(1)Phylo- und ontogenetische Ursachen in Mobbing

Dr. Kemter 1

Konflikte/Mobbing/
Mediation
Kapitel 4.2
Dr. Kemter 2

Konflikte
„Der Mensch wird nicht als Mensch
geboren! Nur langsam und mühevoll in
fruchtbarem Kontakt, in Kooperation und
Konflikt mit seinen Mitmenschen wird er
zum Menschen“.
Robert Park (1915)
Dr. Kemter 3

Konflikte
"Erkenne alle Konflikte als Muster von
Energie, die ein harmonisches
Gleichgewicht in einem Ganzen
anstreben."
Indianerspruch
Dr. Kemter 4

Definitionen
aus dem Lateinischen stammend:
"(arma) confligere" =
zusammenstoßen, Kämpfen,
Waffengeklirr
Dr. Kemter 5

Definitionen
"Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen
Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),
wobei wenigstens ein Aktor
Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen,
Wahrnehmen und/oder Fühlen
und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen
Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine
Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die
anderen Aktoren) erfolgt"
(Friedrich Glasl)
Dr. Kemter 6

Definitionen
„Konflikt ist eine Spannungssituation, in der zwei
oder mehr Parteien, die voneinander abhängig
sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder
tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu
verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft
bewußt sind“.
(nach H.-J. Kurtz, Konfliktbewältigung im Unternehmen
1983)
Dr. Kemter 7

Definitionen
„Ein Konflikt liegt immer dann vor, wenn
mindestens zwei Elemente (Gedanken,
Wünsche, Ziele, Verhaltensweisen, Personen,
Gruppen, Bewertungen, Gefühle etc.)
gleichzeitig, gegensätzlich und unvereinbar
erscheinen, die Situation als belastend und
störend erlebt wird, Lösungsdruck entsteht und
eine Eskalationstendenz gegeben ist.“
(H. Herzlieb)
Dr. Kemter 8

Konflikt:
Intrapersonell:
Konflikte
Ein Konflikt ist eine Situation, in der dem Individuum
bewusst wird, zwischen mindestens zwei
Verhaltensweisen wählen zu können oder zu müssen
(Weninnger Handwörterbuch Psychologie)
Interpersonell:
Ein Konflikt ist eine Erscheinung der sich
unterscheidenden Interessen von Individuen oder
Gruppen bzw. Individuen und Gruppen
Dr. Kemter 9

• • intra - individuell
• • inter - individuell
Konfliktformen
• • in der Gruppe – Cliquenbildung
• • ein Individuum gegen alle anderen
• • zwischen zwei oder mehreren Gruppen
• • zwischen größeren Organisationseinheiten
oder
• • zwischen zwei verschiedenen Organisationen
Dr. Kemter 10

Konfliktformen
Intrapersonal bezeichnet als:
• Appetenz – Appetenz -Konflikt
• Aversion - Aversions-Konflikt
• Mischform zwischen zwei Alternativen, die
positiv und negativ sind
Dr. Kemter 11

Konfliktformen
Intrapersonale (individuelle)
• Motiv-/Zielkonflikt
• Entscheidungskonflikt
• Rollenkonflikt
Dr. Kemter 12

Konfliktabwehrstrategien
• Verschiebung
• Rationalisierung
• Kompensation
• Identifikation
• Projektion
• Sich zurückziehen
Dr. Kemter 13

Konfliktformen
Interpersonale (soziale)
• Beurteilungskonflikt
(unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen, bzw. Informationen,
fehlende Gerechtigkeit)
• Bewertungskonflikt
(unterschiedliche Wertorientierungen, Einstellungen und Normen)
• Verteilungskonflikt
(Wettbewerb und Arbeitsplätze, Aufgaben, Einkommen)
• Beziehungskonflikt
(Anonyme, ungeklärte Beziehungen)
• Persönlichkeitsbedingter Konflikt
(Persönliche Konflikte aufgrund von Entwicklungsdefiziten)
Dr. Kemter 14

Ursachen für Konflikte
Unterschiedliche…
• Bedürfnisse
• Ziele
• Wünsche
• Forderungen
• Aufträge
• Interessen
…verursachen Konflikte
Dr. Kemter 15

Konfliktursachen in der
• Organisationsdesign
• Rollen in der Gruppe
• Verhaltenstypen
Organisation
• individuelle Perspektiven
• individuelle Bedürfnisse
• gleiche Wellenlänge
• Stress-Mechanismus
• zu-/hinhören
Dr. Kemter 16

