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Mobilitätsmanagement für Betriebe
Abschlussbericht
Die untersuchten Beispiele zeigen, dass in allen Betrieben ein bestimmter Problemdruck (Parkdruck,
angespannte Haushaltslage, Kapazitätsprobleme im Netz) oder eine strategische Ausrichtung
in den Betrieben (Umwelt, Gesundheitsförderung) die Ausgangssituation für die
Einführung eines betrieblichen Mobilitätsmanagements bzw. die Durchführung einzelner
Maßnahmen bildete. Zwar ist dies nicht als Erfolgsfaktor zu bezeichnen, aber als der wesentliche
Grund anzusehen, sich überhaupt mit dem Thema auseinander zu setzen.
Innerbetriebliche Kooperation
Im Rahmen der Maßnahmenentwicklung und Umsetzung erwies sich bei den untersuchten
Fallstudien eine intensive Kommunikation und Kooperation unter Beteiligung aller relevanten
Gruppen im Betrieb (Beschäftigte, Betriebs/Personalrat, mittleres Management, Geschäftsführung)
als besonders erfolgreich. Im Einzelfall wurde berichtet, dass es innerhalb eines
Betriebes Vorbehalte auf Seiten von Entscheidungsträgern gegeben habe, weil die Initiative von
der Arbeitnehmervertretung bzw. von der Gewerkschaft ausging. Es zeigte sich, dass erst nach
gemeinsamen Gesprächen Vorbehalte gegen Maßnahmen sowohl von der Geschäftsführung
als auch von den Beschäftigten – je nachdem wer die initiierende Seite war – abgebaut werden
konnten. In der Stadt Bielefeld beispielsweise wurde erst nach Einbeziehung des Personalrats
und der Vermeidung von Sozialkriterien bei der Vergabe der Stellplätze die Parkraumbewirtschaftung
erfolgreich eingeführt.
Das Hamburger Beispiel zeigt auf, dass eine Initiative, die allein durch die Geschäftsführung als
Top-Down-Ansatz etabliert wurde ebenfalls sehr erfolgreich sein kann. Dort aber, wo der Erfolg
der Maßnahmen nur von Verhaltensänderungen der Beschäftigten abhängt und nicht durch
Zwänge (Parkgebühren usw.) determiniert wird, ist Überzeugungsarbeit in hohem Maß
erforderlich, die durch Einbindung der Beschäftigten eher geleistet und zum Erfolg geführt
werden kann, als wenn diese Initiative von der Geschäftsführung der Betriebe ausgeht.
Zumindest, dass zeigt das Beispiel Dresden, ist eine weitgehende Einbindung der Beschäftigten
bzw. deren Vertretungen erforderlich. Grundlage bildet in allen Fällen eine gemeinsame
Schnittmenge der Interessen der Beschäftigten und des Betriebes.
Engagement, Kontinuität und Kompetenz der handelnden Personen in den Betrieben
Ein kontinuierliches betriebliches Mobilitätsmanagement setzt interessierte und engagierte
Beschäftigte sowie eine feste Verankerung und Verstetigung im Management voraus. Die
tragende Säule in Dresden war das herausgebildete Mobilitätsteam, welches als innerbetriebliche
Arbeitsgruppe ohne formale Strukturen organisiert ist und deren entwickelte Strategien
und Einzelmaßnahmen von der Geschäftsführung unterstützt werden.
In den Freiburger Beispielen lebt – zumindest dort, wo Aufgaben nicht durch die Geschäftsführung
übernommen wurden – das Mobilitätsmanagement überwiegend vom ehrenamtlichen
Engagement der Beschäftigten. Hier leistet die AG „Umweltfreundlich zum Betrieb“ ehrenamtlich
eine betriebsübergreifende Wissenstransfer- und letztlich Netzwerkarbeit, die wesentlich
zum positiven Image der Programmatik und der Maßnahmen in Freiburg beitragen konnte.
Die befragten Akteure in AG und Betrieben stimmen weitgehend darin überein, dass für eine
Sicherung des erreichten Standes und eine mögliche Weiterentwicklung die personellen und
materiellen Ressourcen der AG und der innenbetrieblichen Arbeitsgruppen nicht ausreichend
sind und eine Übertragbarkeit auf andere Städte allein schon deshalb nicht gelingen kann, weil
nicht ausreichend Personen gefunden werden können, die bereit sind, eine solche Arbeit
ehrenamtlich zu übernehmen.