THINK! - IBM

THINK! 

KUNDENMA 

KUNDENMAGAZIN GAZIN DER IBM SCHWEIZ 04/2007 

CEO Talk: Innovation Innov a t ion als a l s 

Schlüssel zu neuen neu en Märk Mär k ten 

Finnova-Migration F innov a - M igr a t ion bei b ei der 

Graubündner G r a u b ü ndner Kantonalbank 

PKB Privatbank: P r i v a t bank: Geschäftsbetrieb 

Ges c h ä f tsbetrieb 

ohne Unterbruch U n t e rbruch 

Aduno: Bargeldlos in die 

Zukunft mit System x 

Gesteigerte G e st steige eigert rte Effizienz E ffi ffiz ien ienz 

Shared Service Center beim Eidg. Finanzdepartement

Inhaltsverzeichnis 

Seite 30: Mit Kreditkarte bezahlen, ohne PIN-Code und 

Unterschrift: Die IT-Infrastruktur für diese vereinfachte 

Zahlungsabwicklung hatAduno mit Unterstützung von 

IBM entwickelt. 

Editorial 

03 Grenzen überwinden 

News &Trends 

04 Ittinger Mediengespräch: Virtuelle Welten 

04 Swiss Innovation Outlook: eHealth 

05 Schweizer IBM Software-Entwickler in Indien 

Special Report 

06 Eidgenössisches Finanzdepartement: 

Gesteigerte Effizienz mit Shared Service Center 

Solutions 

10 Graubündner Kantonalbank: Erfolgreiche Finnova-Migration 

12 Zentrale SAP-Landschaft bei Ciba 

17 Neue POWER6-Systeme für Swiss Re 

18 Jaeger-LeCoultre: Glanzstück IBM System i 

20 Globale IT-Infrastruktur für die Dufry-Group 

24 PKB Privatbank: Geschäftsbetrieb ohne Unterbruch 

29 Homburger: Durchdachte Archivierung 

30 Aduno: Mit IBM System xunterwegs in die 

bargeldlose Zukunft 

32 Sozialversicherungen: Einsatz von UNIX-Servern 

und Webtechnologie 

2 IBM THINK! 04/2007 

Bild:A :Add u no 

Products &Services 

25 Agenda 

Bild: Jaeger-LeCoultre 

Seite 18: Über 1000 Artikel zählt der Produktkatalog von 

Jaeger-LeCoultre.Der renommierte Uhrenhersteller setzt 

für die Verwaltung und Dokumentation auf IBM System i 

und die Softwarelösung Infor/XA. 

28 IBM System imit POWER6-Prozessoren 

28 IBM Storage DS3300: Neues Speichersystem für KMU 

Thought Leadership 

14 Daniel Rüthemann im Gespräch mit Rudolf Weber, 

CEO der Kaba-Gruppe 

22 Potenzial der virtuellen Welten 

26 Cultural Change: Kultur im Fokus des Unternehmenswandels 

Our World 

34 Edith Handschin-Roth 

Seite 14: Rudolf Weber,CEO der Kaba-Gruppe (links), 

empfängt Daniel Rüthemann zum Gespräch unter dem 

Motto «Innovation als Schlüssel zu neuen Märkten».

Zum Titelbild 

Die Bundesverwaltung steht unter enormem 

Kostendruck. Besonders gefordert ist das 

Eidgenössische Finanzdepartement (EFD) – 

nicht nur die viel zitierte Hüterin der Bundeskasse,sondernauchdasmitarbeiterstärkste 

zivile Departement des Bundes. Zusammen 

mit IBM baut das EFD nun zwei Shared Service 

Center auf, die im Finanzmanagement 

und in der Personalbewirtschaftung Einsparungen 

von biszu20Prozentbringen sollen. 

Grenzen überwinden 

Liebe Leserinnen, liebe Leser 

Wie nahe sich Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sind, habe ich eben am 

«Ittinger Mediengespräch» festgestellt. Im Rahmen des alljährlich stattfindenden 

Gesprächszirkels wurde über das Potenzial der virtuellen Welten diskutiert –dies 

in der inspirierenden klösterlichen Umgebung der Kartause Ittingen. Der Weg 

führteunssozusagen vom geschichtsträchtigen Klostergarten in Richtung Second 

Life. Die Grenzen zwischen realen und virtuellen Welten verschwimmen zusehends! 

Software-Entwicklung wird auf der ganzen Welt betrieben. Die Auslagerung von 

Teilprozessen in andereRegionen ist auchhierzulande ein Thema–IBM Schweiz 

wagt mit einem Pilotprojekt den Sprung über die Ländergrenzen hinweg. Elf 

junge IBMer sind zurzeit in Indien stationiert. Ihr dort erworbenes Know-how 

werden sie später in internationalen Projekten einsetzen (Seite 5). 

Grenzenlose Kommunikation: Über eine Internet-basierte Plattform führt IBM 

regelmässig Jams durch. So beteiligen sich sowohl Kunden wie Mitarbeitende 

an strategischen IBM Themen wie zum Beispiel Innovation oder Unternehmenswerte. 

Mehr zum Thema Wertewandel und dessen Einbindung in die 

Unternehmenskultur erfahren Sie auf Seite 26. 

Die einzelnen Bundesämter grenzen sich organisatorisch nicht länger voneinanderab.DasModell 

dermehrfachgenutzten Dienstleistungszentralen,der 

sogenannten Shared ServiceCenter,kommtnunauchbeim Bund zumEinsatz. 

So werden die Vorteile dezentraler Entscheidung auf der einen Seite mit der 

Vereinfachung durchzentrale Verarbeitung aufderanderen Seitekombiniert.Als 

Folge lassen sich imFinanzmanagement und in der Personalbewirtschaftung 

Einsparungen von bis zu20Prozent erwarten. Lesen Sie mehr dazu ab Seite 6. 

Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre des neuen THINK!. 

Daniel Rüthemann 

Country General Manager,IBM Schweiz 

IBM THINK!04/2007 3 

Editorial

News &Trends 

IttingerMediengespräch:Virtuelle Welten 

Grenzen verschwinden 

Ein ruhiger Spaziergang auf dem kieselsteinbesetzten Weg im lauschigen 

Rosengarten? Ein virtueller Rundgang durch die 3-D-animierte 

Präsentation der geschichtsträchtigen Klostermauern? Ob Seminarteilnehmer 

oder Ruhesuchender,Geschichtsinteressierte oder spiritueller 

Wanderer –die Welt der Kartause Ittingen bietet jedem Besucher 

etwas. Und zeigt exemplarisch auf: Die Grenzen zwischen realen, 

virtuellen und vergangenen Welten liegen gar nicht soweit auseinander. 

Das Thema «Social Computing – Virtual 

Worlds»stand denn auchimZentrumdesdiesjährigen«IttingerMediengesprächs»,dertraditionsreichen 

IBM Veranstaltung, ander sich 

Journalisten und IBM Experten jährlichtreffen. 

Der Mensch sieht sich heute mit einer Fülle 

von virtuellen Umgebungen konfrontiert. 

Nichtnur laden zahlreiche Parallelwelten zum 

Leben, Lieben, Einkaufen und Handeln ein – 

auch unser Alltag imBüro oder zuHause ist 

durch Blogs, Wikis und Chatrooms geprägt. 

Realität und Virtualität stehen in einem 

neuen Verhältnis zueinander –die Grenzen 

verschwinden zunehmend und führen zu 

neuen Lebens- und Konsumformen (siehe 

auch Seite 22/23). 

Daniel Rüthemann, Vorsitzender der Geschäftsleitung 

IBM Schweiz, empfing die 

Der Gesundheitsbereich ist heute einer der 

am stärksten wachsenden Wirtschaftszweige 

der Schweiz. Jährlich lassen wir uns das 

System bald 60 Milliarden Franken kosten. 

Doch Kosten sind nur die eine Problematik – 

die anderebestehtin einem erhöhten Risikopotenzial,beispielsweiseinFormvonFehlmedikation 

oderInfektion durchspitalinterne und 

resistenteKeime. Miteinersinnvollen Vernetzung 

der einzelnen Stellen im Gesundheitswesen 

liessen sichTransparenzund Effizienz 

erhöhen,die Qualitätsteigernund Kosten wie 

auchGefahren senken. Inseinerim Juni verabschiedeten 

nationalen Strategie «eHealth» 

4 IBM THINK!04/2007 

Journalisten zum zweitägigen «Ittinger 

Mediengespräch» und lud zur Sightseeing- 

Tour durch «Second Life», die von IBM Tour 

KartauseIttingen. 

Swiss Innovation Outlook:ICT im Health-Bereich 

Schöne neueGesundheitswelt 

Auch wenn Herr und Frau Schweizer grundsätzlich zufrieden sind mit 

ihrer medizinischen Versorgung: Hohe Basiskosten, unkontrollierte 

Kostensteigerungen, Ineffizienz und fehlende finanzielle und qualitative 

Transparenz kennzeichnen das System. Mithilfe von ICT, Information 

and Communications Technology könnten Prozesse optimiert und die 

Qualität gesteigert werden. 

will der Bund bis 2015 das persönliche elektronische 

Patientendossierfür alle Menschen 

in derSchweizverfügbarmachen. Diesessoll 

sämtliche InformationenüberdieKrankengeschichte 

eines Menschen enthalten. 

DerPatientkann seine Daten sojederzeitdem 

ArztoderdemSpitalzugänglichmachen–sofern 

erdas will. So praktisch diese Idee auch 

klingt:AnderArt derUmsetzung scheiden sich 

die «Kantönli-Geister». Bremsend wirken vor 

allem die brisanten Themen Datenschutz und 

Datensicherheit, Zuständigkeiten und Verantwortung 

sowie –einmal mehr –das Fehlen 

Guidesbestritten wurde. Beim anschliessenden 

Apéro imRosengarten der Kartause Ittingen 

hatten die Teilnehmer Gelegenheit, 

sich über Virtualität zuunterhalten –fernab 

des hektischen Alltags. 

Neue Technologien und Geschäftsmodelle 

wurden am Folgetag vorgestellt. Dabei ging 

es auch darum, herauszuschälen, welche 

Entwicklungen Zukunft haben und wo es 

sich möglicherweise bloss um einen Hype 

handelt. Gastreferent Andreas M. Schönenberger, 

CEO von Google Schweiz, sprach 

über die Verfügbarkeit von digitalen Informationen. 

Die Veranstaltung fand ihren 

Abschluss in einem angeregten Roundtable. 

enesakzeptierten Standards.Aus technischer 

Sicht wirft die Umsetzung hingegen kein Problem 

auf:Die meisten Lösungen liegen bereits 

aufdem Tischund sind im Ausland im Einsatz. 

Lernen von den Nachbarn 

Obschon in der Schweiz die Umsetzung der 

Strategie nochinden Kinderschuhen steckt, 

sind einige Pilotprojekte, teilweise mit Unterstützung 

von IBM, bereits angelaufen. Länder 

wie Deutschland, Österreich und Dänemark, 

in denen IBM ebenfallsLösungen fördert und 

implementiert, sind in Sachen E-Health allerdings 

schon weiter.Von ihren Erfahrungen 

können auch wir profitieren. 

Weitere Informationen 

zur Broschüre SIO E-Health 

> Kennziffer 340 

Bild:KartauseIttingen

*«Grüezi!» aufHindi 

Die SchweizerMitarbeiterin Indien:Dominik Brumm,OliverRetzl,RätoMühlemann,Manoj Chopra, YilmazKocak,MarcoWensch,GerryBrönnimann,FabianRutishauser,FabianBehrens,ChristianPagl (v.l.n.r.). 

IBM SchweizbeschreitetneueWege in derSoftware-Entwicklung 

Namaste!* 

Die Auslagerung von IT-Prozessen in andere Regionen der Welt ist in der heutigen Zeit nicht mehr 

wegzudenken. IBM verschliesst sich dieser Entwicklung nicht, zumal die Kunden von den Vorteilen direkt 

profitieren. IBM Schweiz hat nun ein innovatives Pilotprojekt lanciert: Zehn Schweizer Mitarbeiter 

durchlaufen ein einjähriges Ausbildungsprogramm in Indien. Ihr dort erworbenes Know-how werden 

sie später in der Zusammenarbeit mit indischen und lokalen Projektpartnern einbringen. 

Während die meisten Software-Entwickler 

der IBM Schweiz in den lokalen IBM Büros 

oderdirektbeim Kunden anneuen Lösungen 

feilen, sitzen einige ihrer Kollegen Tausende 

von Kilometernentfernt:Zehn SchweizerIBM 

Mitarbeiterarbeiten in verschiedenen Projektteams 

in den indischen Städten Kolkata und 

Gurgaon in internationalen Projekten. Wie ist 

es zudiesem Programm gekommen? 

Neue Wege 

IBM Schweiz entwickelte einen Ansatz, um 

die Schnittstellenfunktion in der Zusammenarbeit 

mit indischen Partnern weiter zuoptimieren. 

Dadurch soll auch das interkulturelle 

Verständnis gefördert werden. 

Das neue Programm gestaltet sich folgendermassen: 

Zehn Schweizer Mitarbeiter 

absolvieren ein Indien-Jahr.Sie wurden zu 

diesem Zweck aus rund 150 Bewerbern 

rekrutiert.Eshandeltsichdabei umeine bunteMischungjungerInformatikerunterschiedlichster 

kultureller Herkunft, die teilweise 

bereits Auslanderfahrung besitzen. Denn: 

Kulturelle Vielfalt und Offenheit seien Grundvoraussetzungen 

für den Erfolg des Programms, 

prognostiziert Samuel Kurth, IBM 

Global Business Services. 

Mittendrin 

Die SchweizerMitarbeiterwerden nacheiner 

zweimonatigen Ausbildungszeit in Kolkata, 

während der sie auch Gelegenheit hatten, 

ihren Wissensstand mit dem ihrer indischen 

Aufden Strassen von Kolkata. 

Kollegen zu vergleichen, in verschiedensten 

Projekten alsSoftware-Entwicklereingesetzt. 

Soerhalten alle Teammitgliederwertvolle Einblicke 

in die gegenseitige Mentalität,Arbeitsweise 

und Kommunikation. Das spezifische 

Know-howwerden die SchweizerEntwickler 

nach ihrer Rückkehr –so das Ziel des Programms 

–inder Projektzusammenarbeit mit 

Indien gewinnbringend einsetzen. 

Erfolg garantiert? 

Noch ist es zufrüh, um den Erfolg dieses 

neuen Ansatzeszubeurteilen. Die Schweizer 

IBMler sind seit Juni in Indien. Die Früchte 

des Auslandaufenthaltes werden erst einige 

Zeit nach ihrer Rückkehr reifen. „Ein langfristigesInvestment“,soSamuelKurth,derLinienvorgesetztederProgrammteilnehmer–eigentlich 

atypisch ineinem Geschäftsumfeld, 

in dem agil und kurzfristig Entscheide getroffen 

werden. DochSamuel Kurthist auchstolz 

aufden durchaus mutigen Entscheid für dieses 

Investment: IBM Schweiz nehme damit 

auch eine Vorreiterrolle ein. Das Programm 

werde in anderen europäischen IBM Ländergesellschaften 

mitgrossem Interesseverfolgt 

und könnte durchaus Nachahmer finden – 

auch inanderen Firmen. 

Offshoring –von Ängsten und Chancen 

Die Vorteile desOffshoringssind mannigfaltig. 

Kostenersparnis sei natürlich derjenige Aspekt, 

der die Kunden am meisten interessiere, 

so Samuel Kurth. Die öffentliche Diskussion 

beleuchteOffshoring jedochhäufig unter 

einseitigerPerspektive. Vergessen gehe dabei, 

dass die Zusammenarbeit über nationale 

Grenzen hinweg in der zunehmend globalisierten 

Welt auch neue positive Werte schaffe. 

Und ausserdem: Die lokalen Spezialisten 

würden auch inZukunft immer gefragt sein, 

zeigtsichSamuel Kurthüberzeugt.KenntnissedesMarktesund 

derspezifischen Bedürfnisse 

und Anforderungen der Kunden seien 

unersetzbare Skills der lokalen Spezialisten. 

Und diese biete IBM Schweiz ihren Kunden 

selbstverständlich heute wie morgen. 

IBM in Kolkatain boomendem Geschäftsquartier. 

IBM THINK!04/2007 5


Shared ServiceCenterbeim Eidgenössischen Finanzdepartement 

GesteigerteEffizienz 

Eine leistungsfähige Software zu haben, ist das eine, sie optimal zu nutzen, das andere. Ein Grundsatz, 

der auch für betriebsübergreifende Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP) gilt. Um mehr aus der 

bestehenden SAP-Plattform zu holen, baut das Eidgenössische Finanzdepartement (EFD) zusammen mit 

IBM zwei sogenannte Shared Service Center (SSC) auf. Sie sollen im Finanzmanagement und in der 

Personalbewirtschaftung Einsparungen von bis zu20Prozent bringen. 

Ein normaler Arbeitstag am Berner Holzikofenweg 

36. Hier,wo der Pharmazeut und 

Unternehmer Albert Wander vor gut 100 

Jahren die Ovomaltine erfand, ist jetzt das 

Eidgenössische Finanzdepartementeingemietet. 

Pius Breu, Projektleiter im Generalsekretariat, 

empfängt den Besucher im dritten 

Stockdesalten Fabrikgebäudes.Die meisten 

Büros sind erst von Topfpflanzen bevölkert. 

Dochdaswirdsichschon bald ändern,denn 

Breuund sein Teamsind daran,neueArbeitsplätzefür 

rund 100 EFD-Mitarbeitende einzurichten. 

Sie sollen ab Mitte 2008 Finanzund 

Personaldienstleistungen für das ganze 

Departementerbringen;und zwarzumarkant 

tieferen Kosten und in höherer Qualität als 

bisher. 

Rückblick: 2001 haben Volk und Stände die 

Schuldenbremse angenommen, welche den 

Bund verpflichtet, die Ausgaben nach den 

Einnahmen zu richten. Seither steht die Verwaltung 

untereinem erheblichen Kostensenkungsdruck. 

Die Sparprogramme folgen sich 

auf den Fuss. Allein in den Jahren 2004 bis 

2006 ist derPersonalbestand derBundesverwaltung 

jeden ArbeitstagumsechsPersonen 

gesunken. 


Besonders gefordert war das EFD. Denn es 

ist nicht nur die viel zitierte Hüterin der Bundeskasse,sondernmitrund 

9000 Mitarbeitern 

in zwölf Bundesämtern von der Alkohol- bis 

zur Zollverwaltung auch das mitarbeiterstärkstezivile 

DepartmentdesBundes.„Und 

als Ressourcendepartement“, erklärt Elisa- 

AlsRessourcendepartement 

stehen wirin punktoEffizienzunter 

besondererBeobachtung." 

ElisabethMeyerhansSarasin, 

Generalsekretärin EFD 

bethMeyerhansSarasin,dieGeneralsekretärin des EFD, „stehen wir in punkto Effizienz 

unter besonderer Beobachtung.“ 

Kaumwardas«Entlastungsprogramm 2004» 

abgeschlossen,begann die Führung desEFD 

im Rahmen der «Verwaltungsreform 05/07», 

neue Effizienzprojekte zu evaluieren. Pius 

Breu erinnert sich: „Wir hatten die riesige 

Chance,ganzneueWege zu gehen,denn es 

war absehbar,dass der Bund per 2007 ein 

neues Rechnungsmodell (NRM) einführen 

Nochstehen die Räume leer,dochschon bald werden hierrund 100 EFD-Mitarbeitende Finanz-und Personaldienstleistungen für dasgesamteDepartementerbringen. 

würde.“ Dieses richtet sich nach den kaufmännischen 

Grundsätzen derPrivatwirtschaft 

und erlaubtesden Leistungserbringerninder 

Verwaltung,ihreDienstleistungen auchintern 

zu verrechnen. Auf der Suche nach effizienten 

Rationalisierungsmethoden machte sich 

dasEFD daherauchbei Konzernen wie UBS 

oder Novartis kundig und stiess schnell auf 

das Modell der mehrfach genutzten Dienstleistungszentralen,die 

sogenannten «Shared 

Service Center» (SSC). 

Eine Machbarkeitsstudie zeigte, dass sich 

das Modell auch inder Bundesverwaltung 

erfolgreich realisieren lassen würde. Was 

folgte, war eine Projektausschreibung, aus 

welcher IBM als Siegerin hervorging. Seither 

arbeiten zwischen vier und sechs IBM Mitarbeiter 

als externe Know-how-Träger und 

Coaches im Projekt mit. 

„Die SSC-Philosophie ist faszinierend“, erzählt 

Pius Breu, „denn sie kombiniert die 

Vorteile der dezentralen Entscheidung mit 

den Vorteilen der zentralen Verarbeitung.“ 

Konkret: Ein Shared Service Center erledigt 

in einem x-beliebigen administrativen Prozess 

die Routinearbeiten und überlässt die

strategischen Weichenstellungen den jeweiligen 

Auftraggebern. Der Prozess fliesst 

laufend vom SSC in die Aussenstellen und 

wieder zurück. 

Die einzige technische Voraussetzung dafür 

ist eine betriebsübergreifende Software- 

Plattform,aufdersichdie einschlägigen Prozesse 

als Workflow abbilden lassen. Ist eine 

solche Enterprise-Resource-Planning-Software 

(ERP) vorhanden, lassen sich über ein 

SSC mitrelativgeringem Aufwand hohe Rationalisierungsgewinne 

erzielen. „Wir reizen 

gewissermassen unsere bestehende ERP- 

Softwareaus“,erklärt ProjektleiterPius Breu. 

Aber eben nicht mit technischen, sondern 

mit rein organisatorischen Massnahmen. 

Zwei von ihnen kommt beim Aufbau und 

dem späteren BetriebeinesSSC überragende 

Bedeutung zu: 

•Ein SSC erledigt die Routineprozesse verschiedener 

interner Kunden. Das kann nur 

funktionieren, wenn es vorgängig zu einer 

Harmonisierung dieser Prozesse gekommen 

ist. 