Faktoren, die auf den
Konfliktverlauf einwirken
• Soziales Konfliktmillieau
• Situationswahrnehmung
• Drittpersonen
• Frühere Beziehungen
• Stellenwert des Konflikts
• Machtbeziehung und
Einflussmöglichkeiten
Dr. Kemter 17

Verhaltensweise
der einen Seite
Konfliktpotential
Latenter Konflikt
Auslösendes Ereignis (Frustration, Behinderung,…)
Definition der Konfliktlage durch Beteiligte
Kurzfristiges
Ergebnis
Langfristige Auswirkungen,; Veränderung des
Konfliktpopentials
Reaktion der
Anderen
Dr. Kemter 18

Konfliktelemente
Dr. Kemter 19

Konfliktmerkmale interpersonell
Kommunikation:
• Ist nicht offen und aufrichtig
• Information ist unzureichend oder bewusst irreführend
• Geheimniskrämerei und Unaufrichtigkeit nehmen zu
• Drohungen und Druck treten an die Stelle von offener Diskussion
und Überzeugung
Wahrnehmung:
• Unterschiede und Differenzen in Interessen, Meinungen und
Wertüberzeugungen treten hervor
• Es wird deutlicher gesehen, was trennt, statt was verbindet
• Versöhnliche Gesten des anderen werden als Täuschungsversuche
gedeutet, seine Absichten als feindselig und bösartig beurteilt, er
selbst und sein Verhalten einseitig und verzerrt wahrgenommen
Dr. Kemter 20

Konfliktmerkmale interpersonell
Einstellung:
• Vertrauen nimmt ab und Misstrauen zu Verdeckte und offene Feindseligkeit
entwickeln sich
• Die Bereitschaft nimmt ab, dein anderen mit Rat und Tat zur Seite zu
stehen
• Die Bereitschaft nimmt zu, den anderen auszunutzen, bloßzustellen,
herabzusetzen
Aufgabenbezug:
• Die Aufgabe wird nicht mehr als gemeinsame Anforderung,
wahrgenommen, die am zweckmäßigsten durch Arbeitsteilung bewältigt
wird, in der jeder nach seinen Kräften und Fähigkeiten zum gemeinsamen
Ziel beiträgt
• Jeder versucht, alles alleine zu machen: er braucht sich so auf den anderen
nicht zu verlassen, ist von ihm nicht abhängig und entgeht damit der Gefahr,
ausgenutzt und ausgebeutet zu werden
(nach Schein und Deutsch)
Dr. Kemter 21

Erste Konfliktsignale
• Kontakte erkalten
• Gesprächspartner meiden den direkten Kontakt. Zwischen
benachbarten Büros wird per e-mail und
Aktennotiz verkehrt. Wenn man sich dennoch trifft, gibt es
kaum Blickkontakt.
• Kollegen werden herabgesetzt
• Die negativen Äußerungen häufen sich. Kollegen machen
gegenüber Dritten unfreundliche Unter-stellungen.
Mitarbeiter kritisieren sich in Gegenwart des Teams
Dr. Kemter 22

Erste Konfliktsignale
• Es wird über- statt miteinander geredet
• Alles klagt: „Es ist so schwer hier“, oder „Der
Kollege X ist ein Versager“. Aber die, die es
eigentlich angeht, bekommen diese Vorwürfe nie
zu hören. Jeder klagt immer nur über
Abwesende.
• Eisiges Schweigen
• Tote Briefkästen. Anfragen, auf die keiner
antwortet. Besprechungen, in denen nur noch
einer redet.
• Feedback, was verweigert wird: Gar nichts mehr
sagen vereist die Atmosphäre im Team.
Dr. Kemter 23

Erste Konfliktsignale
• Kalte Freundschaft kommt auf
• Freundlichkeit ist nur eine Fassade. Keiner redet
mehr über die eigentlich wichtigen Dinge, die
Herzlichkeit im Umgang ist aufgesetzt und
unpersönlich.
• Man hört nicht mehr aufeinander
• Gesagt, aber nicht gehört: Anweisungen werden
nicht mehr befolgt, Absprachen nicht mehr
eingehalten. Es gibt keine Reaktion mehr auf
Gesprächsangebote, Entscheidungen werden
ignoriert.
Dr. Kemter 24

