12 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau

12 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau
Wolfgang Wiesner
PORR Bau GmbH, Wien, Österreich
Abstract: Im gegenständlichen Aufsatz soll die Praxis internationaler Infrastruktur-
Großprojekte unter dem Aspekt der Möglichkeiten und Grenzen von Kooperation beleuchtet
werden. Den Rahmen bilden bekannte spieltheoretische Modelle, in denen die Erwartungen
und Grenzen sowohl kooperativer, als auch opportunistisch-konfrontativer Geschäftsstrategien
nachvollziehbar abgebildet werden können. Darauf aufbauend werden jene Projektmerkmale
diskutiert, welche Kooperation fördern oder erschweren. Die Argumente werden
mit Fallbeispielen von internationalen Infrastruktur-Großprojekten illustriert.
12.1. Einleitung
Kooperation wird analog zu einem früheren
Aufsatz wie folgt verstanden:
„Kooperation beziehungsweise Zusammenarbeit
ist das Zusammenbringen von
Handlungen zweier oder mehrerer Personen
oder Systeme derart, dass die
Wirkungen der Handlungen zum Nutzen
aller dieser Personen oder Systeme führen.
In einer gemäßigten Form kann
man sagen, dass keine Handlungen erwünscht
sind, die zum Nachteil einer
Seite führen.“ (Wiesner 2008: 588)
In der bauwirtschaftlichen Literatur werden
zum Thema „Kooperation“ zumeist spezielle
Vertrags- und Vergütungsmodelle, wie Partnering
oder Alliance Contract behandelt. Das
klassische Vertrags- und Vergütungsmodell
nach Einheits- oder Pauschalpreisverträgen
wird häufig als Konflikt fördernd und wenig
geeignet angesehen, komplexe Bauvorhaben
– insbesondere des Tiefbaus mit den im besonderen
Maß auftretenden Unsicherheiten
des Baugrundes – partnerschaftlich abzuwickeln
(für viele: Leicht 2008: Rz 800 ff).
Die europäische Praxis zeigt jedoch, dass
die überwiegende Zahl an Großbauvorhaben
im Infrastrukturbereich zu Einheits- oder
Pauschalpreisen abgewickelt wird. Im ge-
genständlichen Aufsatz soll daher für diesen
Normalfall besprochen werden, wie Kooperation
gelingen kann und welche Projektmerkmale
dabei kritisch sein können.
12.2. Ein spieltheoretisches Modell
Die Spieltheorie befasst sich mit dem strategischen
Handeln von Personen, Firmen,
Staaten oder anderen Akteuren in sozialen
Interaktionen. Sie stellt damit Werkzeuge
zur genauen Analyse strategischer Situationen
zur Verfügung (Diekmann, 2010: 7).
Insbesondere können mit spieltheoretischen
Methoden sogenannte soziale Dilemmata untersucht
werden. Bei einem sozialen Dilemma
im Sinne der Spieltheorie ist die Harmonie
zwischen individuellem Interesse und
kollektivem Resultat gestört. Die einzelnen
Akteure verfolgen ihre Ziele rational, erreichen
insgesamt aber nur ein suboptimales
Ergebnis (a.a.O: 105)
In der einfachsten Form werden zwei
Spieler betrachtet, die gleichzeitig eine Entscheidung
zwischen jeweils zwei Strategien
treffen können. Daraus ergibt sich eine 2x2-
Matrix mit vier möglichen Spielergebnissen
(vgl. a.a.O: 21ff).

118 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau
Tab. 1: Zweipersonenspiel in Normalform
Zeilenspieler
Spaltenspieler
Strategie Strategie
S1 S2
Strategie Z1 NZ1/NS1 NZ1/NS2
Strategie Z2 NZ2/NS1 NZ2/NS2
Formale
Darstellung
NZ1 / NS1 – NZ2 / NS2 � Präferenzränge
oder Nutzenwerte für Zeilen- und Spaltenspieler
im entsprechenden Feld der Strategiematrix
Bei einem Spiel mit vollständiger Information
können Präferenzränge oder Nutzenwerte
für alle Spieler und alle Strategienkombinationen
angegeben werden, die den
Spielern auch wechselseitig bekannt sind.
Entscheidend für das Verständnis spieltheoretischer
Überlegungen ist, dass strikt von
„rationalen“ Entscheidungen der Spieler
ausgegangen wird. Jeder Spieler trachtet bei
der Strategieauswahl ausschließlich danach,
seinen individuellen Nutzen zu optimieren.
Die Präferenzränge bzw. Nutzenwerte der
anderen Spieler dienen dem Spieler lediglich
dazu, deren Entscheidung zu antizipieren
und auf dieser Basis die eigene Strategie
festzulegen.
Eines der bekanntesten spieltheoretischen
Probleme stellt das sogenannte Gefangenendilemma
dar. Mit der folgenden, für den
Baualltag typischen Coverstory könnte das
Problem „übersetzt“ werden: Bei einem
komplexen Großbauvorhaben wird eine unvorhergesehene
Leistungsänderung erforderlich.
Die verantwortlichen Vertreter des
Bauunternehmens stehen vor der Entscheidung,
entweder rasch die ablauftechnisch erforderlichen
Maßnahmen einzuleiten und die
rechtlich-wirtschaftliche Klärung inklusive
der Vereinbarung neuer Preise und Bautermine
im Nachgang abzuhandeln (Z1) oder
das formale Procedere strikt einzuhalten und
mit der Ausführung der geänderten Leistung
so lange wie möglich zuzuwarten, bis die
neuen Preise und Termine (weitgehend) feststehen,
obwohl der dabei unvermeidliche
Baustillstand beträchtliche Folgekosten hervorruft
(Z2).
Die verantwortlichen Vertreter des Auftraggebers
haben in unserer Coverstory die
Wahl, entweder für die geänderte Leistung
auskömmliche Preise und Termine zu vereinbaren
(S1) oder eine Fortschreibung nicht
kostendeckender Preise aus dem ursprünglichen
Auftrag durchzusetzen (S2).
Für das Bauunternehmen (Zeilenspieler)
und die Auftraggeberorganisation (Spaltenspieler)
ergeben sich die nachfolgenden Präferenzränge.
Dabei wird jeweils für Zeilenspieler
/ Spaltenspieler die höchste Präferenz
mit vier Punkten bewertet und absteigend bis
zur niedrigsten Präferenz mit einem Punkt
gereiht:
Tab. 2: Abwicklung einer geänderten Leistung als
Gefangenendilemma
Gefangenendilemma
Bauunternehmen
(Zeile)
Rasches
Handeln
(Z1)
Formale
Absicherung
(Z2)
Auftraggeber (Spalte)
Auskömmlicher
Preis
(S1)
Unterdeckter
Preis
(S2)
3 / 3 1 / 4
4 / 1 2 / 2
Diese Präferenzkombinationen können folgendermaßen
interpretiert werden:
Z1 / S1: 3 / 3
Durch rasches Handeln werden Folgekosten
der unvermeidlichen Leistungsänderung
vermieden. Dem Bauunternehmen werden
auskömmliche Preise zugesprochen. Für beide
Vertragspartner (= Spieler) entsteht ein
„gutes“ Ergebnis. Insgesamt betrachtet wird
der Nutzen maximiert (3 + 3 = 6 ordinale
„Nutzenpunkte“) 1
Z1 / S2: 1 / 4
Durch rasches Handeln werden Folgekosten
vermieden. Die Auftraggeberorganisation
optimiert ihr individuelles Ergebnis im
Nachhinein zusätzlich durch strikte Fortschreibung
unterdeckter Preise. Durch die
langwierige und harte Verhandlungsführung
entstehen allerdings auch Nachteile (z.B.
