Redemanuskript_Betriebsversamm - Siemens Dialog - IG Metall
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Die Befürchtung hier ist, trotz Erreichung und Optimierung der eigenen Zielvorgaben, insgesamt, also auf CT bezogen, zu einem schlechteren Ergebnis zu gelangen, sich in Summe „suboptimal“ zu verhalten. Ganz zu schweigen vom zwischenmenschlichen Klima, das unter diesen Bedingungen sicher keine Besserung erfährt. 3. Die Kultur eines zunehmenden persönlichen Egoismus, eines rein an Zahlen orientierten kurzfristigen ökonomischen Denkens, gefördert durch entsprechend angepasste Führungssysteme wie etwa Zielvereinbarung und variable Zieleinkommen, wird als Gefahr, zumindest mit starkem Unbehagen wahrgenommen. Das Vertrauen in die Entgeltfindung sehen manche Kollegen als gefährdet an. Sie zweifeln z.B. an, ob ein Ziel, das sich auf Verrechnung bezieht, den Kriterien von Zielvereinbarungen überhaupt genügen kann, wenn es entweder nicht realistisch bzw. die Zielerreichung nicht beeinflusst werden kann. 4. Was zwar nicht Thema der Mitarbeiterbefragung sein kann, aber sicher auch zur Verunsicherung beiträgt, sind die Aktivitäten, die CT zum Aufbau im Ausland begonnen hat. Die geplanten Mitarbeiterzahlen sind (vor allem für China) beeindruckend und viele fragen sich, wie es dort weitergehen soll. Dabei wird differenziert wahrgenommen, dass dieses internationale Engagement nicht nachteilig sein muss, die Mitarbeiterzahlen im Inland bleiben ja konstant. Nur wie lange? 5. Ich musste bei den Gesprächen mit den Kollegen immer daran denken, was der kürzlich leider verstorbene Unternehmensberater Michael Kielbassa, den wir im letzten Herbst als Referenten des Seminars „Wertschöpfung in der Forschung“ eingeladen hatten, geäußert hatte. Er sagte: „F&E determiniert – zusammen mit Marketing und Vertrieb – alle Gestaltungsparameter des Nutzens und des Gebrauchswertes eines Produktes oder einer Dienstleistung. Sie entscheidet sie jedoch nicht! F&E wird daher zunehmend nicht mehr als Kernkompetenz gesehen, sondern als outsourcebare Nicht-Kernkompetenz.“ Soweit das Zitat. Der Wert der F&E taucht – ähnlich wie Kompetenz, Erfahrung, Wissen und Können der Mitarbeiter - in den Zahlenwerken des heute herrschenden betriebswirtschaftlichen Denkens nicht als positiver Wert auf. Im Gegenteil: der F&E-Aufwand schmälert das Ergebnis. Wir fragen uns, wenn diese Aussagen stimmen, wie die Verantwortlichen handeln werden, die einmal in der Nachfolge eines Herrn v. Pierer und eines Herrn Prof. Weyrich, die beide wissen, was sie an ihrer CT und ihrer F&E haben, handeln
werden? Welchen Stellenwert werden diejenigen der F&E und einer Corporate Technology bei Siemens wohl beimessen, die sich vermutlich viel stärker diesem knallharten, am Geschäft orientierten Denken verschrieben haben? Werden sie Kennzahlen für Innovationen verlangen? Werden sie die gewachsenen Strukturen und Themenfelder belassen? Wenn wir die Strukturierung und Ausrichtung der Bereiche bedenken und beobachten, wird sich die CT dann nicht noch mehr vertrieblich ausrichten müssen? Welche Konsequenzen wird das für die Mitarbeiter haben? Ich vermute in dieser Gemengelage die Gründe für dieses „Unwohlsein im Wohlbefinden“. Da man aber kein entsprechendes Item für diese Stimmungen in der Mitarbeiterbefragung hat (was ja nebenbei bemerkt durchaus auch nicht leicht zu erfassen ist, sondern sich erst im ständigen Dialog herauskristallisiert hat), deshalb kondensieren sich die Angst, die Befürchtungen und die Verunsicherung in diesem Punkt „Strategie“. So jedenfalls wird für mich ein Schuh daraus. Wenn es uns gelingt, darüber einen Dialog zu stiften, dann hätten wir unser Ziel erreicht. Um nichts mehr, aber auch um nichts weniger geht es uns. Eine Überlegung noch zum Schluss: Vielleicht muss die CT sich der Frage stellen, wer denn wirklich ihr Kunde ist. Sind es die heutigen Bereich oder ist es nicht vielleicht die Siemens AG in 10 Jahren, eine Art „virtueller Kunde“? Welche Produkte wird er brauchen? Auf welchen Märkten wird er tätig sein und Unterstützung brauchen? Wie Sie vielleicht