Stufen der Konflikteskalation (n.
Glasl)
Phase 1: Konfliktlösung per Selbsthilfe
1. Verstimmung, Verärgerung, Verhärtung
• Man ärgert sich, über die Gründe des Ärgers wird jedoch nicht
gesprochen. Schuldzuweisungen nehmen zu, Besprechungen
werden schwieriger, Teamarbeit flutscht nicht mehr.
2. Debatte, Streit, Polemik
• Stilles Herunterschlucken des Ärgers funktioniert nicht mehr. Die
Diskussion ist emotional, Zynismus greift um sich. Scheinlösungen
werden gefunden: Es gibt unorganisierte Aussprüchen – Sieger sind
die, die sich am besten in er Gruppe hervortun.
3. Gegen- statt Miteinander
• Die Verlierer schmollen und machen ihren Gegnern die Arbeit durch
Handlungen, weniger durch Worte, schwer. Teamsitzungen
verlaufen unbefriedigend. Man redet aneinander vorbei, arbeitet
nicht mehr miteinander, Dienst noch Vorschrift herrscht vor.
Dr. Kemter 25

Stufen der Konflikteskalation (n.
Glasl)
Phase 2: Konfliktlösung durch externen Moderator
4. Koalitionsbildung
• Es bilden sich offen Koalitionen heraus. Jede Partei sucht sich
Verbündete. Man beklagt sich bei
Außenstehenden und zieht Dritte, die mit der Sache nichts zu tun
hoben, mit ins Boot. Jeder nimmt vom Gegner nur noch wahr, was
in das Feindbild passt.
5. Gesichtsverlust und Demontage
• Die Gegner demontieren sich offen. Kollegen drohen sich
gegenseitig mit rechtlichen Schritten. Der Chef vertraut seinen
Mitarbeitern nicht mehr, sieht überall nur Konspiration und
Rachsucht. Jede Partei beginnt, die Verfehlungen der anderen Seite
zu suchen.
6. Offene Drohungen
• Die Personalabteilung schreibt Abmahnungen, man bereitet sogar
Entlassungen vor. Gegen am Konflikt Beteiligte wird Hausverbot
ausgesprochen. Andere meiden sich krank und konspirieren von zu
Hause aus weiter.
Dr. Kemter 26

Stufen der Konflikteskalation (n.
Glasl)
Phase 3: Mediation plus Eingriff von oberster
Stelle
7. Begrenzte Vernichtungsschläge
• Unterlagen verschwinden, Kopien von vertraulichen
Dokumenten tauchen bei der Presse oder beim
Finanzamt auf, mitunter wird im Büro von Beteiligten
eingebrochen. Es zählt nur noch, der Gegenseite den
größeren Schaden zuzufügen.
8. Zersplitterung, Sturz in den Abgrund
• Der Kontrahent soll vernichtet werden. Lieferanten,
Kunden, die Bank und die Berater werden in den Konflikt
hineingezogen. Personen und Unternehmen werden
boykottiert. Firmenpleiten und der Ruin einiger Beteiligter
sind wahrscheinlich.
Dr. Kemter 27

Analyse v. Konflikten
Aufdeckung der Sozialstruktur: Voraussetzung
einer Konfliktanalyse
Dazu folgende Fragestellung:
• Welche Personen, Gruppen und soziale
Systeme sind am Konflikt beteiligt?
• Welche Gruppierungen verfolgen welche
Interessen?
• Wer sieht wem beim Austragen des Konfliktes
über die Schulter?
Dr. Kemter 28

Weitere Fragen
• Wem nützt der Konflikt in welchen Punkten und
Zeiträumen?
• Wer hat Interesse, den Konflikt aufrechtzuerhalten, und
wer, ihn zu beenden?
• Wer hat in diesem Konflikt wodurch Macht?
• Wer würde durch welche Lösung Macht gewinnen oder
verlieren?
• Wer hat auf den Konflikt welche Einflussmöglichkeiten?
• Worüber wird in diesem Konflikt geschwiegen?
• Wer hat vor wem und mit wem welche Geheimnisse?
Dr. Kemter 29

Nein
Ja
Ende
Erfolg
Information / Anlaß
Nein
Ja
Analyse
Weitere Info
Diagnose
Unklarheiten?
Fachmann?
Fachmann
Therapie
Ja
Nein
fehlende Info
Ja
Dr. Kemter 30

nein
Analyse
Person/Situation
Zeitbezug
Verhalten = f(P,S)
Sach- oder Beziehungsprob
Gruppenstruktur, -verhältnis
Kommunikation
Motivation
Genug Info´s?
Analyse Ende
ja
Dr. Kemter 31

