12 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau

128 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau
unsere unter Punkt 2 entwickelte Coverstory
übersetzt, ergeben sich folgende Präferenzen:
Tab. 4: Abwicklung einer geänderten Leistung als
Assurancespiel
Assurancespiel
Bauunternehm
en (Zeile)
Rasches
Handeln
(Z1)
FormaleAbsicherung
(Z2)
Auftraggeber (Spalte)
Auskömmlicher
Preis (S1)
Unterdeckter
Preis (S2)
4 / 4 1 / 3
3 / 1 2 / 2
Die geänderten Präferenzen ergeben sich daraus,
dass beide Spieler davon ausgehen,
dass sie nur bei Kooperation für sich das Optimum
erreichen können.
Der geübte Spieltheoretiker erkennt bei
dieser Konstellation sofort, dass in diesem
Spiel zwei Nash-Gleichgewichte vorliegen:
Sowohl die wechselseitige Kooperation (Z1 /
S1), als auch die wechselseitige Defektion
(Z2 / S2) bietet keinem Spieler einen Anreiz
abzuweichen. Allerdings erreicht die wechselseitige
Kooperation in diesem Spiel die
höchsten Präferenzränge für beide Spieler,
während die wechselseitige Defektion wie
im Gefangenendilemma nur im jeweils
zweitschlechtesten Ergebnis mündet.
Welche der beiden Gleichgewichtsstrategien
in diesem Spiel tatsächlich gewählt
werden wird, ist spieltheoretisch ein Koordinationsproblem.
Übersetzt in den tatsächlichen Baualltag
wird daraus eine Vertrauensfrage. Wenn ein
Vertragspartner jeweils Vertrauen haben
darf, dass auch der andere Partner eine kooperative
Strategie wählt, ist es unter den
Bedingungen des Assurance-Spiels im Eigeninteresse
geboten, selbst kooperativ vorzugehen.
In diesem Zusammenhang wird auf
die zahlreichen positiven Beispiele unter den
erwähnten Fallbeispielen verwiesen, bei denen
es für beide Vertragspartner lohnend
war, kooperativ vorzugehen.
Für die Unternehmensseite erscheint es
kaum vorstellbar, dass die im Gefangenendilemma
abgebildete konfrontative Strategie
als Geschäftsmodell dauerhaft erfolgreich
sein kann. Der vielfach als Doyen der Managementlehre
bezeichnete Austro-Amerikaner
Peter F. Drucker (*1909 † 2005) argumentiert
wie folgt:
“Die Erfolgschancen einer Unternehmensstrategie
sind umso größer, je stärker
sie die Anwender in den Mittelpunkt
rückt, ihre Bedürfnisse und ihre Realität.
Eine wirkliche Innovation führt zu einer
Veränderung in einem Markt oder in einer
Gesellschaft. Sie sollte für die Anwender
nützlich sein und mehr Wohlstand
schaffen. Der Prüfstein einer jeder Neuentwicklung
ist daher immer die Frage,
was sie für den Anwender erreicht.”
(Drucker 2009: Bd. 2 S. 205f)
Es ist davon auszugehen, dass die Komplexität
von Großbauvorhaben insbesondere aus
den Umfeldbedingungen, wie laufend geänderter
Gesetze und Normen, politischer Einflüsse
und zunehmender Beeinflussung
durch externe Interessensgruppen weiter zunimmt.
Die eigentliche Leistung des Bauunternehmens
wird dann immer weniger in der
reinen physischen Bauwerkserrichtung und
immer mehr in der kooperativen Komplexitätsbewältigung
liegen.
Diese Kompetenz einem Leistungswettbewerb
zuzuführen, ist aus Sicht des Autors
die große Herausforderung für Praxis und
Forschung der Bauwirtschaft.
12.8. Zusammenfassung
Beispiele zeigen, dass eine kooperative Projektabwicklung
bei der Errichtung von internationalen
Infrastruktur-Großprojekten unter
klassischen Vertrags- und Vergütungsformen
erfolgreich möglich ist.
Kooperation kann jedoch nicht ausschließlich
durch einen Vertrag erzwungen
werden, sondern bedarf Grundlagen auf der
Ebene der beteiligten Organisationen, der
gemeinsamen Projektorganisation und auf
der sozialen Ebene der handelnden Personen.