„Faszinierende SSC-Philosophie“ –Pius Breu,Generalsekretariat 

•DerzweiteSchritt ist dassogenannte«Prozess-Splitting». 

Dabei wirdjederVorgang in 

Teilvorgänge zerlegt. Dann wird definiert, 

welcher Teilprozess zentral imSSC oder 

dezentral inden Ämtern erledigt wird. 

Im EFD hat man sich schon in der Startphase 

des Projektes entschieden, gleich zwei 

SSC aufzubauen:einesfür Personalgeschäfteund 

einesfür denFinanzbereich. Inbeiden 

Gebieten lässt sich anhand eines Beispiels 

aufzeigen,wie die «gesplitteten» Gesamtprozesse 

abwechselnd vom SSC und von den 

Kunden in den operativen Einheiten bearbeitet 

werden. 

Kreditorenmanagement: Künftig gehen 

sämtliche Lieferantenrechnungen desEFD – 

es sind einige Hundert am Tag –zentral 

beim «SSC Finanzen» ein. Dort werden sie 

ins System gescannt und den einzelnen 

Leistungsbezügern zugeordnet (kontiert). 

DerEntscheid darüber,obdie Forderung zu 

Recht eingegangen ist, sowie die Freigabe 




des Betrages erfolgen draussen im Amt, 

während die Überwachung des Zahlungsausgangs 

sowie die Bearbeitung von Mahnungen 

wieder beim SSC liegen. 

Personalrekrutierung: Bisherhatjedesder 

zwölf Bundesämter im EFD sein Personal 

selber eingestellt. Das wird sich ändern: In 

ZukunftübermitteltjedesBundesamtseinen 

Personalbedarf ans «SSC Human Resources». 

Dort werden die Anzeigen in den einschlägigen 

Publikationen geschaltetund die 

eingehenden Bewerbungen entgegengenommen. 

Nach einer ersten Triage geht ein 

Bündel mit Bewerbungen an das Bundesamt. 

Dort finden die Anstellungsgespräche 

und Lohnverhandlungen statt. Daraufhin 

wandert dasDossierwiederzurückansSSC 

HR.Hierwerden nundie versicherungstechnischen 

Details geklärt sowie die Verträge 

ausgefertigt, verschickt und abgelegt. Die 

ganze Personalakte wird von da animSSC 

geführt. 

Die Vorteile einermehrfachgenutzten Dienstleistungszentrale 

liegen auf der Hand: Ein 

SSC fokussiert auf die Erledigung von Standardprozessen. 

EsgewinntErfahrung darin 

und erreicht automatisch eine höhere Verarbeitungsqualität. 

Gleichzeitig treten aber 

auch sogenannte Skaleneffekte ein: Die 

steigende Routine der Mitarbeiter führt zu 

einer langfristig höheren Produktivität und 

das Pooling von Aufträgen glättet die Belastungsschwankungen. 

AufderKundenseiteschliesslichzwingtdas 

System zur Kostendisziplin, weil alles, was 

bei einem SSC «bestellt» wird, auch bezahlt 

werden muss. Der Businessplan von Projektleiter 

Pius Breu geht davon aus, dass 

der Gesamtaufwand für die Aktivitäten in 

den beiden SSC Finanzen und Human 

Resourcesmittelfristig umbiszu20Prozent 

fallen wird. 

Doch so gross die Vorteile von SSC aus 

betriebswirtschaftlicherSichtauchsind,ein 

Selbstläufer ist deren Aufbau und Inbetriebnahme 

nicht.Widerstände aus Personalund 

Kader ergaben sich imEFD vor allem aus 

folgenden Gründen: 

1. Bei derProzessharmonisierung mussteder 

kleinstegemeinsame Nennervon zwölf historisch 

gewachsenen Usanzen gefunden 

werden. Das ging nicht ohne schmerzhafte 

Kompromisse für alle Beteiligten. 

2. Gerade bei traditionsreichen Ämtern wie 

der Zollverwaltung identifizieren sich die 

Mitarbeitenden sehr stark mit ihrem Job. 


Die Vorstellung, man könnte Kernprozesse 

der Buchhaltung und der Personalführung 

einer externen Stelle übergeben, 

stiess auf Ablehnung. 

3. Ein SSC schafft Kostentransparenz und 

damit Vergleichbarkeit zwischen den Ämtern. 

Vorallem Ämter,die bisherhohe Kosten 

für die einschlägigen Prozesse ausgewiesen 

und dies mit der Besonderheit 

ihrer Anforderungen begründet hatten, 

gerieten unter Rechtfertigungsdruck. 

4. Für viele Kaderleute bedeutet die Einführung 

einesSSC, dass sichihrPersonalbestand 

verringert,weilLeuteaus ihrerOrganisation 

insSSC umgruppiert werden. Das 

weckte Statusängste. 

5. AnderBasisherrschtin derBundesverwaltung 

aufgrund der zahlreichen Umbauten 

in der Vergangenheit eine generelle Reformmüdigkeit. 

Sie kommt vor allem dann 

zum Tragen, wenn von jedem einzelnen 

Mitarbeiter ein Umdenken verlangt wird, 

wie es in Bezug auf das «SSC Human 

Resources» ausgeprägt der Fall sein wird. 

So gilt es, Abschied zu nehmen von lieb 

gewonnenen Gewohnheiten wie dem 

schnellen Anrufbei derPersonalabteilung. 

Anfragen zum persönlichen Ferienkonto 

beantwortet künftig ein vergleichsweise 

anonymes SSC. 

„Wir haben diese Widerstände sehr ernst 

genommen“,erklärt Pius Breu,„denn ohne die 

„Die SSC-Philosophie ist faszinierend, 

denn sie kombiniert die Vorteile desdezentralen 

Entscheidensmitden Vorteilen 

derzentralen Verarbeitung.“ 

Pius Breu,ProjektleiterGeneralsekretariatEFD 

Mitwirkung sämtlicher Mitarbeitenden geht 

es nicht.“ Eine Einschätzung, die Elisabeth 

Meyerhans Sarasin teilt: „Gegen das Personal 

ist ein solches Vorhaben nicht zurealisieren.“ 

Deshalb hiess es praktisch vom ersten 

Tagan: Vertrauen schaffen und überzeugen; 

und zwar beginnend auf der obersten Führungsebene. 

Meyerhans Sarasin und Breu 

haben einen sogenannten Lenkungsausschuss 

geschaffen, der regelmässig zusammentritt 

und die Bedenken und Einwände der 

Amtsleiter thematisiert. 

Dieser Tage startet nun der Pilotbetrieb; und 

zwar mit dem Bundesamt für Bauten und 

Logistik (BBL). Das«SSC Finanzen» ist bereits 

aufgeschaltet,das«SSC HumanResources» 

wird den Betrieb per Anfang November 

aufnehmen. „Wirsammeln Erfahrungen und 

klinken dann nach und nach die elf anderen 

Ämter ein“, erklärt Projektleiter Breu. 

Ebenfalls gespannt auf das Echo aus dem 

BBL ist manbei IBM.Für ProjektleiterRobert 

Jaki ist die Einführung des SSC in Bern ein 

Meilenstein: „Private Grossfirmen betreiben 

allein in Europa andie 100 SSC. Jetzt wollen 

wir beweisen, dass diese Philosophie 

auch imBehördenumfeld funktioniert.“ Der 

potenzielle Marktwächst konstant; vorallem 

weil immer mehr Verwaltungen auf die 

betriebswirtschaftliche Rechnungslegung 

umschwenken. 

In der alten Wander-Fabrik treffen derweil 

laufend neue Mitarbeiter ein, die von ihren 

Vom SSC im Bundesumfeld überzeugt:Robert Jaki,IBM 

Posten draussen in den Bundesämternindie 

SSC wechseln. DerVollausbausoll Mitte2008 

erreichtsein. Wasdann passiert,ist nochunsicher.Die 

Machbarkeitsstudie hataufgezeigt, 

dass beide SSC grundsätzlichskalierbarwären 

und dass die Rationalisierungseffekte mit 

einer Ausdehnung auf die übrige Bundesverwaltung 

überproportionalzunehmen würden. 

Eine eher konservative Schätzung geht von 

jährlichen Einsparungen in derHöhe von mindestens 

elf Millionen Franken aus. 

Doch spruchreif ist noch nichts. Elisabeth 

MeyerhansSarasin:„Wenn wirim EFD unsere 

Ziele mit den SSC erreichen, werden die 

Resultate für sich sprechen. Der Rest ist Sache 

meiner Kollegen in den anderen Departementen.“ 

Was die Generalsekretärin nicht 

sagt: Imlaufenden Jahr schreibt der Bund 

zwar zum ersten Mal seit 2000 schwarze 

Zahlen, aber es werden auch wieder konjunkturell 

schwächere Jahre kommen. Und 

wenn derKostendruckinderVerwaltung wieder 

zunimmt, dürfte eseinem SSC, welches 

hochprofessionelle Dienstleistungen zu günstigen 

Tarifen anbietet,nichtanKunden fehlen. 


zu Shared Service Center (SSC) 

> Kennziffer 341

SSC für KMU 

Ein internesShared ServiceCenter–dasind sichdie Ex- 

perten einig –zahlt sich nur für Betriebe mit weit über 

1000 Beschäftigten aus.Deshalbwaren SSC für kleine 

und mittlere Unternehmen (KMU) lange kein Thema. 

Dochdasbeginntsichjetzt langsam,abersicherzuän- 

dern. ImmermehrspezialisierteUnternehmen betreiben 

SSC-analoge Lösungen für Dritte. EinPionierin diesem 

Marktist die ZürcherPFS. 

Das Unternehmen betreibt ein «Human Resource»-Mo- 

dul des Softwareanbieters SAP und lässt darauf die 

Lohnbuchhaltungen seiner Kunden laufen. Aber nicht 

nur das:„Wirsind weitmehralsein Application Service 

Provider“,erklärt Martin Hegglin,Mitbegründerund CEO 

der PFS. „Wir offerieren gewissermassen ASP plus 

Dienstleistung.“ 

Worin diesezusätzliche Dienstleistung besteht,entschei- 

detin jedem Einzelfall derKunde. Hegglin und sein Team 

bieten Unterstützung beim Splitting der Prozesse an, 

übernehmen die Kontrolle der vom Kunden eingegebe- 

nen Lohndaten und erledigen bei Bedarfauchdie AHV- 

Revision. 

„Unser Ziel ist es, die Kunden 

von allen nicht wertschöpfen- 

den Tätigkeiten zu entlasten, 

damit sie sich auf die strategi- 

schenWeichenstellungen in ih- 

rem Salärwesen konzentrieren 

können“,sagtHegglin. Fragen, 

welche die Personalchefs von 

dynamischen KMU betreffen, 

gebeesgenug:WelchesPerso- 

nal brauche ich für die Umset- 

zung derFirmenvision? Welche 

Schulungsmassnahmen sind nötig?HonoriereichinZu- 

kunfteherErfahrung,Leistung oderWissen? 

Abgerechnet wird bei der PFS nach Mitarbeitern. Die 

Kosten pro Monat belaufen sich auf einen Betrag zwi- 

schen 20 und 30 Franken. Hegglin schätzt, dass ein 

durchschnittlicherkleinerodermittlererBetriebim Mo- 

mentnochdasDoppeltefür die Lohnbuchhaltung eines 

einzelnen Mitarbeiters ausgibt:„Vorausgesetzt,ermacht 

wirklicheine Vollkostenrechnung.“ 

Angesichts dieser Preisvorteile gegenüber einer inter- 

nen Lohnbuchhaltung erstaunt es nicht, dass die PFS 

kontinuierlichneueKunden gewinnt.Nochist sie voral- 

lem im Industriebereich aktiv, aber mittelfristig will 

Hegglin über diese Branche hinauswachsen. Gleich- 

zeitig ist der PFS-Chef überzeugt:„In Zukunft werden 

KMU auch Dienstleistungen rund um das Beschaf- 

fungsmanagementund die Immobilienbewirtschaftung 

in SSC einkaufen.“ 

www.pfs.ch 

Bild:PFS 

Martin Hegglin,CEO PFS 



Solutions 

Finnova-Migration bei derGraubündnerKantonalbank 

Silvesterin derBank 

Nach 18Monaten intensiver Arbeit von über 430 Personen und rund 30 000 Personentagen 

schaffte esdas Projekt am letzten Arbeitstag 2006 auch noch als Titelgeschichte auf die Frontseite 

des Bündner Tagblatts vom 30. Dezember 2006: «Silvester in der Bank». 

Und so berichtete das Tagblatt: «Die GKB 

stellt über den Jahreswechsel auf ein neues 

Informatiksystem um. Dutzende Spezialisten 

der in die Migration involvierten Firmen werden 

dieseZeitmehroderwenigerin derBank 

verbringen. Aufmerksamverfolgtdie Bankenszene,wasin 

diesen Tagen in derGraubündner 

Kantonalbank passiert. Nach dem vor 

zwei Jahren gefällten Entscheid die Informatik 

auszulagern, erfolgt nun indiesen Tagen 

die Migration auf die Software-Plattform des 

neuen Systempartners. Das Interesse am 

Verlauf dieses komplexen Vorgangs ist deshalb 

besonders gross, weil sich inzwischen 

weitere Kantonalbanken für diese Gesamtbankenlösung 

entschieden haben. Bei der 

GKB hatfür den Migrationsprozess die Firma 

IBM den Zuschlag erhalten, für den Betrieb 

wird inChur künftig die Niederlassung von 

T-Systems verantwortlich sein. BetriebsamkeitherrschtegesternimTestcenteramStadt 

GraubündnerKantonalbank 

Die 1870 gegründete Graubündner Kantonalbank bietet 

mitihren rund 1114 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternan 

ihrem Hauptsitz in Chur und an 77 weiteren Standorten 

im ganzen Kanton Graubünden alles,waseine moderne 

Universalbank ausmacht.Kennzahlen:Bilanzsumme (kon- 

solidiert)per30.Juni 2007:CHF 14,2Mrd.;Bruttoertrag: 

CHF 192,5Mio;operativerCashflow:CHF 109,2Mio. 

www.gkb.ch 

finnovaAGBankware 

Die finnovaAGBankware blickt auf mehr als 30Jahre 

Erfahrung in der Entwicklung von Bankensoftware zu- 

rück. Auf die im Herbst 2003 fertig gestellte modulare 

Gesamtbankenlösung namensFinnovavertrauen unter- 

dessen über30Institute. Mehrals170 Mitarbeitende des 

Softwarehauses sind in verschiedenen Regionen der 

Schweizbasiert,darunterauchinChur. 

www.finnova.ch 


gartenweg,wodie letzten Vorbereitungen getroffen 

werden. Heute wird nun die Systemumstellung 

beginnen. Rund 200 Mitarbeiter 

sind in diesen Prozess direkt involviert.» 

Hinter dem O-Ton des Bündner Tagblatts 

steckteine 18-monatige «Expedition» in mehreren 

Etappen,die schliesslicherfolgreichauf 

den Gipfel führte. Die «Viererseilschaft»für die 

Finnova-Migration und dasOutsourcing-Projektbestand 

aus derGraubündnerKantonalbank 

als Kundin, der Finnova AGBankware 

als Lieferantin der Banking-Lösung, 

T-Systems als Partnerin für den Betrieb von 

Hard- und Software sowie IBM Global Business 

Services–alsGeneralunternehmen (GU) 

für dasProjektmanagementderMigration und 

quasi der Bergführer für den Gipfelsturm. 

Expedition in drei Etappen 

„Eigene IT-Kompetenzen stellen für daserfolgreiche 

Bankgeschäft keinen Wettbewerbsvorteil 

mehrdar“,machtEduardGassersein Credo 

klar.Der neue Weg war radikal. Es stand 

nichtnur derWechsel zu einerneuen Banking- 

Lösung an. Diesesollteflexibel,modular,innovativ,offen 

sein,wasSchnittstellen und zukünftige 

Entwicklungen betraf. Gleichzeitig wollte 

man auch sämtliche Optionen für den Betrieb 

„IBM spieltedie Rolle einer 

Expeditionsleiterin:AlsGU übernahm sie 

die Verantwortung für den Gipfelerfolg.“ 

EduardGasser,CIO GraubündnerKantonalbank 

überprüfen und schliesslich für die Migration 

einenGU-Partnersuchen. 

Etappe 1: Finnova als Softwarepartnerin 

Im Herbst 2004, nach einer intensiven Evaluation, 

entschied sich die GKB für Finnova 

und ihre modular aufgebaute Gesamtbanklösung. 

Ziel: die Produktivität und Innovationskraft 

steigern. Das wäre mit der eigenen 

Informatiklösung in Zukunft nicht mehr gewährleistetgewesen. 

Inderdamaligen organisatorischen 

Aufstellung verfügte die GKB 

weder über die notwendigen Ressourcen 

noch über das erforderliche Know-how. Der 

Aufwand für die Weiterentwicklung der Ei- 

Die Migration hatdie Kundenarbeitzukeinem Zeitpunktbehindert. 

genlösung war zugross und in Teilbereichen 

nicht mehr absehbar. 

Etappe 2: T-Systems 

als Betriebspartner 

Parallel dazu wurde darumauchdie Sourcing- 

Strategie für den Betriebgeklärt.Sie mündete 

im Entscheid,den ganzen Betriebinklusivedes 

Applikationsmanagements anT-Systemsauszulagern, 

welche im Gegenzug 75 der hoch 

qualifizierten Spezialisten der GKB einstellte. 

„Dieser Entscheid war schliesslich eine klare 

Win-Win-Situation für alle Beteiligten“,erinnert 

sich Eduard Gasser.Nach den 25 bereits zugesicherten 

Stellen bei derFinnovaAGbleiben 

sopraktischalle100 ArbeitsplätzeinGraubünden 

erhalten. Mittlerweile arbeiten im Zentrum 

von T-Systemsin Chur über100 Personen für 

die GKB und weitereBanken. Hierbetreibtund 

wartetsie die gesamteInformations-und Kommunikationstechnologie 

derGKB.Bei derGKB 

selbst befassen sichinternnur nochneunLeute 

mit dem Management der IT-Infrastruktur, 

mit der Providerüberwachung, dem Vertragsund 

Partnermanagement und der bankeigenen 

IT-Security. 

Etappe 3: IBM als GU und Managerin 

für das Migrationsprojekt 

ImJanuar2005schliesslichfiel derEntscheid 

für IBM Global Business Services als Implementierungspartner 

für das neue Gesamt-

Bilder:GraubündnerKantonalbank 

Tradition und Moderne:Hauptsitz derGraubündnerKantonalbank in Chur. 

banksystem. „IBM hattealsPartnerin die notwendige 

Grösse, Erfahrung im Management 

komplexer Projekte und international verfügbare 

Ressourcen, um dieses ambitiöse und 

komplexeProjektalsGeneralunternehmerin in 

Zeitund BudgetzumZiel zu führen“,begründetEduardGasserden 

Evaluationsentscheid. 

Im Rahmen des Projekt-Setups ging es um 

die Initialisierung des Projekts, die Installation 

der technischen Umgebung, den Abschluss 

der Detailverträge als GU mit den 

Projektpartnerinnen Finnova und T-Systems 

„Eigene IT-Kompetenzen stellen für 

daserfolgreiche Bankgeschäftkeinen 

Wettbewerbsvorteil mehrdar.“ 


sowie natürlich mit der Graubündner Kantonalbank. 

Zusammen mit Finnova definierte 

IBM die Architektur derneuen IT-Landschaft. 

Dabei lag die Komplexität nicht allein in der 

Migration und dem Mapping der Daten von 

der alten Lösung auf die Finnova-Module, 

sondern auch die Einbindung und, wo notwendig,Transformation 

von rund 40Umsystemen. 

Darauf folgten die eigentlichen Migrationsschritte: 

•Analyse der bestehenden Daten und Erstellen 

eines Migrationsplanes 

•Anpassungen und Parametrisierung der 

Finnova-Module gemäss den Kundenspezifikationen 

der GKB 

•Implementation von funktionalen Erweiterungen 

•Implementation einer ersten Datenmigration 

(Stammdaten) 

•Anpassung und Optimierung derGKB-Geschäftsprozesse 

an die Möglichkeiten der 

Finnova-Bankware 

•Test derPlattformund derSubsysteme auf 

derBasisvon drei Parallel-Geschäftstagen, 

welche auf dem Finnova-System nachgebildet 

wurden; 

•Ausbildung für sämtliche Finnova-Benutzer,d.h. 

praktisch für alle GKB-Mitarbeitenden 

•Durchführung der definitiven Datenmigration 

vor der Liveumstellung 

•Liveumstellung vom alten,hostbasierten System 

aufdie Finnova-Plattform(Big-Bang) 

•Übergabe des Systems an die Outsourcingpartner 

und Support in der Nachumstellungsphase 

Im Rahmen des Projektes wurde von über 

430 Personen ein immenser Aufwand geleistet. 

Es kamen insgesamt 30000 Personentage 

zusammen. Und die Bewältigung 

der kritischen Phasen, die es wie in jedem 

Projekt auch gab, dokumentierte die Professionalität 

der Organisation. 

Die Bilanz 

„WiralsGKB haben unserabsolutesOberziel 

für die Migration erreicht: Die Kunden haben 

von der Umstellung wenig oder nichts Negatives 

gemerkt“, bilanziert Eduard Gasser. 

„Und wir haben höhere Effizienz bei geringeren 

Kosten. Wir schätzen die IT-Kostenein- 

„Wirhaben unserOberziel erreicht:Die 

Kunden haben von derUmstellung wenig 

odernichts Negativesgemerkt.“ 


sparung auf rund 20 Prozent und erwarten 

den PaybackinetwavierJahren. Darüberhinaus 

gewinnen wir Zukunftssicherheit und 

Flexibilität“,zähltGasserauf. „Wirkönnen uns 

darauf verlassen, dass wir eine State-of-the- 

Art-Lösung im IT-Bereicheinsetzen und auch 

im Betriebaufhochprofessionelle Partnersetzen. 