Bearbeitung von Konflikten
Schichtenmodell nach F. Glasl
Dr. Kemter 32

Funktionen von Konflikten
Der Konflikt
• verhindert Stagnation
• regt Interesse und Neugierde an
• ist Medium für den Aufweis von Problemen und
der Lösungsfindung
• ist Wurzel für die Veränderung (persönlich
gesellschaftlich)
• führt zur Selbsterkenntnis der Persönlichkeit
(Prüfung, Bewertung)
• grenzt Gruppen voneinander ab (Festlegung der
Identität; Festigung der Gruppe)
Dr. Kemter 33

“Vorbeugen ist besser als heilen“
Dr. Kemter 34

Streitkultur schaffen - Konfliktvermeidung
• • Unternehmensphilosophie formulieren
• • demokratischer, kooperativer und
bedürfnisorientierter Führungsstil
• • exakte Arbeitsbeschreibung
• • Informationssystem, d.h., gleicher Infostand für
alle
• • abgestimmtes Rollensystem
• • Partizipations- und Entscheidungssysteme
(Möglichkeit der Mitbestimmung)
Dr. Kemter 35

Streitkultur schaffen - Konfliktvermeidung
• • auf Kooperation ausgerichtetes
Belohnungssystem
• • klare Mittelverteilung
• • Schaffung eines gesunden Betriebsklimas
• • Regelmäßige Mitarbeiterbesprechung
• • unabhängige Schlichtungsinstanzen
• • sozialbetreuerische Dienste
• Streitkultur statt Kultur der Anpassung
Dr. Kemter 36

Konfliktprävention (nach Ch. Breu)
1. Unternehmenskultur
hohe Wert-, Ziel- & Normübereinstimmung bei allen MA
herstellen
� erleichtert Kooperation und Konsensbildung
� schon bei Personalauswahl prüfen:
� Mentorat, Einarbeitung, Nachwuchsschulung
(Mechanismen des Gruppendrucks)
� Beförderung, Auszeichnung
Dr. Kemter 37

Konfliktprävention nach Breu
1. Unternehmenskultur
starkes Involvement der Mitglieder
= Entscheidungs- & Ergebnisbeteiligung
� erhöht Identifikation und Motivation
Dr. Kemter 38

Konfliktprävention nach Breu
1. Unternehmenskultur
• klare Vision, die über die formal
festgelegten Ziele hinausgeht
� erleichtert Identifikation
Dr. Kemter 39

Konfliktprävention nach Breu
1. Unternehmenskultur
• hohe Anpassungsfähigkeit an
wechselnde Umweltbedingungen
� unbürokratische Struktur von Vorteil
� erleichtert flexible Reaktion
Dr. Kemter 40

Konfliktprävention nach Breu
2. Unternehmensklima
= Wahrnehmung des Unternehmens durch
seine MA
� Einstellungen, Emotionen und
Verhaltensweisen der MA, zur
Beschreibung des üblichen
Arbeitsdasein
Dr. Kemter 41

Konfliktprävention nach Breu
2. Unternehmensklima
• positives Klima fördern:
� offener, vertrauensvoller, lockerer Umgang
miteinander
� Kommunikation anregen, bevor Konflikte entstehen
bzw. eskalieren (z.B. konstruktive Sachdebatten
anregen)
Dr. Kemter 42

Konfliktprävention nach Breu
2. Unternehmensklima
� viel Zeit für Entwicklung neuer
Ideen zur Verfügung stellen
� hohe Unabhängigkeit im Handeln
gewährleisten (viele Freiheitsgrade)
� Ziele schaffen, die die MA herausfordern
Dr. Kemter 43

Konfliktprävention nach Breu
3. Unternehmensstruktur
= Regelsystem zur Steuerung von Verhalten der
Unternehmensmitglieder
� regelt Verantwortlichkeiten,
Befugnisse und Beziehungen zwischen
Personen
� gibt Rahmen für Aufgabenerfüllung vor
Dr. Kemter 44