1 Streng genommen sind Rechenoperationen mit ordinalskalierten
Präferenzrängen unzulässig, da die Abstände
zwischen den Präferenzrängen nicht gleich sein
müssen. Diese Darstellung ist somit als Näherung zu
verstehen (vgl. Diekmann a.a.O.: 84)

Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau 119
Verhandlungskosten, Vertrauensverlust).
Das Bauunternehmen hat keinen Nutzen aus
dem raschen Handeln.
Z2 / S1: 4 / 1
Durch formal abgesicherte Vorgangsweise
und Ausnutzen der starken Verhandlungsposition
erreicht das Bauunternehmen besonders
gute Preise für die geänderte Leistung.
Der Auftraggeberorganisation entstehen zusätzliche
Kosten aus dem Baustillstand während
der Vertragsdiskussion. Auch in diesem
Fall entstehen Nachteile aus der langwierigen
und harten Verhandlungsführung.
Z2 / S2: 2 / 2
Die konfrontative Vorgangsweise beider
Vertragspartner führt zu einem Minimalkompromiss.
Im Extremfall fällt die Entscheidung
erst am Rechtsweg. Dabei sind allerdings
auch die Folgekosten aus dem
Baustillstand zu berücksichtigen. Es gibt
keinen „Sieger“. Beide Vertragspartner haben
das für sie individuell schlechteste Ergebnis
vermieden, insgesamt ist der Nutzen
jedoch am geringsten (2 + 2 = 4 gegenüber 6
ordinalen „Nutzenpunkten“ bei wechselseitiger
Kooperation)
Spieltheoretisch hat dieses Problem eine
eindeutige Lösung durch das sogenannte
„Nash-Gleichgewicht“, benannt nach einem
der Pioniere der Spieltheorie, dem Nobelpreisträger
für Wirtschaftswissenschaften
John Nash *1928. Als Nash-Gleichgewichte
werden Strategienkombinationen bezeichnet,
bei denen kein Spieler einen Anreiz hat, einseitig
von der Wahl seiner Strategie abzuweichen
(a.a.O.: 234).
Unser Beispiel stellt sich spieltheoretisch
folgendermaßen dar (vgl. Tab. 2):
� Strategienkombination Z1 / S1: Beide
Spieler haben einen Anreiz, von der (insgesamt
optimalen) Strategienkombination
abzuweichen, um jeweils einen
individuellen Präferenzrang zu gewinnen
� Zeile nach Z2 und Spalte nach S2.
� Strategienkombination Z1 / S2: Zeile hat
einen Anreiz, nach Z2 auszuweichen.
� Strategienkombination Z2 / S1: Spalte
hat einen Anreiz, nach S2 auszuweichen.
� Lediglich von Z2 / S2 aus gibt es für keinen
Spieler einen Anreiz, auszuweichen.
Die spieltheoretische Lösung für das „Gefangenendilemma“,
die für die gegebene
Coverstory (leider) auch häufiger Praxis
im Bauwesen entspricht, resultiert somit
in einem starken Anreiz für rationale Entscheidungsträger,
in der beschriebenen Situation
formal und opportunistisch zu
agieren.
Kooperatives Verhalten müsste dagegen
als zumindest riskant, wenn nicht sogar
unweigerlich geschäftsschädigend
aufgefasst werden, obwohl beide Spieler
im Nash-Gleichgewicht jeweils nur den
zweitschlechtesten Präferenzrang erreichen.
12.3. Der Weg aus dem Gefangenendilemma
Glücklicherweise gibt es in der Praxis nicht
ausschließlich konfrontativ und opportunistisch
abgewickelte Bauprojekte. Es stellt sich
die Frage, welche Merkmale gelungener Kooperation
bei Bauprojekten festgestellt werden
können.
Ein einfacher Zugang wäre, dass gelungene
Kooperation jedenfalls zu mängelfreien
Bauwerken, Budget- und Termineinhaltung
für den Bauherrn und gleichzeitig zufriedenstellenden
Erträge für das Bauunternehmen
zu führen hätte. Dieser Zugang ist jedoch zu
kurz gegriffen. Die komplexen Rahmenbedingungen
von Großbauvorhaben können
bekanntermaßen dazu führen, dass selbst bei
bestem Einvernehmen und durchwegs positivem
Zusammenwirken der Vertragspartner
ein oder sogar beide Partner diese originären
Projektziele nicht erreichen können.
Der Autor geht von den folgenden Merkmalen
als wesentlich für kooperative Projektabwicklung
aus. Die Argumente basieren
sowohl auf eigener Projekterfahrung (siehe
die nachfolgenden positiven Beispiele) als
auch auf breit abgestimmten nationalen und
europäischen Initiativen zur Verbesserung
von Bauabläufen. Unter internationalen Infrastruktur-Großprojekten
werden hier Bauprojekte
mit Volumina im zwei- bis dreistel-

120 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau
ligen Millionen-Euro-Bereich, basierend auf
internationalen Vergaben verstanden. Der
Erfahrungshintergrund des Autors liegt vorwiegend
in Zentral-, Süd- und Osteuropa.
Tab. 3: Merkmale gelungener Kooperation
Betrachtungsebene Merkmal
Bauabwicklung
Rasche und verbindliche
Entscheidungen
Zeitnahe Konfliktbewäl-
Bauabwicklung
tigung während der
laufenden Bauabwicklung
Technisch-rechtliche
Projektebene
Faire Verträge
Technisch-rechtliche
Projektebene
Optimierte Abläufe und
straffe Entscheidungswege
Technisch-rechtliche Ausreichende Projekt-
Projektebene
vorbereitung
Organisation und Umfeld
Sorgsame Delegation
von Aufgaben und Verantwortung
Organisation und Um- Leistungswettbewerb
feld
vor Preiswettbewerb
Organisation und Umfeld
Soziale Kompetenz
Organisation und Umfeld
Verantwortung
Diese Merkmale stehen jedoch nicht gleichwertig
und unabhängig nebeneinander. Die
entsprechenden Projektvariablen beeinflussen
einander in komplexen Systemen wechselseitig.
Komplexe Systeme zeichnen sich durch
viele, stark verknüpfte Systemelemente und
eine starke Verknüpfung mit der Umwelt
aus. Die Elemente und ihre Beziehungen
können sich untereinander und zur Umwelt
im Zeitablauf ändern. Komplexe Systeme
haben ein Eigenleben. Meist ist ein System
komplex, wenn „lebende Materie“ z. B. soziale
Beziehungen innerhalb von oder zwischen
Organisationen eine Rolle spielen.
