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Mobilitätsmanagement für Betriebe
Anhang - Fallstudien
7.11 Fazit
Zentrale Fragestellung der qualitativen Fallstudien war herauszuarbeiten, wie es gelingt, ein
betriebliches Mobilitätsmanagement im Betrieb erfolgreich einzuführen und langfristig zu
verankern. In Ergänzung zur Betriebsbefragung standen hier die Prozesse und die Akteure in
den Betrieben im Vordergrund, um Erkenntnisse zu Erfolgsfaktoren und Hemmnissen einer
organisatorischen Umsetzung und Verankerung zu gewinnen. Während die nachfolgend
zusammengefassten Erfolgsfaktoren in die Empfehlungen für die Gebietskörperschaften
einfließen, werden abschließend in diesem Fazit Empfehlungen für Betriebe benannt, die sich
aus den Fallstudien sowie einigen Ergebnissen aus der Marktanalyse und der Betriebsbefragung
ableiten lassen.
Begründet durch die Auswahlsystematik, eine inhaltliche Breite an Fallstudien darzustellen,
weisen die untersuchten Fallstudien in Bielefeld, Hamburg und Dresden sowie das Netzwerk
„Umweltfreundlich zum Betrieb“ aus Freiburg insgesamt große Unterschiede hinsichtlich ihrer
innerbetrieblichen Strukturen sowie internen und externen Kooperationsformen auf, wobei sich
die im betrieblichen Mobilitätsmanagement engagierten Beispielbetriebe in der Stadt Freiburg
untereinander weniger differenzieren.
7.11.1 Besonderheiten der Fallstudien
Die einzelnen Fallstudien zeigen die Bandbreite der Möglichkeiten auf, betriebliches Mobilitätsmanagement
unter ganz unterschiedlichen inner- und außerbetrieblichen Akteurskonstellationen
und Rahmenbedingungen zu etablieren. Gleichzeitig erlaubt die Gesamtbetrachtung
über alle Fallstudien, verallgemeinerbare Erfolgsfaktoren zu identifizieren.
Das Mobilitätsmanagement der Diakonie- und Sozialstation steht zunächst als einziger Fall dar,
der sich ausschließlich auf die Dienstwege der Beschäftigten bezieht. Dieses Projekt hat sich
solitär entwickelt. Es ist weder in ein kommunales BMM-Programm eingebunden, noch ging
eine Initiative oder Unterstützung aus dem Betriebsverbund im Rahmen der Dachorganisation
des Diakonischen Werks Hamburg aus. Das Projekt startete nicht mit einer Initiative der
Beschäftigten, sondern ist Ergebnis einer Überprüfung verschiedener Handlungsoptionen durch
die Geschäftsführung. Die Verantwortung lag und liegt weiterhin ausschließlich bei der
Geschäftsführung. Die Effekte sind aus Sicht des Betriebs sehr positiv und das Beispiel ist
geeignet, insbesondere auf kleinere, in dicht bebauten Quartieren befindliche Dienstleistungsbetriebe
übertragen zu werden, die einen räumlich begrenzten Aktionsradius aufweisen.
Das ausschließlich auf die Arbeitswege der Beschäftigten ausgerichtete Projekt des betrieblichen
Mobilitätsmanagements von Infineon Dresden (auf die parallel existenten Managementsysteme
im Bereich Geschäftswege ist hinzuweisen) weist von allen Projekten die größte
Dichte und, nach einer Neukonzeption im Jahr 1999, Kontinuität der Maßnahmen auf.
Entwickelt hat es sich als klassisches „top-down“-Projekt aus einer Initiative der Stadtverwaltung,
die vom Management des Unternehmens aufgegriffen und in der Folge gemeinsam
von Stadtverwaltung, Unternehmen und IHK weiterentwickelt wurde. Insgesamt zeigt Infineon
strukturell am ehesten einen systematischen Ablauf: Idee-Konzept-Maßnahmenimplementation-
Evaluation-Nachjustierung.
In Dresden wurden im Verhältnis zur Größe und Bedeutung der Stadt – auch als Wirtschaftsstandort
– mit geringem Einsatz von Personal und öffentlichen Haushaltsmitteln tragende
Strukturen geschaffen und viele Einzelprojekte erfolgreich begonnen. Letztlich entscheidend
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