Konfliktprävention nach Breu
1. Unternehmensstruktur
• Arbeitsanforderungen,
Entscheidungsbefugnisse, nach Breu
Verantwortlichkeiten
und Kompetenzen einzelner MA genau
festlegen
� sollte transparent, eindeutig und für alle
nachvollziehbar sein
� verhindert (Kompetenz-) Überschreitungen
� beugt Entscheidungsunsicherheit vor
Dr. Kemter 45

Konfliktprävention nach Breu
4. Ressourcen
= Budget, Arbeitsmittel, Personal u.ä.
� Überprüfung der Zugänglichkeit und
Verteilung von Ressourcen
� jeder verfügt über eigenes Budget, eigene
Arbeitsmittel
Dr. Kemter 46

Konfliktprävention nach Breu
4. Ressourcen
� Wettbewerb (Konkurrenz) eindämpfen
nach Breu
� Kooperation fördern z.B. durch
Zusammensetzung von Teams/
Gruppen
Dr. Kemter 47

Konfliktprävention nach Breu
4. Ressourcen
� geschickter Umgang mit materiellen Anreizen
� leistungsbezogene Gehälter
� Gewinnbeteiligung
� größtmögliche Beschäftigungssicherheit
Dr. Kemter 48

5. Prozesse
Konfliktprävention nach Breu
a) Partizipation
= Einbezug der MA in wichtige Entscheidungen/
Entscheidungsprozesse
� Mitarbeitergespräche und –befragungen
� direkte und regelmäßige Kommunikation der
Führung mit den MA
� schafft Vertrauen, Commitment und Respekt
Dr. Kemter 49

Konfliktprävention nach Breu
b) Machtausübung und Einflussnahme
= “Macht bedeutet jede Chance, innerhalb
einer sozialen Beziehung den eigenen Willen
auch gegen Widerstreben durchzusetzen,
gleichviel, worauf diese Chance beruht .“
(Weber, 1972 in Schuler: Organisationspsychologie, S. 544)
= Einfluss: Art der Realisierung von Macht
Dr. Kemter 50

Konfliktprävention nach Breu
b) Machtausübung und Einflussnahmen
• restriktive Maßnahmen wie z.B. Abmahnung,
Kündigung, Sympathieentzug rufen beim Betroffenen
Ärger, Wut, Hilflosigkeit u.ä. hervor
� sorgsamer Umgang mit Macht
� geeignete Machtmittel einsetzen
(z.B. Einsatz von Expertenmacht)
• Gerechtigkeit
Dr. Kemter 51

Konfliktprävention nach Breu
c) Kommunikation
• ermöglichen bzw. erleichtern
• jedem Zugang zu den Informationen
ermöglichen, die er für seine Arbeit braucht
• kurze Infowege
• Kommunikationsstrategien einsetzen
z.B. Verhandeln
Dr. Kemter 52

2. Konfliktprävention nach Breu
c) Kommunikation
Gesprächskompetenzen vermitteln (z. B. Feedbackregeln)
Dr. Kemter 53

2. Konfliktprävention nach Breu
c) Kommunikation
• Fähigkeiten im zwischenmenschlichen Umgang fördern;
soziale Kompetenz ausbauen
Dr. Kemter 54

Definition:
Mobbing
• Negative (kommunikative) Handlungen am Arbeitsplatz
werden systematisch und zielgerichtet betrieben
• und wiederholen sich in regelmäßigen und
unregelmäßigen Zeitabschnitten
• Dabei ist der/die Angegriffene derjenige/diejenige über
den/die tiefer liegenden betrieblichen Probleme
ausgetragen werden.
Dr. Kemter 55

Es gilt:
Mobbing
Je stärker die Mobbingaktionen
ausgeprägt sind, desto stärker sind
nachhaltiger sind die individuellen und
organisationalen Auswirkungen.
Ursächlich ist Mobbing als individuelles,
dynamisches und organisationales
Problem zu verstehen.
Dr. Kemter 56

Mobbing
• Mobbinghandlungen finden bewusst und
unbewusst statt.
• Mobbinghandlungen können als
„Kommunikationsspiele hinter den Kulissen“
bezeichnet werden.
• Mobbinghandlungen verletzen die persönliche
Würde und zerstören die berufliche Identität.
• Mobbinghandlungen wirken sich negativ auf die
Gesundheit der Betroffenen aus.
Dr. Kemter 57