(Honegger 2008: 32f)
Komplexität besteht nicht einfach aus der
Summe der komplizierten Bestandteile, sondern
aus deren Interaktion. Es genügt deshalb
nicht, die komplizierten Aspekte im
Griff zu haben und zu meinen, man manage
damit auch Komplexität erfolgreich. Für das
Management komplexer Systeme ist das
Descartes’sche Prinzip „ein großes Problem
löse man, indem man es in Teilprobleme zerlege
und diese einzeln bearbeite“ nicht anwendbar.
Vielmehr braucht es auch ein Verständnis
für Zusammenhänge, Eigendynamik
und Zielkonflikte. (ebd.)
12.4. Vom sichtbaren Ergebnis kooperativer
Bauabwicklung …
Die detaillierte Diskussion der oben vorgestellten
Merkmale kooperativer Projektabwicklung
soll mit den sichtbaren Ergebnissen
begonnen werden. Getreu dem biblischen
Zitat an ihren Früchten werdet ihr sie
erkennen wird bei der Bauabwicklung sichtbar,
ob kooperatives Zusammenwirken gelingt.
Andererseits ist es zu diesem Zeitpunkt
meist zu spät, um strukturelle Probleme der
zugrundeliegenden Projektorganisation
(technisch-rechtliche Betrachtungsebene)
oder gar aus der Organisation und dem Umfeld
der beteiligten Unternehmen zu bereinigen.
Es erscheint beispielsweise sinnlos, rasche
und verbindliche Entscheidungen einzufordern,
wenn die formal genannten Entscheidungsträger
nicht willens, berechtigt
oder in der Lage sind, derartige Entscheidungen
zu treffen.
Rasche und verbindliche Entscheidungen
Der Engineer im international häufig eingesetzten
System der standardisierten Werkverträge
der FIDIC 2 entscheidet zumindest
nach dem Willen der Verfasser dieser Vertragsschablonen
entsprechend angelsächsischer
Ingenieurtradition unabhängig vom Interesse
seines Auftraggebers nach eigenem
Sachverstand fair und gerecht. Die Idee des
unabhängigen und fairen Projektsteuerers,
der rasche und verbindliche Entscheidungen
trifft, erscheint geradezu optimal geeignet
um kooperatives Zusammenwirken zu fördern.
2 Federation Internationale des Ingenieurs-Conseils
(FIDIC): Conditions of Contract for Construction for
Building and Engineering Works Designed by the Employer
1999 (“Red Book”); Conditions of Contract for
Plant and Design-Build for Electrical and Mechanical
Plant, and for Building and Engineering Works, Designed
by the Contractor 1999 (“Yellow Book”)

Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau 121
Beispiel 1 (positiv):
Bei einem markanten Verkehrsbauwerk in
einer südeuropäischen Millionenstadt, das
als Design-Build-Auftrag nach Yellow Book
abgewickelt wird, wird der öffentliche Auftraggeber
durch ein renommiertes USamerikanisches
Ingenieurbüro vertreten. Im
Projektverlauf wurden bereits zahlreiche
Auftragsanpassungen aus Leistungsstörungen,
geänderten und zusätzlichen Leistungen
mit einer finanziellen Auswirkung in zweistelliger
Euro-Millionenhöhe rasch und für
alle Seiten vertretbar abgewickelt.
Beispiel 2 (positiv):
In einer südeuropäischen Region wird ein
Kraftwerk im Auftrag eines internationalen
Investors als Design-Build-Auftrag nach
Yellow Book errichtet. Der Investor hatte
vor Baubeginn keine Erfahrung mit FIDIC-
Verträgen, engagierte aber im Zuge des Bauablaufes
einen erfahrenen Berater. Aus geologischen
Ursachen wurden während der
Bauausführung tiefgreifende technische Umplanungen
erforderlich. Die entsprechende
Auftragsanpassung in Höhe mehrerer Millionen
Euro wurde entsprechend dem gemeinsamen
Willen beider Vertragspartner in kürzester
Frist von wenigen Wochen technisch,
organisatorisch und preislich ausgehandelt
und verbindlich vereinbart.
Beispiel 3 (negativ):
In Regionen mit anderer Projektabwicklungstradition,
z. B. in Zentral-, Süd- und
Osteuropa, können gravierende Probleme
auftreten, wenn das nach FIDIC vorgesehene
unabhängige Agieren eines „Erfüllungsgehilfen“
vom öffentlichen Auftraggeber als
Missachtung seiner Machtposition und Interessen
interpretiert wird. Bei manchen, von
europäischen Entwicklungsbanken geförderten
und nach FIDIC abzuwickelnden Projekten
in Süd- und Osteuropa hat sich der Engineer
regelrecht „abgemeldet“. Wesentliche
und notwendige Entscheidungen werden
teilweise über Monate verschleppt und erst
nach massiven Interventionen - dann meist
von weit über der Projektebene stehenden
Funktionsträgern des Auftraggebers - getroffen.
Zeitnahe Konfliktbewältigung während der
laufenden Bauabwicklung
Bei den zahlreichen und komplex zusammenwirkenden
Umständen, Einflüssen und
Interessen im Zusammenhang mit Infrastruktur-Großprojekten
treten unvermeidlich immer
wieder mehr oder weniger große Konflikte
zwischen den Projektbeteiligten auf.
Konflikte sind an sich nicht ausschließlich
negativ, sondern können auch - produktiv
ausgetragen - einer Klärung und Verbesserung
der Zusammenarbeit und des gemeinsamen
Werkes dienen.
Problematisch wird es, wenn die ungelösten
technischen und vertraglichen Fragen eine
ordentliche Bauvorbereitung erschweren.
Für eine optimale Bauabwicklung ist es nicht
gleichbedeutend, ob Leistung, Herstellungsfrist
und Vergütung während der Bauabwicklung
exakt bestimmt oder erst nachträglich
bestimmbar sind. (Wiesner 2010a: 72)
Ungelöste Konflikte wirken sich naturgemäß
entfremdend und vertrauensstörend auf die
Vertragspartner aus.
FIDIC-Verträge (vgl. Fußnote 2) sehen
die folgende formalisierte Eskalationskette
zur Konfliktbewältigung vor:
� Verhandlung zwischen den Vertragspartnern,
moderiert durch den Engineer
� Festlegung („Determination“) durch den
Engineer
� Bindende allerdings nicht endgültige
Entscheidung („Decision“) durch eine
Streitschlichtungsinstanz (Dispute
Adjudication Board DAB), entweder adhoc
(für konkrete Fälle einberufen) oder
standing board (ab Baubeginn regelmäßig
tagend)
� Schiedsgericht (Arbitration) oder ordentliche
Gerichtsbarkeit (Litigation)
Beispiel 4 (Exkurs in den privaten Hochbau,
negativ):
Bei der Errichtung eines großen Büro- und
Geschäftsgebäudes wurden Baumeisterarbeiten
inkl. Gesamtkoordination und Elektrotechnikarbeiten
getrennt beauftragt. Während
der Bauabwicklung kam es aus
verschiedensten Ursachen zu zahlreichen
und tiefgreifenden Ablaufänderungen.

