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Mobilitätsmanagement für Betriebe
Abschlussbericht
nehmens einbezogen: Geschäftsleitung, mittleres Management, Betriebsrat und einzelne
engagierte Beschäftigte aus unterschiedlichen Bereichen des Betriebes (Entwicklung,
Verwaltung, Produktion).
Im Mobilitätsteam sind seither 10-12 Personen aktiv. Kontinuität der einzelnen Aufgabenwahrnehmungen
wird durch die Verteilung von Zuständigkeiten hergestellt. Als Erfolgsfaktor
wird auch die konstante Einbindung von bis zu drei Mitarbeitern des Betriebsrats angesehen,
die schon frühzeitig diese Belange einbringen können und andererseits die Beschäftigten
wiederum kompetent informieren können. Vorteilhaft war auch eine große personelle Kontinuität
der Gruppe. Mit dieser neuen Struktur hat sich das Mobilitätsteam als feste und zuverlässige
Institution etabliert. Nach Einschätzung der Befragten ist auch nach einzelnen gescheiterten
Projekten keine Entmutigung eingetreten.
Im Zuge der stärkeren Übernahme von Aufgaben durch dieses Team Ende der 90er Jahre
wurde es zum ersten Ansprechpartner für Beschäftigte und externe Projektpartner. Die Rückkoppelung
mit der Geschäftsleitung erfolgt seither durch eine personell fest fixierte „Patenschaft“,
die ein Manager für dieses Team übernommen hat. Über diesen „Paten“ laufen die
Anfragen an die Geschäftsleitung, z. B. bei größerem Investitionsbedarf wie für Fahrradabstellanlagen
oder bei Leistungsverträgen mit Dritten (z. B. Jobticket). Die inhaltliche Ausgestaltung
und die Organisation des Projektes werden durch die Beschäftigten weitgehend selbständig
aktiv entwickelt und getragen. Durch diese Reorganisation konnte die zwischenzeitlich etwas
nachlassende Aktivität des Teams in den Jahren 1997 und 1998 wieder belebt werden.
Im Rückblick auf neun Jahre Arbeit des Mobilitätsteams wird die erfolgreiche Implementation
des BMM seitens des Betriebes charakterisiert als das Zusammenspiel einer Interessengruppe,
die die Maßnahmenentwicklung initiiert und steuert und den drei Säulen des Erfolgs:
Mitarbeiter, Führungskräfte und Vertreter der Geschäftsleitung, die diese Ideen übernehmen
und dann im Zusammenspiel für die Umsetzung sorgen.
7.4.3 Projektpartner und Beteiligte außerhalb des Betriebes
In der Stadtverwaltung hatte die Verkehrsplanungsabteilung (heute Hauptabteilung Mobilität)
die Federführung. Weitere Fachämter wurden nach Bedarf hinzugezogen. Die IHK übernahm
nur zu Beginn die Moderation und einzelne Arbeiten, die arbeitsteilig zwischen den Beteiligten
organisiert wurden. Die Dresdner Verkehrsbetriebe AG (DVB AG) waren wesentlicher Infrastrukturträger,
die mit ihren Ausbauplänen für die Straßenbahn und die Neugestaltung des
gesamten Busnetzes im Dresdner Norden, aber auch mit der Entwicklung eines ersten Pilotversuchs
für ein Firmenticket (2000/2001) engagiert waren. Mit der Gründung des Verkehrsverbunds
VVO übernahm auch dieser Aufgaben, insbesondere bei der Durchführung und
Auswertung der zweiten Mitarbeiterbefragung zur Mobilität in 1999 und der Grundsatzentscheidung
für die Entwicklung von Jobtickets durch die Mitgliedsunternehmen. Somit waren
Unternehmen des ÖPNV insgesamt stark und phasenweise (insbesondere während der
Laufzeit von „intermobil“) auch personell durch verschiedene Abteilungen des VVO und der
DVB AG intensiv am Projekt beteiligt.
Nach der wegen zunächst noch nicht realisierter Vorschläge noch unbefriedigend verlaufenden
Anschlussphase zwischen 1997 und 1999 erweiterte sich der Kreis der Beteiligten in der Phase
des Pilotprojektes „Betriebliches Mobilitätsmanagement Infineon Dresden.“ 6 Mitarbeiter der
6 Dieses Projekt war Bestandteil des Forschungsvorhabens „intermobil Region Dresden“, welches mit Förderung des
BMBF im Forschungsprogramm ‚Mobilität in Ballungsräumen’ zwischen 1999 und 2004 (Teilprojekte bis 2005)