Mobbing
Dr. Kemter 58

Mobbinghandlungen
Nach Heinz Leymann können Mobbinghandlungen
eingeordnet werden in:
• Mobbingaktionen auf individueller Ebene
• Angriffe auf die Möglichkeit, sich mitzuteilen
• Angriffe auf die sozialen Beziehungen
• Angriffe auf das soziale Ansehen
• Angriffe auf die Qualität der Berufs- und
Lebenssituation
• Angriffe auf die Gesundheit
Dr. Kemter 59

Mobbinghandlungen
Die Mobbingberatungsstellen Berlin, Frankfurt und
Hannover erweitern die Einordnung Leymanns um
folgende Ebenen:
• Mobbingaktionen auf dynamischer Ebene
• Team / Gruppe sucht Sündenbock
• löst Konflikte an Sieger-Verlierer-Prinzip
• zeigt Einstellungen / Werte, die zur sozialen Isolation von
Teammitgliedern führen
• handelt im Sinne des Dreiecks Initiator – Richter –
Vollstrecker
Dr. Kemter 60

Mobbinghandlungen
Mobbingaktionen auf organisationaler Ebene
• Betriebliche Konflikte werden mit Macht gelöst
• Mobbing als „Disziplinierungsmittel“
• Geplante Rechtsverletzung durch
Führungsebenen (Arbeitsrecht,
Gesundheitsschutz, etc.)
Dr. Kemter 61

Mobbingphasen / Verlauf
Mobbing nimmt oft einen bestimmten Ablauf mit typischen
Krankheitssymptomen und bestimmten Reaktionen des
Mobbingopfers.
Der Prozess an sich dauert meistens mehrere Jahre.
Phase1:
• Konflikte entstehen bzw. werden bewusst; es wird versucht eine
vernünftige Konfliktbewältigung zu schaffen; psychosomatische
Reaktion durch Stress (Schlafstörrungen, Magen Darmstörungen,
leichte depressive Verstimmungen)
Phase 2:
• erste Mobbingattacken und gezielte Konflikteskalation;
Fehleinschätzung der hinter den Mobbingattacken steckenden
Intentionen; vernünftige Argumentation oder aggressive
Abwehrreaktionen; Verstärkung der psychosomatischen Symptome
Dr. Kemter 62

Mobbingphasen/Verlauf
Phase 3:
• weitere Konflikteskalation; teils hilflose, teils aggressive
Abwehrreaktionen;
• Behandlungsbedürftige psychosomatische Beschwerden
Phase 4:
• Einschreiten des Arbeitgebers; Gegenattacken zur Vermeidung des
wirtschaftlichen
• Ruins und des sozialen Abstiegs; Existenzangst und Verzweiflung
Phase 5:
• Eskalation bis zum Psychoterror; Verteidigung schon verloren
gegangener
• Positionen, Selbstwertprobleme; Probleme mit Familie und Freizeit.
Chronifizierung der
• psychosomatischen Beschwerden; Suizidgedanken
Dr. Kemter 63

Mobbingphasen/Verlauf
Phase 6:
• Kündigung; Konfrontation mit dem
Ausscheiden aus dem Arbeitsleben und
mit der
• Isolation in der Gesellschaft; weitere
Flucht in die Krankheit
Phase 7:
• Resignation; Dauerpatient, der die
Motivation zur Genesung verloren hat.
Dr. Kemter 64

Mobbingphasen (Schema)
Dr. Kemter 65

Häufige Mobbinghandlungen
Die häufigsten Mobbing -Handlungen:
• Hinter dem Rücken wird schlecht über jm.
Gesprochen.
• Abwertende Blicke oder Gesten
• Kontaktverweigerungen durch
Andeutungen
• Man wird wie Luft behandelt
• u. v. m
Dr. Kemter 66

Was Mobber tun
Angriffe auf Möglichkeiten sich zu beteiligen:
• der Vorgesetzte oder die Kollegen schränken
Möglichkeiten ein, sich zu äußern
• man wird ständig unterbrochen
• Anschreien oder lautes Schimpfen
• ständige Kritik an der Arbeit oder am Privatleben
• Telefonterror
• mündliche oder schriftliche Drohungen
• Kontaktverweigerung durch abwertende Blicke oder
Gesten oder durch Andeutung, ohne etwas direkt
auszusprechen
Dr. Kemter 67

Was Mobber tun
Angriffe auf die sozialen Beziehungen:
• man spricht nicht mehr mit dem Betroffenen
• man lässt sich nicht ansprechen
• Versetzung in einen Raum weitab von Kollegen
• den Arbeitskollegen wird verboten den Betroffenen anzusprechen
• man wird wie Luft behandelt
Dr. Kemter 68