122 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau
Erst knapp vor dem Fertigstellungstermin
meldet das Elektrotechnikunternehmen
Mehrkosten aus diesem Umstand dem Grunde
nach an. Knapp ein Jahr nach Bauende
wurde darauf aufbauend eine von einem
Sachverständigen ausgearbeitete Forderung
über etwa 25 % der Auftragssumme an den
Bauherrn und den Generalunternehmer gerichtet.
Diese sahen sich von der Forderung komplett
überrumpelt, zeigten keine Anerkennungsbereitschaft
und machten in Reaktion
darauf massive Gegenforderungen aus Baumängeln
geltend. Der Fall ist seit zwei Jahren
gerichtsanhängig.
Beispiel 5 (negativ):
Der formalisierten Eskalationskette der
FIDIC wird von den öffentlichen Auftraggeberinstitutionen
in einigen neuen EU-
Staaten massive Skepsis entgegengebracht.
Teilweise wird die Vereinbarung von DAB
und Schiedsgerichtsbarkeit durch ministerielle
Verordnungen explizit untersagt.
In einem neuen EU-Staat ist die Praxis
des Finanzministeriums bekannt, dass Baubehörden,
die bei der Abwicklung von Infrastrukturprojekten
Vergütungsanpassungen
aufgrund von DAB-Entscheidungen anerkennen
(und somit formal auf weitere
Rechtsmittel verzichten), Mehrkosten aus eigenen
Mitteln zu decken haben und keine
Budgetaufstockung zugesprochen bekommen.
Durch diese Praxis werden wesentliche
Elemente der Eskalationskette de facto wirkungslos,
müssen jedoch trotzdem durchlaufen
werden. Dies bedeutet einen hohen zeitlichen
und personellen Aufwand, sowie Belastungen
der Vertrauensbasis, die sich aus
den Diskursen vor Drittinstanzen zwangsläufig
ergeben.
Beispiel 6 (positiv):
Bei großen Infrastrukturprojekten in Österreich
wurden wesentliche Konfliktthemen
mehrfach durch gemeinsame Teams aus
Auftraggeber- und Auftragnehmervertretern
(Gruppengröße meist vier bis sechs Personen),
teilweise moderiert von externen Mediatoren,
ausgehandelt und einer Lösung zugeführt.
Beispielsweise bestand bei einem aktuellen
Infrastrukturprojekt bereits mehrere Jahre
Dissens über ein Forderungspaket aus geändertem
Baugrundverhalten, schlechterer Materialverwertbarkeit
und einer deutlichen
Reduktion des Leistungsumfanges, als ein
Team aus je zwei Auftraggeber- und Auftragnehmervertretern
berufen wurde, das
dann in drei Sitzungen innerhalb von drei
Monaten eine Einigung fand.
12.5. … auf dem Weg über die
technisch-rechtliche Projektebene
Die zweite, tiefer gehende Betrachtungsebene
richtet sich auf technisch-rechtliche Projektcharakteristika,
die einerseits kurz- bis
mittelfristig beeinflussbar sind, andererseits
selbst aber wiederum ganz wesentlich von
den Elementen der dritten Kategorie beeinflusst
werden.
Faire Verträge
Die Wahl eines speziellen Vertrags- und
Vergütungsmodells ist nach Erfahrung des
Autors nicht vorrangig entscheidend, ob bei
einem Bauprojekt Kooperation gelingen
kann. Diese Ansicht wurde kürzlich auch
von einem holländischen Rechtsexperten (!)
vertreten:
„A bad contract with an excellent
Project Team (with owner's and contractor's
representatives) has a higher
chance of being completed in a perfect
manner than a "good" contract executed
by a "bad" team.“ (Van Wassenaer
2010: 336)
Innerhalb des gewählten Vertrags- und Vergütungsmodells
spielt für die Förderung oder
Behinderung kooperativer Abläufe der Aspekt
der Risikozuweisung jedenfalls eine
maßgebliche Rolle.
Beispiel 7 (Exkurs in den privaten Hochbau,
negativ)
In einer südeuropäischen Hauptstadt wurde
ein Wohn- und Büroturm für eine Gruppe
aus einem lokalen Investor und einem internationalen
Projektentwickler errichtet. Die
Vergütung erfolgte nach einem Cost-plus-
Fee-Vertrag.

Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau 123
Während der Abwicklung stellte sich heraus,
dass zahlreiche vom Auftraggeber vorgegebene
Subunternehmer („nominated subcontractors“)
technisch und organisatorisch katastrophale
Leistungen brachten, deren Verträge
aufgrund eines außerordentlich engen
Naheverhältnisses zum lokalen Investor jedoch
nicht aufgelöst werden konnten.
Der zusätzliche Koordinationsaufwand
und der Aufwand für die Mängelbehebung
übertraf die vereinbarte Fee bei Weitem, sodass
das Projekt mit einem beträchtlichen
wirtschaftlichen Verlust abgeschlossen wurde.
Beispiel 8 (negativ):
Zunehmend wird der Versuch mancher öffentlicher
Auftraggeber wahrgenommen,
schlagend gewordene Planungsrisiken nicht
nur den Planern selbst, sondern – möglicherweise
aufgrund der größeren wirtschaftlichen
Leistungsfähigkeit von Bauunternehmungen
– auch den ausführenden Bauunternehmen
anzulasten. Gleiches gilt auch für
andere, typischerweise der Auftraggebersphäre
zuzurechnende Projektrisiken
(Grundstücksenteignung, Baugrund, etc).
Die Überwälzung von Projektrisiken an
ein Bauunternehmen erscheint jedoch nur
dann mit einer kooperativen Abwicklung
verträglich, wenn für die Abwendung der Risiken
eine entsprechende Steuerungsmöglichkeit
besteht (z. B. hinsichtlich Planungsrisiken
dann, wenn Planung und Ausführung
bei Design-Build-Verträgen aus einer Hand
geleistet wird).
In einem gemeinsamen Positionspapier
von EIC 3 und FIEC 4 an die Europäische
Kommission wurde kürzlich eine ministerielle
Verordnung in Rumänien, mit der Baubehörden
selbst bei EU-finanzierten Projekten
die Überwälzung von Planungs- und
Enteignungsrisiken an Bauunternehmen vorgeschrieben
wurde, neben anderen kritischen
Punkten vehement kritisiert. 5
3 European International Contractors, siehe
http://www.eicontractors.de
4 Verband der Europäischen Bauwirtschaft, siehe
http://www.fiec.org
5 http://www.eicontractors.de/news/eic-calls-faircontract-conditions-romania/,
aufgerufen am 23.06.2011
Optimierte Abläufe und straffe Entscheidungswege
Um rasche Entscheidungen treffen zu
können und Konflikte produktiv und effizient
bewältigen zu können, müssen entsprechende
effektive (= zielorientierte) und effiziente
(= aufwandsoptimierte) Abläufe und
Strukturen vorliegen. Dies betrifft natürlich
sowohl die Organisation der beteiligten Institutionen
(siehe Punkt 6), als auch die Entscheidungsstrukturen
und Ablaufroutinen im
Projekt.