Es ist unser Bestreben, in der Benutzung 

dieserneuen Instrumenteund im Kerngeschäft 

als Bank besser zusein als unsere 

Mitbewerber.“ 


zum Standardpaket Finnova 



Solutions 

HochvirtualisierteCluster-Lösung 

Zentrale SAP-Landschaftbei Ciba 

Das Basler Chemieunternehmen 

Ciba beweist Mut, innovative 

Wege zu gehen: Esstellt auf neue 

Geschäftsprozesse um und setzt 

dabei auf IBM Lösungen, um 

seine globale IT-Infrastruktur zu 

virtualisieren und zu konsolidieren. 

Ein integriertes, zentrales und hochverfügbares 

IT-System für sämtliche Geschäftsbereiche 

eines globalen Grosskonzerns aufzusetzen, 

ist bereits ein sehr anspruchsvolles 

Vorhaben. Aberdabei aufweitgehendem Neuland 

zu agieren –nämlichinGestalteinerhoch 

virtualisierten SAP-ERP-2005-Implementierung 

alsweltweite«Single Instance» –,daserfordert 

viel Pioniergeist. Der Basler Chemiekonzern 

Ciba hat es gewagt und steckt nun 

mitten in der Umstellung auf ein neues Unternehmensplanungssystem 

(ERP). Das Projekt 

nahm im April 2005seinen Anfang und soll voraussichtlich 

imDezember 2008 abgeschlossen 

werden. MitderLösung sollen schliesslich 

8000 Nutzer in 47 Ländern arbeiten. 

Bisher bestand die IT-Infrastruktur des Unternehmens 

aus zwei Welten: einer Windows- 

Umgebung für Backoffice-Applikationen sowie 

verschiedenen Anwendungen für das 

Enterprise-Resource-Planning-System. „Die 

alteLösung erreichtedie Grenzen einerglobal 

verteilten BPCS/AS400-Infrastruktur. Nur ein 

paar weitere Updates zumachen, hätte da 

kaumnochgenutzt“,weiss HansHamburger, 

HeadArchitecture&Innovation in derzentralen 

IT-Organisation. Die neue, „sehr progressive 

Lösung“ eineszentralen weltweiten SAP-Systems 

und der gezielten Konsolidierung vorhandener 

ERP-Systeme sei aber kein reines 

EDV-Projekt, erläutert Hans Hamburger,sondern 

die Konsequenz eines kompletten Business-Re-Engineerings. 

Die Unternehmensleitung 

beschloss für alle Geschäftseinheiten 

neue,weltweitgültige Geschäftsprozesseeinzuführen 

sowie den Abstimmungsaufwand 

zwischen den einzelnen Gesellschaften zu reduzieren. 

DiessollteHand in Hand mitderEinführung 

der Single-Instance-SAP-Plattform 

und damit der Beschaffung entsprechender 

Infrastruktur geschehen. 

Mitwenig Hardwareeine starke Leistung 

DerEntscheid für IBM fiel vorallem wegen ihres 

passenden Angebots einer hochverfügbaren 

Lösung:mitwenig Hardwaredie geforderte 

Rechenleistung flexibel und sicher zur 


Globale IT-Infrastruktur für ein internationalesUnternehmen:Ciba-Analyselaborin Turku,Finnland. 

Verfügung stellen zu können. Parallel zur 

Auswahl und Implementierung desSAP-Produktionssystems 

von IBM wurde mit Unterstützung 

einesConsulting-Partners damitbegonnen, 

die neue Business-Architektur zu 

designen. Das Kalkül hinter der Einführung 

neuer, durchgängiger Geschäftsprozesse: 

„weg vom Denken entlang von Organisationen,hin 

zumDenken entlang von Prozessketten“,erläutert 

HansHamburger.Festzustellen 

sei daneben ein ComebackzentralerIT-Landschaften 

in grossen multinationalen Unterneh- 

Ciba 

Ciba engagiert sich für mehr Leistung, Schutz, Farbe 

und Langlebigkeit bei Kunststoffen,Papier,Autos,Bau- 

werken, Reinigungs- und Körperpflegemitteln und vie- 

lem mehr. 

In der Schweiz befindet sich der Hauptsitz von Ciba. 

AnvierStandorten sind rund 2600 derweltweitknapp 

14 000 Mitarbeitenden beschäftigt.2006 erwirtschafte- 

te der Konzern einen Umsatz von CHF 6,4 Milliarden. 

www.cibasc.com/switzerland 

men. Hermann Medam, Chief Infrastructure 

Architectbei Ciba: „Wirhaben globale Kunden 

und eine globale Planung. Mitden Geschäftseinheiten 

im Ausland müssen direkteTransaktionen 

wie derWarenaustauschinnerhalbder 

Firmadurchgeführt werden. Früherwurde der 

Datenaustausch und -abgleich über Schnittstellen 

asynchron gewährleistet,mitderSingle 

Instance wird das jetzt innerhalb des SAP- 

Systems im Basler Rechenzentrum erledigt. 

Technischmögen dezentrale Instanzen einfacherzuhandhaben 

sein,ohne Netzwerk- und 

Verfügbarkeitsprobleme. Aber es gibt sonie 

eine einheitliche globale Sicht auf den Business-Status-quoinEchtzeit“,betontHermann 

Medam. Eine derart zentralisierteIT-Infrastruktur 

erlaubt ausserdem die technologisch am 

weitesten entwickelten Lösungen. 

Deswegen kamIBM miteinerInfrastruktur zum 

Einsatz, die in Basel aus zwei in separaten 

Räumen installierten IBM System p590 

HACMP Clustern(High Availability ClusterMulti-Processing) 

besteht sowie aus zwei IBM 

DS8100 Storage-Systemen und einem Tape- 

Roboter.Erreicht wurde eine hohe Verfügbarkeit 

(24 x7)über den Aufbau einer hoch 

virtualisierten Cluster-Lösung,sowohl im System,alsauchimDisk-Bereich. 

Beide Rechner, 

die in derProduktion jeweilsüberzehn virtuelle 

Partitionen verfügen,können sichgegenseitig 

ersetzen. Zwischen den Servernfindetlaufend 

eine sogenannte «Heartbeat-Synchronisation» 

statt und im Fehlerfall eines Systems 

übernimmt das andere automatisch. Die Daten 

werden dazu laufend mittels High Avail-

ProduktionsprozesseamBaslerStandort «Schweizerhalle». 

ability DisasterRecovery (HADR)zwischen den 

beiden Storage-Systemen repliziert. 

Auf der ganz sicheren Seite 

Um absolut sicherzugehen, entschied man 

sichbei Ciba SC überdiesfür ein DisasterRecovery 

Center in einer anderen tektonischen 

Zone als Basel und installierte ineinem ZürcherDataCentereinen 

weiteren p590Server, 

ein DS8100 System und einen Tape-Roboter. 

Beide Ortesind überein Gigabit-Ethernetverbunden; 

alle 15 Minuten werden die Daten 

von Basel nach Zürich gespiegelt. Käme es 

zu einem DesasterjeglicherArt,könnteander 

Limmat innerhalb von circa drei Stunden der 

Betrieb wieder komplett aufgenommen werden. 

Ansonsten wird das System in Zürich 

permanentalsQualitätssicherungs-und Test- 

System eingesetzt,erklärt Hermann Medam. 

Er schätzt die hohe Effizienz dieser Vorgehensweise: 

„Mitden starken Virtualisierungsmöglichkeiten 

der IBM Lösung lassen sich 

dem Test-System Ressourcen flexibel zur 

Verfügung stellen,aberim Bedarfsfall eslässt 

sichauchbinnen kürzesterZeitumkonfigurieren, 

sodass es als Desaster-System eingesetzt 

werden kann.“ 

Durchgängige dynamische 

Virtualisierung 

Für die «Grüne-Wiese-Lösung» der Ciba (so 

genanntalsAnalogie zur Neuerstellung grosser 

Zweckgebäude auf unberührtem Baugrund) 

kam eine 2-Tier-Architektur zum Einsatz. Dies 

heisst, Applikations- und Datenbank-Server 

laufen bei Ciba aufderselben Maschine. 

Die Virtualisierung kommt bei der gesamten 

ApplikationssoftwareinklusivederSAP-Suite 

zum Einsatz. Die Jobs auf dem Server werden 

vom Betriebssystem AIX Vs. 5.3 dynamisch 

verteilt, eine Partition, die gerade 

wenig Last hat,gibtdie CPU-Ressourcen frei 

für eine andere Partition, die gerade eine höhereLast 

abarbeiten muss.Hermann Medam: 

„Mitunserem Projektsind wirquasiPioniere, 

denn wir betreiben die Virtualisierung durchgängig,auchunterEinbindung 

dereinzelnen 

Festplattensysteme in die virtualisierte Betriebssysteminstanz.Dadurcherhalten 

wirmit 

den vorhandenen Tools, etwa für die Steuerung 

bei Fehlerfällen oderfür dasMonitoring, 

eine völlige Transparenz.“ Hans Hamburger 

bemerktjedoch:„Die Hardwareist sehrhoch 

entwickeltund effizient–jetzt muss nochdie 

Softwareabteilung von IBM nachziehen und 

die Tools besser anpassen, das sollte einfacher 

gehen.“ 

Pionierarbeit heisst auch, noch Erfahrungswerte 

sammeln zu müssen –selbst SAP hat 

eine Architektur in genaudieserArt nochnie 

umgesetzt.Kein Wunder,warein IT-Architekt 

von SAP Mitglied des Projektteams; das 

deutsche Softwarehaus betrachtetdasCiba- 

Projekt mit grossem Interesse und war auch 

bei den grundsätzlichen Entscheidungen 

zum Design der neuen Systemarchitektur 

beteiligt.Eine Schlüsselerfahrung zumindest 

konntebereits gewonnen werden:„Trotz umfangreicher 

Engineering-Aufwendungen hat 

sich das Projekt sehr gelohnt“, bekräftigt 

Hermann Medam. „Wirsehen jetzt die enor- 

Bilder: Ciba 

me Flexibilität und Effizienz, die wir erreicht 

haben. Ohne physisch an der Hardware etwasändernzu 

müssen,konnten wirzusätzliche 

Anforderungen andie Infrastruktur umsetzen.“ 

Bis zu200 Leute waren in Spitzenzeiten im 

gesamten Projekt involviert, das Infrastrukturteam 

selbst bestand etwa zur Hälfte aus 

Ciba- und zur anderen Hälfte aus externen 

Mitarbeitern. IBM leistete mit 20Mitarbeitern 

bei der Implementierung der Storage- und 

Server-Infrastruktur wertvolle Unterstützung. 

Hauptsächlich bestand diese aus dem Aufsetzen 

der Hardware, dem Support und 

Schulungen. Nachdem bei Ciba im November 

2006 die Umstellung in Italien und England 

erfolgte, wurde im Mai 2007 das neue 

ERP-System in Deutschland,Österreichund 

der Schweiz eingeführt. Im November ist die 

Umstellung in den USA vorgesehen,dann will 

das Projektteam drei Viertel der gesamten 

globalen Umstellung geschafft haben. 

Wegen dergrossen Veränderungen stehtein 

profundes Change-Management natürlich 

„Wirsehen jetzt die enorme Flexibilität, 

die wirerreichthaben. Ohne physischan 

derHardwareetwasändernzu müssen, 

konnten wirzusätzliche Anforderungen 

andie Infrastruktur umsetzen.“ 

Hermann Medam,Chief InfrastructureArchitect,Ciba 

weit oben auf der Agenda von Ciba. Doch 

trotz starkem Wandel und hohem Lernbedarf 

reagieren die Mitarbeiter sehr positiv auf das 

Projekt. „Natürlich ist“, so Hans Hamburger, 

„derAufwand bei derPersonalschulung relativ 

hoch, weil die Umstellung so radikal ist.“ 

Und Hermann Medamweiss:„Jederwarsich 

jedoch bewusst, dass bald der Zeitpunkt 

kommt, wo vom alten System auf eine neue 

Plattform migriert werden muss. Die grosse 

Herausforderung ist abereigentlichnichtdas 

neue System, sondern die veränderten Prozesse, 

das Bedürfnis, umzudenken, Neues 

zu lernen.“ 


zu hochverfügbaren Serverund Storage Infrastrukturen 

für eine weltweiteSAP-Plattform 



Solutions

T ho hou gh ght L e a de ders rship hip 

Daniel Rüthemann im GesprächmitRudolf Weber,CEO derKaba Gruppe,Rümlang (ZH) 

Innovation alsSchlüssel zu neuenMärkten 

V on einem v o rw rwiegend iegend n a t ion iona l t ä t igen H e rst rstelle eller me mec h a ni nis c he her Sc Schlö hlöss sse r zu einem w el eltw twei eit f ü h r enden 

A n b ie iet e r in de der S ic he her hei heits tsind industr ustrie ie: D ie Kaba G ru ruppe ppe h a t eine r a s a n t e E n tw twic kl klu ng hin hint e r s ic h. Wa Was d a s 

18 1862 62 geg gegrü ründe ndet e T r a di dit ion ionsu sun t e r nehmen no noc h v o r h a t , e r kl klä rt CEO R u dolf W e b e r . Da Daniel niel R üt üthem hema nn nn, 

C o u n try G ene ener a l Ma Man a ge ger v on IBM Sc Sch w ei eiz , h a t ihn b e su suc h t . 

Rüthemann: ImFoyer,Herr Weber,sind 

wir soeben an einem wunderschönen 

Tresor vorbeigekommen. 

Stammt der aus 

derKaba-Produktion? 

Weber: Leidernicht.DiesesPrachtstückhaben 

wir aus reinem Sammlerinteresse zugekauft. 

Esstand einst in den Räumen einerWienerPrivatbank. 

WasunsereProduktion betrifft,sofertigen 

wirzwarnochTresore–gleichhierneben 

unserem Holdingsitz in Rümlang –aberim Organigramm 

finden Sie den Tresorbau nicht 

mehr.Er läuft unter übrige Aktivitäten. Unser 

Kerngeschäftist derBauvon Sicherheitstüren, 

die Produktion von Schlüsseln samt Zylindern… 

Rüthemann: …entschuldigen Sie die Zwischenfrage: 

Gibt es den legendären «Kaba 

20»-Schlüssel eigentlichnoch? 

Weber: Erheisst heute«Kaba star»und gehört 

immer noch zu den Leaderprodukten. 

„Ein Schloss ist nur dann sicher, 

wenn Sie auchwissen,in wessen 

Händen die Schlüssel sind. Unsere 

Berechtigungskontrollen schaffen in 

dieserHinsichtTransparenz.“ 

Rudolf Weber,CEO Kaba Gruppe 

Daneben produzieren wir aber auch Hochsicherheitsschlösser 

für Bankomaten und 

Regierungsorganisationen sowie Schlüsselrohlinge 

für die Automobilindustrie und andere 

Schlosshersteller.InsgesamtliefernwirproTag 

durchschnittlichfünf Millionen Rohlinge aus. 

Rüthemann: WerIhren Geschäftsberichtstudiert, 

stösst immer wieder auf den Begriff 

«TotalAccess». Wasist damitgemeint? 

Weber: «Total Access» ist unsere Geschäftsphilosophie. 

Als weltweit erster Hersteller verfügen 

wir über das Know-how,um Schliesstechnik, 

automatische Türen, Zutrittskontrolle 

und Zeiterfassung zu einem anwenderfreundlichen 

System zu verbinden. Dazu stellen wirein 


einzigartiges durchgängiges Produktsortimentbereit.Für 

unserePionierarbeitsind wir 

vom Marktbelohntworden. Denn eigentlichist 

es logisch: Ein Schloss ist nur dann sicher, 

wenn Sie auchwissen,in wessen Händen die 

Schlüssel sind. Unsere Berechtigungskontrollen 

schaffen in dieserHinsichtTransparenz. 

THINK!: Zum Leistungsumfang Ihrer «Total 

Access»-Lösungen gehört auch die Betriebsdatenerfassung. 

Weber: Dasmachtabsolut Sinn. DerSchliessplan 

eines Unternehmenssitzes, einer Fabrik 

oder einer Verkaufsniederlassung kann auch 

alsOrganigramm gelesen werden:Erzeigtauf, 

wer wowelche Funktionen innehat. Was liegt 

näher,alsdie Betriebsdatenerfassung,alsodie 

gute alte Stempelkarte, ebenfalls ins «Total 

Access»-System zu integrieren? Auch indiesem 

Bereichgehören wirzuden Trendsettern. 

Wir haben die Divisionen Betriebsdatenerfassung 

und Zutrittskontrolle schon vorzwei Jahren 

miteinanderverschmolzen. UnsereKunden 

erhalten von unskompletteintegrierteZutrittslösungen 

aus einerHand. 

Rüthemann: Ich stelle mir vor,dass man auf 

eine solche Badgekarte auch noch andere 

Funktionen laden könnte… 

Weber: Durchaus. Einer unserer Kunden, ein 

international tätiges Beratungsunternehmen, 

hat beispielsweise auch die Getränkeautomaten 

und die Cafeteria-KasseansSystem angebunden. 

Rüthemann: Vom guten alten Metallschlüssel, 

der Kaba gross gemacht hat, verabschieden 

Sie sichdamitallerdings. 

Weber: Der gute alte Kaba-Schlüssel ist der 

Nukleus, aus dem wir uns vom mittelgrossen 

Unternehmen mit 40 Millionen Franken Umsatz 

zu einem internationalen börsenkotierten 

Konzern mit Niederlassungen auf allen fünf 

Kontinenten entwickelthaben. Die Zutrittskontrolle 

ist immernochdasAund dasOin unserem 

Geschäft.Rund umdie Gebäudesicherheit 

sind jedochneueBedürfnisseentstanden,die 

wir abdecken müssen. Für uns ist entscheidend, 

dass wir erkennen, wo die Schlüsseltechnologien 

sind, die wir beherrschen 

müssen, und was wir zukaufen können. Die 

kontaktlose Authentifizierung via Radiofrequenztechnik 

(RFID)zählen wirzumKerngeschäft,andereswie 

die Videoüberwachung hingegen 

weniger.Solche Technologien bieten wir 

nur alsSystemintegratoren an. 

Rüthemann: RFID ist ein Thema, mitdem sich 

auchIBM sehrstarkbeschäftigt,vorallem unter 

dem Gesichtspunkt Logistik und Warenwirtschaft.Werin 

einersolchen «Enabling Technology» 

die Nase vorne haben will, muss viel 

Geld investieren. 

Weber: Das ist richtig. Wenn wir diese Technologie 

nur für den Eigengebrauchbewirtschaften 

würden,hätten wiraufdem internationalen 

Parkett keine Chance,mitzuhalten. Deshalbofferieren 

wir unsere RFID-Plattform unter dem 

Namen Legicauchanderen Anbieternaus den 

Bereichen Zutrittskontrolle und Sicherheit. 

Rudolf Weber.

Kaba: weltweitführenderAnbietervon Schliess-und Zutrittssystemen. 

Rüthemann: In der IT-Industrie sind solche 

Technologie-Partnerschaften gang und gäbe. 

Ist das in der Security- und Accessindustrie 

ähnlich? 

Weber: Nein. Da sind uns enge Grenzen gesetzt. 

Zugangskontrolle hat mit Vertrauen und 

Diskretion zu tun. Kaba ist ein Unternehmen, 

welchesden Innovationstriebgewissermassen 

in den Genen hat. Wir machen immer Neues. 

Für die Landesausstellung von 1914 in Bernhat 

Kaba zum Beispiel auch Büromöbel gebaut. 

Aus derSichteinesHerstellers von Kassen und 

Tresoren lag dieser Schritt wohl nahe. Doch 

Daniel Rüthemann. 

wie wiralle wissen,hatsichKaba letztlichnichtin 

Richtung Büroausstattung 

entwickelt. 

Rüthemann: Ein interessantes 

Faktum. Es zeigt nämlich, dass 

Unternehmen im Verlauf ihrer 

Geschichtenichteinfachnur ihreProdukteauswechseln 

und optimieren, sondern ihre gesamten 

Geschäftsmodelle; ja dass der 

Wechsel desGeschäftsmodellsofteinen un- 

„Denkmuster,die miteinem 

bestimmten Geschäftsmodell einhergehen,sind 

zäh,vorallem wenn ein 

Unternehmen damiterfolgreichwar.“ 

Daniel Rüthemann 

gleichgrösseren Einfluss aufein Unternehmen 

hat als die technische Innovation in den Labors. 

Zu exakt diesem Schluss ist übrigens 

auch eine weltweite Studie von IBM gekommen,die 

unterdem Titel «Expanding the Innovation 

Horizon» im letzten Jahrerschienen ist. 

Weber: Tatsächlich wird das Thema Geschäftsmodell 

im Innovationsmanagement 

unterschätzt. Wenn Sie erlauben, führe ich 

das anhand eines Beispiels aus … 

Rüthemann: Ich bitte darum. 

Weber: Traditionell haben wirunsbei Kaba auf 

den Verkauf von Hardware konzentriert; die 

Softwarewurde eherim Hintergrund gehandelt. 

Heute aber bekommt die Software mehr und 

mehrGewicht:Sie ist die Grundlage sämtlicher 

Lösungen. Diese Erkenntnis gilt es in ein 

passendes Geschäftsmodell zu bringen. 

Gleichzeitig fordert dieseErkenntnisauchein 


Umdenken in unseren Reihen. Wir 

wollen den Kunden integrierte Systeme 

und Lösungen und nichteine Kombination 

aus Einzelprodukten anbieten. 