Was Mobber tun
Auswirkungen auf das soziale Ansehen:
• hinter dem Rücken des Kollegen wird schlecht gesprochen
• man verbreitet Gerüchte
• man macht jemanden lächerlich
• man verdächtigt jemanden psychisch krank zu sein
• man macht sich über eine Behinderung lustig
• man greift die politische oder religiöse Einstellung an
• man macht sich über das Privatleben lustig
• man zwingt jemanden Arbeiten auszuführen, die das
Selbstbewusstsein verletzen
• man stellt Entscheidungen des Betroffenen in Frage
• man ruft ihm Schimpfwörter nach
• Sexuelle Annäherungen
Dr. Kemter 69

Was Mobber tun
Angriffe auf die Qualität des Berufslebens:
• man weist dem Betroffenen keine Arbeitsaufgaben zu
• man gibt ihm sinnlose Aufgaben
• man gibt ihm Aufgaben weit unter seinem können oder kränkende
Aufgaben
• man gibt ihm Aufgaben, welche seine Qualifikation übersteigen, um
ihn zu diskreditieren
Dr. Kemter 70

Was Mobber tun
Angriffe auf die Gesundheit:
• Zwang zu gesundheitsschädlichem Arbeiten
• Androhung körperlicher Gewalt
• Anwendung leichter Gewalt, um einen Denkzettel zu erteilen
• man verursacht Kosten für den Beteiligten
• man richtet physischen Schaden im Heim oder am Arbeitsplatz an
Dr. Kemter 71

Mögliche Mobbing- Ursachen
(1)Phylo- und ontogenetische Ursachen in Mobbing-
Opfern und in Mobbing –Tätern:
• 1. Phylogenetisch (stammesgeschichtlich) determinierte Ursachen; d.h. Triebe, bzw. Bedürfnisse,
wie z.B.:
• Selbsterhaltung durch Essen, Trinken, Schlaf;
• Arterhaltung durch Fortpflanzung und Aufzucht von Nachkommen
• Sicherheits- und Schutzbedürfnisse in Verbindung mit sozialen Kontaktbedürfnissen
• und Aggressivität:
• 2. Ontogenetisch (in der eigenen Lebensgeschichte durch Lernprozesse) entstandene Ursachen,
z.B.:
• Bindung an die eigene Familie;
• Art und Weise der Sozialisierung
• religiöse und weltanschauliche Überzeugungen sowie Werthaltungen:
• Lebens- und Berufsziele;
• Seelisch geistige Entwicklung Leistungsmotivation, Ängsten, neurotischen
• Entwicklungen, Erwartungshaltungen etc.
• Schul- und Berufsausbildung mit Erwerb von speziellen Kenntnissen und Fertigkeiten.
Dr. Kemter 72

Mögliche Mobbing- Ursachen
(2)Spezielle Ursachen Im Mobbitig-Täter:
• 1. Mögliche Ziele
• - von Führungskräften in Bezug auf Mitarbeitern/innen
• - von Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen in Bezug auf andere Mitarbeitern/innen
• - von Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen (ggf. auch Führungskräften ) in Bezug auf (andere)
• Führungskräfte
• 2. Mögliche Ängste
• - von Führungskräften in Bezug auf Mitarbeitern/innen
• - von Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen in Bezug auf andere Mitarbeitern/innen
• - von Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen (ggf. auch Führungskräften ) in Bezug auf (andere)
Führungskräfte
(3)Spezielle Ursachen im Mobbing-Opfer:
• 1. Leistungsprobleme
• 2. Gestörte Persönlichkeit
• 3. soziale Anpassungsprobleme
• 4. Auffälligkeit der äußeren Erscheinungen
• 5. Krankheiten
Dr. Kemter 73

Mobbing auslösende Faktoren im
Sozialverhalten am Arbeitsplatz
• Werte- und Normveränderung bei Mitarbeitern
• unsoziales Verhalten unter Kollegen
• unterschiedliche Arbeitseinstellungen
• Überlastung und schlechte Selbstorganisation
• unangemessenes Führungsverhalten
• Konkurrenzdruck und Angst vor Arbeitslosigkeit
• Konfliktvermeidung
Dr. Kemter 74