Hier erscheinen systemtheoretische
Überlegungen für die Praxis besonders hilfreich.
Gerade technisch ausgebildete Führungskräfte
neigen nämlich häufig dazu,
Entscheidungswege wie komplizierte Maschinen
im Vorfeld detailliert „konstruieren“
zu wollen. Der Gesamtablauf wird nach dem
in Punkt 3 zitierten Descartes’schen Prinzip
in zahlreiche Detailaufgaben und Detailverantwortungen
zerlegt, die sequentiell abgearbeitet
werden sollen. Schnittstellenprobleme
und unvorhergesehene Nachteile werden
als „Konstruktionsfehler“ betrachtet,
während unvorhergesehene Chancen in dem
starren System nicht genutzt werden können.
In Anlehnung an Beer (1994 [1966]: 239ff)
wird diese Vorgangsweise mit dem Zugang
eines Fußballtrainers verglichen, der seiner
Mannschaft für jede nur denkbare Spielsituation
genaue Verhaltensanweisungen geben
wollte. Bekanntermaßen arbeitet eine Fußballmannschaft
jedoch gerade nicht nach
vorbestimmten Abläufen zusammen, sondern
durch Selbstorganisation innerhalb genereller
Direktiven.
Beispiel 9
Im österreichischen Infrastrukturbau wurde
mit dem Partnerschaftsmodell der ÖNORM
B 2118 6 ein Formalprocedere für die Abwicklung
von Großbauvorhaben normiert.
Die Formalisierung von Entscheidungswegen
und Terminen soll einen effektiven und
effizienten Projektablauf fördern.
6 Österreichisches Normungsinstitut: ÖNORM B 2118.
Allgemeine Vertragsbestimmungen für Bauleistungen
unter Anwendung des Partnerschaftsmodells, insbesondere
bei Großprojekten. Werkvertragsnorm 2011

124 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau
In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die formalen
Strukturen nur so erfolgreich sind, wie
sie von den handelnden Personen gelebt
werden. Während die formalen Instrumente
des Partnerschaftsmodells bei einigen Projekten
von den Beteiligten als hilfreiche
Ordnungselemente für eine kooperative Zusammenarbeit
genutzt werden, werden sie
bei anderen Projekten als „Waffe“ bei der
Durchsetzung beziehungsweise (häufiger)
Abwehr von Forderungen eingesetzt.
Es fällt auf, dass sich die Zusammenarbeit
unter dem Partnerschaftsmodell meistens
mit der Zeit verbessert, sofern der im
Wesentlichen gleiche Personenkreis bei
mehreren Projekten aufeinandertrifft. Diese
Wahrnehmung unterstützt die Hypothese,
dass der „Schatten der Zukunft“ kooperatives
Handeln begünstigt. Damit ist gemeint,
dass Personen eher kooperieren, wenn sie
davon ausgehen, mit dem jeweiligen Gegenüber
zukünftig wieder interagieren zu müssen
(vgl. Diekmann a.a.O: 134).
Ausreichende Projektvorbereitung
Eine vom Verfasser moderierte Podiumsdiskussion
zum Thema „normierte Bauverträge“
kam 2009 (stark zusammengefasst) zu
folgendem Ergebnis:
Technisch und organisatorisch starkes
Projektmanagement kann nicht durch einen
rechtlich ausgefeilten Bauvertrag ersetzt
werden kann. Die Anwendung normierter
Bauverträge bietet dabei
aufgrund der klaren Spielregeln große
Vorteile. Allgemein wird erkannt, dass für
eine qualifizierte Projektbearbeitung Zeit
erforderlich ist. Die Qualität liegt im Inhalt
und nicht in einer möglichst umfangreichen
Ausschreibung. Es wird die Frage
aufgeworfen, ob die knappe Zeit für Ausschreibung,
Angebotserstellung und Bauabwicklung
als Keimzelle von Ablaufstörungen
wirklich in jedem Fall
unvermeidbar ist. Die Verbesserung der
Abläufe stellt einen immerwährenden
Prozess dar, dem sich die Beteiligten in
der Bauwirtschaft stellen müssen. (Wiesner
2010b: 48)
Beispiel 10 (negativ):
Ein Infrastrukturprojekt in Osteuropa wurde
als Bauauftrag mit Detailplanung nach
FIDIC Red Book vergeben, obwohl die vorliegende
generelle Planung in wesentlichen
Punkten unfertig und mangelhaft war. Erschwerend
kam hinzu, dass - wie in einigen
Süd-Ost-Europäischen Staaten üblich - Änderungen
zur genehmigten Einreichplanung
in der Detailplanung äusserst komplizierte
und langwierige Genehmigungsverfahren
durchlaufen müssen.
Der Konflikt darüber, welche Pflichten
das Bauunternehmen aus der Detailplanung
im Zusammenhang mit Mängeln der generellen
Planung übernommen hatte, überschattete
das gesamte Projekt und verhinderte eine
kooperative Abwicklung.
Beispiel 11 (negative Abwicklung, positive
Konfliktbewältigung)
Ein zentrales Infrastrukturprojekt in Österreich
stand unter enormen Termindruck. Die
Beauftragung der Bauausführung erfolgte zu
einem Zeitpunkt als die getrennt vergebene
Planung bei weitem noch nicht abgeschlossen
war. Während das Bauunternehmen bei
der Angebotskalkulation davon ausging, Detailabläufe
im Rahmen der pönalisierten
Termine frei optimieren zu können, hatte der
Auftraggeber mit dem Planungsunternehmen
detaillierte Lieferfristen für einzelne Planungsabschnitte
verbindlich vereinbart, sodass
sich der tatsächliche Bauablauf nach
den zur Verfügung stehenden Plänen richten
musste. Zusätzlich ergaben sich laufende
Umplanungen und Leistungsänderungen aus
neuen Nutzerwünschen.
Das Bauvorhaben wurde in einem chaotischen
Ablauf mit enormem Ressourceneinsatz
abgewickelt. Die Bereinigung der zahlreichen
terminlichen und preislichen Konfliktpunkte
konnte erst im Nachgang durchgeführt
werden. Dies erfolgte allerdings aufgrund
des generell konstruktiven Gesprächsklimas
zwischen Auftraggeber und Bauunternehmen
relativ zügig und ohne gerichtliche
Auseinandersetzung.

Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau 125
12.6. … zu den Wurzeln in Organisationen
und Gesellschaft
Die dritte Kategorie enthält Elemente auf der
Organisationsebene von Unternehmen bzw.
Institutionen, sowie auf der allgemeinen und
besonderen gesellschaftlichen Ebene. Diese
Elemente werden nur mittel- bis langfristig
beeinflussbar sein, wirken jedoch stark bis in
die Ausführungsebene zurück.