Rüthemann: IchdarfIhnen sagen,dass 

IBM voreinerähnlichen Herausforderung 

stand und steht. Wir positionieren uns als Firma, 

die Firmen hilft, erfolgreich zu sein, sind 

aber vielfach noch in den Denkgewohnheiten 

einesMainframe- oderPC-Herstellers 

verhaftet.Denkmuster,die miteinem bestimmten 

Geschäftsmodell einhergehen, sind zäh, 

vorallem wenn ein Unternehmen damiterfolgreichwar. 

CEO Talk 

Rudolf Weber 

Der59-jährige Rudolf Weberwarnachdem Studiuman 

derETH Zürichund anderHSG St.Gallen in derKonzern- 

leitung der Elco Looser Holding AG tätig. Von 1996 bis 

2001leiteteerdie HovalHeiztechnik und übernahm an- 

schliessend die Position desCEO derFr.SauterAG.Seit 

Sommer2006 ist WeberCEO derKaba Gruppe. Dasin- 

ternational tätige, börsenkotierte Unternehmen mit 

Hauptsitz in Rümlang bietet seinen Kunden umfassen- 

de Lösungen für Sicherheit, Organisation und Komfort 

beim Zutritt zu Gebäuden,Räumen und Anlagen sowie 

bei derErfassung von Personal- und Betriebsdaten. Ka- 

ba beschäftigtgut 9000 Angestellte,rund 1000 davon 

in derSchweiz. 

CEO Talk 

ImCEO Talk unterhältsichderVorsitzende derGeschäfts- 

leitung von IBM Schweiz,Daniel Rüthemann,vierteljähr- 

lichmiteinerPersönlichkeit,die in Wirtschaft,Politik oder 

Wissenschaftmitinnovativen Ideen von sichreden macht. 

Bild:Kaba 



Weber: Sie sagen es!Daszeigtjagerade,wie 

sehr Geschäftsmodell und Firmenkultur verwoben 

sind. Aber nicht nur das: Mit einem 

Geschäftsmodell ist auch ein Image am 

Markt verbunden und das lässt sich nicht 

so schnell mit neuen Werten besetzen. 

Rüthemann: Man muss innovative 

Produkteaufden Marktbringen und so 

versuchen, die Wahrnehmung des 

Kunden langsam, aber sicher in 

die gewünschte Richtung zu 

lenken. 

Weber: Im Markt von IBM, davon bin ich 

überzeugt,funktioniert dieseStrategie. Der 

IT-Marktist innovationsgetrieben. InderSicherheitsbranche 

dauernsolche Prozesselänger, 

denn hier hat vieles mit Gewohnheit zutun. 

Ein sehr bekannter Architekt hat mir einmal 

gesagt, dass ein Eigenheimbesitzer auch in 


hundert Jahren noch das Bedürfnis haben 

werde, sein Haus beim Verlassen physisch 

hinter sich zu verschliessen. 

Rüthemann: Auch Gewohnheiten 

können sichändern. Ich 

nenne ein Beispiel aus unserer 

Branche. Die USA waren lange ein 

Cash-Land. Heuteist derelektronische 

ZahlungsverkehrdasÜbliche.OhneKreditkartewerden 

Sie nichternst genommen. 

Weber: Absolut richtig! Niemand kennt die 

Zukunft. Deshalb hüten wir uns davor,nur 

nochblind anden Vertriebsprozessen und an 

der Corporate Identity herumzuschrauben. 

Vielmehrsetzen wirauftechnologische Innovationen;manchmalauchaufganzunerwartete 

Sachen. 

THINK!: Könnten Sie unsein Beispiel nennen? 

Weber: Nehmen wirzumBeispiel dasProjekt 

«Body-Key». Eshandeltsichdabei umeinen 

Mikrochip, der über den menschlichen 

Körper ein Schloss ansteuert. Das zugehörige 

Schloss öffnetsichbei Berührung automatisch. 

Rüthemann: Ein geniales System! Und 

welche Märkte peilen Sie damit an? 

Weber: Nun, wir sehen ein sehr grosses 

Potenzial auf breiter Ebene. Die grosse 

Frage lautet zurzeit noch: Wie merke ich, 

obdasSchloss offen ist odergeschlossen? 

Ich kann es ja nicht mit der eigenen Hand 

kontrollieren. Nun, ich bin sicher, unsere 

Ingenieure werden auch dafür eine Lösung 

finden. 

Rüthemann: Ich danke Ihnen für das spannende 

und offene Gespräch.

NeuePOWER6-Systeme für die Swiss Re 

BessererBackupfür den Rückversicherer 

Der Global-IT-Service-Desk-Mitarbeiter von Swiss Re bleibt ruhig, obwohl die Stimme am andern Ende der 

Leitung sehr gestresst klingt. In der Powerpoint-Präsentation für den Besuch einer Delegation wurde letzte 

Woche eine Folie gelöscht, und nun stellt es sich heraus, dass man diese unbedingt wieder verwenden will. 

Mitein paarKlicksaufderinternen Recovery- 

Lösung identifiziert er das File in der Datenbank, 

markiert die korrekte Vorgängerversion 

und initialisiert den Recovery-Vorgang. „In ein 

paar Minuten, sobald Ihr ursprüngliches File 

wiederverfügbarist,erhalten Sie eine E-Mail“, 

beruhigterdie Assistentin desAreaManagers. 

„Dass versehentlich gelöschte Files wiederhergestelltwerden,ist 

derehereinfachereTeil 

unseresJobs“,erklärt Markus Echser,derbei 

Swiss Re für den Bereich Storage Managementund 

damitauchfür die Backup- und Archivierungslösungen 

desglobaltätigen Rückversicherers 

verantwortlich ist. 

Je eine kleine Gruppe von drei bis vier Personen 

kümmert sich inZürich und in Armonk 

(USA)umdie Umsetzung und Weiterentwicklung 

derStorage-Strategie und umden Betrieb 

der entsprechenden Infrastrukturen. Im BereichEnterpriseStorage 

Managementbetreut 

dasTeamderSwiss Redie Unternehmenslö- 

„Wirsicherntäglichrund 

18 TerabyteDaten.“ 

Markus Echser,Swiss Re 

sungen für Backup,Archive,Storage und SAN 

über verschiedene Plattformen hinweg (zOs, 

Sun Solaris, Linux, AIX, Windows, VMware). 

POWER6 –Weil Durchsatz und 

Flexibilität gefragt sind 

ImRaumZürichbetreibtdie Swiss Reanzwei 

getrennten Standorten je ein Rechenzentrum 

mit identischer Infrastruktur und sichert dort 

auch sämtliche Unternehmensdaten. «Wir 

machen das seit vielen Jahren auf einer bewährten 

TSM-Lösung von IBM»,erklärt Markus 

Echser.„Bislang waren an den beiden 

ZürcherStandorten je ein IBM System p570 

mit POWER5 für das Management und den 

BetriebderTSM-Infrastruktursowie die Kontrolle 

der Tape-Libraries im Einsatz. Im Juni 

dieses Jahres haben wir –kurz nach der 

Produktankündigung durch IBM –via Paninfo 

AG die neusten und leistungsfähigsten 

POWER6-Systeme dergleichen Baureihe be- 

DaserstePOWER6-System in derSchweizging andie Swiss Re. 

Swiss Re 

Swiss Reist derweltweitführende und derambreitesten 

diversifizierteglobale Rückversicherer.DasUnternehmen 

ist mitGruppengesellschaften undVertretungen in mehrals 

25Ländernpräsent.Eswurde 1863 in Zürichgegründet 

und bietetFinanzdienstleistungsproduktean,die dasEin- 

gehen von Risiken ermöglichen.Die traditionellen Rückver- 

sicherungsprodukteund damitverbundene Dienstleistun- 

gen imSach- und HUK-Bereich sowie das Leben- und 

Krankengeschäft werden durch versicherungsbasierte 

Corporate-Finance-Produkteund -Lösungen für ein umfas- 

sendesRisikomanagementergänzt.www.swissre.com 

Bild: SwissRe 

stellt und werden sie im dritten Quartal produktiv 

in Betrieb nehmen.“ 

„Die neuen Systeme bringen uns mit ihrem 

neuartigen und skalierbaren I/O-Management 

signifikant höhere Durchsatzraten. Wir sichern 

täglich rund 18 Terabyte Daten im inkrementellen 

Betrieb und das in einem Zeitfenstervon 

knapp zehn Stunden.“ MitderIntegration 

der zwei neuen IBM System p570 

mit POWER6 Server erwirbt die Swiss Re 

aucheine wichtige Flexibilisierung derganzen 

Backup-Infrastruktur. 

Auslöser des Projekts ist nicht nur der explodierende 

Datenbestand, der sich inzwei Jahren 

verdreifachthatund sichheutebei rund 800 

Terabyte für den Onlinedatenbestand (auf 

Disks)sowie rund 6Petabyte(6000 Terabyte) 

für die auf Tapes gesicherten Daten beläuft. 

Gleichzeitig hat man damit auch Reserven für 

ein weltweitlaufendesKonsolidierungsprojekt. 

Implementation mit Unterstützung 

von IBM Technology Services (ITS) 

Bei der Implementation der neuen Systeme 

verlässt sichMarkus Echseraufden Support 

derSpezialisten von IBM ITS.ImRahmen des 

Implementierungs-und Konfigurationsservice 

setzten sie die neuen Maschinen im Sommer 

2007 aufund integrierten sie in die bestehende 

Backup-Landschaft. 

Dazu Lukas Schmid, der als IT-Spezialist 

(AIX/Linux)seitensIBM die Swiss Rebetreut: 

„UnsereImplementierungsservicesbasieren, 

von derPlanung biszur Durchführung derInstallation,aufeinem 

bewährten Vorgehen und 

den Erfahrungen aus vielen verschiedenen 

Kundenprojekten in allen Branchen und Firmengrössen. 

Bei der Implementierung der 

neuesten Funktionen unterAIX mitPOWER6- 

Technologie arbeiten die dafür eingesetzten 

IBM Spezialisten eng mit den Entwicklungsteams 

zusammen.“ 


zur ersten POWER6 Installation in der 

Schweiz 



Solutions

Solutions 

Jaeger- 

LeCoultre: 

Tradition 

und 

Moderne 

WebbasierterProduktkatalog in derLuxusuhrenindustrie 

GlanzstückIBM System i 

Der weltweit renommierte Uhrenhersteller Jaeger-LeCoultre setzt für seine Verwaltung und seinen 

Internet-Auftritt auf das IBM System iund die Softwarelösung Infor/XA. Das Unternehmen publiziert 

seinen Produktkatalog für die Vertriebspartner im Intranet und für das breite Publikum imInternet. 

ImHerzen desVallée de Joux,derWiege der 

Schweizer Uhrenindustrie, erhebt sich stolz 

dasneueEmpfangsgebäude derManufaktur 

Jaeger-LeCoultre. An diesem Standort werden 

bereits seit1833 Uhren hergestellt,doch 

Uhrmachernimweissen Arbeitskittel und mit 

Stirnlupe begegnet man inder Eingangshalle 

nicht:Diesist dasReichderLuxusuhr,und 

die gediegene Ausstattung dient allein dem 

Zweck, sie ins richtige Licht zurücken. Auch 

die Sicherheitsstandards sind auf die Wertschöpfung 

abgestimmt, die hinter diesen 

Mauern generiert wird. 

Die Informationsflut meistern 

DerBesitz einerLuxusuhrist zweifellosfür viele 

ein grosserTraum. Keine ZeitzumTräumen 

dürften indesjene haben,die dasUnternehmen 

leiten,welchesdiesetechnischen Meisterwerke 

herstellt: Präzision und Qualität haben hier 

einen ebensohohen Stellenwert wie derInno- 

„Die Zuverlässigkeitund derproblemlose 

BetriebdesIBM System iermöglichen es 

uns,unsaufdie Bedürfnissedes 

Unternehmensanstatt auftechnische 

Aspektezu konzentrieren.“ 

FrédéricMichaud,Informatikverantwortlicher, 

Jaeger-LeCoultre 

vationsgeist in der Produktentwicklung. Wie 

viele andereVertreterderBranche setzt Jaeger- 

LeCoultreimVerwaltungsbereichden IBM System 

iServer und das Softwarepaket Infor/XA 

(vormals Mapics) ein, welches umeine Softwarelösung 

für die Arbeitszeiterfassung und die 

computergestützteFertigung erweitert wurde. 

Die Informationen zu den über 1100 Artikeln 

desProduktkatalogsohne ein leistungsfähiges 

Werkzeugzu verwalten,zu dokumentieren und 

1866:ersteManufaktur im 

Vallée de Joux. 


zu verteilen,wurde ab 2005zu einerechten Herausforderung. 

Die papierbasierteLösung vermochteniemanden 

mehrzubefriedigen –weder 

jene, die diese Lösung auf dem neuesten 

Stand halten sollten, noch jene, für die sie bestimmtwar:die 

Vertriebseinheiten in allerWelt, 

die Verkaufsstellen und die Kunden. InderPraxissandtemanExcel-Dateien 

und Bilderanalle 

jene, die Interesse an diesen Dokumenten 

bekundeten; dabei verfügten jedoch nicht alle 

gleichzeitig über die gleichen Informationen. 

Jaeger-LeCoultre 

Die 1833 von Antoine LeCoultre gegründete Manufaktur 

Jaeger-LeCoultremitSitz in LeSentierim Vallée de Joux 

ist eine der prestigeträchtigsten Marken der Schweizer 

Uhrenindustrie. Berühmtwurde die Manufaktur durchei- 

ne Reihe von Erfindungen und Innovationen wie dem 

Millionometer,dem ersten MessinstrumentmiteinerGe- 

nauigkeit von einem Mikron, dem Kronenaufzug mit 

Wippe (ersteUhrohne Schlüssel),dem flachsten Uhrwerk 

derWelt (mit 1,38 mmHöhe),der Reverso-Uhr mit dem 

charakteristischenWendegehäuseund derTischuhr,die ih- 

reAntriebsenergie aus denTemperaturschwankungen der 

Raumluftbezieht.Auchheutenochbegeistert dasUnter- 

nehmen die LiebhaberedlerUhren mitseinen innovativen 

Produkten.Die ManufakturJaeger-LeCoultrevereinigtun- 

tereinemDachVertretervon 41 Berufen und beschäftigt 

insgesamt950Mitarbeiter.www.jaeger-lecoultre.com 

Prisme SolutionsInformatiqueSA 

Die 1988 gegründete Prisme Solutions Informatique SA 

mitSitz in Ponthaux (FR)ist ein IBM Business Partnerund 

verfügtüberein Teamvon sieben Mitarbeitern. IhreKun- 

den stammen hauptsächlichaus derUhrenindustrie,der 

Prozessindustrie,derLebensmittelbranche sowie aus den 

Bereichen Pharmaund Handel. DasUnternehmen bietet 

Lösungen für die PlattformIBM System ian,darunterdie 

ERP-SoftwareXA von Infor,vormalsMapics. 

www.prisme.ch 

«Die Uhrohne 

Schlüssel»:1847von 

Antoine LeCoultre 

entwickeltesSystem, 

dasden Schlüssel 

zumAufziehen überflüssig 

machte. 

1903:Aus Freundschaftentstand die 

gemeinsame Marke –Edmond Jaeger 

und Jacques-David LeCoultre. 

Die MitarbeiterderVerkaufsabteilung mussten 

oftimprovisieren,umdie gewünschten Unterlagen 

bereitzustellen. DasPotenzialdesInternets 

zu nutzen,umdie Verteilung dieserInformationen 

zu modernisieren, war daher nahe 

liegend –aber die Entwicklung der nötigen 

Schnittstellen zwischen Infor/XA und derWebtechnologie 

schien allesanderealseinfach. 

Integration der Webtechnologie 

Dennoch wählte Jaeger-LeCoultre diesen 

Weg, um sein Informationsmanagement mithilfe 

des IBM Business Partners Prisme SolutionsInformatiquezu 

optimieren. Ziel desProjekts 

war die Erstellung eines webbasierten 

Katalogs,umden siebzehn Vertriebseinheiten 

sämtliche Produktinformationen lückenlos, in 

Echtzeitund in mehreren Sprachen zur Verfügung 

zu stellen: Produktbeschreibungen, Fotos,Preiseinverschiedenen 

Währungen usw. 

Zu diesem Zweck sollte eine zentrale, amFirmensitz 

verwaltete Datenbank aufgebaut 

werden,aufwelche die MitarbeiterdesUnternehmens 

rund um die Welt über sichere Verbindungen 

zugreifen können. Mit Unterstützung 

der Spezialisten von Prisme gelang es 

den Informatikern von Jaeger-LeCoultre, eine 

Brücke zur Webtechnologie zu schlagen, 

indem sie dasModulzur Verwaltung dertechnischen 

Daten von XA entsprechend anpassten 

und dabei insbesondere die Reserve- 

Datenfelder der Software nutzten, um die zu 

publizierenden Informationen zu speichern. 

Diese Lösung bietet unter anderem den Vorteil, 

dass die geleistete Arbeit bei einem Versionswechsel 

derXA-Softwarenichtverloren 

geht. „Wir konnten vom Know-how unseres 

Partners im Bereich XA und in der Uhrenindustrie 

sehr viel profitieren“, erklärt Frédéric 

Michaud, der Informatikverantwortliche von 

Jaeger-LeCoultre. Und er ist auch mit der 

1907:dasflachsteUhrwerkderWelt. 

Unterdem Namen «La grande Maison» 

seitübereinem Jahrhundert bekannt.

Präzisionsarbeitin den Werkstätten von Jaeger-LeCoultre. 

Performancederneuen Anwendung,welche 

zu einem grossen Teil der Datenbank des 

System izu verdanken ist, sehr zufrieden. 

Weltoffenheit 

DerAufbauderDatenbank durchein interdisziplinäres 

Team, welches sich aus MitarbeiternderAbteilungen 

Marketing,Produkteund 

Logistik,aberauchderBereiche Technik und 

Arbeitsplanung zusammensetzte,warnatürlichmiteinem 

enormen Aufwand verbunden. 

Heute umfasst die Datenbank alle Modelle 

seit 1997 und kann vom verantwortlichen 

Team problemlos auf dem neuesten Stand 

gehalten werden. Umfangreiche papierbasierte 

Dokumentationen und die Produktion 

von CD-ROMs gehören damit definitiv der 

Vergangenheit an. 

Die im Intranet publizierten Seiten werden automatisch 

generiert und sind im HTML- oder 

PDF-Format sowie als Excel-Dateien verfügbar.Letztere 

ermöglichen es den Benutzern 

insbesondere,die PreislisteinihrManagementsystem 

zu übernehmen. Doch die Projektverantwortlichen 

von Jaeger-LeCoultre hatten 

nochehrgeizigerePläne. Die zweiteEtappe bestand 

darin,für den Kundendienst aufdem gleichen 

Weg ein Funktionsschema jeder einzelnen 

Uhr mit einer Liste ihrer Komponenten zu 

DerStil:äussere 

und innereSchönheitvereint. 

publizieren und diese dynamisch mit der in 

Infor/XA verwalteten Nomenklatur zu verknüpfen. 

Ausserdem wurde ein Katalog mitzusätzlichen 

Artikeln wie Verpackungen,Gebrauchsanweisungen 

und Garantiescheinen erstellt. 

Und wiesosolltemaneinen Teil dieserInformationen 

nichtauchderbreiten Öffentlichkeitzugänglich 

machen? Heute sind mehr als 250 

Artikel aus dem aktuellen Katalog aufderöffentlich 

zugänglichen Website des Unternehmens 

beschrieben –mit allen Details, die für die 

Kunden von Interesse sein könnten: Uhrwerk, 

Funktionen, Gehäuse, Zifferblatt, Zeiger,Armband,Schliesseusw.Und 

während mandiese 

Dokumente bisher nach jeder Änderung neu 

erstellen musste, genügt es heute, die Änderung 

in der Datenbank vorzunehmen, um die 

aktualisierten Daten ohne zeitliche Verzögerung 

weltweitzuverteilen. 

FrédéricMichaudfreut sichüberdie vollzogene 

Öffnung und die umfangreichen Informationen, 

die zuhanden des Verkaufs und des 

breiten Publikums bereitgestellt wurden. 


zu System imit einer ERP-Lösung für die 

Uhrenbranche 


Erfindergeist aus 

derNot:DasJoux- 

Talwarwährend 

langerWintermonatevöllig 

von der 

Umgebung abgeschnitten. 

Armbanduhraus den 

1920ernimArt-déco-Stil. 

Trotz dieses Erfolgs sind bereits weitere 

Ausbauschrittegeplant.Sosollen 2008auch 

die Werbeunterlagen imIntranet verfügbar 

gemacht werden. 

Offen und benutzerfreundlich 

InBezugaufdasIBM System ifindetFrédéric 

Michaudnur lobende Worte;erschätzt insbesonderedie 

Zuverlässigkeitund den problemlosen 

BetriebderPlattform. „Dieserlaubtuns, 

uns auf die Bedürfnisse des Unternehmens 

anstatt auftechnische Aspektezu konzentrieren. 

Wirbrauchen nichtmehralsfünf Minuten 

pro Tag, um uns zuvergewissern, dass alles 

in Ordnung ist,dass die täglichen Arbeiten und 

die Datensicherungen korrekt ausgeführt 

wurden“, beteuert er.Und mit Blick auf das 

erfolgreichrealisierteProjektfügterhinzu:„Die 

Architektur unseres IBM System iist offen für 

neueTechnologien und hatesunsermöglicht, 

unsereProduktinformationen zuhanden unserer 

Vertriebseinheiten und der breiten Öffentlichkeit 

ins Internet zustellen.“ 

Handarbeitin höchsterPräzision. 


Einesderüber1000 

ProduktederKollektion. 

Bilder:Jaeger-LeCoultre

Solutions 

Dufry Group:AufWachstumskurs 

Globale Effizienz 

Die im weltweiten Reise-Retail- und Duty-free-Geschäft führende Dufry Group aus Basel ist auf 

Expansionskurs. Mit einer neuen, globalen IT-Strategie hat das Unternehmen die Basis für ein 

weiteres erfolgreiches Wachstum, effizientere Geschäftsprozesse und tiefere IT-Kosten gelegt. 

