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Mobilitätsmanagement für Betriebe
Anhang - Fallstudien
gemeinsamen Gesprächen Vorbehalte gegen Maßnahmen sowohl von der Geschäftsführung
als auch von den Beschäftigten – je nachdem wer die initiierende Seite war – abgebaut werden
konnten. In der Stadt Bielefeld beispielsweise wurde erst nach Einbeziehung des Personalrats
und der Vermeidung von Sozialkriterien bei der Vergabe der Stellplätze die Parkraumbewirtschaftung
erfolgreich eingeführt.
Das Hamburger Beispiel zeigt auf, dass eine Initiative, die allein durch die Geschäftsführung als
Top-Down-Ansatz etabliert wurde ebenfalls sehr erfolgreich sein kann. Dort aber, wo der Erfolg
der Maßnahmen nur von Verhaltensänderungen der Beschäftigten abhängt und nicht durch
Zwänge (Parkgebühren usw.) determiniert wird, ist Überzeugungsarbeit in hohem Maß
erforderlich, die durch Einbindung der Beschäftigten eher geleistet und zum Erfolg geführt
werden kann, als wenn diese Initiative von der Geschäftsführung der Betriebe ausgeht.
Zumindest, dass zeigt das Beispiel Dresden, ist eine weitgehende Einbindung der Beschäftigten
bzw. deren Vertretungen erforderlich. Grundlage bildet in allen Fällen eine gemeinsame
Schnittmenge der Interessen der Beschäftigten und des Betriebes.
Engagement, Kontinuität und Kompetenz der handelnden Personen in den Betrieben
Ein kontinuierliches betriebliches Mobilitätsmanagement setzt interessierte und engagierte
Beschäftigte sowie eine feste Verankerung und Verstetigung im Management voraus. Die
tragende Säule in Dresden war das herausgebildete Mobilitätsteam, welches als innerbetriebliche
Arbeitsgruppe ohne formale Strukturen organisiert ist und deren entwickelte Strategien
und Einzelmaßnahmen von der Geschäftsführung unterstützt werden.
In den Freiburger Beispielen lebt – zumindest dort, wo Aufgaben nicht durch die Geschäftsführung
übernommen wurden – das Mobilitätsmanagement überwiegend vom ehrenamtlichen
Engagement der Beschäftigten. Hier leistet die AG „Umweltfreundlich zum Betrieb“ ehrenamtlich
eine betriebsübergreifende Wissenstransfer- und letztlich Netzwerkarbeit, die wesentlich
zum positiven Image der Programmatik und der Maßnahmen in Freiburg beitragen konnte.
Die befragten Akteure in AG und Betrieben stimmen weitgehend darin überein, dass für eine
Sicherung des erreichten Standes und eine mögliche Weiterentwicklung die personellen und
materiellen Ressourcen der AG und der innenbetrieblichen Arbeitsgruppen nicht ausreichend
sind und eine Übertragbarkeit auf andere Städte allein schon deshalb nicht gelingen kann, weil
nicht ausreichend Personen gefunden werden können, die bereit sind, eine solche Arbeit
ehrenamtlich zu übernehmen.
Die überwiegend ehrenamtlichen Arbeit und die dadurch häufig stark auf Einzelpersonen –
sowohl auf Ebene der Geschäftsleitungen als auch der Arbeitnehmer – fixierte Struktur, beinhaltet
darüber hinaus ein hohes Potenzial möglichen Scheiterns, sobald diese Personen die
Betriebe oder die überbetriebliche Initiative verlassen.
Letztendlich können professionelle Strukturen unter Beteiligung aller betrieblichen Gruppen
zwar als Erfolgsfaktoren gewertet werden, gleichzeitig können ehrenamtliche Strukturen nicht
per se als hemmender Faktor genannt werden. Sie setzen zur dauerhaften Etablierung und
Unterstützung des Engagements allerdings mehr externe Unterstützung und Anerkennung von
außen voraus.
Externe und interne Öffentlichkeitsarbeit
Für die Kontinuität des Engagements der innerbetrieblichen Akteure war sowohl in Freiburg als
auch in Dresden entscheidend, dass die Thematik und die Wirkungen der eigenen Leistungen
zunächst auf Ebene der Stadt und auch überregional Aufmerksamkeit und Anerkennung gefun-
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