Sorgsame Delegation von Aufgaben und
Verantwortung
Oberndorfer und Pfanner unterscheiden Projektorganisationen
nach dem Grad der Delegation
von Aufgaben durch den Bauherrn in
starke, halbstarke und schwache Auftraggeber.
(Oberndorfer, Pfanner 2007: 87)
Ungeachtet dessen, welche sonstigen
Gründe für die entsprechende Organisationsform
sprechen, ist unter dem Gesichtspunkt
der Kooperation in der Praxis merkbar, dass
es starken Auftraggebern, nämlich technisch
erfahrene und in das Projekt mit eigenen
Ressourcen tief eingebundenen Organisationen,
häufiger gelingt kooperative Abläufe zu
fördern.
Eine Erklärung aus systemtheoretischer
Perspektive liegt in dem Umstand, dass die
ausgelagerten Organisationsformen schwacher
Auftraggeber (im Sinne von Oberndorfer),
deren Zusammenwirken und inneres
Funktionieren ja durch Leistungsbeschreibungen
und Schnittstellendefinitionen vertraglich
vorweg genau festgelegt werden
muss, wesentlich weniger flexibel auf unvorhergesehene
Entwicklungen reagieren
können. Durch komplizierte Verantwortungs-,
Bericht- und Kontrollstrukturen wird
es für solche Organisationen manchmal sehr
schwierig, rasche Entscheidungen zu treffen
und Konflikte kooperativ zu bewältigen.
In den ehemals kommunistisch organisierten
Ländern Süd-, Osteuropas kommt erschwerend
hinzu, dass das Treffen von Entscheidungen
traditionell „Chefsache“ war
und häufig noch ist. Die faktischen Verantwortungs-
und Entscheidungsstrukturen zeigen
häufig große Diskrepanzen zur formalen
Organisation.
Beispiel 12 (positiv)
Im österreichischen Infrastrukturbereich sind
Kraftwerksgesellschaften und regionale
Straßen- und Eisenbahnverwaltungen, bei
denen die Errichtung und Erhaltung von
Bauwerken von denselben Personen verantwortet
wird, häufig als starke Auftraggeber
organisiert. In diesem Umfeld gelingen kooperative
Projektabwicklungen – unabhängig
von der Vertrags- und Vergütungsform –
häufig sehr gut.
Beispiel 13 (positiv)
Bei dem im ersten Beispiel genannten Verkehrsbauwerk
in Südeuropa bedient sich der
öffentliche Auftraggeber zwar internationaler
Planer und Ausführender, ist selbst aber
durch interessierte Vertreter in den laufenden
Bauablauf eng eingebunden. Dadurch werden
die erforderlichen kurzen Entscheidungswege
stark unterstützt.
Leistungswettbewerb vor Preiswettbewerb
Die Eigentümer von Bauunternehmen erwarten
eine zufriedenstellende Rendite aus ihrem
Mitteleinsatz. Ein Teil des Ertrages aus
Bauleistungen ist weiter für den Kapitalaufbau
zur nachhaltigen Bestandsicherung des
Bauunternehmens erforderlich.
Generell ergeben sich bei einem bestehenden
Auftrag zu gegebenen (Markt-)preisen
drei unterschiedliche Wege, um Erträge
zu erwirtschaften:
� Erstens können die Kosten der Bauabwicklung
durch professionelle Bauvorbereitung
und -abwicklung minimiert werden
(Erarbeiten von Kostenvorteilen).
� Zweitens können über serviceorientiertes
Mitwirken an der Ausführungsplanung
und innovative Beiträge bessere Leistungen
angeboten werden (Erarbeitung von
Leistungsvorteilen: Alternativangebote,
Value Engineering).
� Drittens kann die gegenüber anderen
Branchen zumeist geringe Rentabilität
eines Bauauftrages durch enge Auslegung
der vertraglich geschuldeten Leistung
und penible Forderungen aus sämtlichen
Leistungsänderungen zumindest
gehalten werden (Vertragsbewirtschaftung,
offensives Claim Management).

126 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau
Im einigermaßen konservativen und technisch
weit entwickelten Infrastrukturbau sind
signifikante Kostenvorteile aus Prozessinnovationen
nicht leicht zu erzielen. Deshalb ist
die Optimierung der Kostenseite als alleiniges
Mittel zur Ertragssicherung unzureichend.
Ein lebendiger Leistungswettbewerb
wird dann erschwert, wenn Leistungen größtenteils
im Billigstbieterverfahren vergeben
werden und Value Engineering-Beiträge der
Ausführenden während der Bauabwicklung
durch viele öffentliche Auftraggeber nur zögerlich
angenommen werden.
Beispiel 14 (negativ):
Der Ausschluss von Alternativangeboten
und die äußerst zögerliche Annahme von
Value-Engineering-Beiträgen stellen für einige
österreichische Infrastrukturauftraggeber
ständige Praxis dar. In einem derartigen
Umfeld ist für ausführende Bauunternehmen,
die am Markt überleben wollen, keine Alternative
zu einer konsequenten und offensiven
Vertragsbewirtschaftung erkennbar. Die
partnerschaftliche Projektabwicklung wird
dadurch allerdings belastet.
Beispiel 15 (negativ):
In einem osteuropäischen Land war ein Brückenbauwerk
auf Basis eines Design-Build-
Vertrages zu errichten. Im Zuge der Detailplanung
ergaben sich interessante Einsparungsvarianten,
die das ausführende Unternehmen
– wie vertraglich vorgesehen ohne
Änderung des vereinbarten Pauschalpreises
– umsetzen wollte.
Für die rechtliche Genehmigung der geänderten
Ausführung war jedoch die Mitwirkung
des öffentlichen Auftraggebers erforderlich.
Dieser sah jedoch in der
Abweichung zum ursprünglichen Entwurf
eine Leistungsabweichung und wirkte am
Freigabeprozess erst mit, nachdem ihm eine
Preisreduktion im Rahmen eines Value-
Engineering-Procederes angeboten wurde.
Soziale Kompetenz
In praktisch allen Veröffentlichungen zu kooperativen
Geschäftsmodellen wird argumentiert,
dass die soziale Kompetenz der
Entscheidungsträger entscheidend für das
Gelingen kooperativer Projektabwicklung
wäre. Oft bleibt dieser Hinweis allerdings für
sich alleine stehen.
Warum scheint es gerade uns Technikern
und industriell Tätigen schwer zu fallen, soziale
Kompetenz zu erfassen und in unseren
Geschäftsmodellen zu verankern?
Schülein und Reitze unterscheiden zwei
logische Realitätstypen wissenschaftlich untersuchter
Gegenstände: Auf der einen Seite
steht der Typ von Realität, der innerhalb bestimmter
Grenzen konstant und unveränderlich
gegeben ist, der immer und überall auf
die gleiche Weise funktioniert, die sogenannte
nomologische Realität. Nomologische
Realität kann systematisch und kontrollierbar
untersucht werden. Sie lässt sich
in der Sprache der formalen Logik – z. B.
mit den Regeln der Mathematik – ausdrücken.