Unterstützt wurde die Dufry Group auf diesem Kurs von IBM Global Technology Services. 

Dufry? Den wenigsten Schweizerinnen und 

SchweizerndürftedieserName geläufig sein. 

Dabei gehört die aus dem Basler Handelshaus 

Weitnauer hervorgegangene Dufry 

Groupzu den ganzgrossen Playernimweltweiten 

Reise-Retail- und Duty-free-Geschäft. 

In 38 Ländern betreibt das Unternehmen 

mehr als 450 Shops an Reise-Knotenpunkten. 

Sortiments-Schwerpunkte bilden Parfums, 

Spirituosen, Uhren, Tabakwaren, Unterhaltungselektronik 

und Modeartikel. 

Ein imposantes Wachstumstempo … 

Seit der Übernahme durch eine Investorengruppe 

im Jahr2004ist die Dufry Groupaufeinen 

forschen Expansionskurs eingeschwenkt 

und hatihrePosition in Südamerikaund derKaribik,in 

Asien und im Mittelmeerraummarkant 

ausgebaut. Auch die Zahlen belegen das imposanteWachstumstempo:Allein 

im Jahr2006 

„Wirsuchten die Unterstützung einesIT- 

UnternehmensmitglobalerAusrichtung 

und grosserRetail-Erfahrung.“ 

Jordi Martin-Consuegra, GroupIT Director,Dufry 

konnten der Umsatz um 51Prozent und der 

Gewinn vorSteuernum60 Prozentgesteigert 

werden. 

…doch die IT hielt nicht mehr mit 

Die erfolgreiche Wachstumsstrategie stellte 

GroupIT DirectorJordi Martin-Consuegravor 

neue Herausforderungen. Die Leistungsfähigkeit 

seiner IT stiess an Grenzen und die 

IT-Landschaft präsentierte sich durch die 

Zukäufe von Drittunternehmen zunehmend 

heterogen. Fehlende Standards machten es 

immer schwieriger und aufwändiger, die 

Systeme zu managen und die Daten überdie 

gesamte Gruppe hinweg konsistent zuhalten; 

wichtige Informationen waren nicht 

schnell genug und gruppenweit konsolidiert 

verfügbar.Unklare Kompetenz- und Aufgaben-Regelungen 

in der internationalen IT- 

Community verursachten kostspielige Doppelspurigkeiten 

und verhinderten vielerorts, 

dass sichhochqualifizierteIT-Spezialisten auf 

ihre Kernaufgaben konzentrieren konnten. 


Standort MexicoCity –einerder450Dufry Shopsin über 

38Ländern. 

Bilder:Dufry 

„From locally efficient toglobally 

efficient …“ 

Zwarmachten die verschiedenen IT-Abteilungen 

in derRegel einen guten Jobund hielten 

dasGeschäftamLaufen,dochzeigtesichimmerdeutlicher,dass 

esfür ein weitereserfolgreichesWachstumderGruppe 

eine grundlegend 

neueIT-Strategie brauchte:„From locally 

efficienttogloballyefficient…“,wie esIT-Chef 

Martin-Consuegratreffend formuliert.Schnell 

wurde auch klar,dass es für die Erarbeitung 

dieser neuen Strategie die Unterstützung 

eines IT-Unternehmens mit globaler Ausrichtung 

und grosserRetail-Erfahrung benötigte: 

Die Wahl fiel nach einem anspruchsvollen 

mehrstufigen Evaluationsverfahren auf IBM 

Global Technology Services. 

Ziel-Definition mit dem 

Dufry-Management 

Nach intensiven Gesprächen mit Vertretern 

des Business, internen IT-Fachleuten und 

dem Managementin derZeitvon November 

2006 bis April 2007 wurden die Ziele der 

neuen IT-Strategie durchdasgemischteDufry- 

und IBM-Projektteam wie folgt definiert: 

•Unterstützung des weiteren organischen 

Wachstums der Gruppe 

•Verringerung der IT-Komplexität durch die 

Standardisierung von Applikationen, Infrastrukturen 

und Prozessen 

•Vereinfachung der Kommunikation und 

Kooperation mit Kunden, Lieferanten und 

Partnern 

•Kosteneinsparungen durch Zentralisierung 

von IT-Diensten und Eliminierung von 

Doppelspurigkeiten 

•Reorganisation der internen IT-Organisation, 

konsequente Ausrichtung als interner 

Dienstleister 

In fünf Phasen von der Ziel-Definition 

zur Strategie 

Die Strategie selbst wurde auf der Basis 

eines von IBM Global Technology Services 

entwickelten Modells ausgearbeitet: 

Phase 0: IT-Scan 

In Interviews und Workshops mit 40 Vertretern 

aus allen Unternehmensbereichen und 

Regionen und durch eine fundierte Analyse 

des vorhandenen System-Portfolios verschafften 

sich die Spezialisten von IBM innerhalb 

eines Monats einen Überblick über 

den aktuellen Zustand der IT in der Dufry 

Group. Stärken und Schwächen wurden 

aufgezeigt. 

Phase 1:IT-Mission 

Mission und Ziele der zukünftigen Dufry-IT 

wurden definiert.Eine derwichtigsten Aussagen 

lautete: Alle Systeme und Services sollten 

in enger Zusammenarbeit mit den Usern 

entwickelt werden. Zudem wurden in dieser 

Phase fundamentale IT-Guidelines für Bereiche 

wie Business-Alignmentund -Monitoring, 

Human Resources, Technologie und Sicherheit, 

«Make or Buy», Standardisierung sowie 

Finanzierung erarbeitet. 

Phase 2: Applikationen 

Die Sortimentsgestaltung ist ein Kernelement 

des von Dufry betriebenen Travel-Retail-Ge-

Die erfolgreiche Wachstumsstrategie derDufry Groupstelltedie IT vorneueHerausforderungen. 

schäfts. Die IT muss eine möglichst effiziente 

Bewirtschaftung dieses Sortiments ermöglichen 

–sowohl globalwie auchlokal. Stammdaten(Produkte,aberauchKunden,Mitarbeiter, 

Inventar, Partner etc.) müssen zentral 

gemanagtwerden können. Daneben braucht 

es aber auch dezentrale Datenspeicher mit 

den lokalen Sortimenten. Dementsprechend 

wurde die gruppenweiteERP-GeschäftsapplikationsowohlhinsichtlichderlokalenFlexibilitätwie 

auchinBezugaufdie –für dasDecision 

Making wichtige –globale Konsistenz 

Alle Systeme und Servicessollten 

in engerZusammenarbeit 

mitden Usernentwickeltwerden. 

optimiert. Die Neuausrichtung der Applikations-Landschaft 

sollte esauch ermöglichen, 

die IT neu akquirierter Unternehmen einfach 

auf einheitliche Prozesse und Standards zu 

migrieren. Für die Kassen-Lösungen an den 

Verkaufsstellen wurde ein Planzur schrittweisen 

Standardisierung erarbeitet. 

Phase 3: Architekturen 

IndieserPhasewurden die Technologien und 

Standardsfür Applikationen und Infrastrukturen 

(global und lokal) verbindlich festgelegt 

und mittechnischen Guidelinesunterlegt.Ziel 

wares,die KomplexitätderIT-Landschaftzu 


zu einer global effizienten IT 


verringernund eine maximale IT-Sicherheitzu 

garantieren. 

Phase 4:Organisation und Governance 

Die heterogene IT-Community von Dufry 

wurde neu organisiert und leistungsorientiert 

ausgerichtet. Sie funktioniert in Zukunft 

konsequentalsDienstleistungszentrumund 

operiert in neu gebildeten, logisch über die 

Gruppe hinweg verteilten Kompetenzzentren. 

Es wurde zudem festgelegt, welche 

Aufgaben intern wahrgenommen werden 

und was an externe Fachpartner auslagert 

wird. 

Phase 5:Implementierung 

Die komplette Reorganisation einer IT eines 

Retail-Unternehmens mit 6750 Mitarbeitern 

ist eine anspruchsvolle Aufgabe, zumal sie 

ohne Beeinträchtigung des laufenden 

Geschäfts erfolgen soll. Ein detaillierter Plan 

gewichtet die Dringlichkeit der einzelnen 

Massnahmen und regelt das Vorgehen in 

der Implementierungsphase von 2007 bis 

Ende 2009. Als vordringlich anzugehende 

Aufgaben wurden die Optimierung der 

aktuellen POS- und ERP-Lösungen, die 

Konsolidierung des globalen Data Centers 

und die Reorganisation derIT-Organisation 

definiert. 

Die Basis für ein weiteres erfolgreiches 

Wachstum 

ImApril 2007 wurde die neueIT-Strategie 

vom Dufry-Management verabschiedet. 

Dank dieser wird Dufry 

seine Stärken in Zukunft noch besserausspielen 

und markantKosten 

einsparen können. Die Implemen- 

tierung erfolgtbisEnde 2009. Auchindieser 

Umsetzungsphasesetzen die dynamischen 

globalen Travel-Retailer aus Basel auf die 

Unterstützung von IBM Global Technology 

Services. 

Die Dufry Grouphatihre 

Marktposition in Asien 

starkausgebaut. 


Solutions


EnormesPotenzialdervirtuellen Welten 

Besserwirtschaften in 3-D 

Der renommierte Science-Fiction-Autor Isaac Asimov sagte einmal über 

neue Erfindungen: „Der aufregendste Satz, den man inder Wissenschaft 

hören kann, der Satz, der neue Entdeckungen ankündigt, ist nicht 

,Heureka‘ (Ich hab’s gefunden), sondern ,Das ist aber komisch …‘.“ 

Asimovs Vorstellung von einem Zustand der 

Verwunderung, der mit jeder Entdeckung einhergeht, 

beschreibt auch treffend die aktuelle 

UnsicherheitvielerFirmen gegenüberdem Phänomen 

dervirtuellen Welt.Etwasverdutzt und 

dochfasziniert reagieren sie aufeine Technologie, 

die bis anhin zur Domäne der Computerspiele 

gezählt wurde. Vor etwa drei Jahren 

führte die IBM Academy of Technology eine 

Studie durch, die den möglichen Einfluss von 

Technologien und Applikationen aus der Welt 

der Computerspiele auf die IT-Industrie untersuchte. 

Es ist schon lange bekannt, dass die 

Entwicklungen im Bereich des Supercomputings 

und der Forschung am ehesten die ZukunftstrendsderIT-Industrie 

voraussagen können. 

Die ErgebnissederStudie legen esnahe,der 

Welt der Computerspiele die gleiche Aufmerksamkeit 

zu schenken. Unternehmen 

sollten ernsthaft versuchen, die Auswirkungen 

von Computerspielen und virtuellen 

Onlinewelten auf zukünftige Applikationen, 

Produkteund Dienstleistungen zu verstehen. 

Falls einem die Möglichkeiten der 3-D-Technologie 

heutzutage nochetwasoberflächlich 

erscheinen und die Onlinewelten nochetwas 

seltsam aussehen mögen, sollte man an die 

JugendjahredesInternets zurückdenken. Die 

neueTechnologie und derZugang zu ihrwerden 

sichinnert kurzerZeitverbessern. Die virtuellen 

Welten –und das damit verbundene 

Eintauchen in 3-D-Umgebungen –werden 

zusehends das Internet durchdringen. 

Die Macht der Verwandlung 

In einem «3-D-Internet» liegt enormes Potenzial, 

das Kundenerlebnis zuoptimieren, die 

Geschäftsprozessezu verbessern,die Zusammenarbeitzufördernund 

Handel sowie Transaktionen 

zu bereichern. Nicht zuletzt werden 

Unternehmen durch3-D-Modelle und -Simulationen 

ihre Märkte besser verstehen lernen. 

Es wird inZukunft nicht nur darum gehen, in 

einem «Second Life» zu leben oder sich mit 

ausgeklügelten Computerspielen die Zeit zu 

vertreiben. Vielmehr werden Plattformen 


geschaffen, auf denen ernsthafte Geschäfte 

betrieben werden können. Dazu gehören 3-D- 

Intranets, private Business-Welten und applikationsspezifische 

Plattformen sowie Werkzeuge 

zur Simulation von Geschäftsmodellen. 

Dochwarumfühlen sichgerade heutesoviele 

Menschen von virtuellen Welten angesprochen? 

Inden letzten Jahren ist dasInternetzu 

einerkollaborativen Plattformgeworden,nicht 

zuletzt dank dem Erfolg von «SocialNetworks» 

und dem PotenzialderWeb-2.0-Technologie. 

Daherist esnichtweitererstaunlich,wennviele 

Leute virtuelle Welten nicht nur zum Spass 

benutzen, sondern auch, um miteinander 

visuell und interaktiv zukommunizieren. So 

werden in der virtuellen Welt auch Sitzungen 

abgehalten,esfinden Unterrichtsstunden statt, 

oder man vertreibt sich einfach die Zeit. 

Informationsüberfluss bewältigen 

Fakt ist, dass sich heutzutage jeder mit einer 

enormen Menge anInformationen konfrontiert 

sieht. Sei es durch Fernsehen, Internet, Printpublikationen 

odereine von vielen anderen Informationsquellen 

–die Fülle anInformationen 

droht,dasPrivat-und Geschäftsleben zu überschwemmen. 

Eswerden daherStrategien und 

Verfahren benötigt,umdiesezu bewältigen. 

Eine Lösung könnte die «Advanced Visualization 

Technology» sein. Diese Technologie entstand 

aus dem Bedürfnisvon Wissenschaftlern 

und Supercomputing-Spezialisten heraus, 

massiveDatenmengen in den Griffzu bekommen. 

Anstatt aufherkömmliche Art die Informationen 

Zeile für Zeile linear lesen zu müssen, 

ermöglicht dieses Visualisierungsverfahren 

ein eigentliches «Sehen» von datenintensiven 

Prozessen wie zumBeispiel Wetterkonstellatio- 

Dervirtuelle Pavillon desIBM Labors in Zürichinformiert Besucher 

überdie Forschungshighlights. 

DasIndustrySolutionsLab–dasKundenzentrumdesIBM Labors in Rüschlikon – 

nen, die Komplexität eines menschlichen 

HerzensoderdasDesign einesneuen Autos. 

Dank derEntstehung dervirtuellen Welten haben 

wirheutedie Möglichkeit,komplexeDaten 

aufeine Art zu visualisieren,die dasmenschliche 

Gehirn verstehen kann. Es ist möglich, 

dass auf diesem Weg eine Lösung gefunden 

werden kann, um mit dem Überfluss an Informationen 

und den immer komplexer werdenden 

Geschäftsprozessen fertig zu werden. 

Das soziale Umfeld 

In virtuellen Welten geht es jedoch um weit 

mehr als umdie Darstellung komplexer Inhalte. 

Sie ermöglichen auch interaktive, ausgesprochen 

soziale Umwelten,die derrealen Welt 

gleichen und Personen miteinanderverbinden, 

die nicht am selben physischen Ort zusammenfinden 

können. Diese Personen können 

sich irgendwo auf dem Globus aufhalten und 

verschiedenen Kulturen und Gesellschaften angehören. 

Die Kombination dieserzwei Paradigmen 

–reichhaltige Visualisierung und sozialer 

Austausch –ist für den Geschäftsbetrieb ein 

potenziell kräftiges Mittel, das in verschiedenen 

Bereichen eingesetzt werden könnte. 

IBM arbeitet daran, praktische Anwendungen 

der virtuellen Welt für die Geschäftswelt 

zu finden. Im Bereich des Handels arbeiten 

wirmitKunden wie Sears und CircuitCity,um 

die Anwendungsmöglichkeiten virtuellerWelten 

für Onlinegeschäfte zu ergründen. IBM 

forscht an virtuellen Umgebungen, in denen 

Meetings plastischer und realer wirken. In 

einer solchen Umgebung könnten zum Beispiel 

zeitgleich real stattfindende Ereignisse 

abgebildet werden. Dies würde es ermöglichen,kulturelle 

und interaktiveErlebnisseund 

Erfahrungen auch für diejenigen Leute anzubieten,denen 

eine Reisezumrealen Ort nicht 

möglich ist. Und im Bereich der Bildung

eal(links)und in «Second Life» (rechts):Hierkönnen Kunden mehrübervirtuelle Welten und deren Geschäftspotenzialerfahren. 

benutzt IBM 3-D-Modelle, um komplexe 

Themen einfachdarzustellen. InteraktiveTrainingsmodule 

werden genausoeingesetzt wie 

optimierte Lern- und Rollenspielübungen. 

Farbe bekennen 

InderFolge werden einige mögliche Anwendungen 

beschrieben, die bei anderen Organisationen 

zum Einsatz kommen: 

AnderUniversity of Californiabenutzt ein ProfessorderPsychiatrie 

die Weltvon «Second Life»,umSchizophrenie 

zu simulieren und erlebbarzumachen. 

Diesdientdazu,die Krankheit 

eingehend zu erforschen und zu verstehen,mit 

dem Ziel,die bestmögliche Therapie für die Patienten 

zu finden. Das«CenterforDiseaseControl» 

hatvirtuelle Kliniken errichtet,in denen das 

Notfallpersonalfür den Fall eineslandesweiten 

Ausnahmezustandesvorbereitetwird. Eslernt 

in der Simulation, wie man schnellstmöglich 

medizinische Versorgungseinrichtungen während 

einerKrisensituation aufbaut. 

Andere Organisationen entwickeln Prototypen, 

um zu erforschen, was überhaupt 

machbarund möglichist.SohatzumBeispiel 

das Arctic National Wildlife Refuge eine vereinfachte 

Ölplattform gebaut, um zu zeigen, 

wie eine virtuelle Welt helfen kann, die Ausbildung 

und Arbeitsabläufe zu optimieren. 

Die virtuellen Welten derersten Stunde –wie 

«Second Life» –haben eindrücklich aufgezeigt,dass 

hochvisuelle,zumEintauchen einladende 

Umwelten zwei Schlüsselaspekte 

der menschlichen Natur befriedigen: unser 

zutiefst soziales und visuelles Naturell. 

Offene Standards 

Um inder beschriebenen Zukunft anzukommen, 

muss sichergestellt werden, dass diese 

Plattformen weiterbenutzt und -entwickeltwerden 

können. Offene Standards müssen geschaffen 

werden, die Verbindungen zwischen 

den verschiedenen virtuellen Welten erlauben. 

Erst dann könnten Benutzer von einer virtuellen 

Weltin die anderehinüberwechseln;genau 

so wie heute von einer Website zur nächsten. 

Ebenfallsbrauchtesverlässliche Lösungen für 

die Verwaltung von persönlichen Daten, um 

gegen illegale Handlungen, ungebührliches 

Benehmen und Sicherheitsüberschreitungen 

gewappnetzusein. Kundenvertrauen und zuverlässiger 

Datenschutz sind die Voraussetzungen,damitGeschäftswerteauffaireWeise 

geschaffen und gehandeltwerden können. 

Damit 3-D-Welten von Wirtschaft und Staat 

erfolgreichangewendetwerden können,ist 

es nötig, die gegenwärtigen Computerprogramme 

und Datenbanken für die Zukunftzu 

rüsten. Offene Standards sind Voraussetzung, 

um zentrale Dienste indie virtuellen 

Welten zu integrieren. Denn erst wenn Daten- 

banken und Programme untereinander«interoperabel» 

sind, wird sich das Geschäftspotenzial 

des virtuellen Raums voll entwickeln 

können. 

Schliesslich sollte die Entwicklung von Geschäftsanwendungen 

für die virtuellen Welten 

vorangetrieben werden, damit sich ein wirtschaftlicherNutzen 

entfalten kann. Die Technologie 

magnochunvollkommen sein,aber 

sie wird sich stetig verbessern. Die Anwendungsmöglichkeiten 

für die Wirtschaftund Gesellschaft 

sind nur durch die Vorstellungskraft 

begrenzt.Vielleichtwerden wirnichtunmittelbar 

einen «Heureka»-Moment erleben, aber 

sicherlich werden wir Spass dabei haben! 

Überzeugen Sie sich selbst und besuchen 

sie die virtuelle IBM. 

ZRL Pavillon: http://slurl.com/secondlife 

/IBM%206/184/187/23 

IBM Amphitheater: http://slurl.com/ 

secondlife/IBM%201/1/2/23 

Das«IBM Theatre» in «Second Life» wirdregelmässig für Vorträge und Anlässegenutzt.Virtuelle Welten bieten hiervielseitige neue 

Möglichkeiten derZusammenarbeit. 

T ho hou gh ght L e a dership 


Solutions 

PKB Privatbank AG: Geschäftsbetriebohne Unterbruchdank neuerIT-Infrastruktur 

Keineschlaflosen Nächte 

Die PKB Privatbank AG in Lugano verfügt dank der technischen Kompetenz der IBM Spezialisten und 

der leistungsfähigen Technologie des neuen System i5 über eine optimale Business-Continuity-Lösung 

und kann das Potenzial ihrer IT-Infrastruktur voll ausschöpfen. Bei der transparenten Migration wurde 

die bestehende Lösung schrittweise abgelöst, ohne das Tagesgeschäft negativ zubeeinträchtigen. 