wissen, bin ich Mitglied im Arbeitskreis Forschung und Entwicklung der IG Metall. Hier sind Mitarbeiter aus den zentralen F&E- Einheiten der deutschen Industrie (z.B. VW, Philips, DaimlerChrysler, Alcatel etc.) vertreten. Der gegenseitige Erfahrungsaustausch ist dabei jedes Mal wichtiger und erhellender Bestandteil der Treffen. Bei diesen Blicken über den Tellerrand lassen sich auch Tendenzen im Handeln der Unternehmen entdecken. Eine der derzeitigen Tendenzen ist das Fokussieren auf Kernthemen und Kernfelder und das Abtrennen bzw. Verlagern des nicht zum Kernfeld Gehörenden z.B. ins Ausland. Die Frage, die sich hier erhebt: ist das Fokussieren eine Form innovativen Handelns, oder nicht vielmehr eine sichere, konservative oder gar rückwärts gerichtete Sichtweise, die sich nicht am Neuen, sondern am Bestehenden orientiert? Damit verbunden – oder vielleicht sogar der Grund für dieses Verhalten ist das, was uns als Arbeitnehmervertretern oft vorgeworfen wird, nämlich eine mangelnde Risikobereitschaft. Aber was wir demgegenüber feststellen, verhält es sich genau anders herum: Das Management der großen deutschen
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- Seite 3 und 4: Anzeichen dafür, dass man auch auf
- Seite 5 und 6: explizit zu nennen, denn ohne Vertr
- Seite 7: dies, weitere 29% sagen dazu „ehe
Die Befürchtung hier ist, trotz Erreichung und Optimierung der<br />
eigenen Zielvorgaben, insgesamt, also auf CT bezogen, zu einem<br />
schlechteren Ergebnis zu gelangen, sich in Summe „suboptimal“ zu<br />
verhalten. Ganz zu schweigen vom zwischenmenschlichen Klima,<br />
das unter diesen Bedingungen sicher keine Besserung erfährt.<br />
3. Die Kultur eines zunehmenden persönlichen Egoismus, eines rein<br />
an Zahlen orientierten kurzfristigen ökonomischen Denkens,<br />
gefördert durch entsprechend angepasste Führungssysteme wie<br />
etwa Zielvereinbarung und variable Zieleinkommen, wird als<br />
Gefahr, zumindest mit starkem Unbehagen wahrgenommen. Das<br />
Vertrauen in die Entgeltfindung sehen manche Kollegen als<br />
gefährdet an. Sie zweifeln z.B. an, ob ein Ziel, das sich auf<br />
Verrechnung bezieht, den Kriterien von Zielvereinbarungen<br />
überhaupt genügen kann, wenn es entweder nicht realistisch bzw.<br />
die Zielerreichung nicht beeinflusst werden kann.<br />
4. Was zwar nicht Thema der Mitarbeiterbefragung sein kann, aber<br />
sicher auch zur Verunsicherung beiträgt, sind die Aktivitäten, die<br />
CT zum Aufbau im Ausland begonnen hat. Die geplanten<br />
Mitarbeiterzahlen sind (vor allem für China) beeindruckend und<br />
viele fragen sich, wie es dort weitergehen soll. Dabei wird<br />
differenziert wahrgenommen, dass dieses internationale<br />
Engagement nicht nachteilig sein muss, die Mitarbeiterzahlen im<br />
Inland bleiben ja konstant. Nur wie lange?<br />
5. Ich musste bei den Gesprächen mit den Kollegen immer daran<br />
denken, was der kürzlich leider verstorbene Unternehmensberater<br />
Michael Kielbassa, den wir im letzten Herbst als Referenten des<br />
Seminars „Wertschöpfung in der Forschung“ eingeladen hatten,<br />
geäußert hatte. Er sagte: „F&E determiniert – zusammen mit<br />
Marketing und Vertrieb – alle Gestaltungsparameter des Nutzens<br />
und des Gebrauchswertes eines Produktes oder einer<br />
Dienstleistung. Sie entscheidet sie jedoch nicht! F&E wird daher<br />
zunehmend nicht mehr als Kernkompetenz gesehen, sondern als<br />
outsourcebare Nicht-Kernkompetenz.“ Soweit das Zitat. Der Wert<br />
der F&E taucht – ähnlich wie Kompetenz, Erfahrung, Wissen und<br />
Können der Mitarbeiter - in den Zahlenwerken des heute<br />
herrschenden betriebswirtschaftlichen Denkens nicht als positiver<br />
Wert auf. Im Gegenteil: der F&E-Aufwand schmälert das Ergebnis.<br />
Wir fragen uns, wenn diese Aussagen stimmen, wie die<br />
Verantwortlichen handeln werden, die einmal in der Nachfolge<br />
eines Herrn v. Pierer und eines Herrn Prof. Weyrich, die beide<br />
wissen, was sie an ihrer CT und ihrer F&E haben, handeln
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