Technisch-naturwissenschaftliche Gegenstände
entsprechen nomologischer Realität.
Auf der anderen Seite steht der Typ von
Realität, der veränderlich und immer verschieden
ist, der sich selbst entwickelt und
steuert und dabei mit seiner Umwelt interagiert
und der einen offenen Entwicklungshorizont
besitzt. Dieser Realitätstyp wird
autopoietische Realität bezeichnet. Der am
stärksten eigendynamische Prozess trifft auf
die humane Realität zu, weil Menschen, aber
auch von Menschen erzeugte und auf
menschlichen Handlungen basierende Systeme
aktiv eine Eigenwelt gestalten und
entwickeln.
Autopoietische Realität ist das Ergebnis
eines Zusammenspiels von vielen verschiedenen
Faktoren. Die Entwicklung von Gesellschaften,
der Erfolg und Misserfolg eines
Unternehmens, der Verlauf eines Abends zu
zweit, alles hängt von vielen Umständen ab
und entwickelt sich zugleich selbständig,
unvorhersehbar und auf immer verschiedene,
immer besondere Weise. Autopoietische Realität
ist immer etwas Besonderes und kann
nicht allein aus dem, was für alle Fälle gilt,
abgeleitet werden. (Schülein, Reitze 2005:
200ff)
Möglicherweise sind wir Techniker zu
sehr geschult, das Systematisier- und Kon-

Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau 127
trollierbare in unseren Projekten zu suchen
und verkennen die eigendynamische Wirkungsweise
und Macht der in jedem Projekt
ganz spezifischen sozialen Interaktionen.
Eine sehr positive Perspektive gibt der
Mediziner, Neurobiologe und Psychotherapeut
Joachim Bauer:
„Menschen sind – aus neurobiologischer
Sicht – auf soziale Resonanz und Kooperation
angelegte Wesen. Kern aller
menschlichen Motivation ist es, zwischenmenschliche
Anerkennung, Wertschätzung,
Zuwendung oder Zuneigung zu
finden und zu geben.” (Bauer 2008: 23)
Die Forschungsgruppe „Der Mensch in der
Bauwirtschaft“ um Walter Purrer an der
Universität Innsbruck versucht, vorhandenes
Wissen um soziale Interaktionen für die
Bauwirtschaft nutzbar zu machen und zu
vertiefen (Purrer et.al. 2011: 131ff).
Vertiefung der Beispiele, insbesondere
Beispiel 6:
Die Ergebnisse aller bisherigen Beispiele
wurden naturgemäß stark durch die soziale
Kompetenz der beteiligten Personen beeinflusst.
Insbesondere an Beispiel 6 kann unmittelbar
angeknüpft werden.
Dass gemeinsame Teams aus Auftraggeber-
und Auftragnehmervertretern teilweise
bereits lang diskutierte Konflikte bei großen
Infrastrukturprojekten in Österreich rasch
und für alle Seiten vertretbar lösen konnten,
lag ganz wesentlich am Vertrauen der
Teammitglieder in die wechselseitige Wertschätzung
trotz unterschiedlicher Interessen
und in das allseitige übergeordnete Interesse
an einer Konfliktlösung. Erst dadurch konnten
Extremstandpunkte überwunden und
neue Lösungen gefunden werden.
Verantwortung
Die Entscheidung für eine kooperative Strategie
und damit gegen opportunistisches Absicherungsdenken
erfordert in jedem Einzelfall
Mut und Selbstvertrauen.
In der Bauwirtschaft scheint jedoch
manchmal das Bewusstsein verloren gegangen
zu sein, dass komplexe Großbauvorhaben
hochriskante Projekte sind, deren erfolgreiche
Abwicklung Ingenieurskunst darstellt
und bei denen sich ein gewisser Prozentsatz
an Entscheidungen im Nachhinein unvermeidlich
als nachteilig herausstellen. Wenn
in den Projektbudgets keine Risikovorsorgen
getroffen sind, muss zur Rechtfertigung dieser
„Nullrisikostrategie“ für jede unvorhergesehene
Fehlentwicklung ein oder mehrere
Schuldige gefunden werden.
Dies betrifft insbesondere den Fall, dass
ein kooperativer Ansatz enttäuscht wurde
und der eigenen Interessenssphäre nicht jenen
Erfolg brachte, den (nachträglich hypothetisch
beurteilt) eine opportunistische Strategie
gebracht hätte.
Durch die Problematisierung sämtlicher
Fehlleistungen und sogar rein zufällig nachteiliger
Entwicklungen verschwimmt jedoch
in Wahrheit die Unterscheidung zwischen
vertretbaren oder im Sinne des Projektfortschritts
sogar zwingend erforderlichen Risikoentscheidungen
einerseits und fahrlässigen
bis vorsätzlichen Handlungen andererseits.
Die für ein erfolgreiches kooperatives
Geschäftsmodell erforderliche ethische
Grundhaltung kann den Entscheidungsträgern
nicht mit Rechtsmitteln aufgezwungen
werden.
12.7. Ein alternatives spieltheoretisches
Modell
Abschließend kehren wir zur Frage zurück,
ob das unter Punkt 2 beschriebene Gefangenendilemma
die bauwirtschaftliche Realität
zutreffend beschreibt und die unausweichliche
Konsequenz für rationale Entscheidungsträger
somit in einer opportunistischen
und konfrontativen Strategie liegen muss.
Das Assurance-Spiel geht von etwas anderen
Voraussetzungen aus: Zwei grundsätzlich
leistungsmotivierte Spieler (in der Literatur
werden beispielsweise motivierte
Studenten genannt, die eine gemeinsame
Seminararbeit zu schreiben haben, vgl.
Diekmann a.a.O: 28f) bringen dann höchste
Leistungen, wenn sie sicher sind, dass sie
vom Partner nicht ausgenutzt werden. Ihnen
ist auch bewusst, dass der gemeinsame Output
dann am höchsten sein wird, wenn sich
beide Spieler entsprechend einbringen. In

128 Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau
unsere unter Punkt 2 entwickelte Coverstory
übersetzt, ergeben sich folgende Präferenzen:
Tab. 4: Abwicklung einer geänderten Leistung als
Assurancespiel
Assurancespiel
Bauunternehm
en (Zeile)
Rasches
Handeln
(Z1)
FormaleAbsicherung
(Z2)
Auftraggeber (Spalte)
Auskömmlicher
Preis (S1)
Unterdeckter
Preis (S2)
4 / 4 1 / 3
3 / 1 2 / 2
Die geänderten Präferenzen ergeben sich daraus,
dass beide Spieler davon ausgehen,
dass sie nur bei Kooperation für sich das Optimum
erreichen können.
Der geübte Spieltheoretiker erkennt bei
dieser Konstellation sofort, dass in diesem
Spiel zwei Nash-Gleichgewichte vorliegen:
Sowohl die wechselseitige Kooperation (Z1 /
S1), als auch die wechselseitige Defektion
(Z2 / S2) bietet keinem Spieler einen Anreiz
abzuweichen. Allerdings erreicht die wechselseitige
Kooperation in diesem Spiel die
höchsten Präferenzränge für beide Spieler,
während die wechselseitige Defektion wie
im Gefangenendilemma nur im jeweils
zweitschlechtesten Ergebnis mündet.