Sicherheitund Vertrauen sind unbezahlbar,vorallem 

für eine Bank,die zumZiel 

hat, ihren Kunden und Benutzern eine 

höchstmögliche Verfügbarkeit der Services 

zugarantieren. Daher liess sich 

die PKB Privatbank AG in Lugano die 

Chance nicht entgehen, ihre IT-Infrastruktur 

zu erneuernund dabei eine optimale 

Business-Continuity-Lösung zu 

verwirklichen. „Die gewünschteLösung 

sollte nicht nur Daten in Echtzeit replizieren, 

sondern uns auch intechnologischerHinsichteinen 

Schritt nachvorn 

bringen“, meint Luigi Rodriguez, Direktor 

der ICT, PKB Privatbank AG. „Wir 

suchten nach einer kombinierten 

Hardware- und Softwarelösung zur 

Verwaltung einesProzesses,derbiszu 

diesem Zeitpunkt rein softwaremässig 

abgewickelt wurde.“ 

Eine gute Gelegenheit 

Die bestehende Infrastruktur hatte das 

Ende ihres Lebenszyklus erreicht; dies 

gab den Ausschlag für die Suche nach 

einer neuen Lösung: „Die heutigen 

Technologien ermöglichen Lösungen, 

die zuvor nur auf der Basis von hochkomplexer 

Hardware umgesetzt werden 

konnten“,betontPierluigi Petrucci, 

VizedirektordesBereichsSysteme und 

Telekommunikation derPKB Privatbank 

AG. Der Systemwechsel geschah unterbrechungsfrei 

bei laufendem Geschäft 

und erfolgte auf der Basis der 

bestehenden zuverlässigen Infrastruktur: 

zwei mit Glasfaserverkabelung vernetzte 

IBM System i820 an zwei verschiedenen 

Standorten. „Zusammen mitden IBM Experten 

haben wireinen Workshop durchgeführt, 

umdie technischen Voraussetzungen und die 

Machbarkeit des Projekts zu prüfen“, erläutert 

Pierluigi Petrucci. 

Kontrollierte Migration 

Die Umstellung auf die neue Architektur 

ermöglichtdie Verwirklichung einersanfteren 

und gleichzeitig linearen Strategie. Nach 

Abschluss einerintensiven Testphasewurde 


Die PKB Privatbank hatihren Sitz in Lugano. 

PKB Privatbank AG 

Die PKB Privatbank AG ist eine 1958 gegründete,aufPri- 

vateBanking spezialisierteSchweizerBank. Die PKB mit 

Sitz in Lugano,Zweigstellen in Genf und Zürichund ei- 

ner Niederlassung in St.John’s (Antigua, Westindische 

Inseln),verfügt über mehr als 150 Mitarbeiter.Sie bie- 

tet eine breite Palette von On- und Offshore-Lösungen 

sowie zahlreiche Dienstleistungen in den Bereichen Cor- 

porateBanking und CapitalMarkets.Die PKB verwaltet 

Vermögenswertevon über6Milliarden SchweizerFran- 

ken. www.pkb.ch 

Bild: PKB Privatbank AG 

die bestehende Infrastruktur schrittweise 

durch das neue IBM System 

i550 abgelöst. 

Von zentralerBedeutung ist derÜbergang 

von einer internen festplattenbasierten 

Speicherlösung zu einer 

SAN-Architektur mit zwei leistungsfähigen 

IBM Plattenspeichern, bei der 

eine hohe Skalierbarkeit mit einem 

zentralen Speichersubsystem für Daten 

von verschiedenen Plattformen 

kombiniert werden. Dank einer spezifischen 

integrierten Hardware-Funktion 

werden die Daten aufden primären 

Laufwerken in Echtzeit auf die sekundären 

Laufwerke repliziert.Dadurchist 

die Datenwiederherstellung jederzeit 

möglich und gewährleistet die Business-Continuity. 

„Wir sind mit AS/400 und IBM System 

ivertraut, doch der Bereich Storage-Management 

und SAN ist neu 

für uns“,meintPierluigi Petrucci. „Wir 

haben Schulungen von IBM Experten 

besuchtund waren dadurchinderLage,die 

Installation gemeinsamineiner 

parallelen Testumgebung durchzuführen.“ 

Eine grosse Herausforderung 

Eine BesonderheitderPKB Privatbank 

AG ist die Verwendung einer DB2- 

Datenbank auf einer IBM System i 

Plattform. Diesem Punkt wurde besondere 

Aufmerksamkeit gewidmet: 

DerMigration dieserKomponentegingen eine 

eingehende Analyse und die Abklärung 

spezifischer Fragen im Hinblick auf den einwandfreien 

Betrieb von seit Langem bestehenden 

kritischen Applikationen mitderneuen 

Hard- und Software voraus. Auch hier 

erwiessichdie intensiveTestphasealsInvestition, 

die sich später auszahlen sollte. 

„Für eine Bank wie die unsrige bestehtdie Herausforderung 

darin, die Migration für die Benutzer 

und Operator vollkommen transparent 

abzuwickeln“, unterstreicht Luigi Rodriguez.

Erfolgreicher Projektabschluss 

„Dank präziser Analyse und umsichtiger Planung 

wurde dasvon IBM in engerZusammenarbeitmitunseren 

technischen Mitarbeiterngeleitete 

Projekt erfolgreich abgeschlossen“, so 

Luigi Rodriguez.Ausserdem hätten die Benutzerden 

Systemübergang nur deshalbbemerkt, 

weil sich die Systemleistung wesentlich verbessert 

habe,soRodriguezweiter. 

Auch die Terminplanung konnte eingehalten 

werden: „Wir haben im Laufe des Sommers 

mit der Systeminstallation begonnen und 

wollten die Inbetriebnahme aufden Jahresabschluss 

legen“,soPierluigi Pertrucci. „Ein ehrgeiziges 

Ziel –und wir haben dieses vollumfänglich 

erreicht.“ 

Dieses beispielhaft umgesetzte Projekt dient 

in den anderen Landesteilen als Modell und 

wird von IBM für die europaweite Einführung 

des Copy Services Toolkit genutzt, einem 

neuen Softwaremodulfür den automatisierten 

Support in der Datenwiederherstellungsphase. 

Mitdiesem Tool werden Befehle und Prozesse 

gesteuert, um das Backup-System 

schneller zuaktivieren. Die Implementierung 

„Dank präziserAnalyseund umsichtiger 

Planung wurde dasvon IBM in enger 

Zusammenarbeitmitunseren technischen 

MitarbeiterngeleiteteProjekt 

erfolgreichabgeschlossen.“ 

LuigiRodriguez,DirektorderICT,PKB Privatbank AG 

wurde direktvom EntwicklungsteamdesIBM 

Labors in Rochester (USA) durchgeführt. 

Neben den technischen Leistungsmerkmalen 

liegtderNutzen dieserIBM Lösung auch 

in derSicherheit,die sie derPKB Privatbank 

AG vermittelt: „Ich bin stolz darauf, auf ein 

absolut zuverlässiges Datenwiederherstellungssystem 

zählen zu können, das eine 

Sicherheitsgarantie für die Bank darstellt“, 

meint Luigi Rodriguez. Ein gutes Gefühl. 

„Auch inBezug auf steigende Anforderungen 

im Hinblick auf die Erfüllung behördlicher 

Vorgaben sind wir hervorragend positioniert; 

und unser Treuhandunternehmen 

hat sich ebenfalls lobend über unser neues 

System geäussert.“ 


zu optimaler Verwaltung der Business 

Continuity 


Agenda: What’sup? 

31. Oktober 2007 

SAP Personal Management Forum 2007 

KKL Luzern 

Neuheiten für die IT-Unterstützung modernerPersonalarbeit. 

Weitere Referate zu Themen wie Talent Management, 

Shared ServiceModelle und HR-Kennzahlen. DE 

WeitereInformationen und Anmeldung unter:www.sap.ch 

6. November 2007 

IBM Master Data Management Executive 

Breakfast, Widder Hotel Zürich 

Discover–while youarehaving breakfast –howasuccessfulinsurancecompanyhasmastered 

tosucceed the Master 

DataManagementChallenge! EN 

WeitereInformationen und Anmeldung unter: 

ibm.com/ch/events 

6.–7. November 2007 

Finance Forum, Kongresshaus Zürich 

Unterdem Motto«Finanzplatz Schweiz–SpagatzwischenTradition 

und Innovation» treffen sichAussteller und Spitzenvertreteraus 

derSchweizerIT-und Finanzbranche.Neben derPräsentation 

derneusten IT-Angebotefür die Finanzindustrie geht 

esumden Austauschvon Know-howund Networking. DE 


www.finance-forum.com 


IBM Software Kundentagung, IBM Forum 

Schweiz, Vulkanstrasse 106, Zürich 

Lassen Sie sich an dieser informativen Veranstaltung Innovationen,Trendsund 

Entwicklungen derIBM SoftwareGroup 

näherbringen. Parallel dazu läuft die System zSoftware 

Roadshow «Modern Mainframe at the Heart of your Business»,mit 

spannenden Vorträgen rund um den Mainframe. 

DE (System zRoadshow:EN) 




Business Continuity Management 

Symposium 2007 

IBM Schweiz, Vulkanstrasse 106, Zürich 

Von derBusiness-Impact-Analyse(BIA)und dem Risk-Assessment(RA)biszur 

Business-Continuity-Strategie.AmBCM Symposium2007 

erhalten Sie Einblicke in dierelevanteTheorie und 

in Praxisberichtevon Spezialisten aus verschiedenen Branchen, 

welche sichseitJahren mitBCM beschäftigen. DE 

WeitereInformationen und Anmeldung unter:www.bcmnet.ch 


IBM FileNet Government Forum 

Hotel Ador,Laupenstrasse 15, 3001 Bern 

Rationalisierung undAutomatisierung von Geschäftsprozessen: 

Informieren Sie sich über Neuigkeiten, Strategie, Lösungsansätzeund 

Kundenbeispiele,wie deröffentliche Sektorseine 

Geschäftsprozessemodernisiert.DE 


ibm.com/ch/events/filenet 


IBM Systems –Technische Fachtagung 

Herbst 2007 

IBM Forum, Vulkanstrasse 106, Zürich 

Technisch orientierteTagung für IBM Kunden und Business 

Partner.20 verschiedene Referate vermitteln einen vertief- 

ten Einblick,mit Erfahrungsberichten zu IBM Systems (Server 

und Storage) und zur Produktpalette der InfoPrint SolutionsCompany.DE 


Control your IT Security Policy 

IBM Forum Schweiz, Vulkanstrasse 106, 

Zürich 

Ziel dieserVeranstaltung ist es,aufzuzeigen,wie Organisationen 

ihre Datenschutz-Compliance prüfen und unter Beweisstellen 

können. EN 



29.–30. November 2007 

Insurance Forum 

Swiss Re Centre for Global Dialogue, 

Rüschlikon 

6.Jahrestagung für die SchweizerAssekuranz.Aktuelle Herausforderungen 

werden diskutiert und innovativeEntscheidungsgrundlagen 

sowie praxiserprobteAnsätzeerfolgreicher 

Versicherer für die nachhaltige Unternehmensführung präsentiert.DE 


www.insurance-forum.org 

10. Januar 2007 

2. IBM/SAP-Forum 

Nach dem erfolgreichen letztjährigen Anlass rund um das 

Themader«SAP-Infrastruktur»erhalten Sie am2.IBM/SAP- 

Forum 2008 einen Überblick über aktuelle Markttrends im 

SAP-Umfeld. Weiter werden Gastreferenten aus etablierten 

SchweizerFirmen Sie überMöglichkeiten derPerformancesteigerung 

und Kostenoptimierung IhrerSAP-Infrastruktur informieren. 


ibm.com/events/ch 

Januar 2008 

Green Power Event 

Am Green Power Event informieren wir Sie über innovative 

IBM Trendsund Entwicklungen,umfür die aktuelle und weltweitwichtige 

Energie-Thematik Lösungen zu finden. 

Ort und genauesDatumkönnen Sie derInternetseite 

ibm.ch/events/chentnehmen. 

COMMON Schweiz, Benutzervereinigung 

für den Midrange-Bereich: 

31. Oktober 2007 

Windows Integration, Ort offen 

Erfahrungen und Neuigkeiten im BereichServer-Konsolidierung. 

DE 


Performance, Aarau 

Performance-Themen rund umWeb, JAVA,DB2,Operator-Navigatoretc.DE 


www.common.ch 

Aktuelle IBM Kurse und Anmeldung 

IBM IT Education Services,Vulkanstrasse106,Postfach,8010 

Zürich, Telefon 0844 80 3232, Fax 058 333 76 96 oder 

E-mail education@ch.ibm.com 

www.ibm.com/services/learning/ch 


Solutions


Kultur im Fokus desUnternehmenswandels 

CulturalChange –vom Eisberg 

zumfliegenden Teppich 

Um den raschen Veränderungen im heutigen Markt gewachsen zu sein, rüsten sich immer mehr Unternehmen 

mit Methoden des Change-Management. Wie unter anderem die aktuelle «IBM CEO Study» belegt, führt 

die «richtige» Unternehmenskultur zu Innovationen, Wachstum und Kundenzufriedenheit. Die kontinuierliche 

Pflege und Anpassung der Corporate Culture als «Chefsache» gewinnt somit zunehmend an Bedeutung. 

Grosse Veränderungen im Marktgeschehen 

bewirken grosse Veränderungen bei den 

Menschen, ihren Werten, ihrem Verhalten – 

kurz:ihrerKultur.Unternehmen tungut daran, 

dem Cultural Change Rechnung zu tragen 

und den Wertewandel frühzeitig in ihre Strategie 

mit einzubeziehen. Auf lange Sicht entscheidet 

letztlich das Vorhandensein einer 

wertebasierten und anpassungsfähigen Kultur, 

ob ein Unternehmen zu den Gewinnern 

im Wettbewerb zählt oder zuden Verlierern. 

Ein Wandel in der Unternehmenskultur muss 

nichtimmerzwingend von oben kommen. Gerade 

in einem so grossen und diversifizierten 

Unternehmen wie IBM kann ein Top-down- 

System eine schwerfällige Bürokratie erzeugen,die 

derFlexibilitätund Innovation,die der 

Kunde heuteverlangt,zuwiderläuft.Mithilfe eines 

speziellen Tools hat IBM deshalb im Jahr 

2003 ihrerund 300 000 Mitarbeitereingeladen, 

während 72 Stunden an einer gemeinsamen 

Diskussion über Unternehmenswerte teilzunehmen. 

Über eine internetbasierte Kommunikationsplattform 

haben sich Tausende von 

Mitarbeiternamsogenannten ValuesJambeteiligt 

und die «IBM Values» gemeinsam definiert.IBM 

führt regelmässig sogenannteJams 

durch(seitAnfang 2007 auchfür Kunden),um 

den Input derMitarbeiterzustrategischen Themen 

wie Operational Excellence, Innovation, 

die Rolle des Managers usw. zu bekommen 

und entsprechend zu berücksichtigen. Die von 

Jam zu Jam rasch wachsende Teilnahme an 

diesem innovativen Kommunikationsmedium 

zeugtdavon,dass die Mitarbeiteresschätzen, 

angehört zu werden. 

Dem Tempo folgen 

Durch den immer schnelleren Wandel der 

Märkte sind Unternehmen Veränderungsprozessen 

ausgesetzt, die sich nicht nur auf 

Abläufe, Organisationen und Technologien 

auswirken,sondernauchaufdie Belegschaft. 

Globalisierung,Restrukturierungen,sichrasch 

ändernde Kundenbedürfnisse, innovative 

Technologien und neueArten desZusammen- 


arbeitens wie virtuelle Arbeitsplätze bringen 

grosseBelastungen für die Mitarbeitermitsich. 

Dem «Speed of Change» im heutigen Wettbewerb 

steht die Tatsache gegenüber,dass 

sich Menschen gerne auf Bewährtes verlassen 

und sich nicht soschnell auf Neues 

einstellen. Was für den Einzelnen gilt, ist für 

Gruppen nochschwieriger.Change-Management 

kann helfen, die Veränderungen im 

Unternehmen effektivumzusetzen. Von entscheidender 

Bedeutung ist aber auch die 

Unternehmenskultur, die das Tempo sowie 

die Nachhaltigkeitderumzusetzenden Massnahmen 

beeinflusst. Eine Unternehmenskultur 

entwickeltbzw.verändert sichjedochnur 

sehrlangsam. Früher,alseine Strategie noch 

etwa alle fünf Jahre neu ausgerichtet wurde, 

hatte die Kultur genügend Zeit, sich anzupassen. 

Beim heutzutage oft verbreiteten 

«Quartalsdenken» ist diesnichtmehrderFall. 

Soentstehen intern(Motivationsverluste) wie 

auchextern(verpassteMarktchancen) unternehmerische 

Kosten. Dieses Spannungsfeld 

verlangt nach neuen Instrumenten, die den 

Erfolg des Kulturwandels sicherstellen. 

Unter dem Eisberg 

Mit der steigenden Komplexität in praktisch 

allen Geschäftsfeldern hat sich das Change- 

Management in den letzten Jahren zu einem 

Schlüsselbegriff der Managementdiskussion 

entwickelt. Bei grösseren Veränderungsprojekten,wie 

zumBeispiel im BereichMerger& 

Acquisition oderbei derEinführung von grossen 

Technologie-Projekten, kommt ihm eine 

immerwichtigereBedeutung zu.Bei Change- 

Management geht es in erster Linie darum, 

mit den Mitteln der Kommunikation und der 

individuellen Begleitung derStakeholdergruppen 

Verständnis für die notwendigen Veränderungen 

zu gewinnen und gemeinsam 

Wege für die neuen operationellen Umgebungen 

des Geschäftes zufinden. Im Vordergrund 

stehen die Mitarbeiter,denn letztlich 

sind sie es, die handeln und die Veränderungen 

bewirken. 

Im Gegensatz zum Change-Management 

findet der Begriff des Cultural Change heute 

noch wenig Beachtung. Aber auch Firmen, 

die wissen, dass neue Prozesse gelebt werden 

müssen und dass mit Cultural Change 

auchein ReturnonInvestmenterzieltwerden 

kann,vernachlässigen oftdie aktiveEinflussnahme 

auf ihre Unternehmenskultur. Dies 

mag daran liegen, dass der Begriff Kultur als 

abstrakt erfahren wird. 

Was aber liegt dem Begriff Kultur zugrunde? 

Kultur ist in allen Bereichen eines Unternehmenssichtbar,in 

vielen Erscheinungsformen 

wie zumBeispiel Leistungsstandards,Vorbilder,Gerüchte,Rituale 

oderin derArt,wie die 

Leute miteinander umgehen. Wie bei einem 

Eisberg liegt der grösste Teil der Unternehmenskultur 

unter der Oberfläche der realen 

Unternehmensstrukturen verborgen. Indieser 

Tiefe liegen unsere Werte, deren wir uns oft 

nicht einmal bewusst sind. 

Strategie-unterstützende Kultur 

verbessert Performance 

Inallen Industrien beeinflusst die Kultur die Unternehmensergebnisse. 

Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter,die nachgemeinsamen Verhaltensmustern 

arbeiten, sind offener für Teamwork 

und motivierter.Für Werte, mit denen sie sich 

identifizieren können, sind sie oft bereit, engagierterzuarbeiten. 

Nachhaltige Wertewiederum 

steigern die Identifikation mit der Aufgabe 

und ziehen potenzielle Talente an, die sich für 

dasUnternehmen engagieren wollen. 

Aufgrund der ständigen Forderung des 

MarktesnachVeränderung ist esdeshalbunerlässlich, 

dass Werte und Verhalten richtig 

gepolt sind: von der Achtung vor dem IndividuumbiszumEmpowermentderMitarbeiter, 

von deroffenen Kollaboration biszur gelenkten 

Risikobereitschaft.Diessind nur einzelne 

Faktoren,die eine performanceorientierteKultur 

festigen können und somit die Leistung 

verbessern. Umgekehrt wirkt es sich auf die 

Unternehmensergebnissenegativaus,wenn

man die interne Firmenkultur vernachlässigt. 

Gerade im Bereich der Innovation kann es 

aus Unternehmenssichtschädlichsein,wenn 

manden kulturellen Gegebenheiten zu wenig 

Bedeutung beimisst. 

Will ein Unternehmen seine Business-Performance 

also sicherstellen, so muss es 

seine Kultur möglichst schnell den externen 

Veränderungen anpassen können. Cultural 

Change sollte daher als integraler Bestandteil 

des strategischen und operativen Handelns 

der Unternehmensleitung fest verankert 

sein. 

Kultur muss also gemanagt werden. Die 

Frage ist nur: Wie managt man etwas, was 

so schwierig zu fassen ist? 

Kultur ist Chefsache 

Die gute Nachricht zuerst: Kultur lässt sich 

managen. Die Vorstellung fällt zwar schwer, 

hatmandochbeim BegriffKultur oftdasGefühl, 

ins Leere zu greifen. Aus diesem Grund 

haben sichAnsätzeentwickelt,welche versuchen, 

die kulturbestimmenden Elemente wie 

«Werte» und «Verhalten» zu erfassen. Unter 

den Unternehmenswerten versteht man beispielsweise 

das Commitment gegenüber 

dem Kunden, Qualität, Integrität sowie Vertrauen 

und Respekt gegenüber den Mitarbeitern. 

Verhalten kann beeinflusst werden, 

etwa durch die Art, wie Mitarbeiter entschä- 

digt werden oder wie sie dazu motiviert 

werden,Risiken im Sinne deseigenen Unternehmertums 

einzugehen. 

Die drei Werte, die IBM in den Vordergrund 

stellt, zielen auf den Erfolg des Kunden, auf 

die Innovation sowie auf das Vertrauen und 

die persönliche Verantwortung im zwischenmenschlichen 

Bereich. Bei IBM verfügen die 

Führungskräfte über die Kompetenz, diese 

WerteinnerhalbderOrganisation vorzuleben 

und so die Kultur zu beeinflussen. Die Kultur 

wird bei IBM somit stark über das Leadership-Modell 

getrieben. Mittels Assessments 

wirdgeprüft,wie erfolgreichdie Vorgesetzten 

beim Vorleben und Umsetzen der Unternehmenswerte 

sind. 

Vom Zauber des fliegenden Teppichs 

Der Begriff des aktiven Cultural Change 

gewinnt in den aktuellen Managementlehren 

zunehmend an Bedeutung. Bereits gibt es 

diverseAnsatzmöglichkeiten für dasAnalysieren 

und Managen von Kulturveränderungen. 

