INKLUSION UND ARBEITSMARKT. SCHAFFEN ... - tuprints
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solved and objectives can be reached” (Heinelt u.a.: 2003, 140) erscheint bezüglich der wahrgenommenen Stabilität von besonderer Bedeutung. Hier spielen sowohl die Kraft der “Kernidee” der Initiative (vgl. Unterkapitel 4.1) als auch die kontinuierlich im auf Konsens orientierten Dialog der Beteiligten entstandenen Veröffentlichungen (mit „Problemdefinitionen“ und „Handlungsoptionen“) und Festlegungen für das gemeinsame Handeln („Maßnahmen“) eine Rolle. Während alle Beteiligten unter dem Gesichtspunkt eines möglichen und sinnvollen Beitrags zum Netzwerk ausgewählt wurden, waren die den einzelnen Akteuren zur Verfügung stehenden Ressourcen sehr unterschiedlich verteilt (vgl. Marsh: 1998, 16). Zu den Ressourcen zählen zunächst finanzielle in Form vom Personal- und Sachkosten, die für die Arbeit der Initiative zur Verfügung gestellt werden. Es kann davon ausgegangen werden, dass es sich hierbei um eine machtvolle Ressource handelt, die ihre Träger in die Lage versetzt, auch die inhaltliche wie organisatorische Gestaltung der Initiative maßgeblich (mit) zu bestimmen. Zudem sind diejenigen Häuser, die eigenes Personal für die Koordination oder operative Tätigkeit der Initiative bereitzustellen in der Lage sind, auch enger in den Informationsfluss eingebunden und damit näher am Entscheidungsprozess als andere, die nur an den turnusmäßigen Sitzungen auf Spitzenebene teilnehmen. Die Lenkungskreismitglieder zahlen allerdings den gleichen Mitgliedsbeitrag zur Finanzierung der bundesweiten Aktivitäten, wobei Zusatzbeträge infolge von Mehraufwand nicht notwendigerweise zu gleichen Teilen belastet werden. Eine weitere Ressource stellt das ungleich verteilte inhaltliche Know-how dar (vgl. Pappi: 1993, 84), das wesentliche Mitbegründung für die angestrebte Kooperation in der Initiative war. Zugänge zu Entscheidungsträgern können als weitere Ressource genannt werden. Schließlich kann eine Ressource auch in der Reputation liegen, die der Initiative aufgrund der Teilnahme bestimmter Persönlichkeiten oder Institutionen erwuchs, oder umgekehrt darin, dass Blockaden bestimmter gesellschaftlicher Gruppen oder Institutionen durch Einbindungsstrategien vermieden oder abgeschwächt werden konnten. Ressourcenverteilung und Rollen im Netzwerk stehen dabei in einem engen Zusammenhang. Während Kirchen und wissenschaftliche Einrichtungen nach Aussagen des langjährigen Projektleiters der Koordinierungsstelle eher als Diskussionsteilnehmer auftraten, können den Unternehmen, insbesondere denen in bestimmten Netzwerkfunktionen (etwa Initiatiorenhäusern), Katalysator- und Finanzierungsfunktionen zugeordnet werden. Kammern und Kommunen traten demgegenüber stärker als Partner in der Umsetzung auf. Die in der Freiwilligkeit und Offenheit der Kooperation wurzelnde „Symmetrie“ (van Waarden: 1992, 34) im Netzwerk, die im Konsensprinzip ihren Ausdruck findet, wird 121
durch die dargestellte asymmetrische Ressourcenverteilung begrenzt. Schließlich besitzt der jeweilige Sprecher der Initiative eine „herausgehobene Stellung“ (Interviewaussage der zuständigen Projektleiterin am IFOK), etwa indem er die Leitung von Sitzungen übernimmt. Als primus inter pares kann er diese Stellung allerdings nicht hierarchisch nutzen. Kooperation Damit ist die Brücke zu Fragen der Kooperation geschlagen. Der „Typus der Koordination“ kann als „horizontal consultation“ (van Waarden: 1992, 35) gewertet werden. Die „Zentralität“ (ebd.) ist niedrig, insoweit jede Ebene eigene Entscheidungen, etwa zur Befolgung zentraler Themensetzungen und ähnlichem, treffen kann. Unter dem Stichwort Kooperation werden hier nachfolgend der „Grad der Institutionalisierung“ (van Waarden: 1992, 35) und Voraussetzungen und Charakter der Zusammenarbeit diskutiert. Was als „informelle Kooperation“ aufbauend auf persönlichen Kontakten begann, hat sich im Laufe der Jahre in zunehmend „formalisierte Kooperationsformen“ verdichtet und weist im Zuge der wiederholten Verlängerung der Projektlaufzeit und der Selbstzuschreibung als „Plattform“ eine gewisse Tendenz zur Institutionalisierung auf (Blanke u.a.: 1989, 546; ). Der „Grad an Institutionalisierung“ (van Waarden: 1992, 35) ist aufgrund des ursprünglichen