Welche der beiden Gleichgewichtsstrategien
in diesem Spiel tatsächlich gewählt
werden wird, ist spieltheoretisch ein Koordinationsproblem.
Übersetzt in den tatsächlichen Baualltag
wird daraus eine Vertrauensfrage. Wenn ein
Vertragspartner jeweils Vertrauen haben
darf, dass auch der andere Partner eine kooperative
Strategie wählt, ist es unter den
Bedingungen des Assurance-Spiels im Eigeninteresse
geboten, selbst kooperativ vorzugehen.
In diesem Zusammenhang wird auf
die zahlreichen positiven Beispiele unter den
erwähnten Fallbeispielen verwiesen, bei denen
es für beide Vertragspartner lohnend
war, kooperativ vorzugehen.
Für die Unternehmensseite erscheint es
kaum vorstellbar, dass die im Gefangenendilemma
abgebildete konfrontative Strategie
als Geschäftsmodell dauerhaft erfolgreich
sein kann. Der vielfach als Doyen der Managementlehre
bezeichnete Austro-Amerikaner
Peter F. Drucker (*1909 † 2005) argumentiert
wie folgt:
“Die Erfolgschancen einer Unternehmensstrategie
sind umso größer, je stärker
sie die Anwender in den Mittelpunkt
rückt, ihre Bedürfnisse und ihre Realität.
Eine wirkliche Innovation führt zu einer
Veränderung in einem Markt oder in einer
Gesellschaft. Sie sollte für die Anwender
nützlich sein und mehr Wohlstand
schaffen. Der Prüfstein einer jeder Neuentwicklung
ist daher immer die Frage,
was sie für den Anwender erreicht.”
(Drucker 2009: Bd. 2 S. 205f)
Es ist davon auszugehen, dass die Komplexität
von Großbauvorhaben insbesondere aus
den Umfeldbedingungen, wie laufend geänderter
Gesetze und Normen, politischer Einflüsse
und zunehmender Beeinflussung
durch externe Interessensgruppen weiter zunimmt.
Die eigentliche Leistung des Bauunternehmens
wird dann immer weniger in der
reinen physischen Bauwerkserrichtung und
immer mehr in der kooperativen Komplexitätsbewältigung
liegen.
Diese Kompetenz einem Leistungswettbewerb
zuzuführen, ist aus Sicht des Autors
die große Herausforderung für Praxis und
Forschung der Bauwirtschaft.
12.8. Zusammenfassung
Beispiele zeigen, dass eine kooperative Projektabwicklung
bei der Errichtung von internationalen
Infrastruktur-Großprojekten unter
klassischen Vertrags- und Vergütungsformen
erfolgreich möglich ist.
Kooperation kann jedoch nicht ausschließlich
durch einen Vertrag erzwungen
werden, sondern bedarf Grundlagen auf der
Ebene der beteiligten Organisationen, der
gemeinsamen Projektorganisation und auf
der sozialen Ebene der handelnden Personen.

Herausforderung Kooperation im internationalen Infrastruktur-Bau 129
Eine Voraussetzung für Kooperation ist, dass
die Vertragspartner aus der Kooperation einen
individuellen Nutzen erwarten, der den
Nutzen opportunistischen Verhaltens übersteigt.
Dieser Nutzen wird von den Entscheidungsträgern
nicht rein betriebswirtschaftlich
ermittelt, sondern er ist das komplexe
Ergebnis materieller, formaler und sozialer
Einflüsse.
Eine weitere Voraussetzung ist, dass die
Entscheidungsträger den jeweils anderen
Vertragspartner so einschätzen, dass dieser
ebenfalls Nutzen aus kooperativer Projektabwicklung
erwartet und seine Strategie entsprechend
wählt.
12.9. Literatur
Bauer, Joachim 2008: Prinzip Menschlichkeit.
Warum wir von Natur aus kooperieren.
Hoffmann und Campe. Hamburg
Beer, Stafford 1994 [1966]: Decision and
Control. The Meaning of Operational Research
and Management Cybernetics. John
Wiley & Sons. Chichester. New York. Brisbane.
Toronto. Singapore
Diekmann, Andreas 2010: Spieltheorie –
Einführung, Beispiele, Experimente. Rowohlts
Enzyklopädie. Reinbek bei Hamburg
Drucker, Peter F. 2009: Management - Das
Standardwerk komplett überarbeitet und erweitert.
Campus. Frankfurt/New York
Honegger, Jürg. 2008: Vernetztes Denken
und Handeln in der Praxis. Mit Netmapping
und Erfolgslogik schrittweise von der Vision
zur Aktion. Versus. Zürich
Leicht, Peter. 2008: Konfliktschlichtung im
Projekt in Eschenbruch, Klaus / Racky, Peter
(Hrsg.) Partnering in der Bau- und Immobilienwirtschaft.
Kohlhammer. Stuttgart
Oberndorfer, Wolfgang, Pfanner, Martin.
2007: Bauherrnaufgaben, funktionale Projektorganisation
und Unternehmereinsatzformen
in Oberndorfer, Wolfgang (Hrsg.):
Organisation & Kostencontrolling von Bauprojekten.
Bauherrnaufgaben Kostenplanung/
-verfolgung Risikomanagement.
Manz. Wien
Purrer, Walter, Wiesner, Wolfgang, Steiner,
Hans 2011: Die Forschungsgruppe „Der
Mensch in der Bauwirtschaft“ in bauaktuell
Juli 2011. Linde. Wien
Schülein, Johann August, Reitze, Simon.
2005: Wissenschaftstheorie für Einsteiger.
Facultas WUV. Wien
Van Wasenaer, Arent. 2010: In Search of the
Perfect Project: Incentivising Performance
and Collaboration in Construction Projects
through Key Performance Indicators in The
International Construction Law Review. Volume
27. Part 3. July 2010. Informa. London
Wiesner, Wolfgang 2008: Baubetriebswirtschaftliche
Überlegungen zu einer kooperativen
Bauabwicklung aus Sicht des Ausführenden
in Österreichische Gesellschaft für
Baurecht (Hrsg.): Aktuelles zum Bau- und
Vergaberecht. Festschrift zum 30-jährigen
Bestehen der österreichischen Gesellschaft
für Baurecht. Manz. Wien
Wiesner, Wolfgang 2010a: Mehraufwand
aus unklaren Zielvorgaben in bauaktuell
März 2010. Linde. Wien
Wiesner, Wolfgang 2010b: Die neue
ÖNORM B2110. Werkvertragsnorm für
Bauleistungen. Normierte Bauverträge -
Chance oder Mehraufwand? Departmentpublikation
Nr 20. Universität für Bodenkultur.
Departement für Bautechnik und Naturgefahren.
Wien. ISSN 1811-8747