Mobbing vermeiden
1. Konfliktträchtige Organisationsstrukturen
verbessern:
• Revision einer konfliktinduzierenden
Unternehmens-Philosophie vornehmen
• konfliktträchtige Hierarchiestruktur so
optimieren, dass Konfliktpotential reduziert wird
• sozial integrative Führungsstrategien einsetzen
• ausreichende Personalqualifikation bei
Personaleinstellung sicherstellen und durch
regelmäßige Fortbildung erhalten
Dr. Kemter 75

Mobbing vermeiden
2. Konfliktträchtige Arbeitsbedingungen
zweckmäßig verändern
• konfliktträchtige Arbeitsabläufe laufend erfassen
und so optimieren, dass Konfliktpotential
reduziert wird
• durch Teamveränderungen Konfliktpotential
abbauen
• durch Konflikttraining mit kritischen Teams
bestehende Konfliktpotentiale reduzieren
Dr. Kemter 76

Mobbing vermeiden
3. Kooperationsmotivation des Personals
verbessern
• überzeugende Arbeitsplatzsicherung betreiben
• kooperative Arbeitsmotivation verstärken durch darauf ausgerichtetes
Belohnungs- und Personalentwicklungskonzept
• destruktive durch konstruktive Kritik ersetzen
• inneren Zusammenhalt stärken durch Fokussierung der Konzentration der
Beteiligten auf externe Angriffe (Prinzip: Sammeln der Kräfte zur Abwehr
eines äußeren Feindes stärkt den inneren Zusammen halt der eigenen
Gruppe)
• dem Entstehen von unnötigem Stress vorbeugen und bereits entstandenen
Stress konsequent und systematisch abbauen
• Konfliktstrategien und Mobbing scharf sanktionieren
Dr. Kemter 77

Mediation
Mediation – Definition (Hansjörg Schwarz, Büro
für Mediation, Elisabethstr. 2, 26135 Oldenburg)
• Mediation ist ein freiwilliges Verfahren, in dem
die Beteiligen mit Hilfe eines neutralen Dritten
miteinander Entscheidungen treffen.
• Diese Entscheidungen beruhen auf dem
Verständnis, das die Parteien von sich selbst,
von dem anderen, sowie von der Realität haben,
der sie gegenüberstehen.
Dr. Kemter 78

Mediation
Wenn zwei sich streiten... vermittelt der (oder die) Dritte !
• Mediation bedeutet übersetzt „Vermittlung im Konflikt“.
Mediation ist ein Verfahren in dem zwei oder
• mehr Streitparteien mit Unterstützung eines Mediators
ihren Konflikt selbständig lösen.
• Die MediatorInnen haben nicht die Aufgabe den Konflikt
inhaltlich zu lösen,
• sondern sie sind für das Verfahren verantwortlich. Die
Inhalte einer Mediation werden alleine von den
Konfliktparteien bestimmt.
• Es Gilt das Prinzip der Allparteilichkeit und der
Freiwilligkeit
Dr. Kemter 79

Mediation
Mediation hat sich in vielen Fällen als ein effektives Instrument der
Konfliktlösung bewährt.
Neben einigen Voraussetzungen für die Mediation gibt es auch einige
Grenzfälle, in denen uns eine Mediation nicht sinnvoll erscheint.
Voraussetzungen:
• Alle Konfliktparteien haben ein Interesse an einer Lösung des
Konflikts.
• Es ist genügend Zeit für eine konstruktive Konfliktlösung.
• Es gibt keine extremen Machtunterschiede
• Alle Parteien sind fähig, ihre Interessen und Bedürfnisse
auszudrücken.
Dr. Kemter 80

Mediation
• In Fällen, die eines oder mehrere der folgenden
Kriterien erfüllen, eher keine Mediation
• Es existiert ein immenses Machtgefälle zwischen den
Konfliktparteien.
• Die Zeit für eine Konfliktlösung ist äußerst knapp.
• Eine der Konfliktparteien hat schwere psychische
Störungen, benötigt eine Therapie oder intensive
Betreuung.
• Die Motivation zur Konfliktlösung fehlt bei einer Partei
völlig.
• Juristische Fragen
Dr. Kemter 81

Mediation
Dr. Kemter 82

I. Vorbereitung
Phasen der Mediation
II. Probleme erfassen und analysieren
III. Konfliktanalyse
IV. Konflikte und Probleme bearbeiten
V. Mediationsvereinbarung
VI. Evaluation und Follow- up
Dr. Kemter 83