Eine der bekanntesten ist die von Professor 

Denison entwickelteMethode derKulturanalyse 

und -zielfindung, welche vier Dimensionen 

enthält: Marktanpassung, Engagement, 

Mission und Nachhaltigkeit. In jeder Dimension 

prüft man eingehend den Status quo 

und entscheidetdaraufhin in Workshops,wie 

die Kultur in den verschiedenen Bereichen in 

Zukunft aussehen soll. 

Ein weitererAnsatz ist dersogenannte«Magic 

Carpet»(fliegenderTeppich),dessen neunFaktoren 

bestimmteVerhaltensänderungen bewirken 

sollen. Darin gehtesumFragen wie:Welche 

Ziele hat ein Mitarbeiter und wie werden 

dieseüberprüft?Wie wirdjemand belohnt?Mit 

welchen Systemen,Prozessen und Richtlinien 

soll eine Person arbeiten? Wie wird der Mitarbeiter 

in die Kommunikation eingebunden? 

Welche physische und virtuelle Umgebung 

bestimmt seinen Arbeitsstil und die Art, wie er 

sichmitandernaustauscht?Die Beeinflussung 

all dieserFaktoren kann eine Hebelwirkung erzeugen,welche 

die Kultur wie einen fliegenden 

TeppichinBewegung setzt und sodie notwendigen 

Veränderungen bewirkt. 

Eine weitereMethode,die IBM beim Outsourcing 

oderbei derIntegration von zugekauften 

Unternehmen erfolgreich anwendet, betrifft 

den «Right-versus-Right»-Ansatz. Dieser 

bieteteinen konstruktiven Weg zur Behebung 

von Konflikten bei der Zusammenführung 

grundlegend unterschiedlicher Unternehmenskulturen. 

Im Wesentlichen geht es darum, 

dass man anstelle von faulen Kompromissen, 

mit denen am Ende keiner zufrieden 

ist,dasBestevon beiden Kulturen in die neue 

Organisation übernimmt. 

Autoren: Hendrik Lang und Alex B. de 

Zeeuw, Strategy &Change, IBM Global 

Business Services 



Products &Services 

NeuesSpeichersystem für KMU 

JüngstesMitglied derProduktfamilie 

Mit DS3300 bietet IBM ein neues, 

kosteneffektives Einspeichersystem. 

Entwickelt wurde die Lösung 

in erster Linie für die Bedürfnisse 

kleiner und mittlerer Unternehmen. 

Einfaches Management und unkomplizierte 

Installation zeichnen 

das System aus. 

Umfangreiche Dokumente,endloseE-Mails, 

Audio- und Video-Files, neue Applikationen 

mit grossen Datenmengen: Angesichts der 

rasch zunehmenden Datenflut stehen kleine 

und mittlere Unternehmen vor den gleichen 

Herausforderungen wie Grossbetriebe. 

DasneueIBM DS3300 Storage System,das 

seit Mitte September erhältlich ist, bietet eine 

speziell aufKMU zugeschnittene Lösung, 

die beim Datenmanagement einfach und 

kostengünstig unterdie Arme greift.DS3300 

eignet sich vor allem für Unternehmen, die 

System inunauchmitPOWER6-Prozessoren 

SystemimitPOWER6 

System iträgt nun auch den POWER6-Prozessor,einen der schnellsten Mikroprozessoren weltweit. 

Die neue Version des integrierten Betriebssystems für System i, i5/OS V6R1, bringt bedeutende 

neue Sicherheitsmerkmale, Webservices und Virtualisierungseigenschaften. Diese ermöglichen 

Unternehmen eine optimierte Nutzung ihrer IT-Ressoucen. 

Ab sofort wird imneuen System i570 auch 

der POWER6, einer der schnellsten Mikroprozessoren 

weltweit, eingesetzt. Dieses flexible 

und leistungsstarke System ermöglicht 

es mittleren und grossen Unternehmen, die 

Betriebseffizienz markant zusteigern. 

Der i570 kann so konfiguriert werden, dass 

auf ihm multiple Transaktions-, Kollaborations-und 

Webapplikationen gleichzeitig in bis 

zu 160 separaten «virtuellen» Serverpartitionen 

ablaufen, die sich IT- und Betriebsressourcen 

auf einem einzelnen System teilen. 

DerneuePOWER6i570 hateine flexible Struktur 

mit zusätzlichen «Capacity-on-Demand- 

Ressourcen». DasSystem wächst somitdem 

Unternehmen mit. Gleichzeitig mit dem i570 

offeriert IBM eine neue, flexible Pricing-Struktur 

für die i5/OS-Edition. Kunden bezahlen so 


von der internen zur externen Speicherung 

wechseln möchten, 

jedoch nicht über für die 

dafür notwendigen IT-Ressourcen 

und die erforderliche 

IT-Expertiseverfügen 

– die Installation erfolgt 

denkbar einfach und 

schnell. Für die Migration aus einer DAS- 

Umgebung (Direct Attached Storage) bietet 

DS3300 als Alternative zum Fibre-Channel- 

SAN eine unkomplizierte,flexible und skalierbare 

IP-SAN-Lösung (iSCSI Storage Area 

Network). 

nur die jeweilstatsächlichgenutzte 

Software, Middleware 

und verwendeten Features. 

DS3300 -die neueLösung für KMU. 

DS3300 führt iSCSI in die IBM Speicherfamilie 

ein und eröffnet damit den Unternehmen 

eine besonders grosseBreiteanAnschlussmöglichkeiten. 

Dank der entsprechenden 

iSCSI-Schnittstellen, der nächsten Generation 

der Serial-Attached-SCSI-(SAS)-Backend-Technologie 

und der DS3300 Manage- 

Neue i5/OS-V6R1- 

Features, die den IT- 

Betrieb vereinfachen 

•Eine Verschlüsselungslösung 

für verbesserten Datenschutz. 

Daten werden 

verschlüsselt auf einem 

Platten- oderBandspeicher 

abgelegt. 

•Virtualisierungsunterstützung, 

die es einer i5/OS- 

Partition erlaubt, Speicher für eine andere 

i5/OS-Partition zu hosten. 

•Utilities für einfachere Anwendungseinführung 

und bessere Integration mit Webservices 

sowie ein integrierter Web-Applicati- 

Systemi570 mitPOWER6 

on-Server.Dieser erleichtert 

die Einführung von Java-Applikationen 

und benötigt nur 

minimale Systemressourcen 

und einen geringen Verwaltungsaufwand. 

Die System i570 Server mit 

POWER6 werden –basierend 

auf i5/OS V5R4 –ab 

Herbst erhältlich sein, das 

neue Betriebssystem i5/OS 

V6R1 wird voraussichtlich 

2008 verfügbar sein. 


zu POWER6 in System iServer 


mentsoftware ist dieses Speichersystem 

robust, zuverlässig 

und kosteneffektiv. 

Auch kleinste Unternehmen 

können ihre DAS-Konfigurationen 

mitDS3300 mühelosaufein IP-SAN 

überleiten: Installationswizards führen 

die Administratoren effizient durch 

den Setup- und Konfigurationsprozess.Das 

neue Einstiegsplatten-Subsystem kann von 

Anwendungen, Servern und entfernten (Filial-) 

Lokationen gemeinsam genutzt werden. 

Damiterzielen Unternehmen einen Mehrwert 

für den Betrieb, ohne ihre IT-Ressourcen 

aufstocken zu müssen. 


zu einem kosteneffektiven und 

unkomplizierten Einstiegsspeichersystem 

> Kennziffer 348

E-Mail-Archivierung bei derHomburgerAG 

DurchdachtePostablage 

Ein Archivsystem für E-Mails 

muss verschiedenen Ansprüchen 

genügen, rechtlichen wie 

praktischen. Die Anwaltskanzlei 

Homburger hat eine Lösung 

gefunden, die alle Seiten zufriedenstellt. 

Die elektronische Post hat das 

Geschäftsleben wesentlichvereinfacht. 

Informationen und Dokumentewerden 

heutebequem und 

schnell per E-Mail ausgetauscht. 

DerPosteingang hatsichdadurch 

zu einer wichtigen Datenablage 

entwickelt –mit entsprechenden 

Konsequenzen: Die Mailboxen 

legen an Grösse zu, und von Gesetzes 

wegen müssen Unternehmen 

geschäftsrelevante E-Mails 

archivieren. Das erschwert nicht 

nur die Handhabung für die Benutzer,sondern 

bereitet auch den 

IT-Abteilungen Kopfzerbrechen. 

Wie sollen die enormen Datenmengen 

sinnvoll gesichert und die 

geschäftsrelevanten Informationen 

gleichzeitig gesetzeskonform archiviert 

werden? 

Ausufernde Datenmengen 

Vor dieser Ausgangslage stand auch Jürg 

Kraft, Leiter Informatik bei der Zürcher Anwaltskanzlei 

Homburger. «Die Postfächer 

einiger Benutzer wuchsen auf bis zu20Gi- 

„Die gewählteArchivierungslösung 

ist gesetzeskonformund vereinfacht 

die Verwaltung.Für die Benutzer 

bleibtderUmgang mitE-Mails 

trotzdem intuitiv.“ 

JürgKraft,LeiterInformatik HomburgerAG 

gabyte an, das war nicht mehr vernünftig zu 

verwalten», beschreibt er die Situation. 

Gleichzeitig mussten geschäftsrelevante 

E-Mails und Dokumente auf Papier abgelegt 

werden, um den gesetzlichen Vorschriften 

Genüge zu tun. „Wir suchten nach einer 

Lösung, um E-Mails gesetzeskonform elektronisch 

zu archivieren“, formuliert Jürg Kraft 

die zweite Anforderung an das gesuchte 

Archivierungssystem. 

Fündig wurde Homburger beim IBM Business 

Partner Tradeware. Der Dienstleister 

führt unter anderem eine auf IBM DB2 CommonStore 

und IBM DB2 Content Manager 

aufgebaute Archivierungslösung in seinem 

Portfolio. „Die Wahl von IBM war naheliegend“, 

erzählt Jürg Kraft. „Wir setzen bereits 

auf IBM Lotus Notes und Domino für E-Mail. 

GeschäftsrelevanteE-Mailswerden mitderneuen Lösung gesetzeskonformarchiviert. 

Zudem liess sich das System an unsere 

Bedürfnisse anpassen.“ Dieser Aspekt war 

wichtig, da Homburger hohe Anforderungen 

stellte. So mussten nicht nur die Notebooks 

der Anwälte eingebunden werden, sondern 

auchdie Ausfallsicherheitgewährleistetsein. 

Die realisierte, redundant ausgelegte Umgebung 

erfülltnunsowohl die Anforderungen an 

HomburgerAG 

Die 1957gegründeteAnwaltskanzlei ist aufWirtschafts- 

und Steuerrechtspezialisiert und beschäftigtanihren bei- 

den Standorten in Zürichüber200 Mitarbeiter.2005wur- 

de dasUnternehmen zumzweiten MalinFolge zur «Swiss 

LawFirmofthe Year»gewählt.www.homburger.ch 

Tradeware 

DerIBM Business PartnermitSitz in Thalwil ist unteran- 

derem aufSicherheits-und Speicherlösungen speziali- 

siert. Mit E-Archive bietet das Unternehmen eine Lö- 

sung für die effiziente und gesetzeskonforme Archivie- 

rung von E-Mails.www.tradeware.ch 

die Verwaltbarkeit als auch die gesetzlichen 

Bestimmungen. 

Das System übernimmt zwei Aufgaben. 

Einerseits wird jede E-Mail automatisch in 

einem Langzeitarchiv abgelegt. Andererseits 

werden alle Anhänge der Post, die älter 

als 180 Tage sind, vom Posteingang abgekoppelt 

und in einem Archiv für 

den täglichen Gebrauch verstaut. 

Dadurch sinkt die Grösse der 

Mailboxen auf ein verwaltbares 

Mass, während die angehängten 

Dokumente trotzdem verfügbar 

bleiben. 

Auf den Desktop-Stationen im lokalen 

Netz liess sich die Trennung 

von E-Mailsund Anhängen einfach 

verwirklichen, da der Zugriff aufs 

Archiv übers Netz jederzeit gewährleistetist.AnspruchsvollergestaltetesichdieseAufgabebei 

den 

Notebooks. Da unterwegs kein 

Zugriff aufs firmeninterne E-Mail- 

Archiv möglich ist, musste ein Archivmitden 

E-Mailsund Anhängen 

derletzten zwei Jahrelokalaufder 

FestplattedesNotebooksabgelegt 

werden. Die Schwierigkeiten lagen 

dabei wenigerbeim Abgleichzwischen lokalem 

und zentralem Archiv,sondernbeim teils 

knappen Speicherplatz aufderFestplattedes 

Notebooks. 

Bild:Keystone/CaroWestermann 

Zeit und Papier gespart 

Im Alltagsbetrieb zeigen sich schnell die 

Vorteile des Archivierungssystems. Nicht 

nur kann das Datenvolumen auf ein erträgliches, 

sprich verwaltbares Mass reduziert 

werden. AuchderAufwand für die gesetzeskonforme 

Archivierung sinkt, da sich das 

Ausdrucken der E-Mails reduziert. Dadurch 

lässt sich das Druckvolumen senken und 

Papiersparen. Die Abnahme durchdie beauftragte 

Treuhandgesellschaft erfolgt direkt 

beim elektronischen Archiv, wodurch auch 

dem Buchstaben des Gesetzes Genüge 

getan ist. 


zu E-Mail-Archivierung im Compliance-Umfeld 



Solutions

Solutions 

Miss SchweizChristaRigozzimacht´svor:Pommesund Hamburgerkönnen zukünftig ohne PIN-Eingabeund Unterschriftbezahltwerden. 

IBM System x3950für Aduno in Bedano 

GoodbyeCash 

McDonald’s Zürich Stadelhofen. Eine Menschenschlange vor der Ausgabe. Während die beiden Kinder 

bereits an den Pommes knabbern, nimmt Sonja Meier die Kreditkarte aus dem Portemonnaie. In der Reihe 

hinter ihr seufzt jemand hörbar –nun will die noch mit Kreditkarte zahlen? PIN-Code eintippen oder noch 

schlimmer –Verkaufsquittung unterschreiben? Das wird dauern! 

Nichts von alledem:Miteinerraschen Handbewegung 

hält Sonja Meier ihre PayPass 

MasterCardandasneuartige Lesegerät,das 

Terminal bestätigt mit einem kurzen Piepton 

und auf der Anzeige, dass die Karte okay 

und der Betrag abgebucht ist. 

Anders als bei herkömmlichen Kreditkarten 

wird die MasterCard PayPass zur Zahlung 

nichtmehrin ein Terminaleingeführt und somit 

nicht mehr aus der Hand gegeben –für 

Beträge unter 40 Franken entfallen PIN-Eingabe 

und Unterschrift. Es reicht, wenn der 

Kunde die Karte für einen kurzen Moment 

nahe ansTerminalhält–schon ist die Transaktion 

ausgeführt:einfach,sicherund garantiert.Die 

PayPass-Technologie wurde für die 

rasche und effiziente Zahlungsabwicklung 

kleinerer Beträge entwickelt und eignet sich 

besonders dort gut, wo eine schnelle, un- 


komplizierteBezahlung gefragtist:amKiosk, 

im Kino, im Detailhandel, im öffentlichen 

Verkehroderin Restaurationsbetrieben –wie 

zum Beispiel bei McDonald’s –wo zurzeit 

ein Feldversuch mit der neuen Technologie 

durchgeführt wird. 

Technische Innovation –made in Ticino 

Verantwortlich für die raschen Reaktionszeiten 

in Zürich Stadelhofen ist eine hoch 

entwickelte IT-Infrastruktur, die von Aduno 

entwickelt wurde –einem Unternehmen der 

gleichnamigen Unternehmensgruppe für eine 

bargeldlose Zukunft. 

Kreditkartentransaktionen und derAuthentifizierungsvorgang 

basieren auf extrem ressourcenaufwendigen 

Datenbankoperationen, 

welche bei Aduno aufeinem Microsoft-SQL- 

Serverlaufen. Die Rechenleistung dafür stel- 

len bei Aduno die ersten vier in Europa verkauften 

IBM System x3950 16 Weg Server 

in 64-Bit-Technologie zur Verfügung. 

Für Lino Lucchinetti, Head IT-Systems &Infrastructure 

von Aduno, ist aber die Installation 

und der Betrieb der PayPass-Technologie 

im McDonald’s Stadelhofen nur ein kleiner 

Teil der Aufgaben, für die er mit seinem 

Team verantwortlich ist. Hohe Performance 

ist auch imübrigen IT-Betrieb gefragt. 

„UnsereArbeitist enormzeitkritisch“,erläutert 

Lucchinetti. „Das gilt nicht nur für die 


zur ersten x3990 Installation in Europa 


Bilder:Aduno

einzelnen Transaktionen,welche überunsereSysteme 

laufen und rasche Reaktionszeiten 

erfordern. Es betrifft auch die einzelnen 

Verarbeitungszyklen, bei denen unsere Geschäftskunden 

mit den Transaktionsdaten 

bedient werden, damit sie diese zeitnah abbuchen 

können. HierhandeltessichumMillionenbeträge,und 

entsprechend hochsind 

dieSummen,umdie esfür Kunden und Geschäfte 

imBereich von Valuta, Zinsen und 

Wechselkursen geht.“ 

Das Team von Lino Lucchinetti arbeitet im 

Tessin, bei einem der grössten Acquirer der 

Schweiz. Aduno bildet mit Viseca Card Services 

einen Teil der Aduno-Gruppe. Die beiden 

Firmen vereinen fast 50 000 Vertragspartner 

und eine Million Kreditkarten unter 

einem Dach. 

IBM Support für Evaluation 

und Systemtest 

Mit Blick auf das eigene Wachstum und die 

PayPass-Lösung evaluierteAduno 2006 eine 

neue IT-Infrastruktur. Dabei konnte sich das 

Team von Lucchinetti auf IBM als vertraute 

und bewährtePartnerin sowie aufzwei erfahrene 

IBM Business Partner verlassen. 

„Wir setzten natürlich alles daran, dass Aduno 

so rasch wie möglich auf der neuen IT-Infrastruktur 

arbeiten konnte“, betont IBM Account 

Manager Carlo Hildenbrand, welcher 

im Tessin für IBM vor allem die Bankenwelt 

betreut.„Und weil sichAduno für die im April 

2006 frisch angekündigten IBM System 

x3950 16 Weg Server zum Betrieb ihrer MS- 

SQL-Datenbank interessierten,setzten wiral- 

DasKreditkartengeschäft 

Issuing (Kartenausgabe) und Acquiring (Debit-und Kre- 

ditkartenakzeptanz am Verkaufspunkt) sind die beiden 

einanderergänzenden Seiten desKreditkartengeschäfts. 

Während der Issuer Debit- und Kredit- 

karten an Konsumenten herausgibt, 

sorgtderAcquirerdafür,dass Handel 

und Gastronomie die bargeldlosen 

Zahlungsmittel am Verkaufspunkt 

akzeptieren können. 

le Hebel in Bewegung, um diesen Auftrag zu 

erhalten“,erklärt Carlo Hildenbrand. Während 

einesMonats konnteAduno die Performance 

der neuen Plattform testen, weil IBM kurzerhand 

Maschinen aus einer Labor-Testinstallation 

in Zürich verfügbar machte und nach 

Bedano brachte. Die Ergebnisseüberzeugten 

„ZumRundumservicevon IBM 

gehörteein soattraktivesFinanzierungsangebotvon 

IBM GlobalFinance,dass 

wirsogaralsFinanzinstitut nichtNein 

sagen konnten.“ 

Lino Lucchinetti,HeadIT-Systems&Infrastructure,Aduno 

sosehr,dass sichAduno für die neueServergeneration 

entschied. 

Das heute bei Aduno eingesetzte IBM System 

x3950basiert aufderdritten Generation 

der IBM Enterprise X-Architektur, die für die 

Reduktion von Administrationskosten und 

verbesserte operationale Effizienz in UmgebungenmithoherTransaktionsverarbeitungslast 

entwickelt wurde. Es ist gedacht für 

Datenbank- sowie ERP-Anwendungen und 

Serverkonsolidierung. 

Zwei IBM Business Partner 

für eine nahtlose Implementation 

Zusammen mit den Spezialisten der Delta Informatica 

SA (Mendrisio/TI)implementierteman 

den Windows-Teil der Gesamtlösung auf den 

vier IBM System x3950 Servern. „Dabei überzeugten 

unsvorallem die Erfahrung von Delta 

Informatica mit Servern IBM System xund ihr 

Know-how im Bereich SQL-Server als Microsoft-zertifizierteProfessionals“,erinnertsichLino 

Lucchinettiandie Implementationsphase. 

Mit der Sedna Informatik (Gümligen/BE) hatte 

man einen Partner für den professionellen 

Setupderebenfallsbeschafften 

vier IBM System p5 Server 

(55A) auf der Basis von AIX 

V5.3. Sie sind als Hochverfügbarkeits-Cluster 

aufgebaut, läuft 

doch darauf als Kernanwendung 

AUTHENTIC, die führende Authentifikationssoftware 

des IBM 

Business Partners Alaric Systems 

Ltd. „Sedna machte uns vergessen, 

dass ihr Firmensitz in Gümligen bei 

Bern ist“, erklärt Lino Lucchinetti. „Sie 

leisteten einen Riesenjob bei der Integration 

unserer AIX-basierenden 

Lösungen auf den IBM System p5 

Servern und sind mit ihrem Know-how 

und ihrer Erfahrung jederzeit diskussionslos 

verfügbar,wenn wir Aufgaben zu lösen haben.“ 

Zusätzlich implementierte Sedna bei 

Aduno zwei IBM System Storage DS4700 

(Modell 72A) für den Speicherbereich. Beide 

Server-Welten sind via SAN (Storage Area 

Network) mit den Speichersystemen IBM 

DS4700 verbunden. Als Middleware kommt 

der IBM DB2 Content Manager (Enterprise 

Edition &OnDemand &VideoCharger) zum 

Einsatz und aufBetriebssystemebene die IBM 

XL C/C++ Enterprise Edition for AIX. Für das 

Speichermanagementverlässt sichAduno auf 

den IBM Tivoli Storage Manager (for Databases 

&Extended Edition &for Mail &Storage 

Area Networks). 

