

die Themen „aufsichtsrechtliche und rechtliche Rahmenbedingungen“, 

„betriebswirtschaftliche Zwänge 

versus ordnungsgemäße Geschäftsprozesse“ werden 

ebenso ausführlich behandelt wie Fragen der „Prozessharmonisierung 

als Erfolgsfaktor für erfolgreiches 

Outsourcing“ und „Steuerungsmöglichkeiten von ausgelagerten 

Bereichen“. Abgerundet wird das Thema 

durch Beispiele aus der Praxis; auch die wichtigen 

Aspekte der internen und externen Revision werden 

kompetent auf den Punkt gebracht. Dieses Buch stellt 

für alle die sich mit Outsourcingmaßnahmen beschäftigen 

ein gut strukturiertes und umfassendes sowie 

fundiertes Werk dar. £ 

Heinz-Willi Laeven, Leiter Zentralbereich Revision, 

Sparkasse Aachen, Aachen 

Kredit, Recht, Revision 

06 Kreditsicherung durch Grundschulden 

Dr. Heinz Gaberdiel / Martin Gladenbeck: Kreditsicherung 

durch Grundschulden. Erich Schmidt Verlag, Berlin, 

8. Auflage, 2008. 664 S., 68 €. 

w Dieses Standardwerk informiert nun bereits in achter 

Aufl age umfassend über die Grundschuld, die gesicherten 

Forderungen und über die Verwertung der Sicherungsgrundschuld. 

Insbesondere der Rück gewähranspruch 

wird besonders ausführlich beleuchtet. Außerdem fi nden 

sich in dem Werk Ausführungen zum im KWG geregelten 

Refi nanzierungsregister, das eine insolvenzfeste Treuhand 

insbesondere für True-Sale-Transaktionen ermöglicht 

sowie die praktischen Auswirkungen der Novelle des 

Wohnungseigentumsrechts, die für den Grundschuldgläubiger 

von wesentlicher Bedeutung sind. Zusätzlich bietet 

ein Formularteil zahlreiche in der BankPraxis bekannte 

Vordrucke u. a. zur Bestellung, Abtretung und Verwertung 

der Grundschuld. Das Buch kann ohne Übertreibung 

als einer der Klassiker innerhalb der Literatur zur Grundschuld 

bezeichnet werden. £

Vorstand 

Blank, Rainer 

Volkswagen Bank 

w Rainer Blank wurde mit Wirkung zum 

15.09.2008 zum Sprecher der Geschäftsführung 

der Volkswagen Bank GmbH berufen. 

Blank folgt auf Klaus-Dieter Schürmann, der 

als Finanzvorstand zu Volkswagen Nutzfahrzeuge 

wechselt. 

Die Sprecherfunktion übernimmt Blank 

ergänzend zu seinen Positionen als 

Ge neralbevollmächtigter der Volkswagen 

Financial Services AG, als Geschäftsführer 

der Volkswagen Versicherungsdienst 

GmbH und als Geschäftsführer der Volkswagen 

Insurance Brokers GmbH. 

Blank trat 1994 als Mitglied der Geschäftsführung 

der Volkswagen Bank in das 

Unternehmen ein und zeigte sich fortan 

verantwortlich für das Einlagen- und 

Provisionsgeschäft sowie das Personalwesen. 

£ 

Anlage 

Gallert, Alexander 

Börse Düsseldorf 

w Alexander Gallert (29) hat am 01.07.2008 

die Leitung der Abteilung Kommunikation 

der Börse Düsseldorf übernommen. 

In dieser Funktion ist er auch Pressesprecher 

der Börse Düsseldorf und berichtet 

direkt an den Vorstand. In seinem Bereich 

sind sowohl die klassischen Presseaufgaben, 

als auch die Themen Veranstaltungen 

und Internet sowie TV angesiedelt. 

Gallert ist Diplom Kaufmann und verfügt 

über langjährige Erfahrungen im 

Bankenbereich. Zuletzt war er bei einem 

regionalen Kreditinstitut im Bereich der 

Unternehmenskommunikation tätig. £ 

Vorstand 

Grzesiek, Artur 

Sparkasse KölnBonn 

w Duisburgs Sparkassenchef Artur 

Grzesiek ist zum neuen Vorstandsvorsitzenden 

der Sparkasse Köln-Bonn 

gewählt worden. Die Empfehlung des 

erweiterten Strategieausschusses, der 

Vertreter der Ratsparteien der beiden 

Städte angehörten, fiel einstimmig aus 

und wurde vom Verwaltungsrat der Sparkasse 

bestätigt. £ 

Kredit 

Hagemann, Friedhelm 

Volksbank Neumünsterland 

w Wechsel in der Firmenkundenbank 

der Volksbank Nordmünsterland: Zum 

01.10.2008 hat Diplom-Bankbetriebswirt 

Friedhelm Hagemann die Leitung dieses 

Bereiches von Hubert Overesch übernommen. 

Overesch ist zum Vorstandsmitglied 

der Volksbank Tecklenburger Land 

bestellt worden. £ 

Vorstand 

Hoffmann, Werner 

LBS Hessen-Thüringen 

w Werner Hoffmann (51) hat zum 

01.09.2008 die Geschäftsleitung der 

LBS Hessen-Thüringen angetreten. Die 

Bausparkasse der Sparkassen ist ein 

Geschäftsbereich der Helaba Landesbank 

Hessen-Thüringen. Hoffmann übernimmt 

die Verantwortung für das Vertrags- und 

Kreditgeschäft, die Kundenbuchhaltung 

und die Problemkreditbearbeitung. Der 

Volljurist und Diplom-Volkswirt kommt 

von der Wüstenrot Bausparkasse AG. Er 

zeichnete dort zuletzt als Direktor für 

das Neugeschäft Kredit der Wüstenrot 

Bausparkasse und der Wüstenrot 

Bank in Ludwigsburg verantwortlich. 