Projektcharakters der Initiative und der freiwilligen Mitgliedschaft auf einer Achse von niedrig bis hoch gleichwohl eher im Mittelfeld anzusiedeln. Dafür spricht auch, dass die Strukturen der Initiative jeweils den strategischen Erfordernissen flexibel angepasst wurden. Die Einbindung führender Vertreter aus Unternehmensverbänden, Gewerkschaften und der Bundesanstalt (heute: Bundesagentur) für Arbeit auf der Bundesebene dürfte sich positiv auf die Kooperationsbereitschaft der entsprechenden Akteure auf den regionalen Ebenen ausgewirkt haben. Zudem hatten zwar alle Beteiligten aufgrund des freiwilligen Zusammenschlusses die Möglichkeit zur Nicht-Kooperation beziehungsweise eine Ausstiegs-Option. Eine grundsätzliche, auf ein vergleichbares Ziel gerichtete alternative Handlungsoption hätte sich jedoch schwierig gestaltet oder einen hohen Aufwand bedeutet, etwa bezüglich der Möglichkeit, außerhalb der Struktur der Initiative eine gleichgerichtete Initiative, beispielsweise in anderen Regionen, aufzubauen. Die Selbstzuschreibung der Teilnetzwerke als „regionale Netzwerke“ deckt sich weitgehend mit den Hinweisen, die in der Literatur über diese Form der Kooperation zu finden sind. So sind zwar nicht „alle privatwirtschaftlichen, öffentlichen und sonstigen 122
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der “Kernidee” der Initiative (vgl. Unterkapitel 4.1) als auch die kontinuierlich im auf<br />
Konsens orientierten Dialog der Beteiligten entstandenen Veröffentlichungen (mit<br />
„Problemdefinitionen“ und „Handlungsoptionen“) und Festlegungen für das<br />
gemeinsame Handeln („Maßnahmen“) eine Rolle.<br />
Während alle Beteiligten unter dem Gesichtspunkt eines möglichen und sinnvollen<br />
Beitrags zum Netzwerk ausgewählt wurden, waren die den einzelnen Akteuren zur<br />
Verfügung stehenden Ressourcen sehr unterschiedlich verteilt (vgl. Marsh: 1998, 16).<br />
Zu den Ressourcen zählen zunächst finanzielle in Form vom Personal- und<br />
Sachkosten, die für die Arbeit der Initiative zur Verfügung gestellt werden. Es kann<br />
davon ausgegangen werden, dass es sich hierbei um eine machtvolle Ressource<br />
handelt, die ihre Träger in die Lage versetzt, auch die inhaltliche wie organisatorische<br />
Gestaltung der Initiative maßgeblich (mit) zu bestimmen. Zudem sind diejenigen<br />
Häuser, die eigenes Personal für die Koordination oder operative Tätigkeit der Initiative<br />
bereitzustellen in der Lage sind, auch enger in den Informationsfluss eingebunden und<br />
damit näher am Entscheidungsprozess als andere, die nur an den turnusmäßigen<br />
Sitzungen auf Spitzenebene teilnehmen. Die Lenkungskreismitglieder zahlen<br />
allerdings den gleichen Mitgliedsbeitrag zur Finanzierung der bundesweiten Aktivitäten,<br />
wobei Zusatzbeträge infolge von Mehraufwand nicht notwendigerweise zu gleichen<br />
Teilen belastet werden. Eine weitere Ressource stellt das ungleich verteilte inhaltliche<br />
Know-how dar (vgl. Pappi: 1993, 84), das wesentliche Mitbegründung für die<br />
angestrebte Kooperation in der Initiative war. Zugänge zu Entscheidungsträgern<br />
können als weitere Ressource genannt werden. Schließlich kann eine Ressource auch<br />
in der Reputation liegen, die der Initiative aufgrund der Teilnahme bestimmter<br />
Persönlichkeiten oder Institutionen erwuchs, oder umgekehrt darin, dass Blockaden<br />
bestimmter gesellschaftlicher Gruppen oder Institutionen durch Einbindungsstrategien<br />
vermieden oder abgeschwächt werden konnten. Ressourcenverteilung und Rollen im<br />
Netzwerk stehen dabei in einem engen Zusammenhang. Während Kirchen und<br />
wissenschaftliche Einrichtungen nach Aussagen des langjährigen Projektleiters der<br />
Koordinierungsstelle eher als Diskussionsteilnehmer auftraten, können den<br />
Unternehmen, insbesondere denen in bestimmten Netzwerkfunktionen (etwa<br />
Initiatiorenhäusern), Katalysator- und Finanzierungsfunktionen zugeordnet werden.<br />
Kammern und Kommunen traten demgegenüber stärker als Partner in der Umsetzung<br />
auf. Die in der Freiwilligkeit und Offenheit der Kooperation wurzelnde „Symmetrie“ (van<br />
Waarden: 1992, 34) im Netzwerk, die im Konsensprinzip ihren Ausdruck findet, wird<br />
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