Und die Finanzierung durch 

IBM Global Finance (IGF) 

„Zum Rundumservice von IBM gehörte ein 

Finanzierungsangebotvon IBM GlobalFinance 

(IGF), das soattraktiv war,dass sogar wir 

als Finanzinstitut nicht Nein sagen konnten“, 

verrät Lucchinetti. 

Die Aduno-Gruppe umfasst die Kartenherausgabevon 

fast einerMillion Kreditkartenkunden (Master- 

Card,Visa) und fast 50 000 Akzeptanzverträge für Ver- 

tragspartner(MasterCard,Visa, Maestro,POS-Services) 

in derSchweiz. 

Die Viseca CardServicesSA, mitSitz in Glattbrugg (ZH), 

wurde 1999 gegründetund ist ein Gemeinschaftsunter- 

nehmen von Kantonalbanken,Raiffeisen Gruppe,RBA- 

Banken, Migrosbank, Bank Coop sowie verschiedenen 

Privat-und Handelsbanken. 

Aduno SA, mit Sitz in Bedano (TI),wurde am 2.August 

2005 als Tochtergesellschaft der Viseca Card Services 

SA gegründet,beschäftigt über 100 Mitarbeitende und 

verarbeitet jährlich Transaktionen im Wert von über 3 

Milliarden Franken. Die Acquiring-Organisation bietetdie 

gesamte Palette der Payment-Dienstleistungen an. 

www.aduno.ch 

Die Delta Informatica SA mit Sitz in Mendrisio 

(TI) wurde 2004 gegründet.Sie ist IBM Business 

Partner und Microsoft Certified Professional und bietet 

Gesamtlösungen im Bereich von IT-Infrastrukturen an. 

www.deltainformatica.ch 

Die SednaInformatik AG mitSitz in Gümligen 

(BE) wurde 2004 gegründet und beschäftigt neun 

Mitarbeitende. Sedna ist IBM Business Partner und hat 

ihreKernkompetenzen in den Bereichen Informatik-Be- 

ratung und -Konzeption, Sourcing von IT-Infrastruktur 

und IT-Lösungen. 

www.sednait.ch 


Solutions

Solutions 

Sozialversicherungen:Einsatz von UNIX-Servernund Webtechnologie 

Informatik im Dienst derberuflichen 

Wiedereingliederung 

Die Invalidenversicherung (IV) ist konfrontiert mit neuen Aufgaben, immer komplexeren Dossiers und der 

Anforderung, schnell handeln zu können. Die Vereinigung GILAI (Groupe Informatique Latin de l’Assurance- 

Invalidité) hat auf Basis offener und über Internet zugänglicher Technologien eine Applikation entwickelt, 

um diese Herausforderungen zu meistern. Zusätzlich wurde die Plattform mit IBM System pServern 

aufgerüstet, die an einen zentralen Standort verlagert worden sind. 

Die vorrangige Aufgabe der IV ist die berufliche 

Wiedereingliederung von Personen, deren 

Erwerbsfähigkeit aus gesundheitlichen 

Gründen eingeschränkt ist. Ihre Dienstleistungen 

umfassen medizinische und berufliche 

Eingliederungsmassnahmen,Umschulungen 

und die Abgabevon Hilfsmitteln. Die kürzlich 

vom Volk verabschiedete 5.IV-Revision umfasst 

sowohl Massnahmen zur verstärkten 

Eingliederung als auch ein System zur Früherfassung 

und Frühintervention. Jeder Kanton 

in der Schweiz verfügt über eine kanto- 

„Die Zusammenarbeitdersieben 

IV-Stellen hatunsereAufgabewesentlich 

vereinfacht.Wirhatten nichtsieben, 

sondernnur einen Kunden,und wir 

haben alle amselben Strickund in 

dieselbeRichtung gezogen.“ 

MarcJenni,stellvertretenderGeschäftsführer,GLOBAZ SA 

nale IV-Stelle, die diese Aufgaben unter der 

Aufsicht des Bundesamtes für Sozialversicherungen 

(BSV) wahrnimmt. 

Die kantonalen IV-Stellen greifen schon seit 

längerer Zeit nicht mehr auf individuelle 

Lösungen zurück, um ihre Informatikbedürfnisse 

abzudecken. Sie haben sich mit dem 

Ziel zusammengeschlossen, ihre Mittel zu 

konzentrieren und sich mit Applikationen zu 

versehen, die ihren Anforderungen gerecht 

werden. Dies gilt für GILAI, die Vereinigung 

der lateinischen Kantone (Westschweiz und 

Tessin),und für ähnliche Zusammenschlüsse 

in den anderen Landesteilen. In Zusammenarbeit 

mit Benutzergruppen, internen Informatikern 

und externen Partnern definiert 

GILAI die Informatikstrategie derGruppe und 

setzt sie mit der Unterstützung von Partnern 

auf dem Markt um. Im Auftrag der kantonalen 

IV-Stellen ist die Vereinigung für die Implementierung 

und den Betrieb der Informatik 

zuständig. SeitihrerGründung arbeitetGILAI 

mit dem im Bereich der Sozialversicherun- 


gen spezialisierten jurassischen Informatikunternehmen 

GLOBAZ zusammen. Dieses 

Unternehmen hat die im Einsatz stehenden 

Applikationen entwickelt und ist seit Kurzem 

für das Hosting und den Systembetrieb in 

seinem gesicherten Rechenzentrum verantwortlich. 

Generationensprung 

1997 wurde die erste unter Aufsicht von 

GILAI entwickelte Applikation auf einer IBM 

AS/400 Plattform installiert. Sie verfügte 

bereits damals über eine weitreichende 

Integration deselektronischen Dokumentenmanagements 

(EDM). Die Applikation ist noch 

heuteaufden Servernderkantonalen IV-Stellen 

in Betrieb. Sie wird auf 800 Arbeitsstationen 

eingesetzt und stehtin den drei Nationalsprachen 

zur Verfügung. Nach einem Audit 

des BSV im 2003 zur Prüfung der Tauglichkeit 

der Informatiksysteme im Hinblick auf 

zukünftige Anforderungen schlug GILAI eine 

neue Strategie ein. Sie wechselte zu offenen 

Technologien und startete ein umfassendes 

Modernisierungsprojekt für die Plattform und 

die Applikationen. AufderHardware-Ebene fiel 

dieWahl aufIBM System pServermitAIX, die 

an einen zentralen Standort verlagert wurden. 

Auf der Software-Ebene wurde die RPG-Programmierung 

zugunsten von IBM WebSphere 

Plakatvon HansErni zur AHV-Abstimmung von 1947.Die Invalidenversicherung (IV)wurde 1960 eingeführt. 

Bild:Keystone

Application Serverund Javaaufgegeben,um 

eine neue,webbasierteAnwendungsapplikation 

entwickeln zu können. 

Die neue gehostete Plattform umfasst zwei 

Server IBM System p570 mit jeweils 8Prozessoren 

(werden zur Zeit auf 16Prozessoren 

aufgerüstet) mit Lastenausgleich und einem 

redundanten SAN-Speichersystem mit 

vollständiger Datenreplikation. Die HochverfügbarkeitdesSystemswirdvon 

derHACMP 

Software gewährleistet, die bei einem Systemausfall 

den BetriebüberdasZweitsystem 

sicherstellt.Eine Linie miteinerÜbertragungskapazität 

von 100 Megabyte pro Sekunde 

verbindetdasRechenzentrummitderWaadtländer 

IV-Stelle, die als erste auf die neue 

Architektur wechselt. Die Datenarchivierung 

erfolgt auf der Basis des DatenbankverwaltungssystemsIBM 

DB2UDB, die Systemadministration 

und die Datenspeicherung wird 

durchdie SoftwareIBM Tivoli TSM sichergestellt. 

Eine Web-Applikation entsteht 

Die Entwicklung der neuen Applikation 

Web@AI war sowohl für GILAI als auch für 

GLOBAZ ein Grossprojekt. Mehr als 25 

Mannjahre waren notwendig und ein Grossteil 

des Unternehmens arbeitete am Projekt. 

Die Blindentastatur ermöglichtMenschen mitSehbehinderung die ArbeitamComputer. 

GILAI 

Die inVevey ansässige und 1997 gegründete Vereini- 

gung «Groupe Informatique Latin de l’Assurance-Invali- 

dité» ist ein Zusammenschluss von sieben kantonalen IV- 

Stellen (FR, GE, JU, NE, TI, VD und VS). Ihre Zielvorgabe: 

die Bereitstellung dervon den IV-Stellen zur Ausführung 

ihrerAufgaben benötigten Informatik-Tools.Die Wahl ei- 

ner gemeinsamen Lösung beruht auf dem Wunsch, die 

Kräfte zusammenzulegen,Mittel zu sparen,ein einheit- 

lichesVorgehen sicherzustellen und den Anforderungen 

derBenutzergerechtzuwerden. Die Informatikstrategie 

von GILAI wirdvon derGeneralversammlung genehmigt, 

die aus den sieben Direktoren derIV-Stellen derRoman- 

die und desTessinszusammengesetzt ist. 

„Die Gestaltung einer webbasierten Applikation 

ist hochkomplex. Wir betrachten die 

Entwicklung von Web@AI innert drei Jahren 

als einen Grosserfolg“, erklärt Marc Jenni, 

der stellvertretende Geschäftsführer von 

GLOBAZ.„Einerderwesentlichen Erfolgsfaktoren 

war die Involvierung der Benutzer in 

allen Entwicklungsphasen sowie das sofortige 

Testen der entwickelten Komponenten“, 

erläutert Philippe Fardel,derProjektleitervon 

GILAI.DerÜbergang von den herkömmlichen 

Systemen auf eine Web-Umgebung mit grafischem 

Interface war für die Benutzer eine 

kleine Revolution. Noch heute werden regelmässig 

Anpassungen ausgeführt,umsicherzustellen,dass 

die neueApplikation mitihren 

offensichtlichen Vorteilen noch leistungsfähigerund 

benutzerfreundlicherwirdalsdie vorhergehende. 

Nach einer zweimonatigen, auf 

die Bedürfnissederverschiedenen Benutzergruppen 

abgestimmten und durch E-Learning-ToolsergänztenSchulungsphaseerfolgte 

im Frühling 2007 die Einführung von 

Web@AI in der Waadtländer IV-Stelle. 

Einführungsphase und erste Bilanz 

In dieser Startphase, in der nur eine IV-Stelle 

mit dem neuen System vernetzt ist, werden 

Messungen derAntwortzeiten im produktiven 

System und mit Hilfe von Simulationspro- 

GLOBAZ SA 

Die heuteinNoirmont(JU)ansässige,alsFolge derPrivati- 

sierung der Informatikabteilung der Ausgleichskasse des 

KantonsJura2001gegründeteFirmaGLOBAZ SA ist ein auf 

den BereichderSozialversicherungen spezialisiertesDienst- 

leistungsunternehmen: AHV, IV, kantonale Gebäudeversi- 

cherungen und Familienzulagen. DasUnternehmen verfügt 

über58 Mitarbeiterund hatkürzlichsein neues,gesicher- 

tesRechenzentrumeingeweiht,dasfür dasHosting von In- 

formatiksystemen von Kunden wie GILAI vorgesehen ist. 

www.globaz.ch 

Bild:Panthermedia 

grammen durchgeführt.Sie dienen alsGrundlage 

für die Definition neuerServiceniveaus im 

Rahmen des ITIL-Ansatzes (IT Infrastructure 

Library) für die Verwaltung der Infrastruktur. 

Ende 2007 wechseltdie TessinerIV-Stelle unter 

Verwendung der italienischen Version von 

Web@AI aufdie neuePlattform. Die für die IV- 

Stellen Freiburg und Wallis notwendige deutsche 

Version wirdzur Zeitübersetzt und ist für 

Anfang des kommenden Jahres geplant. 

Nachein paarMonaten desBetriebskann eine 

erste Bilanz gezogen werden. Im Hinblick 

aufdie Kosten und die Sicherheithaben sich 

der Übergang auf die Plattform IBM System 

pund die Verlagerung der Server als richtig 

erwiesen. DerWechsel aufdie Web-Technologie 

bietetnichtnur ein benutzerfreundliches, 

grafisches Umfeld. Die vor Ort arbeitenden 

«Case Manager» und IV-Berater können ihre 

Dossiers problemloskonsultieren und verwalten, 

was vor allem in komplexen Fällen sehr 

hilfreichist,die eine weitreichende Koordination 

zwischen den Versicherern sowie den 

Zugang zur elektronischen Dokumentenverwaltung 

EDM bedingen. „Wir haben zweifellos 

einen Technologiesprung vollbracht und 

die Wachstumsfähigkeit und Beständigkeit 

unserer Informatik gesichert“, bekräftigt 

Philippe Fardel. 

IBM setzt sichseit1914 für die Integration von Menschen mit 

Einschränkungen ein. 

Accessibility und IBM 

SeitInkrafttreten desBehindertengleichstellungsgesetzes 

2004sind in derSchweizöffentliche Anbieterdazu ver- 

pflichtet,ihreOnline-Dienste auchfür Menschen mitBe- 

hinderung zugänglich zu gestalten. Die Umsetzung der 

Barrierefreiheit findet jedoch erst langsam statt und ist 

nachMeinung von Experten und Betroffenen nochkeine 

Selbstverständlichkeit.Dieszeigteine von IBM durchge- 

führte Diskussionsrunde und der daraus entstandene 

«Swiss Innovation Outlook» zumThema«Accessibility». 

IBM entwickeltseitüber30Jahren sogenannteassisti- 

veTechnologien,Servicesund Produkte. 


zum Einsatz von Unix Servern und Webtechnologie 

bei Sozialversicherungen 



Solutions

Our Wo r ld 

EdithHandschin-Roth 

DerMensch 

im Mittelpunkt 

E di dit h Ha Hand nds c hinhin-R o t h ist st HR HR- Pa Part rtne ner in mi mit L ei eib u nd S eele eele: S ei eit elf Ja Jah r en b e tr tre ut s ie b ei IBM Sc Sch w ei eiz 

v e rs rsc hiedene B e r ei eic he – zurz zurzei eit die S of oftw twa r e G r o u p , C omm ommu ni nica cat ion ions u nd Ma Mar ke ket ing. Da Dane neb en z ei eic hne hnet 

s ie v e r a n tw two rt rtli lic h f ür d a s W ellell-Beingeing-P r og ogr a mm mm, w el elc he hes a ttr ttra k t iv e A r b ei eits tsb eding edingu ngen s c h a ff fft , d a mi mit 

die IBM M it a r b ei eit enden ge gesu sund nd, s ic he her u nd e r folg folgr ei eic h a r b ei eit en können. 

Kommunikativ,kreativ,kontaktfreudig –dieseEigenschaften haben Edith 

Handschin weitgebracht.Alseine von mehreren HR-Partnernund -Partnerinnen 

stelltsie die QualitätderPersonalarbeitbei IBM Schweizsicher. 

Das erfolgreiche HR-Team wurde 2007 mit dem Swiss HR-Award 

für Human Resource Management (HRM) prämiert. Die HR-Partner 

konzentrieren sichinersterLinie aufdasConsulting und Coaching von 

Führungskräften. Beratung und Support ist denn auch das, was der 

erfahrenen HR-Fraubesonders liegt:Hierkann sie ihreBeratungskompetenz, 

ihre langjährige Expertise und ihre Empathie einbringen. Edith 

Handschin und ihreKollegen unterstützen die Managerunteranderem 

bei Rekrutierungen,derIntegration von neuen Mitarbeiternbei Firmenakquisitionen 

sowie in nicht alltäglichen Personalsituationen. 

Neben ihren Kernaufgaben im HR-Bereichkümmert sichEdithHandschin 

auch um das Well-Being-Programm. Bei IBM gibt es nämlich 

nicht nur Büros, sondern auch eine Vielzahl von Angeboten für das 

ganzheitliche Wohlbefin- 

den der Mitarbeitenden. 

Neben Kursen wie Tai- 

Chi, Autogenes Training 

und Rückengymnastik 

finden sich Massagen, 

Ernährungsberatung und 

Ayurveda im Angebot. Konditionell fit machen kann man sich bei 

IndoorCycling,FightPowerund im hauseigenen Fitnesscenter.Daneben 

gibt es auch noch Fitness für den Geist: mit Referaten über 

Kunst zum Beispiel. Bei der Gestaltung des Programms kann Edith 

Handschin ihre Kreativität voll ausleben. 

Edith Handschins Laufbahn bei IBM reicht ins Jahr 1970 zurück. Sie 

arbeitete von Beginn an imPersonalbereich, wo sie geradlinig ihren 

Weg verfolgte. Zunächst als Sekretärin, dann als Assistentin und 

schliesslich als HR-Partnerin. Als ihr nach der Pensionierung des damaligen 

Personalleiters der Karrieresprung von der Assistentin zur 

HR-Partnerin angeboten wurde, nahm sie das Angebot kurz entschlossen 

an. Vor fünf Jahren liess sie sich an der FH Aargau zur 


„Ichappellieregerne andie Eigenverantwortung 

derLeute.“ 

EdithHandschin-Roth,HR-Partnerin und Verantwortliche 

für dasWell-Being-Programm,IBM Schweiz 

Mediatorin weiterbilden. „… als Unterstützung im Beruf und um noch 

ein Standbein zu haben“,erklärt sie diesen Schritt.Heutehelfen ihrdie 

erworbenen KenntnisseinGesprächstechnik und in lösungsorientierten 

Strategien dabei, beim Coaching effizienter vorzugehen und ihr 

Gegenüber besser zuverstehen. 

Und wie entspannt sich Edith Handschin von ihrem intensiven Job? 

Amliebsten mitMalen. AnAusstellungen –wie kürzlichimTechnopark 

Zürich –kann man ihre Bilder in Acryl/Mischtechnik bewundern. 

Daneben befasst sie sichmitSteinbildhauen,mitMusik und Sport.Und 

wenn die Ferienzeit kommt, bricht Edith Handschin auf inferne 

Länder.Sie liebt die Natur –die Wüste, die Berge –, liebt fremde 

Kulturen,fotografiert sehrgerne und geniesst den direkten Kontaktzu 

den Einheimischen. Wenn sie dafür eine neueSprache lernen muss – 

wie Spanisch für die geplante Südamerika-Reise –,dann ist das 

für sie kein Problem: Mit ihrer Offenheit und Flexibilität nimmt Edith 

Handschin auch diese Hürde mühelos und leicht. 

70 Hertz 

EdithHandschin-Roth startete1970 bei IBM Schweiz.NachihrerFunktion als 

Sekretärin im Personalwesen wechseltesie 1988 in den Bereich«Personaland Manage- 

mentDevelopment»,wosie die Kursadministration begann. 1994 übernahm sie eine neue 

Herausforderung als Personalassistentin und wurde zwei Jahre später zur HR-Partnerin 

befördert. Standen anfänglich noch die administrativen Aufgaben im Mittelpunkt ihres 

Tagesgeschäfts,verlagertesichdasSchwergewichtim Laufe derJahreimmermehrauf 

die Beratungstätigkeit.Daneben ist die Personalfachfrauverantwortlichfür die Gestaltung 

und Organisation deshausinternen Well-Being-Programms. 

70 Schläge pro Minute beträgt die durchschnittliche Pulsfrequenz eines erwachsenen 

Menschen. Die Rubrik «70 Hertz»fühltMitarbeiterinnen und MitarbeiternderIBM Schweiz 

den Puls.

Internet-Links 

Interessante Webpages von IBM –hier finden Sie weitere 

Informationen zu wichtigen Themen und Veranstaltungen: 

IBM Aus- und Weiterbildung http://www-304.ibm.com/jct03001c/services/ 

learning/ites.wss/ch/de?pageType=page&c= 

a0004631 D/F/I 

IBM Business Partner http://www-304.ibm.com/jct03004c/ 

businesscenter/smb/ch/de/businesspartner D/F/I 

IBM Customer Support Online http://www-304.ibm.com/jct03004c/ 

support/operations/ch/de D/F/I 

IBM e-News http://www-05.ibm.com/ch/profile/enews/ 

online/index.html D 

IBM Events http://www-05.ibm.com/ch/events/ D 

IBM Finanzierung http://www-03.ibm.com/financing/ch D 

IBM Forschung http://www.zurich.ibm.com/ E 

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Herausgeber 

IBM Schweiz 

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Redaktion &Gestaltung 

Pleon C-Matrix Group AG 

Stampfenbachstrasse 52 

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Redaktionsleitung 

Isabelle Welton und 

Susanne Marty, IBM Schweiz 

Interne Projektleitung 

Walter Waldis, IBM Schweiz 

Telefon 058 333 78 91 

Abonnements- und Adressänderungen 

Per E-Mail an: swissif@ch.ibm.com 

Auflage &Sprache 

18 000 Deutsch 

5000 Französisch 

Erscheinungsweise 

4xjährlich, jeweils zum Quartalsanfang 

©Copyright: IBM Corporation 2007 

Fotografen 

Thomas Cunz 

Martin Hemmi 

Iris Stutz 

Mara Truog 

Illustration 

S. 27 Marcus Langer 

Bildmaterial 

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der International Business Machines Corporation in den 

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oder eingetragene Marken der jeweiligen Inhaber sein. 

©2007 IBM Corporation. Alle Rechte vorbehalten. 

Für unverlangt eingesandte Texte und Bilder wird keine Haftung 

oder Rückgabegarantie übernommen. Die von den Autoren 

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