Die Geschäftsleitung der LBS Hessen- 

Thüringen wird damit vom 01.09.2008 

von Peter Marc Stober (Sprecher), Werner 

Hoffmann und Werner Spies gebildet. £ 

Vorstand 

Hölscheidt, Ralf 

Volksbank Laer-Horstmar-Leer 

w Die Volksbank Laer-Horstmar-Leer 

hat ein neues Vorstandsmitglied. Der 

42- jährige Ralf Hölscheidt ist mit Wirkung 

zum 01.11.2008 in die Leitung 

der Kreditgenossenschaft eingetreten 

und ist somit Nachfolger des langjährigen 

Bankvorstands Arnim Vossenberg. 

Schröder, Dr. Ulrich 

KfW Bankengruppe 


Personalia 

Dr. Ulrich Schröder hat hat das das Amt Amt des 

des 

Vorsitzenden des Vorstands der 

KfW Bankengruppe angetreten. Er 

hat damit Wolfgang Wolfgang Kroh Kroh als als SpreSprecher 

des Vorstands abgelöst, der 

diese Funktion im April 2008 nach 

dem Niederlegen des Amts durch durch durch 

Ingrid Matthäus-Maier sowie sowie ihrem 

ihrem 

angekündigten Eintritt in den Ruhestand 

interimistisch wahrgenommen 

hatte. 

Er war bislang Vorstandsvorsitzender 

der NRW. Bank Düsseldorf und 

Münster. Am 25.06.2008 bestellte ihn 

der Verwaltungsrat der KfW Bankengruppe 

zum Mitglied des Vorstands 

und bestimmte ihn für das neu 

geschaff ene Amt als Vorstandsvorsitzenden 

der KfW Bankengruppe. 

Schröder wurde wurde am am 19.03.1952 19.03.1952 in 

in 

Melle bei Osnabrück geboren. Nach 

dem Studium der Rechtswissenschaft 

und der Betriebswirtschaft 

mit anschließender Promotion 

trat er 1983 in die Westdeutsche 

Landesbank Girozentrale ein. Nach 

verschiedenen leitenden Positionen, 

unter anderem im Firmenkundengeschäft, 

als Niederlassungsleiter 

und Vorstandsmitglied der WestLB 

France sowie als Leiter des Kundengeschäftsbereichs 

Chemie / Life 

Science, gehörte er dem Vorstand 

an. Im August 2002 wechselte er 

in den Vorstand Vorstand Vorstand der neu errichteerrichteerrichteten NRW.BANK und übernahm 2006 

den Vorstandsvorsitz. £ 

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Personalia 

Dieser ist nach 48 Jahren im Dienst der 

Volksbank, darunter 30-jähriger erfolgreicher 

Vorstandstätigkeit, auf eigenen 

Wunsch aus gesundheitlichen Überlegungen 

zum 31.10.2008 in den Ruhestand 

gegangen. £ 

Vorstand 

Kistner, Ulrich 

Sparkasse Rastatt-Gernsbach 

w Ulrich Kistner, 42, ist neuer Vor- 

standsvorsitzender der Sparkasse Rastatt-Gernsbach. 

Er folgt Martin Zoller, 

der in den Ruhestand geht. £ 

Kredit, Revision 

Molthan, Renè 

Kreissparkarkasse Peine 

w Neuer Abteilungsleiter Kreditrevision 

ist Renè Molthan, Nachfolger von Uta Wolff, 

die aus der Kreissparkasse Peine ausgeschieden 

ist. £ 


Vorstand 

Oetker, Ferdinand 

Bankhaus Lampe 

w Ferdinand Oetker (35) wurde am 

01.10.2008 zum Generalbevollmächtigten 

der Bankhaus Lampe KG berufen. Oetker 

ist bereits seit 2004 in verschiedenen Funktionen 

für das Traditionsinstitut tätig und 

derzeit als Bereichsleiter der Region Nord 

für die Niederlassungen Berlin, Dresden und 

Hamburg zuständig. Zukünftig wird er sich 

auf die exklusive Betreuung ausgewählter 

Unternehmerfamilien konzentrieren. £ 

Anlage 

Rathmanner, Claudia 

Crédit Agricole Asset Management 

w Zum 01.09.2008 hat Crédit Agricole 

Asset Management (CAAM) sein Vertriebsteam 

für Österreich mit Mag. Claudia 

Rathmanner um eine ausgewiesene Asset- 

Management-Expertin erweitert. £ 

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Kredit 

Schlangenotto, Jürgen 

BNP Paribas 

w BNP Paribas verstärkt in Deutschland 

das Corporate- und Investmentbanking 

und hat einen Managing Director für 

den Bereich Coverage Large Corporates 

ernannt. Jürgen Schlangenotto (38) ist in 

dieser Funktion für die Betreuung von ausgewählten 

Kunden im industriellen Bereich 

verantwortlich. Er berichtet direkt an Joachim 

von Schorlemer, Country Head von 

BNP Paribas in Deutschland. £ 

Vorstand 

Vogel, Peter 

Stadtsparkasse Haan 

w Der Verwaltungsrat der Stadt-Sparkasse 

Haan hat Vorstandsmitglied Peter Vogel zum 

01.04.2009 als Vorstandsvorsitzenden bestellt. 

Der 40-jährige Diplom-Kaufmann arbeitet dann 

genau vier Jahre bei der Stadtsparkasse. £

Ausgabe 11 / 2008 - BankPraktiker

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